MODEL LEAVITA

1.CELE I ZADANIA

cel org. to nie to samo co funkcja jaką org. pełni w otoczeniu. Cele formułuje się w oparciu o funkcje jaką org. ma spełniać. Celem najważniejszym jest zysk -org.maksymalizujące zysk -org.maksymalizujące budżet

CELE najwyższego rzędu(przetrwać, rozwijać się)

MISJA organizacji - przedmiot aspiracji ,kategoria prawna , administr.

nie planistyczna.

CEL-przyszły pożądany stan dla którego jesteśmy gotowi podjąć działanie. Każde przedsięb. posiada wiązkę celów ciągłych , długookres.

Obszary kluczowe -rentowność , pozycja na rynku , sprawność działania ,

innowacje -uwzględnienie w przyszłym działaniu nowych wyrobów , Stan zapasów materialnych i pieniężnych (utrzymanie zapasów na odpowiednim poziomie) Odpowiedzialność społeczna (odpow. Bierna -org. rozwija się w otoczeniu i mu nie szkodzi Czynna-przyczynia się do Tworzenia nowych wartości w otoczeniu)

CELE PRODUKCYJNO_TECHN. potrzeba Rynku i własne możliwości wytwórcze Mierzone w jednostkach naturalnych i Przeliczeniowych 2.CELE EKONOM.

Pożądana nadwyżka wartości sprzedanej nad kosztami wytwarzania jednostki Pieniężnej 3.CELE SPOŁECZ. Warunki I stosunki pracy wew. organizacji. Wszystkie cele powinny być mierzalne. Różnią się

-szczeblami hierarchicznymi

-strategiczno -taktycznymi-operacyjnymi

Dziedziną -marketing - finanse -ludzie Ramy czasowe-tydzień -wiele lat

/całość w wersji do ściągnięcia/

LUDZIE - najbardziej zawodny elem Dobiera się ich do realizacji celów

Osobowość biurokraty (wyuczona nieudolność, konformizm wobec przepisów, technicyzm i formalizm , dominacja wobec petentów, wysoka dyscyplina Osobowość autorytarna (agresywna Dominacja plus podległość wobec autorytetu, silna potrzeba podporządkowania się

Bezwzględność wobec słabszych, myślenie Wobec schematu, bezmyślny moralnie) Osobowość gracza (lubi zmiany na które Chce mieć wpływ, podejmuje skalkulowane Ryzyko, potrafi pracować w zespole, chce

błyszczeć nie toleruje hierarchii, pobudza Go do działania rozgłos, nie ma żadnych Uprzedzeń, dobiera profesjonalistów, Myśli szybko i strategicznie.

Profesjonalista (należy tylko i wyłącznie do siebie jest lojalny wobec swojej profesji, hermetyczny indywidualista, sprzedaje wiedzę i umiejętności ,ciągle inwestuje w siebie, specjalizuje się w jednej Specjalizacji.

Przedsiębiorcza (wysoka potrzeba osiągnięć, buduje org., pracowitość wytrwałość i upór , podejmuje skalkulowane ryzyko, Inwestuje w przedsiębiorstwo, ceni fachowość, nacisk na właściwy dobór kadr. Twórcza / świat to świat problemów do Rozwiązania, umysl elastyczny,intelektualny, Nonkonformista,indywidualny,uparty,wytra-ły,wysoka potrzeba samorealizacji,inteligencja powyżej przeciętnej.

KULTURA ORGANIZACYJNA

ARTEFAKTY: językowe(Mity,legendy, opowieści) Bechawioralne(ceremonie rytuały) Fizyczne(technologie,przedmioty materialne)

Podstawowe założenia co do rozwoju organizacji postrzegane przez kadry kierownicze:

- definiowanie otoczenia,- intensywność wykonywania pracy, - natury ludzkiego działania, - gradacja pracowników

TECHNOLOGIE

Zbiór metod i technik działania używanych W procesach przeobrażeń. Obejmują:

-wiedzę o sposobie działania

-umiejętności

-wyposażenie techniczne ,zależy od celów, zadań ludzi oraz ich kwalifikacji. Cel - przyszły pożądany planowany stan rzeczy , dla którego jesteśmy gotowi podjąć działania Technologia obejmuje wiedzę i umiejętności które są zmiennymi zależnymi. Niezależna jest struktura

która nie wpływa na technologię. Technologia zależy od celów i zadań

Oraz od ludzkich kwalifikacji. Struktura Nie wpływa na technologię tylko odwrotnie Struktura -grupowanie stanowisk pracy i Komórek. Każda organizacja posiada Własną technologię i strukturę. Technologia rutynowa-powtarzalność zadań i sposobów ich rozwiązywania

Technologia nie rutynowa- w org .gdzie Procesem transformacji są ludzie oraz Informacje. Technologia produkcji masowej-wytwarzana duża liczba podobnych do siebie wyrobów przynajmniej z jedną wymienialną częścią.

