Otoczenie firmy.


I. Wstęp.
Definicję otoczenia firmy można przedstawić następująco:
1. zbiór uwarunkowań rynkowych, prawnych, politycznych, społecznych i geograficznych w jakich działa firma;
lub prościej
2. rzeczywistość, w której działa firma.

Poniżej przedstawiono, w nieudolnej próbie, odpowiedź na pytanie, co można zrobić z ową rzeczywistością, udowadniając przy okazji, że nawet najdoskonalsze narzędzia mogą być błogosławieństwem w sprzężeniu z wiedzą i doświadczeniem, jak również zagrożeniem w rękach ignoranta.

II. Otoczenie firmy - rodzaje.

Człowiek jak wiadomo lubi zmieniać rzeczywistość - każdą. Nie ma powodu, dla którego w tym przypadku miałoby być inaczej, chociaż sukces jest połowiczny.
Na część owej rzeczywistości, w której działa firma, homo sapiens nauczył się wpływać i nazwał ją otoczeniem bliższym [3] lub otoczeniem konkurencyjnym [1]. Pozostałą część nazwano otoczeniem dalszym [3] lub makrootoczeniem [1].

Otoczenie konkurencyjne jest związane z rynkiem lub rynkami, na których działa firma. W jego skład wchodzą wszystkie elementy rynku - od konkurencji poprzez kooperantów po klientów. Oczywiście ta część rzeczywistości otaczającej firmę ma na nią najbardziej widoczny, „namacalny” wpływ, ale także odwrotnie - firma może wpływać na to bliskie otoczenie poprzez odpowiednie zarządzanie, marketing.

Makrootoczenie nie jest bezpośrednio związane z rynkiem, na którym działa firma w tym sensie, że nie ulega zmianom na skutek zmian popytu i podaży - generalnie jest ono niezależne od tych zjawisk, ma jednak na nie wpływ. Inaczej mówiąc firma nie ma wpływu na zmiany makrootoczenia, natomiast jego zmiany mogą doprowadzić do likwidacji firmy.
Z tego właśnie powodu makrootoczenie firmy stało się tym „co lubią tygryski” tzn. fachowcy od zarządzania - cóż może być bowiem przyjemniejszego od śledzenia i przewidywania zmian makrootoczenia w celu takiego zarządzania firmą, aby była ona zawsze na takie zmiany przygotowana i wciąż trwała na rynku. Mówiąc krótko, cóż może być przyjemniejszego od zarządzania strategicznego [2].



III. Rodzaje makrootoczenia.

Ponieważ makrootoczenie jak każda rzeczywistość jest skomplikowane, dla ułatwienia podzielono je na kilka rodzajów (stref):
1. otoczenie ekonomiczne - w którym nie chodzi o rynek firmy a o kondycję gospodarki danego państwa. Wszystko staje się zrozumiałe, gdy porównamy dwa losowo wybrane kraje: USA i Polskę.
Wskaźnikami tego otoczenia są: stopa wzrostu ekonomicznego, inflacja, poziom bezrobocia, wielkość zadłużenia.

2. otoczenie technologiczne - w którym nie chodzi o tajną technologię produkcji gwoździ a o technologie potrzebne do przetrwania na rynku np. informatykę, przepływ informacji. Można klepać sobie gwoździe, ale bez strony internetowej i dobrego programu zarządzania produkcją i zasobami, firma nie ma szans. Powód? Wszyscy kontaktują się przez internet, a czas w zarządzaniu produkcją jest niemal religią [4]. Konieczność ciągłego dokształcania się, porzucania tradycji i przyzwyczajeń jest na porządku dziennym. Ten rodzaj makrootoczenia najbardziej daje się we znaki spokojnym kierownikom - najgorsze, że nikt nie wie, jak to będzie wyglądało za dziesięć lat.
Wskaźnikami tego otoczenia jest (na dzień dzisiejszy) poziom usług teleinformatycznych (cena, media, struktura rynku), stopień „zinformatyzowania” społeczeństwa.

3. otoczenie społeczne - nie mylić z siecią sklepów „Społem” - owszem były czasy kiedy człowiek był nią (i tylko nią) otoczony, ale nie oto chodzi. Mówiąc krótko otoczenie społeczne to różnego rodzaju „globalne” mody - na zdrowe życie, na sukces, na ochronę środowiska, na używanie tych samych produktów (kalifornizacja potrzeb) [1]. Jednym słowem raj dla marketingowców z wielkich korporacji. Jednocześnie jest to najbardziej niestabilny i nieprzewidywalny rodzaj otoczenia, ponieważ jest związany bezpośrednio z człowiekiem i jego upodobaniami. Wprawdzie panowie mogą protestować, że „la donna ê mobile”, ale zawsze można zadać pytanie, kto najczęściej robi zakupy.
Wskaźnikami tego otoczenia może być poziom akceptacji dla poszczególnych mód (poziom snobizmu), czy też poziom akceptacji dla ruchów antyglobalistycznych.

4. otoczenie demograficzne - dużo bardziej przewidywalne, pomimo, iż również związane z ludźmi (jak najbardziej). Ponieważ zmiany tego otoczenia są ewolucyjne, dają czas na dostosowanie się firmy, która ma czas żeby przestawić się z produkcji lalek Barbie na gadżety dla ludzi w podeszłym wieku. Problem w tym, że odwrócenie trendu także odbywa się ewolucyjnie. Otoczenie to ma wpływ na wybór miejsca lokalizacji przedsiębiorstwa (kraj, obszar, kontynent).
Wskaźnikiem tego otoczenia może być informacja o odsetku ludzi do lat 30 w społeczeństwie, o strukturze wieku społeczeństwa.

5. otoczenie polityczne i prawne - dla osób studiujących w Polsce (A.D.2004) można obejść się bez komentarza .
Wskaźnikiem może być ranking opracowany przez instytucje finansowe i gospodarcze dotyczące korupcji, ilości afer na styku polityki i gospodarki.

