Zarządzanie strategiczne 7.04.08

Cykl życia produktu - zw. z teorią behawioralną. Oznacza to ,ze pewne elementy takie jak produkt, technologia, sektor czy alianse strategiczne mogą zachowywać sie jak istoty żywe. Można wyróżnić dla niech faz rozwoju:

- narodziny

-faza wzrostu

- faza dojrzałości

- faza schodzenia z rynku

Cżp pokazuje stopniowe nabywanie i utratę zdolności produktu do zaspakajania potrzeb klientów. Pokazuje jakie koszty i przychody generowane są w danych fazach.

Faza pierwsza - wprowadzenie produktu na rynek. Przedsiębiorstwo ponosi b. duże koszty zw.z wprowadzaniem produktu na rynek. Zw. są z tworzeniem kanałów dystrybucji, z testowaniem produktu. Firm ponosi koszty intensywnej promocji.

Strona przychodowa: przychody ze sprzedaży niewielkie, zysk niewielki albo żaden.

Faza wzrostu - faza generowania wysokich kosztów zw. z promocją. Wzrastają przychody ze sprzedaży. Najpierw niewielki wzrost, a potem punkt przegięcia - progresywny wzrost ze sprzedaży. Po gwałtownym wzroście sprzedaży następuje faza dojrzałości.

Faza dojrzałości- wzrost tempa sprzedaży produktu, ale jest on dużo niższy niż w fazie wzrostu. WZROST DEGRESYWNY. Ograniczone koszty promowania produktu. Przedsiębiorstwo osiąga maximum zysku w sprzedaży produktu.

Przychody zaczynają maleć. Działanie konkurencji, wprowadzenie innowacji, znudzenie się danym produktem (ciekawe kiedy komu się znudzi nutella ;-), nasycenie rynku (charakter chwilowy lub trwały). Nieuchronnie prowadzi to do :

Fazy wycofywania produktu - drastyczny spadek sprzedaży, wzrasta koszt jednostkowy

Cechy cyklu życia produktu:

- wydłużanie faz wzrostu i dojrzałości

- fazy wprowadzania i wycofywania sie skraca

cżp jest podobny dla wszystkich produktów. Odtwarzanie cyklu życia następuje poprzez wprowadzanie produktu na inny rynek (mniej wymagający)

Metody macierzowe - pozwalają dokonać pozycjonowania produktów firmy z punktu widzenia przyjętych kryteriów i na podst. uzyskanych wyników możliwe jest podejmowanie określonych działań strategicznych.

Metoda portfelowa (macierzowa)

MACIERZ BCG - do stworzenia potrzebne są informacje:

- o fazie, w której znajduje sie dany produktami

- przepływy finansowe, jakie generuje dany produkt

- informacje o względnym udziale produktu w rynku.

MACIERZ BCG

Gwiazda - słaba rentowność -duże potrzeby finansowe - średnie ryzyko	Dylemat - słaba rentowność - duże potrzeby finansowe - duze ryzyko
Dojna krowa - wysoka rentowność - małe potrzeby finansowe - małe ryzyko	Kula u nogi - słaba rentowność - małe potrzeby finansowe - średnie ryzyko

10 8 4 1 0,5 0

Względny udział w rynku

2 kryteria:

- względny udział w rynku - porównujemy z udziałem w rynku lidera w sektorze. Jeżeli jest wyższy, to ten produkt ma względnie wysoki udział w rynku. Jeśli jest taki sam, to będą na linii 1. Jeśli niższy, to pomiędzy 1 a 0.

- tempo wzrostu rynku - parametr "a"określany na kilka sposobów:

a) mozna przyjąć ze szybko rosnący rynek rośnie w tempie powyżej 10 %. w praktyce w zależości od sektora to od 5-10%.

b) porównanie tempa wzrostu rynku a tempa wzrostu całego przemysłu dla danej gospodarki narodowej

c) Porównanie tempa wzrostu rynku z tempem wzrostu dochodu narodowego. Jeśli tempo wzrostu rynku rośnie 2 razy szybciej niż tempo wzrostu narodowego (skorygowanego o inflacje), to jest to rynek szybkorosnący.

KULA U NOGI

Produkty, które mają niski udział w wolnorosnącym rynku. Są to produkty w fazie schyłkowej (wycofywania produktu). Również w fazie wprowadzania na rynek. Należy je usunąć z rynku.

DYLEMATY (ZNAKI ZAPYTANIA)

Względnie niski udział w rynku, znajdują sie na rynku względnie szybkorosnącym. Nie przynoszą nadwyżek, pochłaniają duże nakłady finansowe.

