FORMALNE I NIEFORMALNE STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE

Spis treści

1. Relacje międzyludzkie i społeczne warunki pracy…………………2

1.1. Rodzaje społecznych warunków pracy……………………………2

2. Organizacja formalna i konflikty w niej występujące………………3

2.1. Cechy i elementy organizacji formalnej…………………………..9

3. Grupy i organizacje nieformalne…………………………………...10

1. Relacje międzyludzkie i społeczne warunki pracy.

Nawiązywanie relacji międzyludzkich to nieodzowna potrzeba i część naszego życia i codzienności, to także wielka przyjemność, która pozwala czerpać satysfakcję z udanych związków międzyludzkich, ale także i bardzo potrzebna najważniejsza praktyczna umiejętność społeczna, która pozwala nam normalnie funkcjonować w społeczeństwie - w grupie społecznej, osiągać swoje, innych i wspólne cele i zaspokajać tym samym różne nasze ważne potrzeby oraz  realizować się osobiście i zawodowo i służyć innym.

Społeczne warunki pracy to czynniki z jakimi człowiek styka się w środowisku pracy, mogą one wywierać pozytywny, neutralny bądź negatywny wpływ na pracownika. Do warunków tych należy zaliczyć: stosunki międzyludzkie w organizacji, system motywacji i partycypacji, klimat organizacji.

1. Rodzaje społecznych warunków pracy.

Stosunki międzyludzkie w organizacji (formalne i nieformalne), które obejmują relacje pomiędzy:

• kierownik - grupa

• kierownik - pracownik

• grupa - grupa

• grupa - pracownik

• pracownik - pracownik

Relacje te mają wpływ na efektywność pracy, gdyż dobra atmosfera, klimat współpracy i zaufania sprzyjają wydajności pracowników. W organizacji w której panują przyjazne stosunki pomiędzy wyżej wymienionymi podmiotami praca jest przyjemnością, w przeciwnym przypadku, kiedy te relacje nie są najlepsze rodzą się konflikty i demobilizacja do efektywnej pracy,

Polityka przedsiębiorstwa prowadzona w stosunku do pracowników, która obejmuje politykę zarządzania personelem. Definiuje ona wyznawane przez przedsiębiorstwo wartości dotyczące sposobów traktowania pracowników. Polityka ta stwarza struktury, w których podejmowane są spójne decyzje, i promuje sprawiedliwość w traktowaniu pracowników. Zarządzanie personelem może odnosić się do następujących koncepcji:

• Jakość życia w pracy to świadome i ciągłe dążenie do poprawy jakości życia w pracy jako sposobu zwiększania motywacji i poprawy warunków. Obejmuje ono maksymalne zwiększenie zadowolenia, jakie ludzie uzyskują z wykonywanej pracy, ograniczenie monotonii, zwiększenie różnorodności i odpowiedzialności, delegowani uprawnień oraz unikanie sytuacji, w których ludzie pracują w zbyt dużym stresie,

• Warunki pracy - stwarzanie zdrowych, bezpiecznych i na ile to możliwe miłych warunków pracy,

• Sprawiedliwość - równe, sprawiedliwe i bezstronne traktowanie pracowników. Obejmuje ono ochranianie osób przed niesprawiedliwymi decyzjami podejmowanymi przez kierownictwo,

• Dyscyplina - polityka dotycząca dyscypliny powinna podkreślać, że pracownicy mają prawo wiedzieć, czego się od nich oczekuje i co może się stać, jeśli naruszą zasady obowiązujące w organizacji,

System awansowania- obejmuje wszystkie działania za pomocą których kierownictwo może osiągać pożądane postępowanie podwładnych. System ten obejmuje środki zachęty i perswazji. Środki zachęty można podzielić na:

• bodźce materialne

• bodźce niematerialne

• system awansów

Wszystkie składniki systemu awansowania stanowią elementy systemu motywowania pracowników w organizacji. Przyczyniają się do efektywnej pracy zatrudnionych ludzi i osiągania przez nich zadowolenia,

System partycypacji pracowników oznacza udział pracowników w zarządzaniu, możliwość wywierania przez nich wpływu. Jest to dopuszczenie pracowników do współdecydowania w celu podnoszenia na wyższy poziom sprawności funkcjonowania firmy. Rozróżniamy partycypację pośrednią i bezpośrednią.

