Matryca logiczna projektu

Matryca logiczna jest skutecznym narzędziem zarówno planowania działań projektowych, jak i późniejszego zarządzania realizacją projektu. W literaturze przedmiotu, jak i w rozwiązaniach praktycznych znajdziemy wiele typów matrycy logicznej. Niezależnie jednak od poszczególnych schematów jej wypełniania zawiera ona zawsze elementy służące:

• sformułowaniu mierzalnych celów,

• zdefiniowaniu struktury projektu,

• przetestowaniu jej wewnętrznej logiki,

• zdefiniowanie środków i kosztów.

Podstawowym celem każdej matrycy logicznej jest uszczegółowienie i operacjonalizacja pomysłu na projekt.

W poniższych materiałach nauczania przedstawiamy zasady budowy matrycy logicznej polecanej w Podręczniku - Zarządzanie Cyklem Projektu, zweryfikowane przez praktykę dziania przy małych i średnich projektach społecznych.

W ćwiczeniach - ze względów dydaktycznych i praktycznych- zaproponowaliśmy jej prostszy wariant cechujący się jednak bardzo podobną funkcjonalnością.

Opis matrycy logicznej projektu

Matryca logiczna projektu jest kompleksowym sposobem prezentacji treści projektu. Matryca składa się z tabeli, która ma cztery kolumny (logika pionowa) i cztery wiersze (logika pozioma).

Logika pionowa określa, co projekt ma realizować, wyjaśnia związki przyczynowe oraz określa założenia i potencjalne problemy mające wpływ na projekt, ale od niego niezależne. Logika pozioma dotyczy pomiaru skutków projektu oraz zasobów wykorzystanych do jego realizacji za pomocą wskaźników oraz źródeł, o ile są one weryfikowalne.

Poszczególne pola mają następujące znaczenie:

Ad I )

Należy określić ogólny cel kluczowy (zwany niekiedy też celem nadrzędnym), do realizacji którego projekt powinien się przyczynić. Cel kluczowy jest bezpośrednio skorelowany z kluczowym problemem, którego rozwiązaniu służy projekt. Cel kluczowy może być zdefiniowany przez donatora dla programu, w ramach którego realizowany jest projekt.

Ad II)

Jakie wskaźniki ilościowe lub jakościowe pokażą, że projekt przyczyni się do realizacji celu kluczowego?

Ad III)

Skąd będzie pochodziła informacja dotycząca wskaźników osiągnięć. Dane te pozwolą na pomiar/ocenę wskaźników osiągnięć projektu oraz weryfikację, czy założone wartości tych wskaźników zostały osiągnięte.

Ad I a)

Należy zdefiniować cel (cele) projektu, do których osiągnięcia projekt przyczyni się bezpośrednio. Cel(e) powinny odnosić się do kluczowego problemu, który ma być rozwiązany za pomocą projektu - stanowią „odpowiedź” na ten problem.

Ad II a)

Jakie wskaźniki pokażą, że cel(e) bezpośrednie zostaną osiągnięte? Po czym rozpoznamy (będziemy wiedzieli), że projekt osiągnął to co miał osiągnąć? Wskaźniki te powinny być mierzalne.

Ad III a)

Skąd będzie pochodziła informacja dotycząca wskaźników osiągnięć?

Ad IV a)

Jakie czynniki zewnętrzne muszą zaistnieć w odniesieniu do celu(ów) bezpośrednich projektu, aby możliwe było osiągnięcie celu kluczowego/ nadrzędnego? Jakie czynniki zewnętrzne mogą to utrudnić lub uniemożliwić?

Ad I b)

Co zostanie osiągnięte poprzez realizację działań opisanych w projekcie, jakie konkretne bezpośrednie rezultaty przyniesie realizacja projektu, do czego doprowadzi zrealizowanie projektu?

Ad II b)

Jakie wskaźniki pokażą, że rezultaty zostaną osiągnięte? Po czym rozpoznamy (będziemy wiedzieli), że beneficjenci projektu osiągnęli zaplanowane korzyści? Należy pamiętać, by wskaźniki te były mierzalne, konkretne i ściśle związane z rezultatami.

Ad III b)

Skąd będzie pochodziła informacja dotycząca wskaźników rezultatu.