Technologia procesów ciągłych aparaturowych

Technologia jednostkowa krótkoseryjna

Obejmuje produkcję jednostkową wg odbiorców - produkcja prototypów

-produkcja dużych urządzeń - mało seryjna na zlecenie

STRUKTURA ORGANIZACJI

Naczelną funkcją struktury organizacyjnej jest minimalizowanie dowolności i nieprzewidywalności zachowań organizacyjnych.

Rozpiętość kierowania - liczba ludzi podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi

-formalna (w dokumentach) -rzeczywista(taka jaka jest) -optymalna skuteczna)

Zasięg kierowania- liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowana kierownikowi. Podział str. Org.w zależności od rozpiętości

Struktura płaska-mała liczba szczebli,duża rozpiętość kierowania, mała częstotliwość kontaktów, wysokie kwalifikacje podwładnych, krótkie kanały przesyłania informacji, niewielkie możliwości zniekształcenia informacji.

Struktura smukła duża liczba szczebli, mała rozpiętość kierowania, duża częstotliwość kontaktów , kwalifikacje podwładnych nie konieczne wysokie, stosunkowo długie kanały informacji, pojawianie się zniekształceń błędów w treści przekazywanych informacji, awans drogą pionową

Centralizacja wady: decyzje na odległość, zburzenie treści pracy, wydłużenie czasu procesu decyzyjnego. Zalety: decyzje na Podstawie kryteriów wyprowadzonych z celów organizacji jako całości, lepsza koordynacja i funkcjonowanie poszczególnych Podsystemów organizacji.

Cechy sprzyjające centralizacji:-małe rozmiary Organizacji , zwartość terytorialna , stabilność I jednorodność otoczenia , funkcjonalny

Podział pracy , technologie produkcji masowej -niskie kwalifikacje podwładnych , dobry system informacji (wspólny czynnik)

Decentralizacja - wady: autonomizacja celów, de integracja org. oraz utrudniona koordynacja. zalety: skrócenie czasu , Obniżenie kosztów podejmowania decyzji, Podniesienie stopnia trafności ,wykorzystanie potencjału niższych szczebli , dodatkowe źródło motywacji.

Cechy sprzyjające decentralizacji

Duże rozmiary organizacji, rozproszenie Terytorialne, przedmiotowy podział Pracy, technologia jest technologią nierutynową, wysokie kwalifikacje pracowników , dobre kanały informacyjne, złożone i zmienne otoczenie.

Formalizacja - Ze względu na formalizację strukturę organizacji można podzielić organizację całkowitą na: -formalna (ujęta w dokumentach) -nieformalna (odchylająca się od ustaleń formalnych) -niesformalizowana (stosunki organizacyjne które zostały świadomie zostawione poza organizacją formalną) Formalizacja podnosi ład i porządek W organizacji.

Wysoki stopień sformalizowania:

-wzrost przewidywalności zachowań

-możliwość ujednolicenia i skoordynowania działań

-orientacja organizacji na trwałość

wady:

ograniczona zdolność reakcji na zmiany

-degradacja roli człowieka.

Dobre strony formalizacji:

-mało zmienne otoczenie umożliwiające powtarzalność.

-konieczność ujednolicenia postępowania uczestników organizacji w dużej skali i warunkach rozproszenia terytorialnego

-wymagania technologii ograniczającej dowolność zachowań ludzkich

-niskie kwalifikacje uczestników organizacji.