Klimat organizacyjny obejmuje „ogół wartości, norm, zasad, wzorców zachowań charakterystycznych dla zatrudnionych w danej organizacji i oddziałujących na ich działania i zachowania”.

Należy dbać o społeczne warunki pracy, ponieważ motywacja do pracy zwiększa się, jeśli kultura organizacyjna firmy jest otwarta, pozytywna i sprzyjająca inicjatywie. Trzeba dążyć do tego, aby pracownicy czuli się doceniani, należy budować stosunki interpersonalne na wysokim poziomi i stawiać na partnerstwo i odpowiedzialność.

2. Organizacja formalna i konflikty w niej występujące.

Organizację formalną można określić jako system czy systemy władzy - powiązane wzajemnie ciągi osób wydających polecenia i osób wykonujących polecenia W takim ujęciu organizację można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego osoby dysponujące władzą mogą używać innych osób w celu osiągnięcia określonych celów. Wymaga podkreślenia, że jednostki, które formalnie nie mają statusu decydentów, także mogą dysponować władzą, tzn. są w stanie spowodować, aby inni zachowali się zgodnie z ich życzeniami. Co więcej, takimi możliwościami mogą dysponować osoby, które nie są oficjalnymi członkami organizacji. Tak naprawdę należy zatem mówić o władzy w organizacji i władzy wokół organizacji. Notabene władza jest nie tylko interesującym, ale nawet intrygującym zjawiskiem. Z jednej strony władza jest stabilna i samo wzmacniająca się, po części dlatego, że ci, którzy mają władzę, dysponują zasobami pozwalającymi ją utrzymać. Z drugiej strony, jak pokazały wydarzenia w Europie Środkowej i Wschodniej, utrzymujące się przez wiele lat systemy władzy mogą zostać obalone z zaskakującą szybkością.        

Zgodnie z powszechnie przyjętym poglądem władza dotyczy relacji pomiędzy dwoma (lub więcej) osobami, w których zachowanie jednej zależy od zachowania drugiej. Jak pisze R. Dahl: „A ma władzę nad B w takim zakresie, w jakim może spowodować, że B zrobi coś, czego ten w przeciwnym wypadku by nie zrobił”. Przytoczone ujęcie wskazuje na ważny, a często pomijany wymiar władzy: władza ma charakter relacyjny. Oznacza to, że osoba czy grupa nie może mieć władzy w izolacji, a tylko w relacji z inną osobą czy grupą. A i B nie muszą być oczywiście osobami: w organizacji stosunki władzy obejmują nie tylko władzę interpersonalną, ale także stosunki między jednostkami czy szczeblami organizacyjnymi.

Istnieje wiele źródeł władzy i - tym samym - typów władzy. Dla nas najważniejsze jest rozróżnienie władzy prawomocnej i pozostałych typów władzy. Zgodnie z klasycznym ujęciem M. Webera władza prawomocna (racjonalno-legalna, charyzmatyczna i tradycyjna) jest to władza oparta na dobrowolnej akceptacji prawa do stanowienia norm lub wydawania poleceń . W sformułowaniu R. H. Halla i P. S. Tolbert: „Władza prawomocna jest typem władzy, która jest oparta na akceptacji przez innych legalnego prawa (legitimate right) danej osoby do stanowienia reguł i wydawania poleceń. Tym samym polecenia są przestrzegane, ponieważ uważa się, że powinny być przestrzegane; od ich adresatów oczekuje się zawieszenia osądu i dobrowolnego podporządkowania”. Korzystanie z władzy prawomocnej wymaga wspólnego systemu wartości między członkami organizacji, określającego kto, komu i w jakich warunkach może wydawać polecenia. Większość stosunków władzy we współczesnych organizacjach charakteryzuje korzystanie z władzy racjonalno-legalnej ale pozostałe rodzaje władzy prawomocnej są również istotne, poza tym wszystkie one mogą się wzajemnie przenikać. W konkretnym przypadku osoba może poszerzyć władzę racjonalno-legalną, którą dysponuje z racji zajmowanego stanowiska, o władzę charyzmatyczną, co powoduje, że jej władza nad podwładnymi jest większa od tej, jaką przewidziała organizacja. Ta dodatkowa władza może zostać użyta dla zwiększenia sprawności funkcjonowania organizacji. Jeżeli, z drugiej strony, władzą charyzmatyczną dysponuje osoba spoza systemu władzy formalnej, może ona zostać użyta dla przeciwstawienia się władzy racjonalno-legalnej, co może zagrozić samej organizacji. Podkreślając znaczenie władzy prawomocnej, pamiętać należy, że może ona zostać wzmocniona lub osłabiona przez inne typy władzy, które również występują w organizacji.