- zła akcja promocyjna

- źle oszacowana cena produktu

- źle zorganizowana sieć dystrybucji

Pokonanie tych czynników może przyczynić sie do zmienienia tych produktów w gwiazdy. w przeciwnym wypadku staje sie kulą u nogi.

GWIAZDY

wysoki udział w rynku szybko rosnącym. W cyklu życia w fazie wzrostu w pierwszej części. Są to produkty, które w przyszłości bedą generowały duze przychody. Muszą byc stale dofinansowywane.

DOJNE KROWY

Wysoki udział w rynku wolnorosnącym. Sa to produkty w fazie dojrzałości. Generują duże nadwyżki finansowe. nie wymagaja dodatkowych kosztów. Owe nadwyżki finansowe pozwalają dofinansowywać gwiazdy i dylematy.

Metoda ta posiada wady oraz zalety.

- podaje obraz przedsiębiorstwa ze względu na poniesione koszty i dochody

-wskazuje jak powinien wyglądać przepływ pieniędzy między produktami

Wady:

- metoda statyczna - pokazuje obraz portfela produkcyjnego w danym momencie

- ocena produktów następuje w oparciu tylko o 2 kryteria

- podział ma względnie niski i wysoki udział w rynku. Są firmy niszowe, ale nie są one skazane na porażkę. Dlatego trzeba określić z kim sie porównujemy. W przypadku firm niszowych porównujemy sie z najbliższym konkurentem albo do lidera w grupie strategicznej.

MACIERZ MCKINSEYA

Powstała w wyniku odpowiedzi na zarzut, że macierz bcg przedstawia tylko 2 kryteria.

Nowość w Mckinseyu:

- każde z kryteriów w tej macierzy jest opisywane przez kryteria cząstkowe.

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa:

- jakość w porównaniu do konkurencji

- cena w porównaniu do konkurencji

- udział w rynku -"-

- zysk -"-

- możliwosci technologiczne -"-

- stosowane techniki organizacyjne

- dostęp do surowców

- dobrze wykształcona kadra pracownicza

Dokonuje sie ważenia czynników, a następnie sie je ocenia.

Lista czynników/waga/ocena/ocena ważona (ocena x waga)/ suma (pozwala pozycjonować produkty

Atrakcyjność przemysłu:

- określa się czynniki cząstkowe

- rentowność

- czynniki polityczne, makrogospodarcze

- wymagania kapitałowe

- wymaganie technologiczne

Wady:

- dalej jest to tablica dwuwymiarowa

- metoda statyczna

- bardzo duży subiektywizm w zakresie doboru czynników określających atrakcyjność oraz pozycje konkurencyjną przedsiębiorstwa

Zalety:

- wskazanie działań strategicznych

CYKL ŻYCIA TECHNOLOGII

Dla technologii można określic cykl życia. Składa się on z 4 etapów:

- faza narodzin

- rozwoju

- dojrzałości

- wycofywania technologii

Największe nakłady są w dwóch pierwszych fazach cyklu. Rzadko odnawia się stare technologie.

Cżt służy do określenia portfela technologicznego. Dokonujemy pozycjonowania technologii (użytecznosci technologii).

Rodzaje technologii:

- bazowe - powszechnie znane i stosowane w sektorze , nie stanowią źródłą przewagi konkurencyjnej (nie są szczególnie chronione

- kluczowe - są podstawą budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i są przez nie chronione.

- eksperymentalne (embrionalne) - w danym momencie czasu nie stanowią o przewadze konkurencyjnej, ale mogą przyczynić się do powstania tej przewagi w przyszłości. Są równiez silnie chronione.

Wskazania:

- bazowe - z nich przedsiębiorstwo powinno się wycofywać

- kluczowe - powinny byc rozwijane, dofinansowywane i kontrolowane z punktu widzenia upowszechniania sie

- eksperymentalne - strategia selektywnego rozwoju. Należy rozwijać te, które najlepiej rokują.

Portfel technologiczny przedsiębiorstwa - służy do racjonalnego gospodarowania technologiami. Daje wskazówki do maksymalnego wykorzystania potencjału technologii.

