1.Istota macierzy BCG (obszar i sposób wyznaczenia granic itp.)
Macierz BCG zbudowana jest wokół dwóch zmiennych strategicznych:
- stopy wzrostu rynkowego segmentu analizowanej działalności
- relatywnego udziału badanego przedsiębiorstwa w tym segmencie
Macierz BCG to macierz o wymiarach 2*2 wzrostu/udziału Boston Consulitng Group. Służy ona do analizy struktury portfela produktów firmy złożonej, zdywersyfikowanej, a mianowicie do oceny jej równowagi w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie. Na podstawie analizy tej macierzy można ocenić obecną strukturę portfela działalności firmy oraz określić kierunkowe strategie rozwoju firmy. Model ten ma zastosowanie zarówno w etapie analizy strategicznej, jak i wyboru strategii. Macierz BCG odnosi się do firm zdywersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych.
JEDN. STRATEGICZNA to taka jednostka organizacyjna firmy, która jest bezpośrednio powiązana z rynkiem i może funkcjonować niezależnie od pozostałych segmentów firmy. Obejmuje ona określony asortyment lub teren działań firmy, które są wyodrębnione jako obszary działań strategicznych
2. Istota macierzy GE.
Macierz GE służy do rozdziału zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne. Jest także pomocna przy wyznaczaniu kierunków i stopnia dywersyfikacji. Rozdział zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne, działające w różnych sektorach jest planowany w oparciu o 2 kryteria:
stopień atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka strategiczna/
-pozycje konkurencyjną jednostki w swoim sektorze.
3. Istota macierzy ADL.
Macierz ADL została stworzona w amerykańskiej firmie doradczej Arthur.D.Little Inc., w celu przeprowadzenia diagnozy strategii firm prowadzących silnie zdywersyfikowaną działalność. W procesie planowania strategicznego może być wykorzystywana na poziomie ogólnej strategii firmy i strategicznych jednostek biznesu (SJB). Jest próbą spojrzenia na problem identyfikacji strategii na podstawie zestawu zmiennych:
-pozycji konkurencyjnej/
-faz cyklu życia dziedziny (stopnia dojrzałości sektora).
Wymiar pozycji konkurencyjnej i faz życia dziedziny określany jest w wartościach jakościowych.
4. Co może być wynikiem badania potencjału strategicznego organizacji?
Może być określenie listy Kluczowych Czynników Sukcesu, które wskazują kierownictwu w jakich dziedzinach firma może osiągnąć sukces. Czynniki te oraz dziedziny, w których występują, powinny być doskonalone i wykorzystywane w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Czynniki znajdujące się na liście KCS można podzielić na następujące grupy:
-pozycja na rynku/ -p w dziedzinie kosztów/
-obecność firmy na rynku (image firmy)/
-poziom technologii/
-rentowność i potencjał finansowy/
-poziom organizacji i zarządzania
5. Istota metody bilansu strategicznego
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa polega na systematycznej, wielokrotnej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Zakłada on, ze budowa przewagi konkurencyj opiera się na odpowiednio dobranych zasobach oraz zdolności firmy do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania
Identyfikacja zasobów:
-przedmiotem analizy są wszystkie zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa. Zatem ważna jest możliwość ich identyfikacja oraz inwentaryzacji i oceny/
-przedmiotem analizy są kluczowe zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa lub kompozycja zasobów i umiejętności towarzyszących kluczowe kompetencje, decydujące o jego zdolności lub konkurowania.
6. Istota metody KCS.
Metoda ta jest jedną ze sposobów analizy zasobów i pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Zwane są one krytycznymi czynnikami sukcesu. KCS są grupą kryteriów, które uważamy za najważniejsze w określeniu pozycji konkurencyjnej i strategii rozwojowych organizacji.
Warunkiem powodzenia analizy potencjału strategicznego, jest ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. Zanim jednak stworzymy listę należy odpowiedzieć na pytania:
Jaką pozycję na rynku chcemy i możemy osiągnąć?/ Czy jesteśmy konkurencyjni kosztowo?/ Czy potrzebne są nam specjalne zasilenia?/ W jaki sposób skompletujemy załogę?/ Czy poziom technologii i możliwości inwestowania organizacji umożliwiają nam osiągnięcie odpowiedniego poziomu jakości produktu? Grupy czynników znajdujących się na liście KCS: -pozycja na rynku/ -pozycja w dziedzinie kosztów/ -obecność firmy na rynku/ -poziom technologii/ -rentowność i potencjał finansowy/ -poziom organizacji i zarządzania
7. Charakterystyka strategii w poszczególnych fazach życia sektora - SPRAWDZIĆ ODP. !!!!!!!!!!!!!!!!
Stopa wzrostu sektora/
Potencjał rozwojowy/
Liczba konkurentów/
Struktura konkurencji/
Technologia/
Dostęp do sektora/
Typy stosowanych strategii
KRYTERIA
|
OKRES ŻYCIA SEKTORA |
|||
|
ROZRUCHU |
EKSPANSJI |
DOJRZAŁOŚCI |
SCHYŁKU
|
Stopa wzrostu sektora |
średnia |
wysoka |
Słaba, ale stabilna |
Zerowa albo ujemna |
Potencjał rozwojowy |
znaczny |
znaczny |
zerowy |
Ujemny |
Liczba konkurentów |
Nieliczni lub liczni |
liczni |
nieliczni |
Nieliczni |
Struktura konkurencji |
Podzielona i płynna |
stabilna |
Dominują liderzy |
Oligopol |
Technologia |
Burzliwa |
zmienna |
stabilna |
stabilna |
Dostęp do sektora |
łatwy |
Możliwy |
trudny |
Nieinteresujący |
Typy strategii |
Innowacyjność lub kopiowanie |
Inwestowanie w rosnące części rynku |
rentowność |
„dojenie” |
8. Istota analizy TOWS/SWOT
Metoda TOWS/SWOT jest jedna z metod, która wykorzystuje badanie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń organizacji, nie tylko do diagnozy, ale i do wyznaczenia opcji strategicznej firmy. Zawiera ona w sobie dwa podejścia do organizacji :
„z zewnątrz do wewnątrz” - TOWS oraz
„z wewnątrz do zewnątrz” - SWOT.