Dla analizy władzy w organizacji ważne rozróżnienie wprowadzili S. M. Dornbusch i W. R. Scott, odnosząc się do odwiecznej dyskusji nad miejscem władzy w organizacji. Wyróżnili mianowicie władzę akceptowaną (endorsed power) i władzę autoryzowaną (authorized power). Z władzą akceptowaną mamy do czynienia wówczas, kiedy podwładni akceptują i stosują się do poleceń przełożonych (bottom up view of authority). Władza autoryzowana istnieje wówczas, kiedy polecenia osoby są wspierane i egzekwowane przez osoby na wyższych szczeblach organizacji, a w ostateczności przez całe społeczeństwo (top down view of authority). Rzecz jasna, w praktyce władza ma wymiar zarówno oddolny, jak i odgórny. Wskazane rozróżnienie jest istotne dla analizy organizacyjnych konfliktów dotyczących władzy prawomocnej (w konkretnym przypadku - mutatis mutandis . obywatelskiego nieposłuszeństwa).

Pozostałe typy stosunków władzy w organizacji oparte są na zależności: jedna strona potrzebuje czy pożąda zasobów, którymi dysponuje (czy kontroluje) i których może dostarczyć druga strona. Kiedy dwie strony potrzebują siebie w równym stopniu, ich zależność jest wzajemna, ale kiedy zależność nie jest zrównoważona, wtedy jedna strona może dysponować większą władzą niż druga. W grę wchodzi dysponowanie takimi zasobami, jak: ludzie, informacje, zasoby rzeczowe i finansowe, a także niematerialne zasoby społeczne. Posiadanie tych zasobów czy dysponowanie nimi przez członków organizacji pozwala im zyskać władzę wykraczającą poza posiadaną przez nich władzę formalną.

Dostęp do wskazanych zasobów dających władzę daje(-ą):

1. Oficjalna czy formalna organizacyjna pozycja, jaką osoba zajmuje w organizacji. Większe możliwości daje oczywiście wyższa pozycja w strukturze organizacyjnej, ale nawet stanowisko usytuowane nisko w strukturze organizacyjnej pozwala kontrolować ważny zasób czy zasoby i dysponować znaczną władzą (vide władza asystenta osobistego, który prowadzi kalendarz spotkań ważnego kierownika: wielu zrobi sporo, aby zdobyć jego życzliwość).

2. Miejsce w sieci kontaktów (społecznych powiązań). Liczne powiązania z wieloma innymi ludźmi dają dostęp do dwu istotnych zasobów: informacji i ludzi. Stąd osobom, które znajdują się w centrum sieci społecznych powiązań, łatwiej jest wpływać na działania innych. Chociaż równie ważne jest to, z kim dana osoba jest powiązana: kontakty z kilkoma osobami o wysokim statusie mogą mieć taki sam, a nawet większy wpływ na władzę, niż kontakty z wieloma osobami o niskim statusie.