Analiza SWOT/TOWS przedsiębiorstwa

Szanse:

1. Strategia agresywna:

- wychwytywanie sposobności

- inwestowanie w nowe produkty

- wzmacnianie pozycji na rynku

- przejmowanie firm o tym samym profilu

- dywersyfikacja

2. Strategia konkurencyjna

- powiększanie zasobów handlowych

- ulepszanie produkcji

- zwiększanie produktywności

- zawieranie aliansów strategicznych

Zagrożenia:

1. Strategia konserwatywna:

- selekcja produktów

- segmentacja rynku

- redukcja kosztów

- ulepszanie produktów konkurencyjnych

- eliminowanie konkurentów, przejmowanie ich udziałów rynkowych

2. Strategia defensywna:

- redukcja kosztów

- restrukturyzacja

- stopniowe wycofywanie się z rynku

- ograniczenie zdolności produkcyjnych

- alianse strategiczne, fuzja

- likwidacja

Wykład 20.04.2008

(brak początku wykładu)

Rodzaje luki strategicznej

II Luka nadmiaru

oś y - trend

oś x - czas

Przedsiębiorstwo przeinwestowało - produkty nie mają odbiorców.

III Luka niedoboru

Tempo wzrostu sprzedaży jest niższe niż tempo wzrostu rynku. Należy przeprowadzic badania dotyczące jakości produktu i innych zjawisk powodujących niedomknięcie sie luki.

Metoda ta nie uwzględnia nieciągłości zjawisk.

Metody oceny makrootoczenia:

- ekstrapolacja trendów

- metoda delficka

- analiza luki strategicznej

Metody scenariuszowe:

- scenariusze możliwych zdarzeń

- scenariusze symulacyjne

- scenariusze stanów otoczenia (optymistyczne, pesymistyczne, scenariusz niespodziankowy, najbardziej prawdopodobny)

- scenariusz procesów w otoczeniu

Nigdy nie buduje się jednego scenariusza dla przewidywanch zjawisk w otoczeniu (zazwyczaj kilkanaście). Zwykle określa się prawdopodobieństwo wystąpienia i korelację z innymi zjawiskami. Dokonuje się analizy jakie decyzje powinny zostać podjęte, jeśli jakis scenariusz się zrealizuje.

Scenariusz symulacyjny - wykorzystuje sie narzędzia ekonometryczne, buduje sie modele matematyczne które opisują dane zjawiska w otoczeniu.

Scenariusz stanów otoczenia - scenariusze optymistyczne: zakładają występowanie w otoczeniu przedstawionych zjawisk, które pozytywnie będą wpływały na przedstawione scenariusze pesymistyczne. Zakłajają, że w otoczniu przedstawionym będą występowały zjawiska nie sprzyjające rozwojowi organizacji.

Scenariusze niespodziankowe - uwzględniają oddziaływanie takich zjawisk otoczenia, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest niewielkie

Scenariusz najbardziej prawdopodobny - scenariusze które uwzględniają występowanie zjawisk, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest bardzo wysokie.

W dwóch ostatnich scenariuszach nie ma podziału na negatywne i pozytywne.

Scenariusz procesów w otoczeniu - uzupełnienie scenariusza stanów otoczenia. Uwzględniają występowanie procesów w otoczeniu, mających bardzo silny wpływ na organizację i prawdopodobieństwo ich wystąpienia jest bardzo wysokie. Wskazuje się te procesy otoczenia, które silnie oddziaływują na funkcjonowanie organizacji, ale prawdopodobieństwo ich wystąpienia jest niewielkie.

METODY OCENY OTOCZENIA SEKTOROWEGO (BLIŻSZEGO)

Otoczenie sektorowe:

- firmy konkurujące w sektorze

- dostawcy sektora

- odbiorcy sektora

- producenci wyrobów substytucyjnych

- nowi oferenci/ nowo wchodzący do sektora

Analiza Porterowska pięciu sił ma charakter jakościowy i pozwala określić atrakcyjność działalności w danym sektorze.

Czynniki wpływające na atrakcyjność:

- rentowność sektora (im wyższa tym lepiej)

- intensywność konkurencji w sektorze (im silniejsza tym mniej atrakcyjny sektor)

Analiza ta nie pozwala na porównywanie atrakcyjności sektorów między sobą.