9. Istota analizy SPACE
10. Istota zintegrowanych metod analizy strategicznej
Podstawowe metody, które są wykorzystywane w tym zakresie to analiza TOWS/SWOT i analiza SPACE. Istota tych metod jest wybór konkretnej strategii spośród wielu potencjalnych decyzji strategicz. Istota tych metod polega na objęciu w nich zarówno czynników wewnątrz organizacji jak i zewnętrznych.
11.Analiza pest
Czynniki regulacyjno-prawne
GATT-ustawodawstwo antymonopolowe/
-przepisy o ochronie środowiska/
-polityka podatkowa/
-przepisy dotyczące handlu (zagranicznego)/
-prawo pracy/
-stabilność władzy/
-integracja europejska.
Czynniki społ
-demograficzne
-demografia ludności/
-rozłożenie dochodów/
mobilność społeczna/
-zmiany stylu życia/
-poziom wykształcenia.
Cz ekonomiczne
-cykle koniunkturalne/
-tendencja w zakresie PNB/
-stopy %/
-podaż pieniądza/
-inflacja/
-bezrobocie/
-dochód dyspozycyjny/
-dostępność i koszt nośników energii/
-cykle handlowe.
Cz technologiczne
-wydatki państwa na badania/
-skupienie władz oraz branż na wysiłek technologiczny/
-nowe odkrycia (wydarzenia w technologii)/
-szybkość transferu technologii/
-przestarzałość technologii.
12. Metody scenariuszowe w zarządz strateg
Powstały na początku lat 70 -tych jako próba odpowiedzi na nieciągłość zmian w otoczeniu oraz kolejne kryzysy ogólno - ekonomiczne. Oczekiwano również, że metody te będą zmniejszały poziom niepewności w podejmowaniu decyzji strategicznych i zwiększały elastyczność wariantów strategii.
Wyróżnia się cztery zasadnicze grupy metod scenariuszowych:
scenariusze możliwych zdarzeń - określa się wydarzenia możliwe w przyszłości oraz projektuje się odpowiednio do tych wydarzeń reakcje przedsiębiorstwa/
scenariusze symulacje - służą dokonywaniu oceny wartości przyszłych wyborów strategicznych zależnie od zmian w otoczeniu/
scenariusze stanów otoczenia - dokonuje się oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów na organizację oraz oszacowuje prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości (metoda ta zostanie przedstawiona bardziej szczegółowo poniżej)/
scenariusze procesów w otoczeniu - jest to rozwinięta i uszczegółowiona metoda scenariuszy stanów otoczenia
13. Metoda luki strategicznej
Jest metodą bezscenariuszową, która opiera się na określeniu różnic (luki) jaka występuje między istniejącą strategią firmy a zmianami w otoczeniu. Po zdiagnozowaniu sytuacji przedsiębiorstwa należy opracować prognozę rozwoju firmy przy założeniu utrzymania dotychczasowego kierunku i skali działania. Jeżeli trend rozwojowy jest zgodny z celami rozwoju firmy, strategia nie wymaga korekty, ale gdy trend mija się z zamierzeniami firmy występuje luka.
14. Metoda Delficka
Jest to metoda wykorzystująca opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości, biorąc pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego i przyszłego. Metoda ta nazwana jest od siedziby starożytnej wyroczni w Delfach, gdzie przepowiadano przyszłość. Po części ta metoda też na tym polega, gdyż jej metodologia opiera się na zbieraniu opinii na dany temat od niezależnych ekspertów. Zasadą jest, że eksperci ci nie mogą między sobą porozumiewać. Przekazują swoje opnie, następnie przekazywane sa im wyniki zbiorcze z prośbą o ustosunkowanie się do nich. Może to być powtarzane wielokrotnie. Metoda ta charakteryzuje się dużym subiektywizmem, gdyż opinie poszczególnych ludzi są subiektywne, stanowią ich osobistą ocenę zdarzeń. Pozytywny jest fakt, że zebranie wielu opinii, co do przyszłego przebiegu zdarzeń może nam pomóc odkryć szanse i zagrożenia, które przedsiębiorstwo samo mogłoby dostrzec.
15. Istota 5 sił Portera
W modelu tym wyodrębnionych jest pięć elementów: dostawcy, odbiorcy, nowi konkurenci wchodzący do sektora, producen wyrobów substytucyjnych oraz już istniejąca konkurencja w sektorze. Każdy z nich oddziałuje na sektor z pewną siłą, stąd „5 sił Portera”. Tych pięć sił konkurencyjnych - groźba nowych wejść, groźba substytucji, siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców i rywalizacja obecnych konkurentów - tworzą rozszerzoną rywalizacje. Im siły te w danym sektorze są większe, tym rywalizacja staje się bardziej zacięta. Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienie się na rynków substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencji miedzy producentami w obrębie sektora.