3. Cechy osobiste (społeczna atrakcyjność, inteligencja itd.). Jeżeli przyjaźń czy szacunek atrakcyjnej osoby są dla innych osób ważne, wówczas te niematerialne zasoby mogą służyć jako źródło władzy. Tak więc jeżeli ktoś prosi nas o przysługę, na nasze zachowanie może wpływać to, czy zależy nam na przyjaźni czy uznaniu osoby proszącej. Osobną kwestią jest to, czy atrakcyjne jednostki czynią użytek ze swojej atrakcyjności jako źródła władzy. Najogólniej można powiedzieć, że zależy to od ich osobowości.

Samo posiadanie dostępu do pożądanych przez innych zasobów nie jest wystarczające, aby jednostka dysponowała władzą. Posiadanie władzy zależy jeszcze od tego:

1) jak bardzo te zasoby są cenione czy uważane za ważne dla funkcjonowania organizacji,

2) czy ich uzyskanie jest trudne lub niepewne

3) czy istnieją alternatywne sposoby uzyskania potrzebnych zasobów lub czy mogą je zastąpić inne zasoby.

Kiedy zasoby są postrzegane jako ważne (w konkretnym przypadku dla organizacji może być ważna wiedza z zakresu prawa czy finansów i - odpowiednio - na czele organizacji znajdzie się prawnik lub księgowy), kiedy ich uzyskanie jest w wysokim stopniu niepewne i kiedy nie można ich niczym zastąpić, wówczas dysponowanie nimi jest fundamentalne dla władzy w organizacji. Notabene wartość, niepewność i brak możliwości zastąpienia zasobów niekoniecznie muszą być obiektywnie dane: wskazane cechy zasobów można kształtować, a nawet można nimi manipulować.

Ogólna ilość, a także struktura władzy w organizacji ulega stałym zmianom czy przesunięciom. Można na przykład wskazać, że delegowanie (dekoncentracja wewnętrzna), empowerment czy employeeship powodują zwiększenie władzy jednocześnie kierowników i pracowników i - w konsekwencji - ogólny wzrost ilości władzy w organizacji. Zmiany w zakresie władzy, pomijając sytuacje nadzwyczajne, zachodzą jednak powoli, co wynika z dwóch podstawowych powodów. Po pierwsze, po zdobyciu władzy osoba czy jednostka organizacyjna stara się tę władzę utrzymać (nb. pozwala to przewidywać przyszłą strukturę władzy w organizacji). Po drugie, ponieważ alokacja zasobów organizacyjnych zależy od istniejącego systemu władzy, prowadzi to do jego utrwalenia nawet bez aktywnych wysiłków osób dysponujących władzą. Za rzecz oczywistą należy uznać, że na strukturę i przesunięcia władzy w organizacji wpływają zmiany zachodzące w jej otoczeniu: władza, podobnie jak inne zjawiska organizacyjne, nie istnieje w organizacji w izolacji.

Przechodząc do następstw władzy w organizacji, można wskazać następujące ich rodzaje:

1. Podporządkowanie, a także zaangażowanie, które w koncepcji A. Etzioniego może być: alienacyjne (związane z przymusem), kalkulacyjne (związane z nagrodami finansowymi) i moralne (związane z nagrodami symbolicznymi). Jeżeli organizacja zdoła wzbudzić w swoich członkach to ostatnie, wówczas ich zaangażowanie na rzecz organizacji będzie wyższe. Nb. w przypadku niektórych organizacji zaangażowanie moralne jest warunkiem sine qua non ciągłości członkostwa i - tym samym - trwania organizacji. Podporządkowanie i takie czy inne zaangażowanie jest niewątpliwie najczęściej spotykanym następstwem władzy w organizacji. Chociaż w praktyce i w teorii więcej uwagi poświęca się oporowi wobec władzy i konfliktowi, być może z powodu wiążącej się z tym dramaturgii.

2. Perswadowanie w znaczeniu bezpośredniej rozmowy z osobą, która wydała polecenie, lub z jej zwierzchnikiem w celu doprowadzenia do zmiany treści polecenia.