Ad IV b)

Jakie czynniki zewnętrzne muszą zaistnieć w odniesieniu do rezultatu(ów) projektu, aby możliwe było osiągnięcie cel(ów) bezpośrednich? Jakie czynniki zewnętrzne mogą to utrudnić lub uniemożliwić?

Ad I c)

Należy wskazać (opisać) działania, które doprowadzą do osiągnięcia założonych celów i rezultatów, przy założeniu, że do dyspozycji będą wskazane w projekcie środki (zasoby). W jaki sposób zamierzamy doprowadzić do osiągnięcia celów i rezultatów? Jakie produkty powstaną w ramach projektu?

Ad II c)

Należy wskazać środki (zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe), które są niezbędne do przeprowadzenia działań.

Ad VI c)

Jakie czynniki zewnętrzne muszą zaistnieć, aby możliwe było wykonanie wszystkich założonych działań? Jakie czynniki zewnętrzne mogą to utrudnić lub uniemożliwić?

Ad V

Należy sformułować warunki, jakie muszą być spełnione, aby projekt mógł się rozpocząć.

Zasady wypełniania (tworzenia) matrycy logicznej projektu

Prawidłowo wypełniona matryca logiczna dostarcza zwięzłego podsumowania celów projektu, działań realizowanych w związku z osiąganiem celów oraz wskaźników i źródeł informacji, dzięki którym będzie mierzony postęp. Wskazuje również kluczowe zagrożenia wpływające na osiągnięcie założonych celów.

Kluczowe znaczenie dla skutecznego korzystania z matrycy logicznej ma jednak sekwencja jej wypełniania. Matryca nie jest bowiem narzędziem doskonałym i w trakcie jej tworzenia obowiązują przynajmniej dwie podstawowe zasady - „śmieci wchodzą - śmieci wychodzą” - przez co należy rozumieć odpowiednie podejście do jakości materiału wstępnego i wstępnych założeń, przede wszystkim właściwej analizy problemu. Drugą zasadą jest prawidłowa - zgodna z logiką „od ogółu do szczegółu” - sekwencja wypełniania matrycy.

Poniższy przedstawiamy schemat wypełniania matrycy logicznej - za Podręcznikiem - Zarządzanie Cyklem Projektu.

Etap I. Od CELU po DZIAŁANIA (sposoby osiągnięcia celu). Pola I; Ia; Ic.

Krok I/I. Zdefiniowanie celów projektu.

Należy zdefiniować cel kluczowy i cel (cele) szczegółowe/bezpośrednie projektu. Najlepszą metodą określania CELÓW jest redefinicja PROBLEMU, czyli „negatywnego zjawiska” na CEL czyli „pozytywną wizję.” Na tym etapie niezbędne jest nawiązanie do wcześniejszej analizy problemu - najlepiej drzewa problemów.

Sposób działania ilustruje poniższy przykład:

Rysunek 5.

PROBLEM	CEL
Problem ogólny gorsza sytuacja na rynku pracy kobiet z terenów wiejskich	Cel ogólny Poprawa (wyrównanie) pozycji kobiet z terenów wiejskich na rynku pracy
Bariery macierzyńskie
Niskie kwalifikacje
Niska motywacja do działania

Krok I/II. Określenie niezbędnych działań oraz zakładanych efektów projektu.

W zależności od poziomu złożoności projektu można wybrać dwie metody działania w obrębie niniejszego etapu. Pierwszą jest określenie konkretnych rezultatów projektu, a na ich podstawie dobór odpowiednich działań. Metoda ta sprawdza się przede wszystkim w dużych projektach i programach nastawionych na realizację bardzo złożonych rezultatów. Druga metoda - prostsza, łatwiejsza w zastosowaniu do małych projektów - zakłada określenie w pierwszej kolejności działań, których istota wpisuje się w realizację celów, a dopiero w następnej kolejności rezultatów. Poniżej przedstawiona jest druga metoda - z reguły bardziej efektywna i bardziej intuicyjna - skuteczna przy realizacji stosunkowo małych projektów społecznych.

Należy określić działania wpisujące się w realizację celów projektu.

Rysunek 6.