Fazy życia sektora

	Narodziny	Rozwój	Dojrzałość	Starzenie się
stopa wzrostu	średnia	duża	słaba i stabilna	zerowa/ujemna
możliwość wzrostu	znaczna	znaczna	zerowa	ujemna
liczba konkurentów	znaczna	znaczna	mała	mała
struktura konkurencji	zmienna	stabilizująca się	stali liderzy	oligopole
technologie	eksperymentalne	rozwijające się	dojrzałe	schyłkowe
dostęp do sektora	łatwy	możliwy	bardzo trudny	brak zainteresowania

Bariery wejścia oddziaływjuą w fazie dojrzałości. Są to:

- ekonomika skali - oznacza to ze firm nowowchodzące, aby zrealizować stopę wzrostu taką, jaka jest osiągalna w firmach już funkcjonujących w sektorze, muszą wytwarzać na takim samym poziomie i na takich samych kosztach jak firmy funkcjonujące w sektorze.

- potrzeby kapitałowe - wymaga się od firm nowowchodzących dysponowania kapitałem, który pozwoli na zakup bardzo wydajnych maszyn, urządzeń

- dostęp do kanałów dystrybucji - firmy nowowchodzące muszą uzyskać dostęp do kanałów dystrybucji lub zdecydować się na budowę własnych kanałów dystrybucji od podstaw.

- koszty zmiany dostawcy - mogą pojawić się gdy firmy nowowchodzące będą zmuszone do korzystania z dostaw firm obsługujących dany sektor i to będzie wymagało poniesienia kosztów (dokwalifikowanie pracowników, zakup nowych urządzeń)

- ograniczoność dostępu do surowców, korzystnych lokalizacji, które są już pozyskane przez firmyw sektorze funkcjonującym

- bariery formalno-prawne - są to ograniczenia stawiane w postaci unormowań prawnych (koncesje,pozwolenia), konieczność spełniania norm.

Im silniej działają bariery o charakterze konkurencyjnym, tym mniejsza presja firm w sektorze na stawianie barier o charakterze formalno-prawnym.

Im słabsze bariery o charakterze konkurencyjnym, tym silniejsza presja na tworzenie barier formalno-prawnych.

O tych barierach myślą najczęściej firmy nowowchodzące oraz firmy już istniejące.

Bariery wyjścia z sektora:

- demontaż maszyn i urządzeń wykorzystywanych w sektorze

- bariery o charakterze społecznym - kwestie zwolnienia dużej grupy ludzi, przekwalifikowania osób zwolnionych, kwestia bezrobocia

- bariery o charakterze emocjonalnym - opuszczenie sektora jest postrzegane jako nieumiejętność radzenia sobie w nim

Barierami wyjścia interesują się firmy już istniejące, a nowowchodzące je pomojają.

BARIERY I RENTOWNOŚĆ

Bariery wyjścia

	niskie	wyskoie
niskie	niskie stałe dochody niska rentowność nie ma kosztów związanych z opuszczeniem sektora	niskie ryzykowne dochody najbardziej ryzykowna sytuacja
wysokie	wysokie stałe dochody (najbardziej korzystne dla przedsiębiorców)	wysokie ryzykowne dochody (wysoka rentowność ale ryzykowna, poniesiaone koszy związane z opuszczeniem sektora)

Producenci substytutów - wytwarzają dany produkt zupełnie inną technologią, ale zaspakaja on te same potrzeby co produkt już istniejący w sektorze. Atak na fazę dojrzałości. Oczekują iż klienci sektora będą znudzeni istniejącymi produktami i będą szukali nowości. Jeśli będą one konkurować canąi jakością, to mogą zagrozić istniejącym już prouktom.

Dostawcy i odbiorcy.

Kiedy mówimy o rosnącej sile przetargowej dostawców wobec firm w danym sektorze:

1) dostawca monopolista - jeden/dwóch dostawców obsługujących wszystkie firmy w sektorze

2) jakość produktu wytworzonego przez firmy w sektorze zależy od jakości częsci, podzespołów, surowców, które śa dostarczane przez dostawcę.

3) zmiana dostawcy pociąga za sobą wzrost kosztów po stronie firm będących w sektorze

4) koszt części podzespołów/surowców dostarczanych przez dostawcę stanowi znaczny udział kosztów firmy funkcjonującej w sektorze.

5) Siła rośnie, gdy dostawca ma możliwość przejęcia działalności realizowanej w sektorze 9ma możliwość integracji w przód)

Siła przetargowa odbiorcy będzie rosła wówczas, gdy będzie on miał możliwość przejęcia tej działalności, która jest realizowana w sektorze. (integracja w tył)

Kolejna metoda:

PUNKTOWA OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA - umożliwia porównywanie atrakcyjności sektorów między sobą.