Stopień sformalizowania powinien dostosowany być do części organizacji

i zmienny w czasie

Przejawy przeformalizowania:

-zmniejszenie stopnia znajomości przepisów

-wykorzystanie znajomości przepisów w sytuacji przetargowej

-omijanie przepisów

-kurczowe przestrzeganie przepisów

-brak umiejętności decyzyjności w sytuacjach nie wyznaczonych przepisami

-szukanie współdecydentów

-obojętny stosunek do celów

-niski poziom inicjatywności

Specjalizacja Zalety:-stosowanie bardziej rutynowych technologii, -stosowanie specjalistycznych urządzeń, -nabywanie biegłości i rutyny, Wady:-monotonia, znużenie psychiczne i fizyczne, -brak powiązań pomiędzy celami organizacji a założeniami

Sposób zmniejszenia specjalizacji:

-zwiększenie różnorodności pracy

-rozszerzenie zakresu pracy

-wzbogacenie pracy

-samodzielne grupy wzbogacenia pracy.

OTOCZENIE

Elementy, które nie wchodzą w skład organizacji ale są z nią Związane. Organizacja oddziaływuje na stan elementów i odwrotnie.

Relatywny stopień otwartości org:

Niski	Wysoki
Otoczenie stałe	Otoczenie zmienne

Im bardziej złożone i zmienne otoczenie Tym większą niesie za sobą niepewność. Organizacja powinna:

- zróżnicować strukturę organizacyjną

- zdecentralizować uprawnienia decyzy jne

- zatrudniać ludzi o wysokich kwalifikacjach Źródłem niepewności dla organizacji Jest jej otoczenie bliższe zadaniowe Bezpośrednie. Otoczenie bliższe jest Różne dla każdej organizacji. Otoczenie bliższe ma charakter zinstytucjonalizowany. Otoczenie dalsze nie ma takiego charakteru , jest wspólne Dla zbioru organizacji Składniki otoczenia:

-nieliczne -niejednorodne - zasadniczo

nie zmienne w czasie - liczne - różnorodne

Otoczenie zmienne:

-zmiana produktów , usług

-powstają innowacje stosowane

-technologie często się zmieniają

-częste zmiany upodobań odbiorców oraz zachowań konkurentów

-częste i niepowtarzalne zmiany w polityce państwa

-szybkie zmiany w postawach i systemach wartości ludzi.

Efektywność- zdolność organizacji Do pozyskiwania środków z otoczenia

Oraz stopnia ich wykorzystania , zdolność Do pokonywania niepewności płynących Z otoczenia.

Mierzenie efektywności działań organizacji

1.Podejście celowościowe

-org. Tworzone są dla realizowania określonych celów

-ludzie postępują racjonalnie , zmierzają do realizacji określonych celów przy małych nakładach

-ocena efektywności działania celu to ocena realizacji celu

2. Podejście systemowe

-zdolność org do pozyskiwania środków z otoczenia i środka ich wykorzystania

-zdolność org do pokonywania niepewności z otoczenia

-kształt warunków otoczenia aby sprzyjały organizacji

Żadna org nie jest efektywna we wszystkich Wymiarach

Ad1 Podejście celowościowe

Prakseologiczny system działania org.

Podstawowe walory sprawnego działania:

-skuteczność, -korzystność, -ekonomiczność

Mierniki pomocnicze:

-wydajność, -elastyczność, -prostota,

-preparacja, -czystość, -dokładność,-udolność

-racjonalność

Każde działania w sensie uniwersalnym jest działaniem sprawnym

Mierniki pierwszoplanowe

-Działanie skuteczne, - działanie ekonomiczne(W/K>1), - działanie korzystne (W-K>0) Wynik użyteczny (W), Koszt (k)

wynik użyteczny :

-cel głowny osiągnięty w określonym stopniu, cele uboczne, które powstały oraz pozytywnie ocenione niespodzianki - koszty rzeczywiście

poniesione, straty nieuświadomione i marnotrawstwo

DECYZJE: wyróżniamy Nurt deskryptywny-opis i Porządek różnego rodzaju decyzji Nurt normatywny-analizowana jest Rzeczywistość

Decyzje dotyczą przyszłych działań, Są podejmowane w oparciu o świadomie przyjęte kryteria, które Mogą mieć charakter:

-racjonalny,-świadomy,-nielosowy

Dotyczą przyszłych działań:

-jednostki (decyzje indywidualne)

-grup ludzi (decyzje organizacyjne)

-innych ludzi(decyzje kierownicze)

Decyzje mają charakter:

-wyborów racjonalnych racjonalność substytucyjna dotyczy wyboru celu

-racjonalność formalna wybór środków wiodących do celu i sposobu osiągniętego celu

-racjonalność rzeczowa działanie odpowiednie do warunków i okoliczności

-racjonalność metodologiczna zgodność postępowania z zasobem naszej wiedzy i umiejętnościami

Sytuacja decyzyjna jest tym Większa im jest:

-nowy problem decyzyjny

-złożoność nowość problemu dec.