6. otoczenie międzynarodowe - nie chodzi o to, co się dzieje za granicą, a o to jak to, co się dzieje za granicą wpływa na inne rodzaje makrootoczenia (wymienione wcześniej) w danym kraju. Państwo może mieć przejrzyste struktury, wymarzone wskaźniki demograficzne i dostęp do globalnych technologii, a mimo to nie mieć szans na rozwój, ponieważ inne państwa uznają, że popiera terroryzm, antysemityzm, inne brzydkie rzeczy i wprowadzą embarga, restrykcje itp.
Wskaźnikiem może być informacja od organizacji typu UE, NAFTA dotycząca regionów objętych działaniami restrykcyjnymi.

Oczywiście można wymyślić jeszcze kilka innych rodzajów otoczenia uwzględniające np. wpływ religii i fundamentalizmu, poziom intelektualny społeczeństwa itp., ale ponieważ jestem tylko studentem, powstrzymam się w pokorze.

IV. Makrootoczenie - metody badania.

Każdy z wymienionych rodzajów makrootoczenia , a właściwie ich zmiany mogą wpływać w jednym czasie na powstanie lub rozwój jednych gałęzi przemysłu, jak też na zniknięcie z rynku innych w przeszłości stanowiących fundamenty gospodarki. Wypływa stąd wniosek, że tak naprawdę clue zarządzania strategicznego to umiejętność przewidzenia zmian makrootoczenia. Ponieważ jednak nie każdy posiada dar jasnowidzenia, więc dla tych właśnie osób opracowano dwie ścieżki - koncepcje postępowania:
1. koncepcja wielorakich możliwości [1] - wiem jak otoczenie zmieniało się w przeszłości, mam obraz stanu obecnego, mam doświadczenie i … intuicję (panie mają łatwiej). Wykorzystując powyższe buduję jedną strategię rozwoju firmy. Im lepiej uda mi się trafić, tym większy będzie sukces firmy, a ja dostanę podwyżkę…

2. koncepcja scenariuszowa [1] - różni się tym od poprzedniej, że liczba scenariuszy opartych na wiedzy, doświadczeniu i intuicji zależy od tego ile osób lub osobowości (w przypadku jednej osoby) bierze udział w opracowywaniu strategii - Polacy jak wiadomo są w tym mistrzami (liczba scenariuszy = n+1). Na podstawie scenariuszy powstają alternatywne strategie, z których wybiera się najbliższą sytuacji idealnej, biorąc także pod uwagę negatywne skutki kontynuowania dotychczasowej strategii.

Wymienione koncepcje analizy makrootoczenia wykorzystują następujące metody:

1. ekstrapolacja trendów - inaczej przewidywanie przyszłości na podstawie tendencji rozwojowych w przeszłości i teraźniejszości, przy założeniu, że dana tendencja się utrzyma. Oczywiście im większa baza danych, tym model opisujący tendencję jest bardziej dokładny i metoda jest bardziej wiarygodna.
Trzeba jednak pamiętać, że owe modele nie opisują niezmiennych praw natury, a jedynie coś, co działo się do tej pory, nawet przez długi czas, co jednak może zostać zmienione pod wpływem czynnika zewnętrznego - przykładem może być sytuacja przed i po kryzysie energetycznym na początku lat 70-tych [2]. Metoda ta jest dość prosta i można ją z powodzeniem wykorzystać w obszarach o dużej inercji i małej dynamice - np. przy przewidywaniu zmian w otoczeniu demograficznym. Dla bardziej dynamicznych obszarów możliwe jest wykorzystanie tej metody pod warunkiem skrócenia analizowanych odcinków czasowych. Będzie to miało wpływ na wielkość baz danych, a więc na wiarygodność wyników. Stąd nie polecałbym jej do analizy otoczenia technologicznego, czy też społecznego.
2. analiza luki strategicznej - bada stopień dostosowania (a więc różnicę, lukę) istniejącej strategii firmy do otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu - jest więc logicznym, że wykorzystuje się tutaj opisaną wcześniej metodę ekstrapolacji trendu. Wyróżnia się trzy rodzaje luki strategicznej:
· zgodność - trendy procesów otoczenia i firmy są podobne,
· luka nadmiaru - trend procesu firmy wzrasta szybciej niż trend procesu otoczenia,
· luka niedoboru - gradient trendu firmy jest mniejszy od gradientu otoczenia.
Na uwagę zasługuje fakt, że żadnemu z przedstawionych rodzajów luki strategicznej nie można, ex definitio, przypisać pozytywnej lub negatywnej oceny. Wszystko zależy od czynników wpływających na dany trend i umiejętności interpretacji, a więc i tak na końcu pozostaje wiedza i doświadczenie.
W zależności od warunków do analizy wykorzystuje się dwa modele luki strategicznej [1]:
· model statyczny - w przypadku powolnych, ewolucyjnych i przewidywalnych zmian otoczenia,
· model dynamiczny - w przypadku niestabilnego (częste zmiany), ale przewidywalnego otoczenia. Model zakłada wykorzystanie przy tworzeniu strategii firmy drogi na skróty - nie dostosowuję strategii, do pewnych pośrednich etapów zmian otoczenia w przyszłości, których nie znam i nie potrafię przewidzieć, tylko od razu do końcowego kształtu otoczenia (np. technologicznego), który jestem w stanie przewidzieć z pewnym prawdopodobieństwem (oczywiście zawsze istnieje ryzyko) - przywołanie przykładu rozwoju telefonii bezprzewodowej w Skandynawii jest na miejscu.


Źródła:
Praca została napisana w oparciu o książkę
1. Grażyna Gierszewska i pani Maria Romanowska pt. „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”.
Ponadto korzystano z:
2. Andrzej Tubielewicz - „Zarządzanie strategiczne” wykład I rok MSU WZiE PG,
3. Kazimierz Frydel - „Podstawy zarządzania” wykład I rok MSU WZiE PG,
4. Zbigniew Celmerowski - „Zarządzanie produkcją” wykład I rok MSU WZiE PG.