Kryterium	waga	ocena	wartość ważona
tempo wzrostu rynku	0,1	5	0,5
wielkość rynku	0,2	1	0,2
rentowność	0,1	3	0,3
intensywność konkurencji	0,15	2	0,3
cykliczność i sezonowość	0,15	2	0,3
wymagania technologiczne	0,1	4	0,4
wymagania kapitałowe	0,1	1	0,1
otoczenie polityczne	0,05	2	0,1
otoczenie prawne	0,05	2	0,1
razem	1		2,3

Czynniki o wadze najmniejszej, w najmniejszym stopniu jest związana z atrakcyjnością.

Wartość ważona - waga x ocena

Suma wszystkich wartości ważonych - na jej podstawie dokonuje się porównywania sektorów.

Stosujemy, gdy przyjmujemy te same kryteria i wagi dla różnych sektorów (wtedy mówimy o porównywaniu wyników).

Mapa grup strategicznych, kryteria zróżnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze.

Metoda ta służy nie tyle ocenie całego sektora, ale w ramach poszczególnych grup przedsiębiorstw. Tworzy się najpierw listę kryteriów, w ramach których będą firmy oceniane (jakość, cena , koszty, stosowane technologie, zakres obsługiwanego rynku, możliwość rozszerzenia asortymentu, możliwości w zakresie integracji poziomej (pionowej) i każde z tych kryteriów poddaje się gradacji.

Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych - służy do oceny konkurencji wewnątrz sektora.

Możemy określić sposób budowania strategii przez konkurentów z innych grup strategicznych. Pozwala określać bariery wejście do danej grupy strategicznej.

Doświadczenie a pozycja konkurencyjna.

Ta metoda opiera się na założeniu związku między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego.

Istnieje zjawisko, w którym każde podwojenie produkcji powoduje zmniejszenie kosztu jednostkowego od 10-30%w zależności od sektora, którego to dotyczy.

Efekt doświadczenia jest wynikiem 3 zjawisk:

- ekonomiki skali - obniżanie kosztów jednostkowych w zsiązku ze wzrostem produkcji, koszty stałe rozkładają się na większą liczbę produktów

- efekt specjalizacji, jest związany z podziałem pracy i coraz większą wydajnością maszyn oraz ludzi

- substytucja pracy żywej pracą maszyn i urządzeń

OCENA ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa (czynniki wewnętrzne - charakter pozytywni i negatywny)

Zasoby przedsiębiorstwa:

- zasoby materialne (rzeczowe, finansowe, ludzkie)

- zasoby niematerialne (normy, wartości, zachowania społeczne, wiedza, kompetencja pracowników, wizerunek firmy, reputacja produktów, patenty, znaki i marki handlowe, bazy danych i licencje)

Zasoby rzeczowe - maszyny, urządzenia, budynki, środki transportu, wyposażenie, produkty przedsiębiorstwa, półfabrykanty.

Wykład 8.06.08

ALIANSE STRATEGICZNE

Klasyfikacja form organizacyjno-prawnych

ALIANS - powołanie przez partnerów sojuszu zupełnie nowego podmiotu gospodarczego dla realizacji ich wspólnych celów.

Alianse kapitałowe - powstają w wyniku wykupu udziałówbądż u jednego z partnerów, bądź między partnerami. (5-15% akcji lub udziałów)

Wykup większego udziału oznacza przejęcie kontroli nad podmiotem - to już nie jest alians.

Umowy o współpracy w różnych obszarach działalności.

Licencje - oznaczają udostępnienie przez jednego z partnerów zgody na stosowanie u drugiego(??)

Obramowanie klauzulą

1) licencjobiorca sprzedaje swoje wyroby objęte licencją przez sieć dystrybucji licencjodawcy

2) licencjobiorca płaci za zgodę i od każdej sztuki sprzedaży, jeśli ograniczy sprzedaż, to zmniejszy dochód

Franchising - udzielenie prawa nie tylko do stosowania technologii, ale dawca przekazuje sposób do kierowania firmą, zobowiązuje się do przekazywania wszelkich zmian dawcy do biorcy.