-zmienność i nieprzewidziane zachowanie się otoczenia

Rodzaje decyzji:

-strategiczna (struktura znana w bardzo małym stopniu , odległy horyzont, niepewność informacja zewnętrzna

-taktyczna (horyzont mniej odległy, niepewność malejąca struktura znana częściowo decyzja mieszana)

-operacyjna (dotyczy najbardziej przyszłości, niewielka niepewność struktura znana, informacja wewnętrzna)

FAZY PODEJMOWANIA DECYZ.

-racjonalność poznawcza posiadanie wiedzy i inf.nie zawsze pozwala na najlepszy wybór

-ograniczenie motywacyjne wpływ celów indywidualnych i grupowych na decyzje organizacyjneważne jest w tej fazie zaangażowanie emocjonalne

-ograniczenie kompetencyjne błędy strukturalne w strukt. organizacyjnej. Błędy jeżeli chodzi o podział kompetencji, o przypisaniu zadań osobą które nie potrafią ponosić odpowiedzialności za podejmowane decyzje -ograniczenie osobowościowe wynika z indywidualnych cech ludzi, nadmiernej skłonności do ryzyka, brak kreatywności i oryginalność myślenia. Rozpoznanie problemu, problem istnieje w tedy gdy istnieje różnica między warunkami rzeczywistymi a oczekiwaniami. Problem- opis stanu rzeczywistego , który różni się

od zakładanego. Różnicę tą nazywamy LUKĄ mogą występować w różnych kategoriach

-materialnych,-pieniężnych,-czasowych

zbieranie danych -narzędziem Zbierania danych są arkusze Danych.

DANE- opis faktu zdarzeń takimi jakie one są

INFORMACJE - przetworzone dane które umożliwiają odpowiedź na kilka pytań.

Identyfikacja możliwych przyczyn

-poszukiwanie powodów dla których pojawia się luka. To poszukiwanie powinno być szerokie. Narzędziem identyfikacji możliwych przyczyn jest diagram ryby.

Zasada Pareto - mówi o tym, że Większość niekorzystnych zjawisk W organizacji spowodowana jest Niewielką grupą zdarzeń. Niewielka grupa zdarzeń 20% decyduje o 80% efektu, cała reszta zdarzeń odpowiada za 20% efektu

Etapy postępowania, jeżeli chodzi o techniki postępowania racjonalnego:

1.sformułuj swój problem jako różnicę między stanem rzeczywistym a pożądanym. 2.Zbierz dane jak często występu ją odchylenia 3.określ na podstawie danych powtarzalne wzorce 4.zbuduj diagram ryby, co jest przyczyną, a co skutkiem 5.zbuduj diagram pareto który umożliwi ci wykrycie podstawowych skutków problemu 6.skoncentrój się na rozwiązaniach.

Model podejmowania decyzji KLASYCZNY:

Wobec sytuacji wymagającej podjęcia decyzji menager powinien:

-uzyskać pełną i doskonałą informację

-wyeliminować niepewność

-ocenić wszystko racjonalnie i logicznie

-podjąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom organizacji

MODEL ADMINISTRACYJNY:

-wykorzystuje niepełną i niedoskonałą informację

-są ograniczeni w swojej racjonalności

-są skłonni zadowolić się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem

Zarządzanie może być:

-instytucjonalne

-funkcjonalne

Zarządzanie polega na dostosowaniu do siebie poszczególnych

części org. Oraz dostosowaniu do siebie org i otoczenia.

Celem zarządzania jest utrzymanie Równowagi wewnętrznej jak i

zewnętrznej. Funkcje kierownicze to powiązane ze sobą logiczne grupy czynności które powinny być wykonywane W sposób ciągły przez każdego

kierownika

PROCES ZARZĄDZANIA:

-zarządzanie instytucjonalne, mamy na myśli wszystkie stanowiska w hierarchii organizacyjnej to stanowiska którym powierzono uprawnienia do wykonywania poleceń. -zarządzanie funkcjonalne , mamy na uwadze działalność służącą kierowaniu ludźmi w procesie pracy

ZARZĄDZANIE - polega na Dostosowaniu do siebie poszczególnych części organizacji oraz na dostosowaniu do siebie organizacji w otoczeniu. Celem zarządzania jest utrzymanie równowagi wewnętrznej i zewnętrznej.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