Mikrootoczenie w ujęciu sektorowym.

Wstęp

Mikrootoczenie jest tą częścią rzeczywistości otaczającej firmę, na którą ma ona wpływ, którą może kształtować. Otoczenie to, zwane także otoczeniem konkurencyjnym lub otoczeniem bliższym, jest związane z rynkiem lub rynkami, na których działa firma. W jego skład wchodzą wszystkie elementy rynku - od konkurentów poprzez kooperantów po klientów. Oczywiście ta część rzeczywistości otaczającej firmę ma na nią najbardziej widoczny, „namacalny” wpływ, ale także odwrotnie - firma może wpływać na to bliskie otoczenie poprzez odpowiednie zarządzanie, marketing.

Sektor







Ponieważ właścicielom lub zarządzającym zwykle zależy na dobrych wynikach firmy i utrzymaniu jej na rynku, oczywistym jest, że będą oni inwestowali w technologie, w ludzi itd. Problem w tym, że nikt jeszcze nie wymyślił jednej „uniwersalnej” technologii np. do produkcji samochodów i mleka w proszku (nawet jeżeli wymyślił, to spoczywa ona w tej chwili głęboko na dnie oceanu, gdzie nie dopływają nawet najbardziej płaskie płaszczki). W związku z tym firma posiadająca kapitał zawsze stanie przed dylematem, w którą technologię zainwestować, rozwijać, a którą oddać do jakiegoś biednego kraju za drobną wyłączność na rynku.
Wybór będzie oznaczał skoncentrowanie się na pewnej określonej części wspomnianego otoczenia konkurencyjnego, wyodrębnionej pod względem rodzaju produkcji i zasięgu geograficznego - sektorze. Można więc powiedzieć, że mikrootoczenie składa się z n sektorów.

Analiza sektora

Żeby dobrze wybrać sektor, w który firma zainwestuje swój kapitał i pracę należy przeprowadzić analizę sektora, co:
· ułatwi identyfikację konkurencji, klientów i kooperantów,
· dostarczy informacji o szansach i zagrożeniach, kosztach wejścia, przebywania i wyjścia z sektora.

Oczywiście analizę przeprowadza się dla kilku sektorów, żeby móc wybrać najlepszy dla inwestycji i regularnie, co pewien czas, co jest wymuszane dynamiką zjawisk w gospodarce, czy w sektorach.

Pytanie?
Po co to wszystko? Z jednego prostego powodu - biznes to raczej dżungla niż salon, co oznacza, że prawo selekcji naturalnej jest tutaj prawem uniwersalnym. Przetrwa najlepszy, tzn. ten kto ma najlepszą wiedzę o klientach, konkurentach i kooperantach (o dżungli), stworzy najlepszą strategię i będzie potrafił najszybciej dostosować się do zachodzących zmian - ewentualnie poszuka sobie innego sektora, w którym mógłby zostać „Królem Lwem”.



Żeby w ogóle badać sektory należy je najpierw wyodrębnić.

Ponieważ sektor to część rynku jednorodnego pod względem rodzaju produktu i zasięgu geograficznego, więc wyodrębnienie należy przeprowadzić jako:
· wyodrębnienie produktowe - tzn. określenie jaki produkt należy do sektora, jaki jest substytutem, a jaki może należeć do sektora pokrewnego. Kryterium tego rodzaju wyodrębnienia jest korzystanie przez uczestników sektora z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych nabywców;
· wyodrębnienie geograficzne - tzn. określenie na jakim obszarze jest sprzedawany dany produkt, który produkuje oprócz konkurencji także dana firma. Należy pamiętać o tym, że innym sektorem pod tym względem będzie sektor sprzedaży na terenie Polski, a innym na terenie Europy Środkowej, czy Unii Europejskiej.

Wyodrębnienie sektora może jednak nie wystarczyć - informacje, które firma uzyskała są zbyt ogólne, zagregowane - wówczas trzeba dokonać podziału sektora na mniejsze części tzw. segmenty charakteryzujące się specyfiką konkurencji, klientów, technologii. Kryterium jest następujące: jeżeli dwa produkty różnych firm są wobec siebie substytucyjne, a także do ich wykonania należy skorzystać z tych samych zasobów, to firmy te działają w jednym segmencie.

Pięć sił M.E. Portera.

W sytuacji kiedy sektory są wyodrębnione, a więc firma dysponuje pewną bazą danych na temat jego elementów, zasięgu i dynamiki zmian, powstaje problem, który z nich wybrać.
Zdaniem M.E. Portera (nie mylić z H. Potterem) sprawa jest prosta jak przepis na ciasto - wystarczy w odniesieniu do wszystkich sektorów odpowiedzieć na następujące pytania:
1. jaka jest siła dostawców (kooperantów) i możliwości wywierania przez nich wpływu na twoją firmę;
2. jaka jest siła nabywców i możliwości wywierania przez nich wpływu na twoją firmę;
3. jaka jest potencjalna możliwość powiększenia się liczby konkurentów w sektorze;
4. jaka jest potencjalna możliwość pojawienia się substytutów
5. jak silna i duża (ilościowo) jest konkurencja i jak ostra jest walka konkurencyjna w danym sektorze.

I + II.

Odpowiedzi na pierwsze dwa pytania udzielą informacji o tym, czy rynek w danym sektorze jest rynkiem klienta czy dostawcy (z punktu widzenia firmy), czy są to warunki monopolu, oligopolu, czy jest to rynek rozproszony.

III + IV.

Odpowiedzi na następne dwa pytania udzielają informacji o konkurencji, jednak wymagają określenia następujących czynników:
· atrakcyjności sektora - wzrostu popytu, rentowności,
· wysokości barier wejścia,
· możliwości represji (obrony dostępu) ze strony będących już w sektorze - walka cenowa, zamykanie kanałów dystrybucji.