3. Odejście czy wycofanie się z organizacji (ostateczne lub tylko psychologiczne).

4. Konflikt.

Jak wiadomo, do najważniejszych procesów w organizacji należą procesy decyzyjne. Istotną rolę odgrywa w nich niewątpliwie władza. Konflikt pojawia się zawsze wtedy, kiedy osoby, grupy lub jednostki organizacyjne widzą różnice w swoich preferencjach dotyczących następstw decyzji i korzystają z władzy, aby dać pierwszeństwo swoim preferencjom przed preferencjami innych. Ciągle przy tym istnieje tendencja do postrzegania konfliktów jako szkodliwych czy złych dla organizacji. Liczne badania wskazują jednak, że konflikt może pełnić także pozytywne funkcje w organizacji. Z kolei powszechność i stałość konfliktów w organizacji każe poddać w wątpliwość traktowanie ich jako problemu osób, odzwierciedlającego cechy osobowościowe, personalną rywalizację, naturalny antagonizm itp. (nie jest tak, jak mówi stare angielskie powiedzenie: Trouble is due to trouble-makers).

Do przyczyn konfliktu w organizacji formalnej należy zaliczyć:

1) złożoność / zróżnicowanie organizacji, powodujące, że ludzie i jednostki organizacyjne mają różne i często sprzeczne interesy,

2) podobieństwo lub nakładanie się funkcji i zadań dwóch jednostek organizacyjnych, co nb. często pociąga za sobą niejasności w kwestii władzy: nie jest oczywiste, kto ma prawo podjąć decyzję w danej sprawie,

3) hierarchię i ubieganie się różnych grup o organizacyjne nagrody w postaci statusu, prestiżu i pieniędzy.

Ponieważ złożoność, nakładanie się funkcji i hierarchia są nieodłącznymi cechami życia organizacyjnego, w każdej organizacji istnieje określony potencjał konfliktu. Oczywiście nie znaczy to, że konflikt w organizacji jest nieunikniony: zaangażowanie się w konflikt wymaga decyzji. Niezależnie od tego, czy decyzja taka oparta jest na racjonalnej kalkulacji czy żywiołowej emocji, czy jest indywidualna czy zbiorowa, nie pojawia się ona automatycznie. W konkretnym przypadku dochodzi do konfliktu pomiędzy specjalistami i kierownictwem czy „urzędnikami”, który może być następstwem sporu o to, jak należy postąpić w określonej sytuacji decyzyjnej (czy dać pierwszeństwo zasadzie profesji czy zasadzie administracyjnej). Możliwy jest również konflikt między różnymi grupami zawodowymi w organizacji.

Dla analizy sytuacji konfliktowej ważne jest wyróżnienie elementów tejże. Przyjąć można, że w grę wchodzą:

1. Strony konfliktu. Konflikt musi obejmować przynajmniej dwie strony: osoby, grupy lub organizacje. Hipotetycznie zatem istnieje dziewięć typów konfliktu: osoba - osoba, osoba - grupa, osoba - organizacja itd. Niekiedy wskazuje się na tendencję w kierunku symetrii w tych relacjach, co oznacza, że konflikt osoba - organizacja czy grupa - organizacja przesuwa się w kierunku poziomu organizacja - organizacja .

2. Pole konfliktu. Chodzi o wszystkie możliwe kierunki (wyniki), w jakie może przesunąć się konflikt. Znaczy to, że pole konfliktu obejmuje kontynuację obecnego stanu plus wszystkie alternatywne sytuacje: obydwie strony zyskują, obydwie strony tracą, jedna strona zyskuje kosztem drugiej itd. Pojęcie pola konfliktu przedstawia konflikt jako proces w tym sensie, że strony konfliktu rzadko znajdują się względem siebie w tym samym miejscu po tym, jak konflikt został rozwiązany lub przeciąga się w czasie.