1.Planowanie-obmyślanie przyszłości dzisiaj 2.Organizowanie -budowanie

struktury i zmiany 3.Przywództwo- Przełożony nad podwładnym 4.Kontrola- systematyczne działanie na rzecz:

1.ustalenia norm efektu

2.pomiaru

3.porównania norm z efektami

4.ewentualne korygowanie przyczyn

Klasyfikacja planów:

1.dziedzina działalności przedsiębiorstwa plany:produkcji, marksizmu

rozwoju personelu, wyników finansowych 2.sposób mierzenia wielkości

objętych planem plany:rzeczowe, finansowe 3.wywieranie efektywnego

wpływu na wielkości objęte planem Hierarchia planów Stonera

Cele

Plany strategiczne

Planowanie operacyjne

Działania Dz.powtarza

Niepowtarz

Plany Pl.trwałe obo

Jednorazowe wiązujące

Programy Wytyczne po

Projekty lityki

Ustawowe

procedury

Reguły

Planowanie strategiczne zarezerwowane jest dla naczelnego kierownictwa

Szkoły tyczenia strategii:

1.Planistyczna

-org. powinna kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób -budowa strategii przebiega w sposób formalny i dyscyplina rny.

2.Ewolucyjna

-podejmowanie decyzji w warunkach ograniczeń i braku informacji

-ewolucja tworzy rutynę niewidzialne zasoby

-samorzutny wzorzec i synteza to strategia

3.Pozycyjna

-założenia że istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej

-punktem wyjścia do budowy strategii to analiza otoczenia

-istnieją dwie strategie prowadzące do sukcesu: kosztowa i różnicowa

4.Zasobowa

-źródłem sukcesu jest definiowanie konfiguracji unikalnych zasobów organizacyjnych

-określenie co czyni dane zasoby i umiejętności istotnymi

-pomiędzy zasobami oraz zamieszczeniami istnieją dynamiczne napięcia.

Planowanie strategiczne zakreśla ogólne ramy dla zasadniczych decyzji org. i ma na celu trwałe zabezpieczenie istnienia i rentowności przedsiębiorstwa.

ANALIZA FUNKCJI ZARZĄDZANIA

Planowanie-jest działaniem skierowanym na przyszłość. Planowanie nie jest aktem jednorazowym jest to proces ciągle realizowany i wypływa z celów kierunkowych org. Misja- Sformuowanie podstaw. Celu organizacji wyróżniającego racje jej istnienia

ANALIZA SWOT- Jest to badanie silnych i słabych Stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią. Punktem wyjścia do osiągnięcia celów strategicznych jest odpowiedź na następujące pytania:

-czym jest org dzisiaj

-czym powinna być w przyszłości

-jaka powinna być droga dojścia do pożądanego przyszłego stanu, jakie

rozwiązania musimy wybrać. Przykładowymi silnymi stronami W organizacji mogą być:

-kwalifikacje kadry kierowniczej

-dobra opinia o organizacji w jej otoczeniu

-posiadanie własnej sieci sprzedaży

Słabymi stronami mogą być:

-konflikty międzyludzkie

-przestarzały park maszynowy

-brak doświadczenia w prowadzeniu badań rynkowych.

Elementami prognozy w SWOT jest Określenie szans i zagrożeń. Klasyczna lista szans i zagrożeń dotyczy najczęściej 4 obszarów otoczenia

organizacji

-obszar zmian polit,ekono,społeczn

-obszar zmian rynkowych

-obszar zmian konstrukcyjnych technologicznych

-obszar organ. Konkurencyjnych i współdziałających.

ANALIZA OTOCZENIA

Otoczenie bliższe jest źródłem niepewności dla org. mówi o atrakcyjności domeny w której mamy zamiar konkurować: dostawcy, odbiorcy, produkty substytucyjne, produkty zastępcze rywalizacja pomiędzy oferentami

Dalsze: wspólne dla wielu organizacji to: siły polityczno Prawne, makroekonomiczne, Technologia. Atrakcyjność domeny

-(stosunki przemysłowe polityka)

-(produkty substytucyjne)

-(potencjalni oferenci)

-(rywalizacja między oferentami)

-(odbiorcy)

-(dostawcy)