Atrakcyjność sektora.
Zależy od:
· obecnej wielkości sektora tzn. wielkości rocznych obrotów wszystkich firm działających w sektorze,
· przyszłej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży - co pozwoli na określenie perspektyw rozwojowych jak też walki konkurencyjnej,
· obecnej i przewidywanej rentowności sektora.

Cykl życia sektora.
Do określenia wspomnianych perspektyw rozwojowych należy wykorzystać analizę cyklu jego życia. Celem nie jest precyzyjne określenie, że jeden sektor „pociągnie” jeszcze dziesięć lat a inny to kwestia dwóch miesięcy. Chodzi o uzyskanie informacji raczej ogólnej, dotyczącej faz życia sektora: narodziny, rozwój, dojrzałość, starzenie się.
Fazę życia sektora można zidentyfikować odpowiadając na pytania np.:
· o stopę wzrostu - średnia (narodziny), duża (rozwój), słaba (dojrzałość), zerowa (starzenie się),
· o liczbę konkurentów - znaczna (narodziny i rozwój), mała (dojrzałość i starzenie się),
· o wykorzystywane technologie - eksperymentalne (narodziny), rozwijające się (rozwój), dojrzałe (dojrzałość), schyłkowe (starzenie się).
· o dostęp do sektora - łatwy (narodziny), możliwy (rozwój), bardzo trudny (dojrzałość), brak zainteresowania (starzenie się).
Określenie fazy życia sektora nie może być traktowane jako warunek konieczny i wystarczający dla decyzji biznesowych z następujących powodów:
· jest to informacja o stanie dzisiejszym lub przeszłym,
· nie opisuje jakiegoś stanu natury, dla której „ścieżka” biegnie tylko w jednym kierunku - sektory mogą się odmładzać,
· czasy trwania faz cykli życia sektorów są różne - informacja o tym, że sektor telefonów komórkowych jest dojrzały, nie oznacza tego samego, co w sektorze warzyw, który jest dojrzały od dobrych kilkuset lat.
Informacja ta może być jednak argumentem, który zadecyduje o atrakcyjności sektora.

Bariery wejścia i wyjścia.
Ich wysokość decyduje o tym, czy firmom operującym w danym sektorze żyje się komfortowo, tzn. bez walki z powiększającą się nieznaną konkurencją (wysokie bariery wejścia), czy przeciwnie (niskie bariery wejścia).
Bariery wejścia można podzielić na dwa rodzaje:
· rynkowe - ustalane przez mechanizmy rynku, takie jak, ekonomika skali, poziom technologiczny (wysoki lub niski), dostęp do kanałów dystrybucji lub jego brak. Są one silnie związane z cyklem życia sektora.
· formalno- celne - ustalane przez państwo w celu ochrony życia i zdrowia obywateli, środowiska oraz interesów gospodarczych.
Bariery wejścia informują o tym, jak łatwo może powiększyć się konkurencja, co może być argumentem za lub przeciw pozostaniu w sektorze. Informuje również, kto przy danej atrakcyjności będzie skłonny ponieść koszty wejścia.


Skoro są bariery wejścia to należy się spodziewać także barier wyjścia (Indiana Jones). Bariery te można podzielić na dwa główne rodzaje:
· techniczne - koszty demontażu urządzeń, zmiany technologii, przekwalifikowania pracowników,
· ludzkie - zerwanie kontaktów z dostawcami i/lub klientami, zwolnienia pracowników - wszystko wiąże się z emocjami (nie zawsze pozytywnymi).
Wysokość tych barier obniża atrakcyjność sektora dla firm będących poza nim, z kolei dla firm będących „w środku” stanowi swego rodzaju pułapkę - sektor się starzeje, nie ma widoków na odmłodzenie, zyski maleją, ale nie można z niego wyjść, bo koszty takiego kroku byłyby większe.

V.

Odpowiedź na piąte pytanie udzieli informacji, co tak naprawdę dzieje się w sektorze. Żeby jednak tak się stało trzeba przeprowadzić analizę struktury sektora pod względem konkurencji i podziału rynku przez firmy operujące w danym sektorze.
Pierwszy krok to określenie stopy koncentracji firm, która określi ich udziały w rynku (np. w %). Jeżeli dysponujemy danymi z przeszłości możemy analizować zmiany koncentracji i ich charakter w czasie.
Powyższe może wystarczyć (np. przy badaniu sektora handlu bursztynem na ul. Mariackiej w Gdańsku), ale nie musi (np. przy badaniu sektora energetyki).
Dlatego kolejnym krokiem jest tzw. analiza grup strategicznych. Chodzi o to, że nawet w sektorze można firmy pogrupować w bardziej jednorodne grupy pod względem kanałów dystrybucji, jakości produktu, serwisu, strategii marketingowej - otóż te właśnie grupy nazywa się grupami strategicznymi.
Wynika z tego, że grupy te nie konkurują między sobą w danym sektorze. To w nich trwa walka konkurencyjna między firmami o podobnym potencjale, strukturach, technologiach, sposobie zarządzania.
Oczywiście można „przejść” z grupy mniej do grupy bardziej rozwiniętej, ale to raczej teoria - tak jak nikomu nie zależy na wpuszczaniu konkurencji do sektora, tak między grupami istnieją bariery wewnątrz sektorowe.

