Dr Henryk Suchojad

Biblioteka Główna

Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego

Jana Kochanowskiego w Kielcach

Mgr Karolina Gabryś

Biblioteka Główna

Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego

Jana Kochanowskiego w Kielcach
[e-mail]

Motywowanie i otwarty styl zarządzania
na przykładzie Biblioteki Głównej
Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego
Jana Kochanowskiego w Kielcach

The motivating process and open management style
in The Main Library of Jan Kochanowski University in Kielce

Artykuł jest próbą ukazania, na przykładzie Biblioteki Głównej Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego Jana Kochanowskiego
w Kielcach, powiązań pomiędzy motywacją a zarządzaniem. Przedstawione zostaną zagadnienia dotyczące istoty i znaczenia motywowania. Autorzy zaprezentują analizę możliwości zastosowania konkretnych narzędzi motywacji w bibliotece.

Słowa kluczowe: zarządzanie personelem, motywacja, motywowanie, system motywacyjny, potrzeba zawodowe.

The article is an attempt to describe connections between the motivation and the management in The Main Library of Jan Kochanowski University in Kielce. The paper discusses issues concern the essence and the meaning of the motivation. The authors present the analysis of practicable abilities which have been used in the motivating process in the institution.

Keywords: personnel management, motivation, motivation process, motivational system, occupational needs.

Współczesna biblioteka akademicka to nowoczesna instytucja
o złożonej strukturze organizacyjnej wykorzystująca najnowsze osiągnięcia technologiczne do gromadzenia i udostępniania, przede wszystkim, ale nie tylko, specjalistycznej wiedzy oraz informacji. Zadania te realizuje rozszerzając zakres usług, podnosząc ich jakość oraz podejmując nowe wyzwania.

Tak jak w innych instytucjach, podstawą sprawnego funkcjonowania biblioteki, przez co rozumiemy zdolność sprostania potrzebom użytkowników, są jej pracownicy. Jak zauważa L. Zbiegiem-Maciąg: „Ludzie stanowią fundament firmy. Wszyscy o tym wiedzą, lecz na ogół, niestety, o tym nie pamiętają”. Stwierdzenie to można odnieść również do biblioteki. Tu także należy postawić na kapitał ludzki. Zaplecze naukowe i dydaktyczne wyższej uczelni, jakim jest biblioteka, należy budować zaczynając od postawienia pracowników na pierwszym miejscu. Nawet najbogatsze zbiory czy najnowocześniejsze technologie nie zapewnią bibliotekom realizacji ich zadań, jeśli ludzie w nich zatrudnieni nie utożsamią się z celami tych bibliotek i nie uznają ich misji za własną. Pojęcie motywować wywodzi się od łacińskiego moveo - ruszać, poruszać, ale też - pobudzać, zachęcać. Rzeczywiście, w zasadzie do wszelkich działań człowieka potrzebna jest motywacja. Warto podjąć nadzwyczajne nawet wysiłki, aby ją pobudzić, jeśli nawet wiąże się to ze sporym nakładem finansowym lub/oraz wysiłkiem organizacyjnym.

Wynagrodzenie podstawowym motywatorem

Mówiąc o motywacji najczęściej mamy na myśli bodźce finansowe. Oczywiście odpowiednie wynagrodzenie jest kluczowym motywatorem współczesnego pracownika biblioteki. Nie budzi to żadnych wątpliwości. Nie każda jednak podwyżka wynagrodzenia czy premia sprawia, że motywacja wzrasta. Co więcej, podwyżka zbyt niska może nawet osłabić motywację i zniechęcić pracownika nawet do tego, co tej pory wykonywał dobrze. Należy stosować zasadę proporcjonalności przyrostu. Jeżeli pracodawca nie zapewni odpowiednich warunków finansowych i pracownik dostrzega, że jego wynagrodzenie jest niższe niż innych pracowników zajmujących analogiczne stanowiska, np. w innych zakładach pracy, innych miastach, innych krajach, to jego poziom motywacji do wykonywania pracy będzie coraz niższy. Efektem takiego stanu rzeczy najprawdopodobniej będzie odejście pracowników bardziej mobilnych do innej instytucji, oferującej wyższe wynagrodzenie.
U pozostałych będzie narastał natomiast duch malkontenctwa.

Pieniądze to nie wszystko

W praktyce coraz istotniejsze w motywowaniu stają się również bodźce pozapłacowe. Wyniki badań nad skuteczną motywacją dowiodły, że 90% ankietowanych pracowników zwraca uwagę na wewnętrzne czynniki motywacyjne, budujące współpracę i przekonanie o słuszności tego co robią. Uznanie za dobrą pracę, poczucie ważności oraz zaufanie wpływają na zaangażowanie i przywiązanie do firmy. Niezwykle ważne podczas wprowadzania zmian, chociaż czasochłonne i kosztowne, są także szkolenia personelu. Ludzie dysponują potężnym potencjałem, który w miejscu pracy jest wykorzystywany zaledwie w 5-10%. Resztę swojej energii i pomysłowości ci sami ludzie spożytkowują w inny sposób i w innym niż macierzysta firma miejscu (np. pracując po godzinach w innej instytucji).