Składowe bariery rynkowej

-lojalność nabywców

-ograniczenia ze strony państwa

-minimalna wielkość zakładu

-dostęp do dróg zbytu

-koszty wynikające ze zmiany produktu

-koszty

-zapotrzebowanie na kapitał

Substytuty wyznaczają górną cenę Otoczenie techniczne-dotyczy

przebiegu życia technologii Otoczenie prawne-cła importowe z ochroną środowiska odpowiedzialność za wyroby Otoczenie socjokulturowe-cechy demograficzne system wartości Opcje strategiczne Strategię zmieniamy gdy wcześniejsza jest niezbyt wydajna lub nowa jest o wiele lepsza Na szczeblu domeny jeżeli Firma konkuruje na różnych rynkach krajach

Stopień pokrewieństwa domen istniejący pokrewny niezwiązany

Macierz strategiczna BCG

Gwiazdy

-wysoka rentowność

-duże zapotrzebowanie kapitałowe

płynność=0

Dylematy

-niska rentowność

-duże zapotrzebowanie kapitałowe

płynność ujemna

Dojne krowy

-wysoka rentowność

-słabe zapotrzebowanie kapitałowe

wysoka płynność

Balasty

-niska rentowność

-słabe zapotrzebowanie

kapitałowe

płynność=0

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

STRUKTURA WIELOLINIOWA

Zalety:

Oparta jest na planowym podziale Pracy między kadrę kierowniczą -prowadzi do specjalizacji

-krótsza droga między kierownictwem a wykonawcami

Wady:

Trudności z rozgraniczeniem Odpowiedzialności kierownictwa

-nadmiernie wysoka specjalizacja jest zbyt efektywna

-możliwość otrzymania sprzecznych poleceń

-trudność w koordynacji działań wykonawców i kierowników

funkcjonalnych

STRUKTURA LINIOWO-SZTABOWA

Specjaliści są zatrudnieni w specjalnych jednostkach organizacyjnych

zwanych sztabami

Zalety:

-możliwość wykorzystania ekspertów przy jednoczesnym zachowaniu jedności rozkazodawstwa

-stosunkowo duża elastyczność

-jest strukturą motywacyjną

Wady:

-konflikty między linią a sztabem

Cechy struktur hierarchicznych:

-stały podział zadań i władzy org.

-hierarchiczna budowa struktury

-jednolitość kierownictwa i zachowa nia drogi służbowej

STRUKTURA DYWIZJONALNA:

Wady:

-straty na sprawności w skutek braku możliwości dzielenia zasobów

lub suboptymalnych wielkości oddziałów

-wzrost liczby stanowisk kierowniczych

-wysoki nakład prac administracyjnych

(rachunek wyników oddziałów , rachunek cen transferowych itd.)

-potencjalna dywergencja celów oddziałów i przedsiębiorstwa

-„kanibalizm” konkurencja substytucyjna między oddziałami

Zalety:

-ukierunkowanie na specyficzne strategie oddziałów

-większa elastyczność

-łatwiejsze dodatkowe zakupy i dezinwestycje

-odciążenie kierownictwa od bieżących zadań

-większa przejrzystość różnych czynności

-większa motywacja dzięki większej autonomii

-dokładniejsza ocena osiągnięć wyższej klasy kierowniczej

STRUKTURA MACIERZOWA:

Zalety:

-dobra koordynacja działań

-specjalistyczny nastrój

-dobre wykorzystanie kadry

-większa elastyczność struktury

Wady:

podwójne podporządkowanie

-możliwość pojawienia się konfliktów

-możliwość rozdrobnienia się organizacji

-uczucie niepewności

STRUKTURY ORGANICZNE:

ZALETY:

-duża elastyczność

-pozytywna selekcja

-motywacja

WADY:

-niepewność co do przyszłości

-trudność w koordynowaniu działań

-trudność w identyfikowaniu siebie z celami organizacji.

Wielkość org. - wraz ze wzrostem org. rośnie stopień specjalizacji ,

formalizacji , decentralizacji. Przyrosty te mają charakter dygresyjny (są coraz mniejsze) Cykl życia org. - Jeżeli org. w Czasie kryzysu niczego nie zmieni to jest skazana na upadek

Fazy życia org. Wg. Greinera

I Faza wzrost przez kreatywność

-kryzys przywództwa

II Faza wzrostu przez formalizację

-kryzys autonomii

III Faza wzrostu przez delegalizację uprawnień

-kryzys decentralizacji

IV Faza zrost przez koordynację

V Faza wzrostu przez współdziałanie

-kryzys biurokracji

PRZEWODZENIE:

1.cechy przywódcze

2.style zarządzanie

3.motywowanie

AD.1

-wygląd cechy powierzchowne

-cechy osobowości (inteligencja , agresywność, pewność siebie, odwaga, tolerancja na stres, dostosowanie się do sytuacji)

-umiejętności interpersonalne

(komunikacja, słuchanie, przekonywanie, radzenie sobie z ludźmi trudnymi

-umiejętność zarządzania (inicjatywa, planowanie, egzekwowanie i stawianie zadań)

CECHY ANTYPRZYWÓDCZE:

-brak wrażliwości

-chłód, arogancja, powściągliwość

-niedochowanie tajemnicy

-nadmierne ambicje

-nadmierny nadzór

-nieumiejętność budowy zespołu

nieumiejętność doboru podwładnych

-trudności w myśleniu strategicznym

-brak elastyczności w stosunku

do zachowań i decyzji przełożonych

-nadmierne uzależnienie od doradcy

Motywowanie - to zestaw sił które powodują że ludzie zachowują się w określony sposób.

-podejście od strony treści

(co ludzi motywuje do pracy)

-podejście od strony procesu

(jakie zachowania motywują ludzi do działania)

-teoria wzmocnienia (zachowanie pozytywne będzie powtarzane)

MODELE

Maslow,Hertzbery,Aderfera

Ad1 ludzi skłania do działania jeden typ potrzeb , bodźcem działania jest następna potrzeba, ostatnia potrzeba nigdy nie może być zaspokojona.

Ad2 czynniki opisujące nasze działania można podzielić na motywacyjne i higieniczne

Ad3 ludzi skłania do działania niezaspokojone potrzeby

(egzystencji,kontaktów społ.)

TEORIA PROCESU (Oczekiwań)

1.ile wysiłku trzeba włożyć

2.jaki będzie tego wynik

3.po osiągnięciu wyniku pytanie czy chcę to robić

Zadaniem kierownika jest diagnoza co dla danego pracownika jest cenne.

Teoria motywacji akcentująca oczekiwania jest złożonym lecz względnie trafnym obrazem funkcjonowania mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem manager musi rozumieć czego pragną pracownicy (np. płacy, awansów lub statusu) by wpłynąć na ich motywację.

TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI ADAMSA:

Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegany szacunek.

Wynik (my)= Wynik (oni)

Nakłady (my) = Nakłady (oni)

TEORIA WZMOCNIENIA MODEL SHINERA

Człowiek przez całe życie uczy się. Nauka ta ma charakter cykliczny. To jak pracuje jest wynikiem doświadczeń nabranych w przeszłości

Bodziec Reakcja Konsekwencja

Przyszłe zachowanie

REGUŁY MODYFIKACJI

ZACHOWAŃ

1.Nie nagradzaj wszystkich jednakowo różne nagrody są korzystne , równe wzmacniają słabe lub przeciętne wyniki

2.Brak reakcji również może modyfikować zachowania a brak pochwały może spowodować słabszy wynik w przyszłości

3.Podwładny powinien wiedzieć o ustalonych normach

4.Podwładny powinien od razu być poinformowany o tym co robi źle.

5.Kar nie udziela się w obecności innych

6. Bądź sprawiedliwy daj taką nagrodę na jaką podwładny zasługuje

STYLE ZARZĄDZANIA:

-to utrwalony sposób oddziaływania na podwładnych w celu spowodowania zachowania zgodnego z wolą kierującego

--koncepcje:

1.wskazuje na najsprawniejszy styl zarządzania

2.wskazuje na warunki w jakich działają kierownicy jak i podwładni

STYL ZARZĄDZANIA WG. LIKERTA:

Autokratyczny

-dbałość o personel (żadna)

-stosunki przełożony-podwładny (zupełny brak zaufania)

-partycypacja (decyzje podejmuje kierownik)

-system motywacyjny (strach , sankcje okazyjne nagrody)

-atmosfera solidarności (nie istnieje)

Autokratyczny życzliwy

-postawa pufermalistyczna

-z dystansem

-kierownik akceptuje sugestie, opinie

-system premiowania obawy przed sankcjami

-słaba

Konsultacyjny

-dbałość średnia

-bardzo dobre

-decyzje konsultowane

-nagradzanie, sankcje okazjonalne

-dość silna

Partycypacyjny

-wysoki poziom dbałości

-serdeczne, pełne zaufania

-wymiana idei i partycypacja w decyzjach

-nagradzanie na podstawie partycypacji

-bardzo silna

Siatka kierownicza Blacha

• 1.Styl kierowania 1.9

Dobra atmosfera i uwzględnianie przede wszystkim spraw osobistych pomijanie celów pracy