16. Mobilność w sektorze
Zarówno firma istniejąca w branży jak i nowo wchodzący konkurent mogą podążać 3 ścieżkami/ Pierwsza z nich to wzmocnienie pozycji własnej grupy strategicznej. W praktyce takie strategie obserwujemy często w krajach UE przy okazji ustalania obowiązujących standardów wyrobów. Producenci jednoczą wysiłki na rzecz takiego zdefiniowania standardu, który zablokuje wejścia na rynki Europy zach. Producentom z innych krajów/ Druga ścieżka to przesunięcie do lepszej grupy strategicznej. Możemy to zaobserwować na przykładzie samochodów Toyota, Nissan i Mazda zbudowały swoja własną grupę strategiczną na światowym rynku samochodów jako producenci bardzo dobrych jakościowo i względnie tanich aut dla przeciętnego klienta. W latach 80-tych zaobserwowano jednak systematyczne i niezależne od siebie dążenie tych producentów do przybliżenia swojej grupy strategicznej do grupy aut luksusowych np. Mescedesa, która ma lepszy wizerunek i wyższą rentowność. Początkowo produkowano coraz bardziej bogato wyposażone wersje dotychczasowych modeli, potem coraz większe modele aut. Wraz z wprowadzeniem na rynek aut luksusowych producenci japońscy zbliżyli się do grupy producentów europejskich/ Trzecia jest opuszczanie grupy strategicznej(lub wejście do branży ) i stworzenie nowej grupy. Wymaga to odkrycia i wykorzystania znaczenia nowej zmiennej strategicznej, albo unikatowej kombinacji istniejących. Timex stworzył nową grupę w branży zegarków dzięki innowacji w zakresie sytemu dystrybucji. Swatch stworzył własną grupę dzięki trudnej do imitacji kombinacji technologii, wzornictwa ceny oraz pochodzenia (szwajcarskiego). Na polskim rynku miesięczników ilustrowanych dla pań posiada swoją grupę czasopismo „Twój Styl”, które jest adresowane do kobiet w średnim wieku, aktywnych zawodowo, o wysokich dochodach. Poziomem artykułów, jakością druku i fotografii oraz wysoką cena kreuje się na pismo elitarne i snobistyczne. Cała koncepcja tego magazynu , przez kombinacje zmiennych, wyraźnie odróżnia je od dominującej grupy str. Tworzonej przez pisma typu „Claudia”' „Zwierciadło” , „Przyjaciółka” czy „Uroda”.
17. Istota mapy grup strategicznych
Koncepcja analizy sektora poprzez konstruowanie mapy grup strategicznych opiera się na założeniu, że sektor danej branży jest wewnętrznie wysoce zróżnicowany. Firmy działające w takim sektorze nie konkurują wszystkie ze wszystkimi, lecz jedynie w obrębie danej grupy strategicznej, którą określa się jako grupę firm stosujących tę sama lub podobna strategie wg wymiarów strategicznych. Główne wymiary to : specjalizacja, wyrobienie marki, jakość wyrobu, wybór kanałów, pozycja kosztowa, usługi, polityka cenowa itp. Podstawowym celem analizy grup strategicznych jest określenie tych zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstanie barier mobilności w sektorze. Drugim ważnym analitycznie aspektem jest jasne określenie grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze. Trzecim istotnym wymiarem analizy jest jasne sprecyzowanie konceptualnych możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora.
18. Istota punktowej oceny atrakcyjności w sektorze
Metoda ta opiera się na założeniu, że można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Ponieważ wszystkie czynniki mają takie samo znaczenie dla oceny sektora, wobec tego należy wprowadzić oceny ważone. Każdemu czynnikowi przypisuje się określoną wagę oraz ocenę. Mnożąc oceną przez wagę otrzymujemy wartość ważoną poszczególnych czynników. Jeżeli weźmiemy te same kryteria i będziemy oceniać według nich kilka sektorów, to mamy możliwość porównania ich atrakcyjności. Zaletą tej metody jest możliwość porównywania różnych sektorów, jednak wadą jest subiektywizm przy określaniu zarówno wag, jak i ocen sektora. Atrakcyjny sektor przyciąga nowe firmy. Przykładowe kryteria:
-wlk rynku/
-rentowność sektora/
-wysokość barier wejścia/
-wysokość barier wyjścia/
-groźba pojawienia się substytutów/
-groźba pojawienia się nowych konkurentów itp.
19. Pojęcie i zakres analizy strategicznej organizacji
Analiza czynników determinujących strategię rozwoju firmy jest określana mianem analizy strategicznych. Jej celem określenie kluczowych wpływów na obecną i przyszłą sytuację firmy, a przez to wybór strategii, która dostosowuje firmę do tych wpływów. Analiza strategiczna określa pozycję strategiczną firmy obecną oraz w przyszłości. Zakres analizy strategicznej obejmuje następujące obszary:
-cele i oczekiwania ludzi oraz grup związanych z organizacją (obecne i ewentualne zmiany)/
-zasoby organizacji (posiadane oraz dostępne)/
-otoczenie zewnętrzne organizacji (obecne oraz przyszłe)
Szeroki zakres analizy strategicznej (wielka liczba czynników i wpływów, szczególnie tworzących otoczenie zewnętrzne, ale też wewnętrzne) powodują, iż przeprowadzenie pełnej analizy jest niemożliwe, bądź nieefektywne. Z reguły analiza strategiczna obejmuje tylko określoną część obszarów i czynników wpływających na strategię. Oczywiście, należy dążyć do wyboru tych czynników, które wywierają decydujący wpływ na strategię.
20. Pojęcie i etapy zarządzania strategicznego Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany okres sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte, długofalowe cele rozwoju,a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.
ETAPY:
Analiza strategiczna - ma dwa podejścia :narzędziowe - zbiór metod, technik, narzędzi jakie stosujemy w procesie diagnozy/ czynnościowe - zbiór czynności, aby zanalizować przedsiębiorstwo; diagnoza stanu na potrzeby strategii Jest to analiza całościowa (całe przedsiębiorstwo i otoczenie). Pozostałe analizy są pod nią. Interdyscyplinarność - musimy znać mikro, makro ,finanse itp.
Planowanie strategiczne - na podstawie diagnozy stanu zaczynamy planować od misji do harmonogramu ;proces budowy strategii przedsiębiorstwa( cele, polityki, programy, procesy, wytyczne)
Implementacja strategii - wdrożenie w życie
21. Pojęcie niepewności i ryzyka w zarządz. strat.
Ryzyko -prawdopodobieństwo wystąpienia pewnego czynnika. W warunkach niepewności zarządzać nie można ,ewentualnie administrować. Cel zarządzania strategicznego - zmniejszenie niepewności.