Pracownicy dążą do tego, aby było im lepiej. Kierują się przy tym zasadą ograniczonej satysfakcji tzn. wybierają takie zachowanie lub taką nagrodę, która będzie satysfakcjonująca, choć niekoniecznie największa. W praktyce oznacza to, że nie zmotywujemy pracownika dając mu złotówkę więcej, a żądając w zamian nieproporcjonalnie dużego wysiłku. Pracownicy mają swoje potrzeby, a podstawą skutecznego motywowania jest ich rozpoznanie i zaspokojenie. Nie ma sensu podwyższanie pensji pracownikowi, który źle się czuje w zespole i chętnie zmieniłby współpracowników. Czasem, aby pobudzić wydajność wystarczy tylko słowo uznania od kolegów czy szefa, pod warunkiem, że pracownik tego potrzebuje. Często popełnianym błędem w procesie motywowania jest pomijanie tak ważnej rzeczy, jaką jest odpowiednia atmosfera pracy. Pracownik nie tylko myśli, ale i czuje, a jeśli lepiej się czuje, to lepiej pracuje. Powszechnie wiadomo, jak mało wydajny jest pracownik lekceważony, nienawidzący swojej pracy i wszystkich dokoła, zły na szefa
i cały świat. Pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, za co są wynagradzani,
a za co nagradzani.

System motywacyjny

Według Stanisławy Borkowskiej, motywacja - to stan wewnętrzny człowieka mający wymiar atrybutowy, właściwy każdemu człowiekowi, natomiast motywowanie ma wymiar czynnościowy, funkcjonalny, polegający na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi przez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości, oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu motywującego. Motywowanie w pracy to nic innego zatem, jak wywieranie wpływu na pracowników w taki sposób, żeby zapewnić ich zaangażowanie w pracę, a w konsekwencji - sukces firmy. Pod pojęciem motywowania rozumie się także zachęcanie podwładnych do lepszej, bardziej efektywnej pracy i ciągłego podnoszenia swojej wiedzy
i umiejętności. Wbrew pozorom motywacja jest często ważniejsza od umiejętności i wiedzy pracownika. Nie zmotywowany pracownik nie będzie realizował wyznaczonych mu zadań efektywnie.

System motywacyjny w bibliotece nie jest wewnętrznym aktem normatywnym, choć takie akty również obejmuje. Nie jest to jakaś bardziej lub mniej opasła księga, podpisana przez rektora oraz związki zawodowe, zalakowana i przechowywana gdzieś tam z pietyzmem. System motywacyjny obejmuje zarówno zasady pisane i niepisane, kulturowe. Jest żywy, zmienia się. System motywacyjny - to w dużym stopniu pracodawca i kadra kierownicza instytucji. Ważną rzeczą jest, kim są ci ludzie, czym się kierują, jak myślą i co potrafią. Najistotniejszą rolą każdego systemu motywacyjnego, w tym również bibliotecznego, jest wspieranie instytucji w dążeniu do realizacji jej celów strategicznych. Dlatego też system motywowania w bibliotece trzeba tak kształtować, aby pracownicy byli motywowani do podejmowania działań przybliżających jednostkę do jej strategicznych celów, honorować osiągnięcia istotne z perspektywy strategii.

W bibliotece, tak samo jak w innych zakładach pracy nie ma elementów całkowicie neutralnych z motywacyjnego punktu widzenia. Wszystko albo motywuje, albo też demotywuje. Motywują albo demotywują: treść pracy i wysiłek oraz możliwa do uzyskania w zamian satysfakcja; możliwości rozwoju zawodowego i awansów; dochody z pracy - płacowe i pozapłacowe; samodzielność i zaufanie, jakim człowiek cieszy się bądź nie; profesjonalizm, kultura i morale ludzi, z którymi się współpracuje; prestiż organizacji i jej lokalizacja; architektura obiektów, wielkość i estetyka pomieszczenia,
w którym się pracuje - i to, ile w nim przebywa osób; warunki materialne środowiska pracy - czy praca jest zdrowa i bezpieczna oraz jakie ewentualnie stwarza ona zagrożenia i uciążliwości; osoba szefa i oraz koledzy - jacy oni są
i jak układają się moje z nimi relacje itd. Bez przesady można powiedzieć, że tych czynników - ważnych i mniej ważnych - są dziesiątki, może nawet setki. Tyle, że na ogół z nich wszystkich nie zdajemy sobie sprawy. Na co dzień tego nie ogarniamy.

Doceniamy wagę czynnika finansowego w motywowaniu pracowników bibliotek. Jego wysokie usytuowanie w systemie motywacyjnym wynika
z niskiego uposażenia tej grupy zawodowej, mającego w Polsce historyczne korzenie, nieodpowiedniego do wykształcenia, kwalifikacji zawodowych i roli odgrywanej w społeczeństwie opartym na wiedzy. Podniesienie satysfakcji finansowej pracowników uznajemy za warunek niezbędny do skutecznych działań prowadzących do podnoszenia motywacji tej grupy zawodowej. Równocześnie sądzimy, iż nie należy lekceważyć czynników poza finansowych motywacji. Na nich koncentrujemy się w naszym artykule.

Nie istnieje jeden uniwersalny system motywacyjny idealny dla wszystkich ludzi i sytuacji. W związku z tym, w celu znalezienia trafnych komponentów motywacyjnych należy dokładnie analizować potrzeby
i oczekiwania pracowników. Trzeba szukać motywatorów oddziaływujących na dane grupy pracowników, akceptowanych przez nie.