• 2.Styl kierowania 9.9

Dążenie do dużej wydajności przy równoczesnym uwzględnianiu spraw pracowniczych

• 3.Styl kierowania 5.5

Poszukuje się zadawalającego kompromisu między sprawami pracowników i potrzebom pracy

• 4.Styl kierowania 1.1

obojętność apatyczność minimalne dążenie do osiągnięcia dużych efektów i przyjemnej atmosfery pracy

• 5.Styl kierowania 9.1

Energiczne dążenie do wydajności Bez zwracania uwagi na sprawy i oczekiwania pracowników.

MODEL HERSEYA, BLARCHARTA

Ewolucyjna teoria przywództwa

-Styl partycypacyjny (duży nacisk na stosunki , mały na zadania

-Styl ukierunkowany na dokonania (mały nacisk na zadania i na stosunki

-Styl wspierający (duży nacisk na zadania i na stosunki

-Styl nakazowy (duży nacisk na zadania mały na stosunki)

Dojrzałość funkcjonalna i emocjonalna:

1.mówi o tym czy dany podwładny w sposób biegły wykonuje swoje zadania

2.związana jest z gotowością podejmowania odpowiedzialności

KONTROLA - jest działaniem identyfikującym i mierzącym różnicę pomiędzy założonym stanem a stanem rzeczywistym.

-pomiar efektywności

-porównanie norm z efektem

-ustalanie norm z efektami

-ewentualne korygowanie przyczyn

Kontrola jest to pomoc w realizacji zadań. Kontrola pomaga:

-przystosować się organizacji do zmiennych warunków

-eliminacja potęgowania błędów

-utrzymanie efektywności przy złożoności organizacji

-minimalizuje koszty

System kontroli:

-zewnętrzna (organizacje upoważnione do kontrolowania jej)

-wewnętrzna:

• samokontrola

• funkcjonalna

• instytucjonalna

Kontrola funkcjonalna - kontrola kierownicza sprawowana w ramach

obowiązków nadzoru. Jest ona wykonywana przez wszystkich kierowników

na wszystkich szczeblach zarządzania.

Warunki skutecznej kontr. funkcjonalnej

-ściśle określony zakres obowiązków i uprawnień

-precyzyjnie zdefiniowana wieź techniczna.

Kontrola instytucjonalna

Fachowa kontrola wykonywana przez specjalistów lub komórki wydzielone w strukturze organizacyjnej.

Różnica - kontrola instytucjonalna działa tylko w pewnym zakresie, stwierdza fakt, nie może korygować działań a kontrola funkcjonalna może korygować działania Etapy procesu kontrolnego:

-ustalanie norm

-mierzenie wyników

-porównanie wyników z normami

-ocena wyników działania

utrzymanie korekta zmiana status quo działania norm Kontrola wstępna ma miejsce przed podjęciem działania. Zadaniem jest stwierdzenie czy mamy odpowiednie zasoby a jeśli nie to czy możemy je pozyskać.

Kontrola bieżąca polega na badaniu czynności w czasie ich wykonywania.

Umożliwia skorygowanie działania przed jej końcem.

Cechy kontroli:

-realizm ekonomiczny (efekt kontroli powinien być większy od poniesionych

kosztów.

-realizm organizacyjny (informacje o odchyleniach od normy powinny trafić

do właściwych osób)

-aktualność (informacje na bieżąco)

-koncentracja na obszarach gdzie prawdopodobieństwo odchyleń jest duże

-powinna być znana i akceptowana przez organizację.

STANDARD- to jednostka pomiaru wykonania zadania , stanowi punkt

odniesienia. Rodzaje standardów:

-mierzalne

-niemierzalne

Ad.1 określone w jednostkach fizycznych (np. ilość produkowanych wyrobów)

-w jednostkach monetarnych (dzienny koszt produkcji)

-w jednostkach czasowych (czas pracy)

Ustalanie standardów nie powinno być zbyt wysokie.

Strategiczny punkt kontroli - czas, termin Znany pracownikowi kiedy będzie kontrolowany.

Strategiczny obszar kontroli - obszar gdzie kontrola powinna być przeprowadzana ściśle i często.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

---