3. Dynamika sytuacji konfliktowej. Ten element sytuacji konfliktowej odnosi się do percepcji, jaką mają względem siebie strony konfliktu, i działań (reakcji), jakie podejmują na tej podstawie. Oznacza to, że każda strona konfliktu podejmuje takie działanie, jakie uznaje za odpowiednie do działania oponenta. Jeżeli jedna strona staje się bardziej agresywna, druga prawdopodobnie zrobi to samo (założyć tutaj należy, że władza, jaką dysponują strony konfliktu, jest przynajmniej porównywalna). Interesującym aspektem dynamiki konfliktu jest to, że może on się przemieszczać w organizacji: strony konfliktu mogą włączać do niego innych. Pole konfliktu może tym samym się poszerzać lub zwężać odpowiednio do dynamiki sytuacji konfliktowej. Dynamiczny charakter konfliktu można również widzieć w tym, że następuje zwiększenie lub zmniejszenie intensywności konfliktu w trakcie jego trwania. Tak więc chociaż pole konfliktu może pozostawać bez zmian, to zmienia się poświęcana mu energia.

4. Kierowanie konfliktem (kontrola, rozwiązanie konfliktu). Wielość użytych terminów wskazuje, że sytuacje konfliktowe nie są na ogół odrębnymi sytuacjami z oczywistym początkiem i oczywistym końcem. Wyłaniają się one z wcześniejszych sytuacji i często tlą się nadal, nawet jeśli doszło do zawieszenia otwartych działań konfliktowych. Jednocześnie organizacje starają się powstrzymać konflikt od przejścia w stan patologiczny i - tym samym - destrukcyjny dla zaangażowanych stron i szerszego systemu. Jednym ze sposobów rozwiązania konfliktu jest jednostronny pokojowy ruch jednej ze stron. Pokojowość oznacza po prostu, że jeden z uczestników ustępuje (przyznaje się do błędu itp.) i wycofuje się z konfliktu. W większości przypadków druga strona również reaguje przez wycofanie się i konflikt, przynajmniej czasowo, zostaje rozwiązany. W konkretnym przypadku, kiedy oponent zachowuje się w sposób patologiczny lub irracjonalny, wskazany sposób rozwiązania konfliktu może być dla pokojowo nastawionej strony niewłaściwy czy ryzykowny. Z tego powodu organizacje wprowadzają mechanizmy rozwiązywania czy kontroli konfliktu. Jedną z metod jest uspokajanie stron konfliktu przez zaoferowanie im jakiejś korzyści jako zachęty do przerwania konfliktu. Konflikty w organizacji mogą być również rozwiązywane przez usługi trzeciej strony. Trzecią stroną może być większa organizacja (wspólny przełożony), która po prostu nakazuje zakończyć konflikt pod groźbą kary (zakazuje konfliktowych działań), co wprawdzie nie rozwiązuje sprawy, ale zmniejsza intensywność konfliktowych zachowań. Może być nią także mediator, który niekiedy potrafi nawet doprowadzić do całkowitego zakończenia konfliktu przez przedstawienie nowego rozwiązania, na jakie nie wpadły strony, lub przez przedstawienie rozwiązania, które nie byłoby zaakceptowane, gdyby nie zostało przez niego zaproponowane. Osobno warto przypomnieć stanowisko w kwestii konfliktu M. P. Follett. Autorka przyjęła, że jeżeli w grupie pojawia się konflikt interesów, można dążyć do jego rozwiązania przez:

1) dobrowolne ustąpienie jednej strony,

2) walkę i zwy­cięstwo jednej strony nad drugą,

3) kompromis

4) integrację.

Zdaniem autorki, trzy pierwsze sposoby są nie do przyjęcia. Sposoby pierwszy i drugi zakładają bowiem wykorzystanie siły lub władzy w celu dominacji, natomiast kompromis jest bezuży­teczny, ponieważ opóźnia tylko rozwiązanie konfliktu, a ponadto prawda nie leży pośrodku. Właściwym sposobem rozwiązywania konfliktów jest jedynie integracja, która oznacza znalezienie rozwią­zania zadowalającego obie strony bez uciekania się do kompromisu i dominacji. Ona też powinna być wszechobecna w każdym obszarze organizacji, jeżeli chcemy uniknąć bezcelowego przedłużenia konfliktu i jeżeli chcemy zamienić go w konflikt konstruktywny. Korzystanie z integracji wymaga rzecz jasna twórczego myślenia, które pozwala przekroczyć granice wyznaczone przez dwa wzajemnie wykluczające się kierunki działania. W konkretnym przypadku warunkiem rozwiązania konfliktu przez integrację jest uświadomienie sobie przez dwie strony wspólnoty interesów. Innymi słowy i bardziej ogólnie można powiedzieć, że integracja wymaga wy­artykułowania (uzewnętrznienia), zbadania i oceny interesów stron konfliktu, jako że taka ocena często oznacza ponowną ocenę, pozwalającą osiągnąć postęp. Po­mieszczenie interesów stron konfliktu w jednym polu widzenia (dostrzeżenie całego pola pragnień), ich porównanie i równoczesna ponowna ocena może z kolei dopro­wadzić do tego, że interesy te zaczną do siebie pasować i wszystkie znajdą swoje miejsce w ostatecznym rozwiązaniu.