CELE	DZIAŁANIE
Złagodzenie barier macierzyńskich	zapewnienie beneficjentkom opieki nad dziećmi realizacja kursów z zakresu elastycznych form zatrudnienia
Podniesienie kwalifikacji	przeprowadzenie kursów zawodowych z zakresu (...) przeprowadzenie szkoleń z zakresu obsługi komputera i języków obcych
Zwiększenie motywacji do poszukiwania pracy	przeprowadzenie konsultacji psychologicznych i rozmów z doradcą zawodowym realizacja warsztatów aktywizujących aktywne, indywidualne pośrednictwo pracy dla beneficjentek

ETAP II. Rezultaty, ich wskaźniki i metody pomiaru. Pola Ib; II; IIa; IIb.

Krok II/I. Określenie efektów i wskaźników.

Celem etapu jest określenie faktycznych efektów realizowanych działań. Efekty projektu można podzielić na trzy kategorie:

• produkty (ściśle mierzalne wskaźniki informujące o rodzaju podjętych działań a niewiele mówiące o faktycznych efektach danego działania),

• rezultaty (właściwe efekty działań stanowiące realizację celów projektu, innymi słowy nadające konkretną treść tym celom),

• oddziaływania (długofalowe następstwa działań - wpisujące się w cele ogólne projektu, często nawet wykraczające ponad te cele).

Wskaźnik to skwantyfikowany obraz efektu. Wskaźniki informują nas o poziomie wzrostu bądź spadku, ilości zrealizowanych usług itp. Stanowią tym samym miarę efektywności projektu.

Powyższy podział na trzy typy efektów ułatwia analizę efektywności dzięki jasnemu wyodrębnieniu wskaźników ilościowych (produktów) i jakościowych (rezultatów i oddziaływań). O realizacji celów projektu informują nas przede wszystkim wskaźniki jakościowe. Podział taki jest szczególnie istotny na etapie budżetowania projektu, gdyż wycenie podlegają przede wszystkim wskaźniki ilościowe.

Sposób działania określa poniższa tabela.

DZIAŁANIE (Ic)	PRODUKTY	REZULTATY (I b)	ODDZIAŁYWANIA (II a, II)
zapewnienie beneficjentkom opieki nad dziećmi realizacja kursów z zakresu elastycznych form zatrudnienia	X beneficjentek otrzyma bezpłatną opiekę nad dziećmi Realizacja Y godzin kursów dla X beneficjentem	PAMIĘTAMY ogólnie rezultaty muszą się wpisywać w CEL Złagodzenie barier macierzyńskich Uświadomienie możliwości i zalet pracy w formach elastycznych	X beneficjentek podjęło pracę w systemie elastycznym X założyło działalność gospodarczą w oparciu o EFZ Powstało Y spółdzielni kobiecych ułatwiających pracę w systemie elastycznym
przeprowadzenie kursów zawodowych z zakresu (...) przeprowadzenie szkoleń z zakresu obsługi komputera i języków obcych	Realizacja Y godzin kursów dla X beneficjentek Realizacja Y godzin szkoleń dla X beneficjentem	Podniesienie kwalifikacji beneficjentek w zakresie (...) Zdobycie certyfikatów znajomości komputera w stopniu X Podniesienie poziomu kompetencji językowych do X (egzamin)	X beneficjentek znalazło pracę poza rolnictwem dzięki podniesionym kwalifikacją X założyło własne firmy
przeprowadzenie konsultacji psychologicznych i rozmów z doradcą zawodowym realizacja warsztatów aktywizujących aktywne, indywidualne pośrednictwo pracy dla beneficjentek	Przeprowadzenie po Y godzin konsultacji na każdą z beneficjentek Realizacja X godzin warsztatów dla Y beneficjentek realizacja Y godzin na osobę zdobycie Y informacji o wakatach wpisanie Y skierowań do pracy	Wzrost samooceny Wzrost motywacji Opanowanie technik autoprezentacji Zwiększenie umiejętności w zakresie poruszania się po rynku pracy Przełamanie oporów przed samodzielnym poszukiwaniem pracy	Poprawa pozycji społecznej i materialnej kobiet po projekcie

Krok II/II. Określenie źródeł weryfikacji.