Niepewność 100% - duży zysk ; pewność (małe ryzyko)-mały zysk Nieciągłe zmiany + ryzyko - zarządzanie strategiczne
22. Zasady i sposoby działania w zarządzaniu strat.
Orientacja na przyszłość -zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji nawet odległej w czasie/ -rozwiązywanie dzisiejszych problemów z p-ktu widzenia przyszłości/ -uznanie, że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest ważniejszy niż przetrwanie
Kreatywność -zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jako daleko ważniejsze niż wykorzystanie zasobów rzeczowych/ -respektowanie zasady RERUM NOVARUM CUPIDUS (chciwy nowych rzeczy)/ -poszukiwanie i wspieranie liderów/ -rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzenia w pracy
Otwartość -traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji i handlu (tzw. Globalizacja zachowań przedsiębiorstw)/ -uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie , niesformalizowane (tzw. Przedsiębiorstwo bez drzwi)/ -podkreślenie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż bardziej sprawne organizacyjne
Kompleksowość -rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji (czynności) jest istotą zarządzania/ -traktowanie organizacji jako części otoczenia , które stanowi dla niego zbiór szans i zagrożeń i determinuje sukces/ -dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych, jak i rozwój ludzi
Orientacja na wyniki
-wypracowywanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzenie formalnych kompetencji/ -nacisk na działania „zrób to”, „wypróbuj”/ -przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych
6. Współdziałania -poszukiwani partnerów/-poszukiwanie
konsensusu/ -orientowanie firm, produktów i metod organizacji na współdziałanie. A nie dominacje czy ochronę zajmowanych zabezpieczyć
23. Koncepcja zarządzania strategicznego
Koncepcja ZS obejmuje:
-analiza pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju (diagnoza stanu warunkiem)/
-identyfikacja celów firmy oraz określenie, na ile obecnie produkty i rynki pozwalają je osiągnąć/
-szczegółowe określenie (oszacowanie) możliwości (kompetencji) firmy, ustalenie jej słabych i mocnych stron oraz kluczowych czynników sukcesu (tzw. Czynników kreatywnych)/
-budowę wariantów (optymistycznych, pesymistycznych, najbardziej prawdopodobnych) rozwoju firmy oraz ich przydatności z uwzględnieniem celów i możliwości jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, rzeczowy, finansowy/
-sformułowanie optymalnego wariantu strategii, którą można określić najprościej jako proces ustalenia długofalowych celów i zdarzeń przedsiębiorstwa, kierunków, reguł działania oraz alokacji niezbędnych zasobów niezbędnych do zapewnienia sukcesu na rynku i korzystnej pozycji wzglądem otoczenia/
-opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć/
-uaktywnianie systemów zarządzania , planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii
- implementacja/
-kształtowanie organizacji i kultury organizacyjnej firmy wspierające realizację strategii/ -prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controlingu
24. Reguły zarządzania strategicznego
Koncepcja ZS obejmuje:
• analiza pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju (diagnoza stanu warunkiem)
• identyfikacja celów firmy oraz określenie, na ile obecnie produkty i rynki pozwalają je osiągnąć
• szczegółowe określenie (oszacowanie) możliwości (kompetencji) firmy, ustalenie jej słabych i mocnych stron oraz kluczowych czynników sukcesu (tzw. Czynników kreatywnych)
• budowę wariantów (optymistycznych, pesymistycznych, najbardziej prawdopodobnych) rozwoju firmy oraz ich przydatności z uwzględnieniem celów i możliwości jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, rzeczowy, finansowy
• sformułowanie optymalnego wariantu strategii, którą można określić najprościej jako proces ustalenia długofalowych celów i zdarzeń przedsiębiorstwa, kierunków, reguł działania oraz alokacji niezbędnych zasobów niezbędnych do zapewnienia sukcesu na rynku i korzystnej pozycji wzglądem otoczenia
• opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć
• uaktywnianie systemów zarządzania , planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii - implementacja
• kształtowanie organizacji i kultury organizacyjnej firmy wspierające realizację strategii
• prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controlingu
25. Pojęcie strategii
Strategia - jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru sposobów realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności oraz kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją Cel główny - niemierzalny, jakościowy Cel strategiczny - mierzalny. Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych. Definicje strategii zawierają w sobie wątek :
• celów - za strategiczne uznajemy każde działanie, które ma jasno określone długookresowe cele/ • planu - za strategiczne uznajemy każde działanie, które jest zaplanowane w określonym horyzoncie czasowym/
• otoczenie - za strategiczne uznajemy każde postępowanie, którego celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej w stosunku o otaczających organizację konkurentów/
• zmian - za strategiczne uznajemy każdą decyzję lub działanie, które ponosi za sobą istotne zmiany w organizacji
26. Cechy strategii wg stonera i wankla
Specyficzne cechy strategii wg Stonera i Wankla