Skala preferencji poszczególnych czynników motywacyjnych pracowników Biblioteki UJK

Ustalenie czynników motywujących pracowników Biblioteki UJK ułatwiło nam przeprowadzenie badania ankietowego umożliwiającego wypowiedzenie się w tej kwestii. Badania były anonimowe i poufne. Podstawowym celem badania było ukazanie, że w zależności od zajmowanego stanowiska, zmienia się hierarchia potrzeb wśród pracowników oraz czynniki, które ich motywują. W celu określenia oczekiwań pracowników odnośnie motywatorów, skonstruowano odpowiedni kwestionariusz ankiety. Zaprojektowane w nim pytania, w przeważającej części zamknięte, pozwoliły dość precyzyjnie ustalić stan aktualny i docelowy w zakresie motywacji w Bibliotece Głównej. Użyto precyzyjnego narzędzia (tzw. "Mapy Motywacji") diagnozującego atrakcyjność określonych motywatorów dla pracowników i ich przydatność z punktu widzenia biblioteki. Narzędzie, które pozwala zmierzyć (określić), jakie motywatory będą w jednostce działać, a które będą bezużyteczne. Wyniki ankiety można analizować w kontekście kultury
i strategii organizacyjnej, diagnozować przyczyny zaistniałych sytuacji oraz zaplanować proces "terapii" motywacyjnej dla biblioteki. Trzeba przy tym założyć, iż motywatory nie skuteczne w danym momencie mogą spełniać swoją rolę w przyszłości, być może trzeba przed pracownikami „odkryć” ich wartość, atrakcyjność.

Badanie sondażowe dotyczące czynników motywacji zostało przeprowadzone wśród pracowników Biblioteki Głównej UJK w lutym 2009 r. Kwestionariusze ankiet rozesłano do 50. Wypełnione kwestionariusze zwróciło 30 pracowników. Zbiorowość została podzielona na grupy pracownicze, stosownie do zajmowanych stanowisk w pracy. Każda grupa pracownicza jest reprezentowana w próbie objętej badaniem w następującej proporcji: magazynierzy (75%), młodsi bibliotekarze (34%), bibliotekarze (32%), starsi bibliotekarze 34%) i kustosze (44%). To pierwsze tego typu badania dotyczące naszej biblioteki. Wcześniej pracownicy UJK, w tym biblioteki, prowadzali m. in. badania ankietowe, które w założeniu miały zebrać oceniające bibliotekę opinie respondentów oraz rozpoznać, co chcieliby otrzymywać w ramach dotychczasowych usług bibliotecznych, a czego dotychczasowy pakiet nie zapewniał.

Kwestionariusz ankiety składał się z czterech części. W pierwszej proszono o podanie informacji o zajmowanym stanowisku w bibliotece;
w drugiej zestawiono 22 czynniki motywacyjne i poproszono respondentów
o odpowiedź na pytania: 1. Jak mnie motywuje (na ile dany czynnik motywuje Panią/Pana do pracy). 2. Czy czynnik występuje w BG UJK (jak Pani/Pan ocenia czynnik w BG UJK). Były to pytania zamknięte. Zawierały odpowiednio do pytania po pięć możliwych odpowiedzi punktowanych w skali 1 do 5: 1 - Zdecydowanie nie motywuje; 2 - Słabo motywuje; 3 - Średnio motywuje; 4 - Wystarczająco motywuje; 5 - Bardzo motywuje oraz
1 - Zdecydowanie nie występuje; 2 - Raczej nie występuje; 3 - Bardzo rzadko występuje; 4 - Często występuje; 5 - Bardzo często występuje. W trzeciej zestawiono siedem kategorii potrzeb pracownika i zadano respondentom pytania: 1. Jak mnie motywuje (na ile dany czynnik motywuje Panią/Pana do pracy). 2. Czy czynnik występuje w BG UJK (jak Pani/Pan ocenia rolę czynnika w BG UJK). To również były pytania zamknięte, a możliwości odpowiedzi identyczne jak w części drugiej. W część czwartej zapytano respondentów o preferowane przez nich kategorie potrzeb. Zawierała ona dwa pytania otwarte: 1. W jaki sposób wg Pani/Pana można zaspokoić potrzebę „możliwości rozwoju” w pracy? (Proszę wymienić nie więcej niż 5 sposobów). 2. W jaki sposób wg Pani/Pana można zaspokoić potrzebę „poczucia bezpieczeństwa” w pracy? (Proszę wymienić nie więcej niż 5 sposobów). Pytanie trzecie miało charakter zamknięty: 3. Co najbardziej motywuje Panią/Pana do pracy zawodowej? (Proszę zaznaczyć „X” tylko jedną odpowiedź): 1. Odpowiednio wysoki poziom zarobków osiągany poprzez wyznaczenie ścieżek rozwoju zawodowego; 2. Satysfakcja osobista
z wykonywanej pracy; 3. Prestiż miejsca pracy (praca w bibliotece akademickiej).

Poniżej przedstawiamy zestawienia odpowiedzi respondentów oraz analizy dotyczące części II-IV kwestionariusza ankiety.