Jednym z podstawowych założeń realizacji projektów jest możliwość określenia skonkretyzowanych wskaźników. Założenie to jednocześnie stawia wymóg zobiektywizowania tych wskaźników poprzez źródła ich weryfikacji - można to nazwać „zbieraniem materiału dowodowego”. Co ważne, ów „materiał dowodowy” musimy przewidzieć już na etapie planowania projektu, istnieje bowiem zasada mówiąca, że rezultatów nie dających się zweryfikować, nie należy umieszczać w projekcie.

Rodzaje mierników zależą od mierzonej bądź weryfikowanej kategorii. Do pomiaru produktów stosujemy proste źródła weryfikacji umożliwiająca określenie takich funkcji jak czas, wartość czy ilość. W przypadku projektów społecznych będą to takie dokumenty jak karty pracy, wydane zaświadczenia, podpisane umowy, listy obecności etc. Należy ponownie podkreślić, że źródła te niewiele mówią o faktycznych efektach projektu - o tych informują nas mierniki rezultatu. Te ostatnie często muszą być mierzone zdecydowanie bardziej skomplikowanymi narzędziami pomiaru, w szczególności gdy mierzymy rezultaty miękkie, takie jak motywacja czy kwalifikacje. Najczęściej używanymi źródłami weryfikacji są wszelkiego rodzaju ankiety, testy, opinie.

Należy w tym miejscu nadmienić o konieczności przynajmniej dwukrotnej kontroli efektywności - na wejściu, tj. przy rozpoczęciu projektu (tzw. raport otwarcia/ewaluacja ex ante) oraz po zakończeniu działań (raport zamknięcia/ ewaluacja ex post). Tylko minimum dwukrotna ewaluacja jest w stanie określić postęp w dążeniu do celu projektu.

Poniżej przykład dobierania źródeł weryfikacji.

Rysunek 8.

PRODUKTY	ŹRÓDŁA WERYFIKACJI
X beneficjentek otrzyma bezpłatną opiekę nad dziećmi Realizacja Y godzin kursów dla X beneficjentem	-umowy z beneficjentami - rachunki - oświadczenia stron
REZULTATY	ŹRÓDŁA WERYFIKACJI
Uświadomienie możliwości i zalet pracy w formach elastycznych	- ankiety - wywiady kwestionariuszowe - opinie ekspertów (np. psychologa)
ODDZIAŁYWANIA	ŹRÓDŁA WERYFIKACJI
X beneficjentek podjęło pracę w systemie elastycznym X założyło działalność gospodarczą w oparciu o EFZ Powstało Y spółdzielni kobiecych ułatwiających pracę w systemie elastycznym	- kopie umów - ankiety - kopie dokumentów rejestracyjnych - badania socjologiczne

Etap 0. Warunki wstępne, założenia kalkulacja ryzyka.

Niniejszy etap nazwaliśmy etapem zerowym, gdyż nie można go umieścić w jednym, konkretnym miejscu w sekwencji tworzenia matrycy logicznej. W kolumnie dotyczącej założeń mieszczą się trzy typy warunków:

• założenia wstępne Pole V: w tym miejscu wpisujemy warunki o charakterze podstawowym i koniecznym, np. pozyskanie odpowiednich środków,

• założenia dotyczące działań Pole IV c: tu wpisujemy założenia bezpośrednio wynikające z charakteru realizowanego wsparcia, np. w projekcie szkoleniowym będą to założenia dotyczące rekrutacji i frekwencji na zasadzie „działania się powiodą, jeśli uda się pozyskać odpowiednią grupę beneficjentów”. Następuje tu bardzo ważne sprzężenie zwrotne, nakazujące uzupełnić pole działań o działania promocyjne, rekrutacyjne itp. Analogicznie tworzymy pola IV a i IV b, przy czym założenia w tych polach odnoszą się do wyników oraz celów - mogą być to założenia o charakterze wewnętrznym np. kobiety zostaną odpowiednio zmotywowane przez znakomitą kadrę psychologów i doradców, jak i zewnętrzne np. mężowie nie będą zabraniać beneficjentkom uczestnictwa w kursach,

• kalkulacja ryzyka - dotyczy wszystkich pól w kolumnie założeń. Należy szczegółowo przeanalizować prawdopodobieństwo niesprzyjających okoliczności bądź nieudanych działań, a następnie przewidzieć i zaprogramować w projekcie rozwiązania lub warianty działania.