horyzont czasowy - strategii związany jest z odległym okresem. Należy brać pod uwagę okres potrzebny do wykonania danego działania jaki i okres potrzebny na uzyskanie efektów wynikających z tych działań/
efekt - każde działanie strategiczne przynosi znaczący efekt dla organizacji w dłuższym okresie/
skupienie wysiłku - każda strategia wymaga skupienia wysiłku organizacji na ograniczonej wiązce celów. Wymaga to również ograniczenia zastosowania zasobów w innych działaniach organizacji/
podejmowanie decyzji - tworzenie strategii wymaga od kierownictwa organizacji podejmowania decyzji o znaczeniu strategicznym. Decyzje te muszą być spójne i tworzyć układ, który pozwoli na realizację wybranych przez organizację strategii/
wszechobecność - strategia powinna wpływać na działanie całej organizacji bez względu na znaczenie dla jej działalności. Wszystkie szczeble przedsiębiorstwa powinny intensyfikować działania strategiczne przedsiębiorstwa
27.Elementy strategii wg mintzberga
Wg Mintzberga strategia to zbiór 5P, które odpowiadają pierwszym literom ang. słów:
plan - działanie zaplanowane/
pattern (model) - działanie modelowe, sformalizowane/
ploy (sterowanie) - działanie kierowanie zmierzające do realizacji konkretnego celu/
position (pozycja) - działanie umożliwiające uzyskanie satysfakcjonujące pozycji w otoczeniu organizacji/
perspective (perspektywa) - działanie postrzegane w czasie (horyzont czasowy strategii)
28.Model strategii
Domena działania: - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi/ - firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości domena wynika z tożsamości, a tożsamość z misji Strategiczna przewaga : -polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy Cele strategiczne : - są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny i strategicznej przewagi nad konkurentami/ - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, pozwalają kontrolować czy firma osiąga sukces Funkcjonalne programy : -działania są nie odłącznym elementem ogólnej strategii działania , a jednak kadra kierownicza często go pomija/ -są przełomem koncepcji strategii na konkretne działanie
29. Sposoby budowy strategii
sposób przedsiębiorczy - polegający na dużym udziale kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie opracowywania strategii (żadna szkoła)
sposób dostosowawczy - (szkoła ewolucyjna) opracowania strategii przy uwzględnieniu zmian zachodzących w otoczeniu i dostosowaniu się przedsiębiorstwa do tych zmian/
sposób planowy (szkoła planistyczna)- opracowania strategii przy uwzględnieniu wszystkich decyzji długookresowych przy zachowaniu metodologicznych zasad formułowaniu strategii
30. Poziomy strategii w przedsiębiorstwie
Lp |
Poziom zarządzania |
Poziomy strategii |
1 |
Poziom firmy (korporacyjny) |
Strategia firmy określa jakie kierunki lub rodzaj działalności będą w przyszłości rozwijane w przedsiębiorstwie oraz poprzez jakie działania będą one osiągane |
2 |
Poziom biznesu (SBU) |
Strategia biznesu przedstawia w jaki sposób poszczególne rodzaje działalności muszą być prowadzone, aby cele firmy mogłyby zostać osiągnięte |
3 |
Poziom funkcjonalny |
Strategie funkcjonalne określają działania, które zapewniają realizację strategii przedsiębiorstwa. |
31. Możliwe działania w ramach strategii firmy
- integracja pionowa - polegająca na rozszerzeniu dotychczasowej działalności
- ekspansja globalna - polegająca na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów za pomocą działań w sferze rynku i produktu. Polega ona głównie na zwiększeniu globalnych rozmiarów.
- dywersyfikacja - poszerzenie zakresu działalności przedsiębiorstwa opierające się na zastosowaniu nowych umiejętności, koniecznych w środowisku rynkowym, które przez przedsiębiorstwo dopiero zaczyna być penetrowane.
- specjalizacja - opiera się na oferowaniu produktów adresowanych do szczególnego typu klientów
32. Charakterystyka ofensywnych strategii
Strategia aktywna, challenge, owal np. lider.
-Postawy i zachowania aktywne.
-Motywacja ustawiona zdobywczo/
-Wprowadzenie innowacji/
-Rozwój własnej techniki i technologii oraz zakup licencji/
-Max wyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu (kompleksowa)/
-Zmienność reguł zarządzania (czyli złe szablony np. PSS przeds. Handlu spożywczego)/
-Inwestycje w nowe wyroby przekwalifikowanie pracowników, urozmaicenie asortymentu produkcji
-Wykorzystywanie okazji do rozwoju i uzyskanie przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach/
-Dywersyfikacja rozwojowa/
-Decentralizacja decyzji/
-Optymalizacja działań
33. Charakterystyka defensywnych strategii
-Postawy i zachowania defensywne. Motywacja ustawiona obronnie np. Hortex/
-Utrzymanie stanu posiadania. Stabilizacja źródeł dostaw/
-Rozwój techniki i technologii przez zakup technologii/
-Max wyników przez ilościowy wzrost produkcji/ -Sztywna zarządzanie hierarchiczne struktury, sztywna organizacja zarządzania/
-Wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk, ograniczanie asortymentu/
-Unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach i rynkach (s. Penetracji)/
-Wycofywanie się z obszarów mniej ważnych/
-Centralizacja decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem/
-Optymalizacja działania przez „oszczędzanie”
34. Rodzaje strategii kosztowych