Pozapłacowe czynniki motywacyjne w ocenie pracowników BG UJK

Tabela 1. Czynniki motywowania

L.p.	Czynnik motywacyjny	Pytanie 1	Pytanie 2
				Jak motywuje (na ile dany czynnik motywuje Panią/Pana do pracy)	Czy czynnik występuje w BG UJK (jak Pani/Pan ocenia czynnik motywacyjny BG UJK)
1.	Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania narzuconych limitów	4.0	3.3
2.	Docenianie zaangażowania i sukcesów	4.7	2.7
3.	Dobra atmosfera w miejscu pracy	4.7	4.1
4.	Jasno i konkretnie określone cele i zadania	4.7	3.5
5.	Pewność zatrudnienia	4.7	4.3
6.	Przydzielenie zadań, w których można pełniej wykorzystać swoją wiedzę	4.6	3.8
7.	Niski poziom stresu w pracy	4.5	3.8
8.	Jasno wytyczona ścieżka kariery	4.4	3.3
9.	Odpowiedni standard stanowiska pracy (np. komfortowy pokój do pracy)	4.3	2.9
10.	Elastyczny czas pracy	4.2	3.4
11.	Podnoszenie kwalifikacji - np. szkolenia, konferencje, seminaria, studia	4.1	3.0
12.	Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności)	4.0	2.7
13.	Urozmaicenie zadań, zróżnicowane obowiązki	4.0	3.3
14.	Kreatywność w przekazywaniu wiedzy innym w jednostce	4.0	3.1
15.	Modyfikacja przydziału zadań i obowiązków w uzasadnionych przypadkach	4.0	2.9
16.	Praca zapewniająca dostateczną ilość czasu na życie osobiste	4.0	4.1
17.	Pakiet świadczeń socjalnych	3.9	4.3
18.	Przekazywanie informacji o kondycji i planach jednostki	3.8	3.2
19.	Umożliwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nie narzucanie ich)	3.7	2.8
20.	Udział w zebraniach Rady Biblioteki lub w grupach badawczych, opiniujących, zebraniach ogólnych pracowników	3.7	3.1
21.	Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach pozazawodowych	3.5	2.6
22.	Spotkania i wyjazdy integracyjne	3.1	2.2

Źródło: opracowanie własne.

Największe znaczenie w pozamaterialnym motywowaniu pracowników biblioteki ma rozliczanie z jakości osiąganych wyników. Ważnym środkiem motywującym pracownika biblioteki jest również docenianie zaangażowania
i sukcesów, wyrażająca się w pochwale jego pracy, wyrażanie mu uznania
i podkreślanie osiągnięć, gdyż pozwala mu to poprawić samoocenę i stworzyć własny obraz jako człowieka skutecznego w działaniu. W rezultacie motywuje go do dobrej i efektywnej pracy. Duże znaczenie mają ustne pochwały, udzielane natychmiast po wykonaniu jakiegoś zadania, gdyż pomagają budować bezpośrednie więzi pomiędzy kierownikiem a podwładnymi.

Okazuje się, że gdyby w większym stopniu wykorzystać taki czynnik motywacyjny, jak spotkania i wyjazdy integracyjne, to niewiele się osiągnie, ponieważ ankietowani nie przywiązują do niego zbyt dużej uwagi. Trochę to dziwi, ponieważ wyjazdy integracyjne poprawiają atmosferę w pracy, którą tak cenią sobie ankietowani. Pracownicy nie są też zbytnio zainteresowani czynnym uczestniczeniem w planowaniu celów i zadań dotyczących zarówno biblioteki, oddziałów oraz stanowisk pracy. Bibliotekarze zdają się stwierdzać "w mojej bibliotece dyrektor sam podejmuje decyzje”. Być może wynika to
z braku zgodności pracowników co do rozpatrywanych problemów i w efekcie wypracowania jednolitego stanowiska. Partycypacja w podejmowaniu decyzji nie stanowi źródła zwiększenia satysfakcji i zadowolenia z pracy oraz motywacji do podnoszenia jakości pracy, rozwoju aktywności, inicjatywy
i zaangażowania pracowników biblioteki. W przyszłości należy zapewne
w większym stopniu doceniać sukcesy i zaangażowanie pracowników
w sprawy zawodowe, a także zastanowić się nad możliwością rozszerzenia ich kompetencji i odpowiednim standardem stanowiska pracy.

Optymalnym rozwiązaniem byłoby stworzenie systemu motywacyjnego uwzględniającego zarówno ogólne czynniki motywujące całą grupę pracowniczą zatrudnioną w bibliotece tj. grupę kustoszy, starszych bibliotekarzy, bibliotekarzy, młodszych bibliotekarzy oraz magazynierów, jak
i czynniki indywidualne podnoszące efektywność pracy każdego pracownika
z osobna. Skuteczne wdrożenie takiego systemu niewątpliwie wiąże się
z zaangażowaniem większej ilości czasu kadry zarządzającej i poświęceniem większej uwagi sprawom personalnym. Poniższa tabela jest próbą przedstawienia, na ile dany czynnik motywacyjny ma rację bytu i zastosowania w poszczególnych grupach pracowniczych.