Żeby pogrążyć mit o wolnym rynku dodam, że wyróżniamy dwa rodzaje owych barier:
· symetryczne (rynkowe) - są takie same dla wszystkich, a ich przekroczenie to kwestia pieniędzy, czasu i rozumu. Symetria polega na tym, że firma z grupy A może się zebrać w sobie i zacząć konkurować z firmami z grupy B (po prostu przejść do tej grupy o wyższym potencjale) i odwrotnie: jeżeli firma B zechce wbić w ziemię firmę z grupy A, także może to uczynić jakimś kosztem.
· asymetryczne (nierynkowe) - zgodnie z nazwą nie są takie same dla wszystkich. Do przekroczenia tych barier wysiłek własny (finansowy, fizyczny czy umysłowy) to za mało, tu potrzebne jest nabycie specyficznych umiejętności osiągalnych dla tej „wyższej” grupy. Asymetria polega na tym, że jeżeli firma z grupy C (tej elity , o specyficznych umiejętnościach) będzie chciała konkurować z firmami z grupy B, to zrobi to i nawet tego nie zauważy. Firma z grupy B nie ma szans na coś podobnego w drugą stronę.



Wracając jednak do grup strategicznych, tworzy się je za pomocą tzw. map grup strategicznych. Ich konstrukcja jest następująca:
· wskaż kryteria różnicujące firmy w sektorze (kryteria powinny być mierzalne),
· sporządź mapy dla różnych wariantów z użyciem par wcześniej wybranych kryteriów (kryteria nie powinny być skorelowane),
· na każdej z map zaznacz położenie firm z sektora,
· wokół każdej grupy strategicznej narysuj koło o wielkości odpowiadającej udziałowi w sprzedaży sektora.
Im więcej uda się stworzyć map, tym odwzorowane relacje między konkurencją będą bliższe rzeczywistości.
Mapa grup strategicznych informuje o
· przynależności firmy do konkretnej grupy,
· konkurencji w grupie,
· strategiach realizowanych w innych grupach,
· atrakcyjności poszczególnych grup,
· barierach między grupami,
· niszach, którymi nie interesuje się żadna grupa strategiczna w sektorze.


Źródła:
Praca została napisana w oparciu o książkę:
1. Grażyna Gierszewska i Maria Romanowska pt. „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”.





Potencjał firmy. Metody badania potencjału.

Wstęp
Karol Darwin raczej nie przewidywał, że sformułowana przez niego teoria ewolucji w ocenie stopnia ogólności zostanie kiedyś przyrównana do ogólnej teorii względności Alberta Einsteina (Einstein też nie). Nie wiem czy to jest ważne, ale w razie czego byłem pierwszy…no, jednym z pierwszych.

Potencjał firmy
Okazuje się, że za pomocą teorii ewolucji można wytłumaczyć nie tylko rozwój natury w ciągu milionów lat, ale także rozwój innych systemów, jedynie pośrednio opartych na naturze tzn. na inteligencji i rozumie osobników dwunożnych przemieszczających się w postawie wyprostowanej.
Jako losowo wybranym przykładem można posłużyć się gospodarką, ponieważ jednak jest to olbrzymi obszar poszukiwań można uściślić ów przykład do ewolucji myśli o potencjale firmy w zarządzaniu strategicznym.
Jeszcze do lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku każdy student, który chciał się utrzymać na Wydziale Zarządzania gdzieś w Europie Zachodniej (w Środkowo - Wschodniej studenci zdawali wówczas inny egzamin) musiał twardo trzymać się tezy, że potencjał firmy to umiejętność dostosowania się do zmiennych warunków zewnętrznych - tzn. otoczenia konkurencyjnego i makrootoczenia, o czym była mowa w poprzednich raportach.

Obecnie „na topie” jest następująca definicja:
Potencjał firmy to możliwości sukcesu tkwiące w samej firmie.

Jest to tzw. podejście zasobowe - prawdopodobnie od zasobów firmy rozumianych zarówno jako środki materialne (kapitał, technologie, nieruchomości), jak też niematerialne (poziom wykształcenia kadry, organizacja firmy, ilość pomysłów, wynalazków, patentów).
Zgodnie z przedstawioną definicją firma posiada tym większy potencjał im jest bardziej wszechstronna w tworzeniu - a więc nie tylko rozwijaniu ale stwarzaniu „od zera” - nowych kluczowych umiejętności. Z kolei im większe są wspomniane zasoby, tym przychodzi to łatwiej. To właśnie stanowi przewagę konkurencyjną.
Najlepiej widać to na przykładzie dwóch firm A i B produkujących gwoździe. Obie firmy reagują na zmiany otoczenia dostosowując i rozszerzając asortyment - właściciele kończyli Zarządzanie w latach osiemdziesiątych. Jednak syn właściciela firmy A chodzi na zajęcia z Zarządzania Strategicznego na MSU WZiE PG, co spowodowało, że wykorzystał on zasoby niematerialne firmy, czyli wiedzę, wyobraźnię i ogólne „chcenie” kadry, i wpadł na genialny pomysł produkcji kołków rozporowych. Tym samym firma A stworzyła nową kluczową umiejętność, co sprawiło, że zyskała przewagę konkurencyjną nad firmą B, która dalej „specjalizuje się” tylko w gwoździach.
Właściwie całość można sprowadzić do lapidarnego stwierdzenia:
Nie wystarczy być dobrym w jednym żeby nie wypaść z rynku, trzeba być dobrym w wielu różnych umiejętnościach i wciąż wymyślać nowe.
Jak napisano wcześniej owa zdolność do wymyślania nowych umiejętności stanowi o potencjale firmy.

Ciekawym pytaniem staje się to jak badać ów potencjał?
Metody badania potencjału firmy.

Potencjał można badać z różnych powodów: z ciekawości, potrzeby zarządzania firmą, potrzeby dokonania trafnych wyborów inwestycyjnych.
Można to robić wykorzystując jedną z trzech podstawowych metod:
· bilansu strategicznego firmy;
· analizy kluczowych czynników sukcesu
· analizy łańcucha wartości.
Oczywiście istnieją także inne metody, jednak w przeciwieństwie do wymienionych pozwalają na zbadanie jedynie części działalności firmy.