Umowy o stowarzyszeniu

1) grupa interesów

2) umowa o czasowym stowarzyszeniu

3) spółka sekretna

łańcuch wartości alianse

projektowanie wykresu - umowy badań i rozwoju

- zakup - wspólne dokonywanie zakupów

- produkcja - umowy techniczne / udostępnienie patentów, licencji / o współpracy w produkcji/ o wspólnej produkcji

Marketing - licencja handlowa, wspólny marketingowych

dystrybucja - porozumienie co do wspólnej dystybucji

Cykl życia aliansu strategicznego

1) zabiegi

2) proces negocjacyjny

3) narodziny aliansu

4) kontynuacja działalności

5) zakończenie - moment zakończenia współpracy

Im dłużej trwa alians, tym większe nakłady, ale i większe uzależnienie partnerów od siebie

ad 5) Sytuacje:

- gdy zostają zrealizowane cele dla których został powołany

- zadowolenie partnerów

- sądowe - nieuczciwe wykorzystanie informacji zdobytych w czasie współpracy

Symetryczność aliansu - oznacza siłę partnerów zawierających alians

Kryteria:

1) potencjał, którym dysponują - firma, strategia, podejmowane cele

2) jaki udział każdego z partnerów i jakie uzyskiwane korzyści

3) określenie wielkościn wpływu na zarządzanie aliansem

Ze względu na w/w kryteria mówi się o 2 rodzajach aliansu:

- symetryczny

- niesymetryczny

Symetryczny 1-go rodzaju - silnych partnerów - sojusz o silnych pozycjach finansowych, duży potencjał w fazie schyłkowej sektora i dojrzałości

Cel: ograniczenie konkurencji w sektorze - antidotum na niewielkie tempo sprzedaży w sektorze.

-długotrwałe i stabilne

Symetryczny 2-go rodzaju - słabych partnerów - charakter dorażny, zawierany na okres przejściowy turbulencji na rynku, gdy się kończą, alians się rozpada.

Cel: przetrwanie trudnych warunków

Alians niesymetryczny - sytuacja, gdy zawieramy sojusz słaby i silny, kończy się przejęciem słabszego z partnerów.

5 kryteriów:

1) czy spełnia cele, dla których jest powołany

2) czy osiągane są inne dodatkowe cele, które nie były brane pod uwagę w momencie zawierania aliansu

3) czy prowadzony jest w sposób etyczny

4) czy cieszy sie dobrą reputacją wsród partnerów

5) czy cieszy się dobrą opinią w całym przemyśle

Ze względu na w/w kryteria wymienia się 3 rodzaje aliansów:

1) dynamiczne - spełniają wszystkie kryteria, mają charakter długotrwały

2) spowolnione - jest realizowane w całości pierwsze kryterium, inne kryteria spełnione w niewielkim stopniu, po zrealizowaniu celów rozpadają się

3) ograniczone - w którym nie spełnia się zadnego z kryteriów, najlepiej podjąć decyzję o rozstaniu.

Macierz dostosowania strategicznego i kulturowego aliansu

DOSTOSOWANIE KULTUROWE

	niskie	wysokie
wysokie	alians oparty na wspólnych celach	optymalna sytuacja do prowadzenia aliansu
niskie	brak możliwości osiągania efektów współpracy	alians oparty na wspólnej kulturze

1) dostosowanie strategiczne partnerów - alians zawierają partnerzy symetryczni, podobny kapitał, cele, strategie

2) dostosowanie kulturowe partnerów - oznacza otwartość, chęć uczenia się od siebie

Cztery sytuacje zawarcia:

- kiedy istnieje dostosowanie strategiczne i chęć współpracy - alians optymalny

- kiedy nie ma dostosowania strategicznego i chęci współpracy

- kiedy występuje dostosowanie kulturowe i niskie strategiczne - alians oparty na kulturowym
- kiedy niskie dostosowanie kulturowe i wysokie strategiczne - alians oparty na wspólnych celach

Nowa farma aliansów - zialone alianse (sojusz między przedsiębiorstwem a organizacją ekologiczną

- ochrona środowiska (dbałość o wizerunek firmy)

- chęć pozyskania informacji o zmianach w zakresie prawa ochrony środowiska

- zawarcie sojuszu ze względu na partnera, który jest proekologiczny

Wady zawierania aliansów strategicznych:

- bardziej niebezpieczne alianse zawierane o logikę transakcyjną niż o logikę konkurencyjną (mogą prowadzić do uzależnienia się między partnerami)

- najbardziej niebezpieczne są alianse oparte o wykup udziałów

bezpieczne - oparte o umowy w różnych obszarach działania

- mniej ryzykowne alianse zawierane w sferze badań i rozwoju i zakupów. Im więcej informacji udziela się partnerom, tym bardziej niebezpieczne

- najbardziej niebezpieczne są alianse niesymetryczne

Egzamin: miękkie ołówki, test wielokrotnego wyboru, 40 pytań, życzę powodzenia ;-)

bariery wejścia

DOSTOSOWANIE STRATEGICZNE

---