Tabela 2. Czynniki motywowania z uwzględnieniem grup pracowniczych

L.p.	Czynnik motywacyjny	Pytanie 1					Pytanie 2
				Jak mnie motywuje (na ile dany czynnik motywuje Panią/Pana do pracy)					Czy czynnik występuje w BG UJK (jak Pani/Pan ocenia czynnik motywacyjny w BG)
				magazynier	mł. bibliotekarz	bibliotekarz	st. bibliotekarz	kustosz	magazynier	mł. bibliotekarz	bibliotekarz	st. bibliotekarz	kustosz
1.	Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania narzuconych limitów	3.7	4.8	3.8	3.7	4.3	3.5	2.4	3.9	3.7	3.0
2.	Docenianie zaangażowania i sukcesów	4.5	5.0	4.8	4.5	4.6	2.7	4.0	2.5	1.7	2.4
3.	Dobra atmosfera w miejscu pracy	4.7	4.8	4.6	4.5	4.9	4.7	4.6	4.6	2.7	3.9
4.	Jasno i konkretnie określone cele i zadania	4.5	4.8	5.0	4.5	4.8	4.7	3.6	3.2	3	3.2
5.	Pewność zatrudnienia	4.8	4.8	4.4	4.7	4.9	4.3	4.6	4.2	4.2	4.3
6.	Przydzielenie zadań, w których można pełniej wykorzystać swoją wiedzę	4.7	4.6	4.4	4.2	4.9	3.7	3.6	4.0	4.0	3.7
7.	Niski poziom stresu w pracy	4.3	4.6	4.0	4.7	4.7	3.7	4.8	4.1	2.7	3.5
8.	Jasno wytyczona ścieżka kariery	4.7	4.8	4.0	3.7	4.6	3.5	4.6	4.0	2.2	2.1
9.	Odpowiedni standard stanowiska pracy (np. komfortowy pokój do pracy)	4.5	4.6	3.5	4.0	4.8	3.5	3.0	3.2	2.2	2.6
10.	Elastyczny czas pracy	4.5	4.4	4.0	3.7	4.3	3.8	4.6	4.0	2.2	2.5
11.	Podnoszenie kwalifikacji - np. szkolenia, konferencje, seminaria, studia	4.5	4.6	3.8	3.5	4.3	3.0	2.6	4.1	2.5	2.8
12.	Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności)	3.7	4.4	3.6	4.0	4.1	3.3	3.0	2.1	2.0	3.0
13.	Urozmaicenie zadań, zróżnicowane obowiązki	4.3	4.2	4.0	3.7	4.0	3.7	2.8	3.1	3.0	3.9
14.	Kreatywność w przekazywaniu wiedzy innym w jednostce	4.3	4.4	3.8	3.7	3.9	2.8	3.2	4.1	3.0	2.5
15.	Modyfikacja przydziału zadań i obowiązków w uzasadnionych przypadkach	4.3	4.2	4.2	3.5	3.7	2.8	3.4	3.0	2.5	2.8
16.	Praca zapewniająca dostateczną ilość czasu na życie osobiste	4.7	4.6	4.6	2.7	3.2	4.7	4.8	4.7	2.5	4.0
17.	Pakiet świadczeń socjalnych	3.8	4.8	3.7	3.7	3.7	3.8	4.0	3.9	2.7	2.5
18.	Przekazywanie informacji o kondycji i planach jednostki	4.2	4.2	4.1	2.5	4.0	2.5	3.0	3.8	3.5	3.0
19.	Umożliwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nienarzucanie ich)	3.7	4.2	3.3	3.2	4.2	3.0	3.6	3.9	1.5	1.8
20.	Udział w zebraniach Rady Biblioteki lub w grupach badawczych, opiniujących, zebraniach ogólnych pracowników	4.2	4.0	4.5	2.0	3.9	2.7	3.8	4.2	2.2	2.7
21.	Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach pozazawodowych	4.0	4.0	4.2	2.2	3.1	2.5	2.4	3.0	1.2	4.0
22.	Spotkania i wyjazdy integracyjne	4.5	3.8	2.0	2.7	2.5	2.2	1.8	2.0	2.2	2.6

Źródło: opracowanie własne.

Z powyższej tabeli wynika, że starsi bibliotekarze i kustosze nie przywiązują uwagi do pracy, która zapewnia dostateczną ilość czasu na życie osobiste. Nie życzą sobie też zainteresowania pracownikiem w kwestiach pozazawodowych. Domagają się za to udziału w planowaniu celów i zadań biblioteki. Magazynierzy za czynnik motywacyjny godny uwagi uważają organizowanie imprez i spotkań integracyjnych. W przyszłości należy poświęcić więcej uwagi czynnikowi motywacyjnemu, jakim jest dobra atmosfera w miejscu pracy, do której według starszych bibliotekarzy raczej nie przywiązuje się zbytniej uwagi. Z kolei, zdaniem młodszych bibliotekarzy, zaangażowanie i sukcesy pracowników często są doceniane i zauważane. Ta grupa pracownicza jest w opozycji do pozostałych grup pracowniczych, których zdanie jest odmienne. Wszystkie grupy pracownicze łączy jedno: chcą zapewnienia im poczucia pewności, że są częścią biblioteki i nie można się bez nich obejść, oraz zagwarantowanie stabilności zatrudnienia i dobrej atmosfery pracy.

W związku z trudną sytuacją finansową większości bibliotek wynikającą z obowiązujących ustaw, rozporządzeń, trudności finansowych macierzystych uczelni, zaszłości historycznych korzystanie z materialnych środków motywowania pracowników biblioteki bywa dość ograniczone. W tej sytuacji szczególnego znaczenia nabierają pozamaterialne środki motywujące pracowników, odwołujące się do ich potrzeb wewnętrznych. Należy jednak pamiętać, że zaspokojenie podstawowych potrzeb pracownika jest gwarantowane przede wszystkim poprzez odpowiedni poziom płacy zasadniczej, wystarczający na potrzeby dnia codziennego. Jeżeli ten warunek nie jest spełniony przynajmniej w podstawowym stopniu motywowanie czynnikami poza finansowymi również na bardzo ograniczony zasięg, jeśli nie staje się bezcelowe.

Potrzeby pracownika

Analizowano nie tylko poszczególne czynniki motywacyjne, lecz również główne kategorie potrzeb, ponieważ podstawą do skutecznych działań motywacyjnych jest znajomość potrzeb pracowników biblioteki i dopasowanie działań do ich oczekiwań. Rozpoznawano je prowadząc rozmowy
z pracownikami oraz badanie ankietowe dotyczące opinii pracowników i ich oczekiwań w tym zakresie. Miały one charakter anonimowy i poufny.