Rozwiązanie konfliktu prowadzi do stanu, który w literaturze anglosaskiej znany jest jako pokłosie (aftermath). Jest to użyteczne pojęcie, ponieważ rozwiązanie konfliktu nie prowadzi do stanu całkowitego uspokojenia. Jeżeli podstawowa kwestia nie została rozwiązana, częścią pokłosia jest potencjał przyszłego, może nawet poważniejszego konfliktu. Jeżeli rozwiązanie konfliktu prowadzi do bardziej otwartej komunikacji i współpracy miedzy stronami, to również jest to część pokłosia. Ponieważ organizacja nie funkcjonuje w próżni, nie ma gwarancji, że skuteczne rozwiązanie konfliktu, w którym wcześniejsi oponenci są teraz bliskimi sprzymierzeńcami, będzie trwało wiecznie. Zmiany w otoczeniu organizacji i zmiany w niej samej mogą doprowadzić do nowej sytuacji konfliktowej z udziałem tych samych lub innych stron.

1. Cechy i elementy organizacji formalnej.
   

Cechy organizacji formalnej :

- sztuczność; organizacja formalna jest stworzona zamierzonym a nie spontanicznym działaniem ludzi,
- racjonalność; w organizacji formalizuje się tylko takie jej elementy, które są funkcjonalne z punktu widzenia celu organizacji,
- modelowość; struktura formalna nie opisuje rzeczywistych stosunków w organizacji lecz stanowi dla nich wzór idealny, według którego są one kształtowane,
- bezosobowość; formalna struktura organizacji nie zależy od cech osobowości uczestników organizacji, jest ona bezosobowa i istnieje obiektywnie, ludzie się zmieniają a organizacja formalna pozostaje niezmieniona, o ile nie zostanie zmieniona w sposób formalny.

Elementy organizacji formalnej :

1. Struktura organizacyjna, czyli układ komórek organizacyjnych, pozycji lub stanowisk służbowych, którym w wyniku podziału pracy przypisano odpowiednie funkcje, a w terminologii socjologicznej role organizacyjne czyli uprawnienia i obowiązki
   2) Hierarchia władzy; do każdej pozycji (stanowiska) przypisany jest formalnie określony zasób uprawnień zwany autorytetem formalnym, który należy odróżnić od autorytetu osobistego.
   3) System łączności. Kanały przepływu informacji z reguły pokrywają się z hierarchią władzy i służą do przekazywania zarządzeń wewnętrznych, sprawozdań, wyjaśnień, reklamacji itp.
   4) System bodźców; na formalny system bodźców w organizacji składają się systemy wynagrodzeń, premii, nagród, wyróżnień i bodźców pozamaterialnych oraz system kar zapisanych w kodeksie pracy.

3. Grupy i organizacje nieformalne.

Organizacja nieformalna oznacza stosunki organizacyjne odbiegające od organizacji podmiotu gospodarczego uznanej za oficjalną i formalną. Są to zazwyczaj grupy działające w ramach podmiotu gospodarczego, gdzie powiązania między pracownikami nie wynikają z zależności służbowej i struktury organizacyjnej. Powiązania te kształtują się na zasadzie wspólnych zainteresowań, uczucia sympatii i zaufania, interesów grupowych, wspólnego miejsca zamieszkania, wspólnych poglądów oraz innych czynników, których nie uwzględnia formalna organizacja.