Ostatnim elementem matrycy logicznej jest szacowanie niezbędnych zasobów i kosztów na podstawie działań oraz wskaźników. Element ten zostanie rozwinięty w rozdziale dotyczącym drugiego dnia szkolenia.

Czytanie matrycy logicznej

Matrycę najczęściej czytamy w kierunku odwrotnym do jej tworzenia. Metodę czytania można zobrazować następującą sekwencją zdań: „jeżeli założenia wstępne są prawdziwe”, a „zrealizowane działania” w „założonych warunkach i przy skalkulowanym ryzyku” „przyniosą zakładane rezultaty” które „da się zweryfikować i zmierzyć” i „założenia pośrednie okażą się słuszne” wówczas osiągnięte zostaną „cele bezpośrednie” projektu, a „przy słusznych założeniach systemowych” przybliżymy się do osiągnięcia „celu głównego”.

Należy pamiętać, że matryca logiczna jest narzędziem żywym i w trakcie jej czytania można, a nawet powinno się nanosić poprawki w uprzednio stworzonym projekcie. Również na późniejszych etapach projektu matryca logiczna okazuje się niezmiernie przydatna i należy ją na bieżąco aktualizować w trakcie postępów projektu.

Tworzenie harmonogramu działań

Harmonogram działań jest metodą zobrazowania działań w ramach projektu, która pozwala zidentyfikować ich logiczną kolejność oraz wszelkie powiązania, które istnieją pomiędzy nimi, a także stanowi podstawą do przydziału odpowiedzialności za ukończenie każdego z zadań.

Etapy budowy harmonogramu

Krok 1 - Wybór głównych działań

Z matrycy logicznej projektu „wyciągamy” działania.

Krok 2 - Podział działań na elementy składowe

Celem podziału działań na zadania i podzadania jest przekształcenie ich w wystarczająco łatwe do zorganizowania i zarządzania. Technika polega na podziale działania na jego składowe zadania, a następnie na podziale każdego podzadania na jego składowe.

Metodę pracy obrazuje poniższy diagram.

Rysunek 9. Diagram podziału działania na elementy składowe

Krok 3 - Ustalenie kolejność i zależności

Po rozdzieleniu zadań na elementy składowe należy je zestawić aby określić ich:

• kolejność - w jakim porządku powiązane ze sobą działania powinny być podejmowane?

• zależności - czy działanie zależy od rozpoczęcia lub ukończenia jakiegokolwiek innego działania?

Krok 4 - Oszacowanie rozpoczęcia, czasu trwania i zakończenie działań

Ustalenie ram czasowych polega na realnym oszacowaniu czasu trwania poszczególnych zadań, a następnie włączeniu go do harmonogramu działań tak, aby ustalić najbardziej prawdopodobne daty ich rozpoczęcia i ukończenia.

Należy pamiętać o marginesie błędu - nie ustalać terminów „co do minuty”.

Krok 5 - Definiowanie kamieni milowych

Monitorowanie i zarządzanie wdrożeniem projektu odbywa się na podstawie tzw. kamieni milowych Są to kluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu działań oraz celem, do którego dąży zespół wdrażający na danym etapie projektu. Przykładem kamieni milowych może być rozpoczęcie lub zakończenie ważnych działań, badania ewaluacyjne, spotkania kadry itp.

Pozyskane w powyższych krokach informacje nanosimy na wykres Gantta tak, aby stworzyć czytelny harmonogram działań. Podczas nanoszenia działań na wykres skorelowany z kalendarzem należy pamiętać o warunkach zewnętrznych takich jak święta, okresy wakacyjne, roboty polowe (w przypadku projektów adresowanych do rolników). Należy również bezwzględnie pamiętać o możliwych opóźnieniach działań (założyć margines błędu) oraz okresie przygotowawczym.

Rysunek 10. Szczegółowy harmonogram projektu (przykład)

Patrz: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, 2004, s.27.

1

Kurs X

Przygotowanie programów

Przeprowadzenie promocji kursu

Realizacja kursu

Nabór uczestników

Sprawdziany poziomu kwalifikacji

Przydział do grup

Hospitacje

Raport

Akceptacja programów i pilotaż

---