Założeniem, ze najlepsze pozycje konkurencyjne uzyskują firmy, które mają najniższe koszty s. dumpingu - polega na akceptowaniu przez przedsiębiorstwo początkowych strat w celu narzucania produktu substytucyjnego/ s. dominacji - polega na jednoczesnym obniżeniu ceny w ślad za spadkiem kosztów produkcji (wzrost skali produkcji). Stosując tą str. Przedsiębiorstwo przejmuje inicjatywę rynkową i określa ceny, narzucając konkurentom/ s. parasola - przedsiębiorstwo wraz ze zwiększeniem kosztów produkcji, w pierwszym okresie utrzymuje wysoką cenę. Umożliwia to w początkowej fazie osiągnięcie wysokich zysków i zapewnia szybki zwrot i zainwestowanego kapitału/ s. przechwycenia - przedsiębiorstwo decyduje się sprzedawać produkty po cenach niższych od cen konkurentów. W niektórych warunkach firma obniża cenę poniżej k. Własnych produkcji. Str. Ta ma na celu zwiększenie udziałów w rynku przez przedsiębiorstwo, które posiadają niekorzystną pozycję wyjściową/ s. porzucenia - stosowana przez firmy. Które nie uzyskały korzystnej pozycji konkurencji. Przedsiębiorstwo te stopniowo wycofuje się z rynku, przez jednoczesne wyciągnięcie z niego części zainwestowanego kapitału
35. Rodzaje strategii wyróżniania (dyferencjacji)
s. doskonalenia - oferowanie udoskonalonych produktów po porównywalnej cenie np. Koreańczycy/
s. specjalizacji - oferowanie produktów adresowanych do szczególnego typu klientów. Klienci ci są z góry zdefiniowani oraz są w stanie dostrzec oraz docenić specyfikację ofert. W tej s. Są także produkty o podwyższonym standardzie, np. (pojazdy dla osób niepełnosprawnych; robione często na zamówienie; straż pożarna; księża)/
s. zubożenia - oferowanie po niższych cenach produktów o wartości niższej w porównaniu z ofertą standardową. W tej strategii występują podobnie jak w str. Doskonalenia produkty o różnych od standardowych poziomu wyposażenia. Są one uboższe od standardowych/
s zawężania - polega na ujemnym wyróżnieniu produktu i jednoczesnym
36. Rodzaje strategii wg ansoffa
1 startegia rozwoju produktu Polega na tworzeniu nowego produktu z punku widzenia nabywcy i oferowaniu go tym samym grupom klientów, czyli na tym samym obsługiwanym rynku - dobrze znanym (udoskonalany produkt, nowy model, odnowiona wersja, wyrób o zróżnicowaniu pod względem jakości) np. Coca Cola/
2 startegia dywersyfikacji Najogólniej oznacza w wchodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami. Przy kryteriach produktu i rynku wyróżniamy następujące rodzaje dywersyfikacji: koncentryczna - oferowanie nowych produktów, zbliżonych technologicznie do dotychczasowych grup nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy/ konglomeratowa - oferowanie nowych produktów często zupełnie nie związanych z wytwarzanym poprzednio, dla nowych typów odbiorców. Wiąże się to niekiedy z ograniczeniem , a nawet zaprzestaniem produkcji starych wyrobów/ horyzontalna - rozszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do przemysłu, w którym dotychczas działała firma; rozszerzenie asortymentu na inne produkty pokrewne technologicznie , zapewnia efekt synergii technologicznej oraz rynkowej wertykalna - rozszerzenie działalności na fazy poprzedzające dotychczasowo realizowaną, bądź wyjście poza przemysł, do którego firma należała ; zapewnienie oszczędności na kosztach transakcyjnych (sprzedaży i zakupu) ,pewność zaopatrzenia oraz lepszą koordynacją procesu produkcyjnego
3 startegia penetracji rynku (stały rynek, stały produkt) -polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości , jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej/ -strategię tą stosuje się gdy rynek jest względnie stabilny/ -realizuje się ją poprzez tworzenie rozwoju sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub intensyfikacja promocji wyrobów i usług lub kolejne segmentacje (podziały tego rynku i zróżnicowanie oferty dla jego poszczególnych części)
4 strategia rozwoju rynku -oznacza dla firmy wejście z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek / -oferta może być skierowana ku innym segmentom lub przedstawiona na innym terenie, nowym rynku geograficznym/ -poprzez szukanie rozwoju zastosowań u starych wyrobów
37. Rodzaje strategii wg Kotlera
38. Rodzaje podstawowych strategii wg Portera
W odniesieniu do konkurencji M. Porter wyróżnia 3 skuteczne strategie:
przewodnictwa kosztowego - polega ona na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych dzięki takim działaniom, jak::
-agresywne inwestowanie w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę/
-energiczne dążenie do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia/
-ścisła kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych/
-unikanie klientów o marginalnym znaczeniu/
-min kosztów o zakresie rozwoju badań, obsługi posprzedażnej, reklamy zróżnicowania
- polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całym przemyśle jest uznawane za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne:
-wzór wyrobu lub marka/
-technologia/
-cechy wyrobu/
-obsługa posprzedażna/
-sieć sprzedaży
Najlepiej, gdy firmę na rynku wyróżnia kilka tych elementów. koncentracji - polega na koncentrowaniu się firmy na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Jest ona tworzona a myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu, lepszej niż konkurenci. Dzięki tej obsłudze firma lepiej zaspokaja potrzeby swojego segmentu, albo obniża koszty jego obsługi.