Respondentów poproszono, by w dwóch aspektach odnieśli się do 7 zaprezentowanych w ankiecie kategorii potrzeb. Po pierwsze - na ile zaspokojenie danej potrzeby motywuje ich do pracy w skali ocen - od 1 do 5. Piątka oznaczała "bardzo mnie motywuje”, czwórka - Wystarczająco mnie motywuje, trójka - średnio mnie motywuje, dwójka - słabo mnie motywuje, jedynka - zdecydowanie nie motywuje.

Po drugie, jak oceniają zaspokajanie danej kategorii potrzeb pracowniczych w bibliotece - tzn. czy w praktyce są stosowane. W związku
z tym ankietowani opiniowali też konkretne działania podejmowane przez kadrę zarządzającą biblioteką. Tu również zastosowano skalę od 1do 5. Piątka oznacza "ten czynnik bardzo często występuje u mnie w zakładzie”, czwórka -często występuje, trójka - bardzo rzadko występuje, dwójka - raczej nie występuje, jedynka - zdecydowanie nie występuje.

Wyniki przeprowadzonego badania ankietowego prezentuje poniższa tabela.

Tabela 3. Kategorie potrzeby pracowników Biblioteki Głównej UJK z uwzględnieniem stopnia ich zaspokajania.

L.p.	Kategorie potrzeb	Pytanie 1	Pytanie 2
				Jak mnie motywuje (na ile dany czynnik motywuje Panią/Pana do pracy)	Czy czynnik występuje w BG UJK (jak Pani/Pan ocenia czynnik motywacyjny w BG)
1.	Możliwość rozwoju	4.6	3.0
2.	Bezpieczeństwo zawodowe	4.6	4.3
3.	Walka z monotonią - zróżnicowanie obowiązków	4.3	3.3
4.	Potrzeba uznania	4.0	2.4
5.	Przywileje - elitarność - prestiż	4.0	2.7
4.	Partnerskie traktowanie	3.0	4.1
7.	Współzawodnictwo	2.8	3.0

Źródło: opracowanie własne.

Z powyższej tabeli wynika, że pracowników najbardziej motywuje kombinacja dwóch czynników. Po pierwsze oferowanie im możliwości rozwoju. Na tym obszarze pracownicy chcą: organizowania staży w innych bibliotekach, możliwości uczestniczenia w konferencjach, sympozjach, szkoleniach, dofinansowania studiów kierunkowych, dostępu do fachowej literatury, organizowania kursów językowych. Drugi czynnik to zagwarantowanie niezbędnego poczucia bezpieczeństwa zawodowego w pracy. Tu na pierwszym planie jest odpowiedni poziom wynagrodzenia, a dalej, pewności zatrudnienia, jasna ścieżka rozwoju zawodowego, określone kryteria oceny pracy, pakiet socjalny, dostęp do informacji o planach i kierunkach rozwoju biblioteki. Bez zaspokojenia tych dwóch rodzajów potrzeb trudno będzie zmotywować zdecydowaną większość osób. Z przeprowadzonych badań wynika jasno, że pracownicy dążą do samospełnienia przez maksymalne spożytkowanie ich możliwości i talentu. Pozwala to stwierdzić, że pracownicy są otwarci na doskonalenie potencjału, a szczególnie na innowacyjność, aktywność w kreowaniu drogi własnego rozwoju.

Pracownicy dążą do zapewnienia sobie przynajmniej podstawowych warunków ekonomicznych egzystencji. Większą skuteczność odniesie zatem awans finansowy niż np. prestiż wynikający z pracy w bibliotece akademickiej. Na trzecim miejscu wymieniano walkę z monotonią - rozumianą jako zróżnicowanie obowiązków.

Współzawodnictwo nie motywuje większości pracowników biblioteki
i nie przykładają do tego zbyt dużej uwagi. Ankietowanych słabo motywuje partnerskie traktowanie ich przez bezpośrednich przełożonych. Powyższa tabela wskazuje, że czynnik ten jest stosowany w ich miejscu pracy i zajmuje drugą pozycję. Należy tę sytuację rozważyć. Nasuwa się więc wniosek: obecnie zaspokajanie potrzeb pracowniczych w bibliotece polega przede wszystkim na zagwarantowaniu niezbędnego poczucia bezpieczeństwa rozumianego jako pewność zatrudnienia, przewidywalność zdarzeń. Według ankietowanych ich bezpośredni przełożeni przywiązują dużą wagę do tej potrzeby. W przyszłości należy zastanowić się nad poprawą „kondycji” zaspokojenia możliwość indywidualnego rozwoju oraz uznania.

Badanie potwierdza, że co innego motywuje magazyniera, młodszego bibliotekarza, bibliotekarza, starszego bibliotekarza czy kustosza. Szczegóły pokazuje poniższa tabela.

Tabela 4. Kategorie potrzeby pracowników Biblioteki Głównej UJK w Kielcach z uwzględnieniem stopnia ich zaspokajania i z podziałem na poszczególne grupy pracownicze.