Bilans strategiczny firmy.
Jest to analiza wszystkich obszarów działania firmy (prześwietlenie pod każdym względem). Na jej podstawie dokonuje się klasyfikacji mocnych stron przedsiębiorstwa. Słowo „wszystkich” jest lekką przesadą - oczywiście dobrze jest, kiedy analizowanych obszarów jest dużo. Jest jednak prawdą, zwłaszcza po Świętach, że od wielości może boleć brzuch. Dlatego mądrzy ludzie ograniczyli ich ilość (obszarów, nie świąt) do dwunastu strategicznych, które determinują system zarządzania firmą:
1. ogólne relacje z otoczeniem,
2. technika, technologia i organizacja,
3. strategia rozwoju produktu,
4. strategia dystrybucji wyrobów,
5. strategia promocji i reklamy,
6. strategia cen,
7. planowanie,
8. gospodarka czynnikiem ludzkim,
9. gospodarka majątkiem trwałym,
10. gospodarka materiałowa,
11. endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania,
12. wyniki, koszty i finanse.

W powyższych obszarach działania można wskazać istniejące czułe punkty firmy mające szczególny wpływ na jej zarządzanie, działalność, czy ogólne funkcjonowanie. Kiedy się je już wskaże, wówczas można je oceniać w jakiejś skali, porównywać, wyniki obrabiać statystycznie, co w efekcie ukaże nam obraz słabych i mocnych stron (punktów) firmy.
Z powyższego wynikają dwa wnioski:
1. opracowanie bilansu strategicznego jest pracochłonne, wymaga dużej wiedzy i doświadczenia - w zmian daje wszechstronną i szczegółową informację o firmie, co jest ważne przy podejmowaniu strategicznych decyzji (udział w prywatyzacji, zmiana strategii itp.),
2. umiejętność wskazania czułych punktów firmy może być niezłą polisą na życie.









Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS).

Osobiście uważam, że Golec Orkiestra powinni otrzymać jakąś poważną nagrodę za tekst piosenki „Kto się leni, ten się ceni”, inaczej: dąż do tego, abyś się nie napracował, a miał efekty. Żaden z filozofów egzystencjalistów nie przedstawił tej prawdy lepiej i prościej. Musiała ona być jednak znana wcześniej skoro oparto na niej jedną z podstawowych metod badania potencjału firmy.
Analiza KCS oparta jest na następującym założeniu: skoro tylko część kryteriów (czułych punktów), które są analizowane w bilansie strategicznym ma wpływ na większość efektów firmy (reguła 80-20), to nie ma sensu zajmować się wszystkimi, a tylko najważniejszymi z punktu widzenia firmy. Grupa najważniejszych kryteriów nazywana jest kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS).
Długość listy KCS może być różna w zależności od sektora, w którym działa firma - może więc zostać uznana za jedną z cech charakterystycznych sektora - jednak sama lista stanowi jedynie informację na jakie obszary należy zwrócić uwagę przy ocenie firmy. Sztuka polega na tym, żeby wybrać z niej kilka najważniejszych KCS i w nich się doskonalić aż do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Wracając jednak do listy KCS, żeby badanie potencjału firmy tą metodą miało sens powinna ona zawierać następujące grupy kryteriów oceny:
1. pozycja na rynku (udział w rynku, udział w odniesieniu do najbliższego konkurenta),
2. pozycja w dziedziniekosztów (koszty jednostkowe, koszty zmienne/koszty stałe, dynamika kosztów związanych z rozwojem i badaniami),
3. image firmy i jej obecność na rynku,
4. umiejętności techniczne i poziom technologiczny (stosowane technologie, stan techniczny firmy, jakość produktów),
5. rentowność i potencjał finansowy,
6. poziom organizacji i zarządzania (poziom wykształcenia pracowników i kadry kierowniczej, wydajność, struktury firmy).
Powyższe kryteria będą miały różną wagę w zależności od wieku sektora, np. w fazie wstępnej (narodziny) najważniejsza jest technologia, podczas gdy w fazie schyłkowej - koszty.

Fakt, że udało nam się stworzyć listę KCS jest dopiero początkiem. Nie ocenimy tych czynników a w konsekwencji nie określimy potencjału firmy jeżeli nie odpowiemy na trzy proste pytania:
1. kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny KCS? Według mądrych ludzi powinna być ona dokonana przez konsultantów z zewnątrz, którzy zapewnią obiektywizm, dystans, poprawność postępowania, oraz przez pracowników firmy, którzy posiadają tzw. wiedzę nieformalną o firmie;
2. do kogo (do czego) firma będzie porównywana? Odpowiedź, która się nasuwa to: firma będzie porównywana z konkurencją w sektorze. Jednak wówczas ocena firmy będzie relatywna. Dlatego, żeby oceny mogły być obiektywne, ustala się jakiś idealny profil KCS w danym sektorze i do niego porównuje firmę. Co więcej pozwala to na ocenę także konkurencji i stworzenie listy rankingowej firm w sektorze, co samo z siebie jest bardzo pouczające, a w dodatku wiadomo z kogo brać przykład - najlepszy jest najbliżej ideału (tzw. benchmarking);
3. jaka jest perspektywa czasowa oceny? (inaczej: czy wiesz po co badasz potencjał firmy?). Odpowiedź na to pytanie zależy od określenia celu badania. Inna perspektywa czasowa jest przyjmowana w przypadku chęci zdiagnozowania stanu firmy, a zupełnie inna w przypadku gdy zależy nam na zmianie strategii firmy w przyszłości a ocena KCS ma pomóc w wyborze strategii uwzględniając potencjał konkurencji.

Cechą charakterystyczną metody analizy kluczowych czynników sukcesu jest niewielka pracochłonność, a co za tym idzie mniejszy koszt jej wykorzystania w porównaniu do metody bilansu strategicznego. Opracowanie listy KCS może stać się dobrym materiałem wyjściowym do analiz sektora. Ponadto metoda ta może być stosowana uzupełniająco razem z metodą bilansu strategicznego.