39. Rodzaje strategii dywersyfikacji ze wzglądu na produkt i rynek
dywersyfikacja pozioma - polega na wprowadzeniu na rynek nowych produktów, związanych z jego know - how , tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne potrzeby w inny sposób, albo też zaspokajają większy wachlarz tych potrzeb, co sprzyja umocnieniu pozycji konkurencyjnej dostawcy/
- dywersyfikacja pionowa- polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizowanej kooperacji i zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących/
- dywersyfikacja lateralna (równoległa, mieszana) - polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupełnie nowych wyrobów (nie związanych technologicznie z dotychczasowymi produktami), zmieniających jego dotychczasową strukturę produkcyjną i rynkową, co stwarza duże szanse ekspansji
40. Podział dywersyfikacji ze względu na stopień pokrewieństwa sektorów
pokrewne polegają na wchodzeniu firmy do sektora w jakiś sposób powiązanych z dotychczas prowadzoną działalnością Należą do nich : -pionowa wstecz - wchodzenie we wcześniejsze fazy działalności gosp./ -pionowa w przód - wchodzenie w fazy następujące po działalności podstawowej (wytwórnie pasz - produkcja i ubój indyków)/ -pozioma - podejmowanie działalności w sektorach pokrewnych , produktowo, rynkowo lub technologicznie w których możemy wykorzystać posiadane zasoby Sposoby realizacji strategii dywersyfikacji pokrewnej : -wchodzenie do sektorów, do których można wykorzystać te same kanały dystrybucji, reklamę, pozycje na rynku dla zapewnienia sukcesu nowym produktom, np. Pepsi Co/ -wykorzystanie tej samej lub podobnej technologii , np. Honda/ -wykorzystanie kadry i zaplecza naukowo - badawczego, np.IBM / -wykorzystanie wizerunku i reputacji firmy do kreowania sprzedaży wyrobów z innych sektorów, np. Honda
Niepokrewne polegają na wchodzeniu w dziedziny działalności zupełnie niezwiązane z dotychczasową działalnością Należą do nich : -dyw. Konglomeratowi/ Minusy : - brak efektu synergii/ -trudności w zarządzaniu Plusy : - rozproszenie/ -unikanie efektu domina
41. Pojecie i zakres strategii dywersyfikacji
Dywersyfikacja polega na wprowadzeniu nowych produktów, nowych inicjatyw, obrocie towarowym i usługach, aby ten sposób swym dotychczasowym klientom stworzyć lepsze możliwości zaspokojenia potrzeb lub aby wejść na nowe rynki może dotyczyć: -produktów (usług) wytworzonych w firmie/ -rynków, na których firma sprzedaje swoje wyroby(usługi)/ -odbiorców/ -dostawców/ -bazy dostawczo - rozwojowej/ -środków finansowania/ -technologii
42. Rodzaje strategii dywersyfikacji w grupy strategor
poszerzająca - z reguły produkcyjna , występuje w przypadku firm, które mają silną pozycję konkurencyjną w starzejącym się segmencie strategicznym. Daje przedsiębiorstwom możliwość przeciwdziałania spowolnionego wzrostu dziedziny podstawowej. Ma na celu rozwój średniookresowy/
dla przetrwania - znalezienie nowej dziedziny działalności, która umożliwi przedsiębiorstwu przetrwanie/
udziałowa - w sektorach rozwijających się, firmy uzyskujące nadwyżki finansowe z działalności podstawowej. Zakres zleży od rentowności poszczególnych udziałów. Każda nowa działalność powinna dawać firmie wyższą rentowność/
wzmacniająca - dołączenie do działalności dotychczasowej dziedziny pokrewnej wobec tradycyjnej specjalności firmy (m.in. integracja pionowa)
43. Rodzaje strategii dywersyfikacji wg ansoffa
koncentryczna - oferowanie nowych produktów, zbliżonych technologicznie do dotychczasowych grup nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy/
konglomeratowa - oferowanie nowych produktów często zupełnie nie związanych z wytwarzanym poprzednio, dla nowych typów odbiorców. Wiąże się to niekiedy z ograniczeniem , a nawet zaprzestaniem produkcji starych wyrobów/
horyzontalna - rozszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do przemysłu, w którym dotychczas działała firma; rozszerzenie asortymentu na inne produkty pokrewne technologicznie , zapewnia efekt synergii technologicznej oraz rynkowej/
wertykalna - rozszerzenie działalności na fazy poprzedzające dotychczasowo realizowaną, bądź wyjście poza przemysł, do którego firma należała ; zapewnienie oszczędności na kosztach transakcyjnych (sprzedaży i zakupu) ,pewność zaopatrzenia oraz lepszą koordynacją procesu produkcyjnego.
44.Podział strategii dywersyfikacji ze względu na:
Stopień pokrewieństwa sektorów -pokrewne/ -niepokrewne
Związek z sytuacją firmy i atrakcyjnością dotychczas prowadzonej działalności -udziałowa (inwestycyjna)/ -poszerzająca (schodzenia z branży)/ -wzmacniająca (podtrzymywania) / -dla przetrwania (zabezpiecza przeżycie)
3. Kryterium synergii technologicznej i rynkowej oraz finansowej -horyzontalna/ -wertykalna/ -koncentryczna/ -konglomeratowe
4. Metody realizacji -wewnętrzna/ -zewnętrzna
5. Kierunki dywersyfikacji -pionowa/ -pozioma/ -lateralna
6. Globalna (integruje dwa aspekty dywersyfikacji, tj. różnicowania produkcji oraz różnicowania zagranicznych rynków zbytu firmy)
45. Definicja i poziomy planowania w organizacji
Planowanie jest jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i czasu jego osiągnięcia ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia niezbędnych do osiągnięcia tego planu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy (jako pierwszy etap zarządzania strategicznego, polega na wyznaczeniu kierunku działania przedsiębiorstwa, przewidywaniu przyszłości o przygotowaniu się do niej) POZIOMY: Plan strategiczny - zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania Plan taktyczny - plan obejmujący ustalenia co do sposobów przydzielenia zasobów na poszczególne działalności „wyznaczone” plan strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania w średnim horyzoncie czasowym Plan operacyjny - zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidywanym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne) i zewnętrzne (np. ochrony środowiska) muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań
46. Proces planowania od „misji do harmonogramu”
Misja -plan oczekiwań formułujący nadrzędny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa/ -opis podstawowych wyrobów (usług, funkcji wypełnianych przez przedsiębiorstwo, rynki, klienci)
Cele -liczbowo opisywany zbiór intencji do realizacji w określonym czasie (zamierzenie firmy)
Plany strategiczne -sposoby osiągania celów