L.p.	Kategorie potrzeb	Pytanie 1					Pytanie 2
				Jak mnie motywuje (na ile dany czynnik motywuje Panią/Pana do pracy)					Czy występuje w BG UJK (jak Pani/Pan ocenia czynnik motywacyjny w BG)
				magazynier	mł. bibliotekarz	bibliotekarz	st. bibliotekarz	kustosz	magazynier	mł. bibliotekarz	bibliotekarz	st. bibliotekarz	kustosz
1.	Możliwość rozwoju	5.0	4.9	4.2	4.0	4.8	1.9	3.0	2.2	4.5	3.4
2.	Bezpieczeństwo zawodowe	5.0	4.9	4.4	4.1	4.7	4.6	4.2	3.8	4.6	4.2
3.	Walka z monotonią - zróżnicowanie obowiązków	4.5	3.9	4.1	4.5	4.5	3.8	1.9	3.0	3.9	4.0
4.	Potrzeba uznania	4.8	4.0	4.5	2.8	4.1	3.2	2.5	2.8	1.9	1.8
5.	Przywileje - elitarność - prestiż	4.2	4.0	4.4	3.0	4.2	3.1	1.8	2.1	3.8	1.9
6.	Partnerskie traktowanie	4.6	3.5	4.1	4.1	2.8	4.2	4.0	4.0	4.0	4.3
7.	Współzawodnictwo	3.2	3.9	4.3	2.8	2.9	2.0	3.0	4.1	4.0	2.6

Źródło: opracowanie własne.

Warto zauważyć, że osoby zatrudnione na stanowisku starszego bibliotekarza nie interesuje współzawodnictwo, potrzeba uznania czy też przywileje i związana z tym elitarność oraz prestiż. Nie jest to aż tak istotne w tej grupie zawodowej. Wspólny punkt dla wszystkich to możliwość rozwoju i poczucie bezpieczeństwa. Te dwie kategorie potrzeb u osób pracujących na stanowisku magazyniera osiągnęły maksymalną ilość punktów, co oznacza, że tę grupę pracowniczą bardzo to motywuje. Magazynierzy twierdzą zgodnie, że w bibliotece nie ma możliwości rozwoju. Nie są w tym stwierdzeniu osamotnieni jak wynika z powyższej tabeli. W opozycji do nich stanęli starsi bibliotekarze, którzy uważają, że istnieje szansa na dalszy rozwój zawodowy.

Podsumowanie

System motywacyjny powinien uwzględniać zarówno stronę płacową, jak i pozapłacową. Narzędzia motywowania powinny być różnorodne, stosowanie do oczekiwań pracowników instytucji. Jedno jest pewne: To, co dostają wszyscy, przestaje być motywujące - nagradzani powinni być tylko ci, którzy mają najlepsze osiągnięcia, pracownicy, którzy wyróżniają się na tle innych.

Organizacja procesu motywowania w bibliotece, w której uwzględnia się zasadność dobierania narzędzi motywacyjnych w powiązaniu z badaniami oczekiwań personelu, przyczynia się do podniesienia ich skuteczności. Próby ignorowania oczekiwań społecznych prowadzą zawsze do ograniczenia efektywności stosowanych instrumentów motywacyjnych. Podczas badania ankietowego pracownicy zostali zaktywizowani do ujawnienia osobistych aspiracji. Badanie można uznać za swoisty przejaw (wymiar) partycypacji pracowniczej, podnoszący walor motywacyjny stosowanych w bibliotece motywatorów. Wynik badań nad czynnikami motywującymi stanowi istotne źródło informacji na temat postrzegania, w tym, również oceny, przez bibliotekarzy określonej sytuacji motywacyjnej panującej w bibliotece. Rozeznanie tej kwestii ułatwi kadrze kierowniczej całościową ocenę skuteczności motywowania oraz podejmowanie, stosownych działań usprawniających lub naprawczych. Należy to zrobić jak najszybciej.
W przeciwnym razie symptomy dysfunkcji czynników motywacyjnych będą się nasilać, a to może doprowadzić do wzrostu niezadowolenia z pracy, braku zaangażowania w powierzane zadania, nasilania się konfliktów, rosnącej fluktuacji kadr.

Część ankietowanych chce organizacji wyjazdów integracyjnych, zainteresowania pracownikiem w kwestiach pozazawodowych oraz dzielić się swoją wiedzą z kolegami (co zaspokaja ich potrzebę prestiżu). Doceniają też urozmaicone obowiązki zawodowe - nie narzekają na monotonię. Cieszą ich także dobre warunki miejsca, w którym pracują. Ale - jak sami stwierdzają - duży pokój i wygodny fotel nie motywują tak bardzo, jak odpowiednio wysoki poziom zarobków osiągany poprzez wyznaczanie ścieżek rozwoju zawodowego. Tylko w takim przypadku można zastanowić się nad prestiżem miejsca pracy w bibliotece akademickiej. Warto o tym pamiętać.

Wyniki powyższych badań sondażowych posłużą do usprawnienia
i modyfikacji stosowanych elementów pakietu motywacyjnego w Bibliotece Głównej UJK. Należy jednak powtarzać badanie cyklicznie celem sprawdzania zasadności podjętych działań oraz równocześnie poznawać potrzeby nowo przyjętej kadry.

Bibliografia:

1. Adair J.: Anatomia biznesu. Warszawa 2000.

2. Amstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2006.

3. Analiza systemowa Biblioteki Głównej Akademii Świętokrzyskiej
   im. Jana Kochanowskiego w Kielcach (praca niepublikowana) pod kierunkiem dr B. Gierszewskiej. Kielce 2004.

4. Borkowska S.: System motywowania w przedsiębiorstwie. Warszawa 1985.

5. Dobre systemy motywacyjne występują w nie więcej, niż kilku procentach organizacji - wywiad z prof. Tadeusz Oleksyn. Tryb dostępu: http://www.wynagrodzenia.pl/wywiady_1.php/wpis.5 [1 luty 2009].

6. Kamińska J.: Motywowanie pracowników biblioteki a koncepcja marketingu wewnętrznego. Tryb dostępu: http://www.sbc.org.pl/Content/7679/kaminska.pdf [5 marca 2009].