Istnienie struktury organizacji nieformalnej, będącej odzwierciedleniem podziału ról i zadań między członkami, sprzyja powstawaniu w przedsiębiorstwie różnych układów i grup, które mają własne interesy, własne normy i wzorce postępowania oraz nieformalny system informacji, zarówno wewnętrznej jak i międzygrupowej. Grupy nieformalne mogą być neutralne w stosunku do zadań podmiotu gospodarczego, jeżeli zaspokajają jedynie towarzyskie potrzeby jej członków, mogą działać pozytywnie lub negatywnie na działalność zakładu pracy.

Kierujący przedsiębiorstwem powinni zainteresować się grupami nieformalnymi i dążyć do wykorzystania ich dla dobra zakładu pracy. Oczekiwania dotyczące postaw i zachowań członków grup nieformalnych ze strony kierownictwa przedsiębiorstwa zależą od celów i reguł działania grupy.

Jeżeli grupa nieformalna jest większa liczebnie i działa dłużej, wykształca się swoisty system komunikacji między członkami oraz struktura hierarchiczna. Konsekwencją tego jest ujawnienie się jednej osoby, która pełni w grupie funkcje kierownicze, organizuje działanie i kontroluje postępowanie członków grupy. Nieformalny charakter grupy sprawia, że osoba ta nie może być osobą formalnie zarządzającą zespołem i dlatego mówi się o niej nie jako kierowniku grupy, lecz jako o osobie sprawującej przywództwo w grupie. Przywódcą grupy zostaje najczęściej osoba odznaczająca się dużym autorytetem wśród współpracowników i znajomością problemów łączących pracowników w grupę nieformalną oraz cieszącą się uznaniem zespołu.

Literatura

1. Pocztowski A. ,Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zakład narodowy imienia Ossolińskich, Wrocław 1996,s.32-33

2. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 234 - 239

3. R. Dahl, The Concept of Power, "Behavioral Science" 1957, nr 2, s. 202-203.

4. M. Weber, Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, przekł. D. Lachowska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 158 i n.

5. R. H. Hall, P. S. Tolbert, Organizations. Structures, Processes, and Outcomes, Pearson, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 2005, s. 88.

6. S.M. Dornbusch, W.R. Scott, Evaluation and the Exercise of Authority, Basic Books, New York 1975

7. J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 181 i n.

8. A. Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, Free Press, New York 1975.

9. K. Boulding, A Pure Theory of Conflict Applied to Organizations, (w:) Power and Conflict in Organizations, eds. R. L. Kahn, E. Boulding, Basic Books, New York 1964.

10. M. P. Follett, Creative Experience, Peter Smith Pub. 1951, a także Mary Parker Follett: Prophet of Management, ed. by P. Graham, Harvard Business School Press 1995.

11. www.opracowania.info.pl - 21-05-2008

12. S. i D. Dębski, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw cz.2, WSiP 1994

Pocztowski A.,Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zakład narodowy imienia Ossolińskich, Wrocław 1996,s.32-33

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 234 - 239

R. Dahl, The Concept of Power, "Behavioral Science" 1957, nr 2, s. 202-203.

Zob. M. Weber, Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, przekł. D. Lachowska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 158 i n.

R. H. Hall, P. S. Tolbert, Organizations. Structures, Processes, and Outcomes, Pearson, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 2005, s. 88.

S.M. Dornbusch, W.R. Scott, Evaluation and the Exercise of Authority, Basic Books, New York 1975

J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 181 i n.

Ibidem .., s.178 i n.

A. Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, Free Press, New York 1975.

K. Boulding, A Pure Theory of Conflict Applied to Organizations, (w:) Power and Conflict in Organizations, eds. R. L. Kahn, E. Boulding, Basic Books, New York 1964.

M. P. Follett, Creative Experience, Peter Smith Pub. 1951, a także Mary Parker Follett: Prophet of Management, ed. by P. Graham, Harvard Business School Press 1995.

www.opracowania.info.pl - 21-05-2008

S. i D. Dębski, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw cz.2, WSiP 1994

16

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---