Źródła:
Praca została napisana w oparciu o książkę:
1. Grażyna Gierszewska i Maria Romanowska pt. „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”.




Strategie firmy.

Wstęp
Zanim cokolwiek będzie można napisać o rodzajach strategii, warto określić czym właściwie ona jest. Nie bawiąc się w przemądrzałego studenta zwyczajnie zacytuję prof. Tubielewicza:
„Strategia jest to zintegrowany i skoordynowany program działań podejmowanych przez naczelne kierownictwo zgodnie z misją i celami organizacji.
Wykorzystuje on kluczowe kompetencje i siły napędowe do budowy strategicznych konfiguracji organizacji i uzyskania lub wzmocnienia przewagi konkurencyjnej.”

Już po samej definicji widać, że sprawa nie jest banalna.


Rodzaje strategii
Trzeba przyznać uczciwie, że rodzajów strategii jest ... dużo, co więcej im bardziej się zagłębiamy w temat, tym strategii przybywa.
Wszystko zależy od kryteriów podziału. Dlatego ważne jest uściślenie kryterium, np. poziom ulokowania „naczelnego kierownictwa”, dla którego można wyróżnić następujące rodzaje strategii:
· strategia korporacji;
· strategia biznesu - in. konkurowania na rynku;
· strategia funkcjonalna - in. wewnętrzna tj. w ramach firmy np. strategia zarządzania zasobami ludzkimi.

Strategia korporacji
Jest umocowana na najwyższym poziomie zarządzania tj. centrali firmy posiadającej swoje filie, oddziały - na poziomie branży. Jest to „program działań” dla całego rozbudowanego podmiotu i może przybierać następujące formy:
· polityki kontynuacji tego, co jest (wg mnie mało roztropne), co można nazwać strategią stabilizacji;
· rozwoju produktu, lub dywersyfikacji produktów jak też rynków, działań integracyjnych, co nazwano oczywiście strategią rozwoju;
· współpracy z innymi podmiotami, czasem nawet z konkurencją, co nazwano strategią współpracy.

Dwie ostatnie formy prowadzą do realizacji strategii wzrostu firmy. Wybór jednej z nich zależy od ścieżki, którą firma wykorzysta do zwiększenia tempa rozwoju. Ścieżki są dwie, więc wybór nie wydaje się trudny:
· wzrost wewnętrzny - polega na realizacji strategii wzrostu firmy w ramach dotychczasowej struktury lub w jej nowo utworzonych filiach;
· wzrost zewnętrzny - polega na realizacji strategii wzrostu firmy w ramach współpracy z innymi podmiotami.
Różnica między nimi polega - przynajmniej w teorii - na formie operowania na rynku.

Wzrost wewnętrzny jest z założenia formą destruktywną (nie dla firmy, tylko dla bliskiego otoczenia) mającą na celu zniszczenie lub zneutralizowanie konkurencji.
Wzrost zewnętrzny zakłada możliwość współpracy (konkurent = partner), można więc mówić o formie konstruktywnej. Musi jednak zostać spełniony jeden warunek - efekt synergii (1+1=3).

Pan H.J. Ansoff stwierdził, że każda firma niezależnie od wyboru strategii wzrostu realizuje na swój użytek jedną z czterech strategii:
· penetracji - rozwój firmy na dotychczasowych rynkach z większą intensywnością;
· rozwoju rynku - zdobywanie nowych rynków dla swoich produktów;
· rozwoju produktu - rozwój firmy w nowych branżach;
· dywersyfikacji - rozwój firmy zarówno w nowych branżach, jak też na nowych rynkach.
Co to ma wspólnego z wyborem wspomnianej ścieżki wzrostu? Otóż owe strategie, przedstawione zgrabnie w macierzy, są realizowane zawsze - zmienia się optyka. O ile po wyborze wzrostu wewnętrznego interesuje mnie tylko interes firmy i tylko pod tym kątem podejmuję decyzje, to po wyborze wzrostu zewnętrznego muszę brać pod uwagę także interesy partnerów, lub potencjalnych partnerów (jak w małżeństwie).

Jak wspomniałem na początku strategii jest dużo i mnożą się one (przez pączkowanie) im bardziej szczegółowo student zagłębia się w temat. Nic więc dziwnego, że podobnie jest ze strategią korporacji. Jeżeli na tym poziomie zarządzania firma obiera ścieżkę wzrostu wewnętrznego, to można przyjąć, że chodzi o walkę z konkurencją na rynkach międzynarodowych. Stąd mowa o następujących strategiach ponadgranicznych:
· strategia eksportowa - klasyczna metoda ekspansji międzynarodowej i pierwsza, od której firma rozpoczyna swoją obecność na rynkach zagranicznych. Sens tej strategii opiera się na zwykłej konkurencji, tzn. zaproponowaniu za granicą towarów lepszych lub tańszych niż tamtejsi producenci. Oczywiście większy obszar - więcej problemów. Trzeba dobrze wiedzieć jak duży to ma być eksport, na które rynki, jakie będą koszty działań marketingowych. Coraz częściej przedmiotem eksportu staje się wiedza i własność intelektualna - warto o tym pamiętać w świecie gdzie nowoczesne technologie są tak powszechne jak napięcie w gniazdku.
· strategia multilokalna - stosowana przez firmę, która istnieje już na rynku międzynarodowym, ma swoje filie w różnych regionach świata. Chodzi o to, że owe regiony różnią się od siebie gustami klientów, uwarunkowaniami kulturalnymi, religijnymi, politycznymi społecznymi, czy politycznymi. Realizacja tej strategii, która ma przecież doprowadzić (jak każda inna) do wzrostu przewagi konkurencyjnej całej firmy, polega na uzyskaniu takiej przewagi oddzielnie w każdym regionie. Innymi słowy: n
przewaga konkurencyjna firmy = Σ przewaga konkurencyjna filii k.
k=1

Ponieważ filie działają w odmiennych warunkach jasne jest, że mają dużą niezależność wobec centrali w takich obszarach jak marketing, produkcja (jej wielkość i rodzaj), decyzje strategiczne na niższych poziomach zarządzania. Można powiedzieć, ze strategia multilokalna prowadzi do powstania wielu autonomicznych podmiotów mających wspólną centralę, jednak „wrośniętych” w specyfikę swojego regionu.