Polityki -właściwe zachowania się w określonych sytuacjach
Procedury -w jaki sposób mają być wykonane powtarzające się zadania (konieczne kroki i ich kolejność, która musi być przestrzegana - co ma być zrobione, terminy rozpoczęcia i zakończenia, osoby odpowiedzialne a)Problem musi być: -negatywny/ -interesujący/ -prawdziwy b) cele - wyznaczamy źródła finansowania
Reguły -konieczny przebieg działań (co powinno być lub nie wykonane w określonych sytuacjach)
Plany operacyjne -koncentrują się na okres dłuższy niż rok
Budżety -jednoroczne (operacyjne) plany finansowe/ -określają wymierne ilości zasobów przeznaczanych na dany plan operacyjny w wymiarze finansowym oraz koszty : czasu, przestrzeni, siły roboczej i wyposażenia (normatywy kosztowe)
9. Harmonogramy -dokumenty określające czas wyznaczony na realizację kolejnych zadań cząstkowych na poszczególnych szczeblach hierarchicznych zarządzania tymi realizacjami (harmonogram główny, harmonogramy wydziałowe)
47. Funkcje planowania strategicznego
-pozwala organizacji wpływać (do pewnego stopnia) na kształt przyszłości, zamiast biernej akceptacji tego co czas przyniesie/
-pozwala jasno określić cele i kierunki rozwoju organizacji /
-redukuje poziom niepewności w działaniu organizacji/
-skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami krytycznymi, harmonizuje działalność organizacji/
-ułatwia pracownikom orientację w celach organizacji, ich hierarchii i powiązaniach/
-umożliwia organizacji przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów
48. Przedmiot planowania strategicznego na poziomie korporacji
Decyzje strategiczne wynikają z misji organizacji. Na tym szczeblu hierarchicznym oznaczają one: -wybór wariantu/ów wzrostu organizacji/ -wejście na nowe rynki/ -umocnienie dotychczasowej pozycji na rynku/ -umocnienie dotychczasowych produktów bądź wprowadzenie nowych/ -podjęcie określonego zadania inwestycyjnego uzasadnionego atrakcyjnością branży i zamiarem wzmocnienia konkurencyjności organizacji na rynku/ -wybór określonej strategii portfelowej dla zapewnienia zrównoważonego wzrostu organizacji
49. Strategia globalizacji
Obszar działania- większość rynku zagranicznego
Cechy - scentralizowana produkcja; marketing i B+R w krajach o najniższych kosztach wytwarzania
Zarządzanie - scentralizowane, zunifikowane
Zalety - korzyści dogodnej lokalizacji poszczególnych funkcji procesu wytwórczego; efekt ekonomii i skali
Wady - brak adaptacji do lokalnych wymogów rynku
50. Poziomy zarządzania strategicznego w firmie
POZIOM ZARZĄDZANIA
|
POZIOM STRATEGII |
POZIOM FIRMY(korporacja najwyższy) |
Strategia firmy określa , jakie kierunki lub rodzaj działalności będą w przyszłości rozwijane w przedsiębiorstwie oraz poprzez jakie działania będą one osiągane |
POZIOM BIZNESU |
Strategia biznesu przedstawia w jaki sposób poszczególne rodzaje działalności musza być przeprowadzone, aby cele firmy mogłyby zostać osiągnięte |
POZIOM FUNKCJONALNY |
Strategie funkcjonalne określają działania, które zapewniają realizacją strategii przedsiębiorstwa |
51. Zakres i metody analizy strategicznej otoczenia organizacji
52. Zakres i metody analizy strategicznej organizacji
53. Czynniki determinujące przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa
54. Szkoły zarządzania strategicznego
-szkoła planistyczna/ -szkoła ewolucyjna/ -szkoła pozycyjna/ -szkoła zasobowa
55. Istota szkoły planistycznej
Tradycyjna szkoła zakłada, że menadżerowie są zdolni dosyć swobodnie podejmować decyzje strategiczne kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, która polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił i słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.(Opiera się na założeniu że metodyka jest najważniejsza)
56. Istota szkoły ewolucyjnej
Jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajaniu potrzeb klienta oraz formułowania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować ani zaplanować - strategia polega na jej powstaniu na styku tego co formalne i nie formalne. (przedsiębiorstwa osiągały sukces w sposób naturalny; z czasem dojdą do sukcesu)
57. Istota szkoły pozycyjnej
Powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia, a stopień szkody decyzyjnej menadżerów jest w związku z tym ograniczony. Strategie mają głównie charakter produktowo - rynkowy na poziomie strategicznych jednostek biznesu. (sukces zależy od pozycji względem otoczenia -teoria egzogeniczna ; najważniejsze to obserwacja otoczenia)
58. Istota szkoły zasobowej
Umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menadżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazani. Wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą podejmowania decyzji niż sytuacja w otoczeniu. Strategia jest najpierw tworzona dla firmy jako całości, a strategie poszczególnych dywizji lub jednostek biznesu są jej pochodną. (sukces osiągają przedsiębiorstwa, które poznają swoje zasoby - gł. Kluczowe- i ich wykorzystywanie - teoria endogen.)
59. Źródła informacji w analizie strategicznej
Zarząd i jego komórki sztabowe (raporty, sprawozdania finansowe, plany fin. i marketingowe) Protokoły z posiedzeń, zgromadzeń, programy rozwoju a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczo - ekonomiczne projektów inwestycyjnych. Wywiady z członkami zarządu / komórek rozwoju
komórki sprzedaży i marketingu: -informacje do opracowania portfela produkcji (znajomość dynamiki sprzedaży poszczególnych produktów)/ -materiały z badań rynku/ -bieżące i dawne plany marketingowe
służby księgowe i ekonomiczne: -informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności organizacji/ -analiza ekonomiczna (ocenia potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa i pozycję konkurencyjną)/ -analiza finansowa/ -an. kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa/ -an. zdolności nabywczej/ -an. zróżnicowania produktów i efektywności reklamy
komórki zaopatrzenia, produkcyjne i zaplecze badawczo - rozwojowe -inf. dotyczące podażowej strony sektora oraz techniki , technologii produkcji/ -znajomość dostawców, wierzycieli, jakości, struktury asortymentowej/ -źródło inf. o poziomie techniki i technologii na tle sektora (podstawa do analizy portfela technol. , pozycji konkuren. I inwestycji)/ -źródła inf. opinii na temat warunków pracy, wynagrodzeń, organizacji pracy, kultury, atmosfery, konfliktów