7. Kopertyńska W.: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008.

8. Kopertyńska W.: System motywacyjny w organizacji. Tryb dostępu: http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html [5 marca 2009].

9. Motywacja jako funkcja zarządzania. Tryb dostępu: http://www.opracowania.info/readarticle.php?article_id=3642 [5 marca 2009].

10. Nowak J.: Możliwości i wykorzystanie ofert biblioteczno-informacyjnej a ocena jej jakości w społeczności akademickiej: (próba analizy systemowej na przykładzie Biblioteki Głównej Akademii Świętokrzyskiej). Cz. 1. Studia Bibliologiczne Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego Jana Kochanowskiego T.11 (2008).

11. Sikorski Cz.: Motywacja jako wymiana - modele relacji między pracownikami a organizacją. Warszawa 2004.

12. Stoner J. A. F, Frejman R. E, Gilbert D. R. Jr.: Kierowanie. Warszawa 1998.

13. Strategia personalna firmy. Red. M. Juchnowicz. Warszawa 2000.

14. Suchojad H.: Wstęp, W: Biblioteka i informacja w systemie edukacji. Red. H. Suchojad. Kielce 1999.

15. Suchojad H.: Wstęp W: Funkcje naukowo-badawcze i dydaktyczne biblioteki akademickiej. Red. H. Suchojad. Kielce 1996.

16. Zbiegiem-Maciąg L.: Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie. Warszawa 1996.

Por. H. Suchojad, Wstęp, w: Biblioteka i informacja w systemie edukacji, pod red. H. Suchojada, Kielce 1999, s. 5; tegoż, Wstęp, w: Funkcje naukowo-badawcze i dydaktyczne biblioteki akademickiej, Kielce 1996, s. 7.

L. Zbiegiem-Maciąg: Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie. Warszawa 1996, s. 15.

J. Kamińska: Motywowanie pracowników biblioteki a koncepcja marketingu wewnętrznego. Tryb dostępu: http://www.sbc.org.pl/Content/7679/kaminska.pdf [5 marca 2009].

Ks. Alojzy Jougan, Słownik kościelny łacińsko-polski, Poznań-Warszawa-Lublin 1958, s. 433. Zob. też.: J. Adair: Anatomia biznesu. Warszawa 2000, s. 17.

J. A. F. Stoner, R. E. Frejman, D. R. Jr. Gilbert: Kierowanie. Warszawa 1998, s. 426.

Wysokiej klasy autorytet w tej dziedzinie C. Moller twierdzi, że „powinniśmy nadać większą rangę szkoleniom i koncentrować się nie tylko na jego aspektach technologicznych czy technicznych, ale także na kwestiach zarządzania oraz komunikowania się szefów i personelu. Zob. Motywacja jako funkcja zarządzania.

Tryb dostępu:http://www.opracowania.info/readarticle.php?article_id=3642 [5 marca 2009]

Na temat pojęcia motywacji zob. też M. Amstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2006, s. 211; Cz. Sikorski: Motywacja jako wymiana - modele relacji między pracownikami
a organizacją. Warszawa 2004, s. 7.

S. Borkowska: System motywowania w przedsiębiorstwie. Warszawa 1985, s. 11.

W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 13.

Warto zauważyć, że we wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jego bodźcowy charakter oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez kierownika, jako podmiotu motywowania. Obecnie odchodzi się już od takiego podejścia, co wynika po pierwsze z niedoceniania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obecnym rozumieniu przedsiębiorstwo to wspólnota interesów, stąd też cele powinny być raczej uzgadniane niż narzucane. Osiągnięcie celów motywującego możliwe jest poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego. W tym ujęciu do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy podmiot działania. Patrz: W. Kopertyńska: System motywacyjny w organizacji. Tryb dostępu: http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html [5 marca 2009].

Dobre systemy motywacyjne występują w nie więcej, niż kilku procentach organizacji. Wywiad z prof. Tadeusz Oleksyn. Tryb dostępu:

http://www.wynagrodzenia.pl/wywiady_1.php/wpis.5 [1 lutego 2009].

Kwestionariusz ankiety częściowo wzorowano na narzędziu Mapa Motywacji opracowanego przez Training Partners. Polska Mapa Motywacji to największe polskie badanie dotyczące motywacji pozamaterialnej. Badanie prowadzone było w marcu i kwietniu 2005 r.

Zob. J. Nowak: Możliwości i wykorzystanie ofert biblioteczno-informacyjnej a ocena jej jakości w społeczności akademickiej: (próba analizy systemowej na przykładzie Biblioteki Głównej Akademii Świętokrzyskiej). Cz. 1. Studia Bibliologiczne Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego Jana Kochanowskiego T.11 (2008), s. 45-46. Por. również Analiza systemowa Biblioteki Głównej Akademii Świętokrzyskiej im. Jana Kochanowskiego w Kielcach (praca niepublikowana) pod kierunkiem dr B. Gierszewskiej. Kielce 2004.

Nie chodzi tutaj o to, że pracownik może sam zadecydować, czy przyjść do pracy później i zostać dłużej. Pracownik w uzasadnionych przypadkach ma możliwość odrobienia godziny, kiedy następnego dnia potrzebuje wyjść wcześniej z pracy.

J. Kamińska: Motywowanie pracowników biblioteki a koncepcja marketingu wewnętrznego. Tryb dostępu: http://www.sbc.org.pl/Content/7679/kaminska.pdf [5 marca 2009].

Strategia personalna firmy. Red. M. Juchnowicz. Warszawa 2000, s. 130.

---