· strategia globalna - można sądzić, ze jest to przeciwieństwo strategii multilokalnej. Firma stosująca tę strategię nie tworzy autonomicznych filii, traktuje obszar działania (nawet cały świat) jako zunifikowany rynek, dla którego stosuje jednakowe systemy produkcji i standaryzacji wyrobów. Takiej firmy nie interesują jakieś lokalne zawirowania rynku, a jedynie jego globalna kondycja. Można powiedzieć, że jest to firma krajowa, w której na wszystko patrzy się ze stacji kosmicznej a nie z poziomu lokalnej giełdy.
Odpowiedź brzmi: McDonalds!

· strategie transnarodowe - kompilacja strategii globalnej i multilokalnej, „ze wskazaniem” na tę pierwszą. To wskazanie wynika stąd, że realizuje ją firma, która w swojej globalnych działaniach uwzględnia lokalne warunki. Jest to oczywiście trudniejsze od potraktowania wszystkich na świecie takim samym hamburgerem, jednak wartość dodana tej strategii wydaje się być większa.


Jeżeli na poziomie zarządzania, dla którego przypisana jest strategia korporacji, firma obiera ścieżkę wzrostu zewnętrznego, to można przyjąć, że chodzi o współpracę z partnerami na rynkach międzynarodowych, czasami nawet z konkurencją. Stąd mowa o strategiach współpracy:
· połączenie firm - wynika z prostego wywodu myślowego: po co moja firma i mój konkurent mamy sobie szkodzić, skoro możemy zacząć grać razem.
Jeżeli firmy mają podobny potencjał i łączą się tworząc nowy podmiot gospodarczy na bazie tych firm wówczas mówimy o fuzji.
Jeżeli jedna z firm jest zdecydowanie większa - może wówczas wykupić mniejszą firmę. Na rynku pozostanie tylko silniejszy podmiot - w ten sposób dochodzi właśnie do przejęcia.

· współpraca partnerska - ma miejsce tam, gdzie firmy dobrowolnie zawierają porozumienia o współpracy w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej na danym obszarze. Oczywiście partnerzy postrzegają przewagę konkurencyjną z własnego punktu widzenia, dlatego współpraca partnerska ma sens jedynie wówczas gdy owa przewaga może być zbudowana i utrzymana tylko po połączeniu sił. Współpraca partnerska może byś realizowana w formie:
aliansu strategicznego - umowy między podmiotami gospodarczymi chcącymi prowadzić razem jakiś projekt. Jest to dla firm o tyle wygodna forma, że są to raczej „luźne związki” (cokolwiek to znaczy...) i łatwo jest się z nich wycofać,
przedsięwzięcia joint venture - jest to forma spółki, którą firmy tworzą w celu realizacji wspólnych projektów. Z reguły spółkę tworzą firmy o różnych potencjałach - większej zależy na wejściu lub umocnieniu się na danym rynku, a mniejszej na uzyskaniu know-how.
konsorcjum - dotyczy kooperacji w dziedzinie , w której potencjał jednego partnera jest zbyt mały (np. badania naukowe). Konsorcjum nie posiada osobowości prawnej, jednak może zwiększyć wiarygodność partnerów, rozłożyć ryzyko, zwiększyć zasięg działania.





Kontrola strategiczna
Jak już wspomniałem wcześniej (dwa razy) strategii jest dużo i mają one skłonność do rozmnażania się. Tak naprawdę nie ma mądrego, który jednoznacznie mógłby stwierdzić, że ta czy inna strategia jest właściwa i będzie nią za tydzień, miesiąc, rok.
Problem w tym, że czasem świat zmienia się szybciej niż byśmy sobie tego życzyli i to powoduje, że nasze piękne, wypracowane i wychuchane strategie mogą się nadawać na materiał do CV. Żeby tak się nie stało, konieczne jest ciągłe monitorowanie realizacji misji, strategii i odnoszenie do zmieniających się tzw. „naszych czasów”.
Wbrew nazwie nie chodzi o jakąś „mega kontrolę” i postawienie wszystkich pod ścianą., a raczej o diagnozę i podjęcie odpowiednich działań.
Wymaga to od firmy elastyczności - ładne słowo, ale oznacza ciągły stres tzn. permanentne zmiany lub nastawienie na zmiany. Właściwie nie wiadomo kiedy jest gorzej: gdy nasze założenia ulegają ciągłym przeobrażeniom, czy też przeciwnie, kiedy nic się nie zmienia (dowód na genialną strategię lub swoistą ślepotę).
Kontrola strategiczna oprócz swojej podstawowej roli , czyli monitoringu, identyfikacji i oceny zmian zachodzących w otoczeniu firmy, powinna także wskazywać na sposoby reakcji.
Niestety są one (te sposoby) coraz bardziej ...”eteryczne”. Mam na myśli fakt, że coraz większą rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej odgrywa:
· potencjał informacyjny i informatyczny firmy, co wprost prowadzi do rzeczywistości wirtualnej;
· potencjał intelektualny pracowników - umiejętność przeobrażania rzeczywistości do aktualnych potrzeb (tego nawet Lem nie wymyślił).
W czym problem? W tym, że za jakiś czas managerów będzie się szukało na filozofii, psychologii, ASP a nie na PG.



Źródła:
Praca została napisana w oparciu o książkę
1. Andrzej Tubielewicz - „Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym”, WNT Warszawa 2004.
Ponadto korzystano z:
2. Andrzej Tubielewicz - „Zarządzanie strategiczne” wykład I rok MSU WZiE PG,
.

---