ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

EKONOMICZNYMI I ORGANIZACYJNYMI

ISTOTA ANALIZY PREFERENCJI

Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów.

Analiza preferencji jako narządzie zarządzania, jest podejściem badawczym wykorzystywanym w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych. Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena agregatowa działalno­ści firmy, ukierunkowana zarówno na badania analityczne i porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych. Do podstawowych metod analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym zalicza się rangowanie i punktację.

Metoda rangowania jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności okreś­lonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. Rangowanie służy uszeregowaniu obiektów, aby, mając na uwadze różne przesłanki i punkty widzenia, można było przeprowadzić badania porównawcze i diagnostycznej.

Metoda punktacji najogólniej polega na ocenie obiektów za pomocą punktów (w dowolnej skali liczb rzeczywistych). Ukierunkowanie badań w tej metodzie dotyczy następujących obszarów: oceny komparatystycznej, oceny sprawdzającej, wariantowania.

W ocenie komparatystycznej punktacja oznacza kwalifikację ważności poszczegól­nych obiektów (systemów, parametrów, kryteriów oceny itp.) w kontekście relacji między nimi. Inną rolę pełni ocena sprawdzająca. Jest ona testem, który służy do wykazania, w jakim stopniu ustalone wymagania są respektowane przez dany system. Służy ona np. do ustalania wyników firmy na podstawie określonej skali pomiarowej, co zarazem ma umożliwić interpretację sukcesów lub porażek badanej jednostki gospodarczej.

Jest jeszcze inny sens punktacji w wariantowaniu. W tym przypadku następuje również ocena sprawdzająca, ale już nie o charakterze diagnostycznym, lecz ukierun­kowana na wybór racjonalnego (optymalnego) rozwiązania projektowego. Ocenie podlegają poszczególne warianty w zakresie określonym przez zbiór kryteriów wyboru. Warianty podlegają selekcji ze względu na ich przydatność użytkową (funkcjonalność), ryzyko projektowe, wielkość korzyści ekonomicznych.

Zastosowania analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym można pogrupować w następujący sposób:

1.zastosowania w sektorowej analizie strategicznej: -ocena atrakcyjności sektora (badanie szans i zagrożeń w analizie SWOT), -ocena pozycji strategicznej i konkurencyjnej przedsiębiorstwa, -badanie jakości produktów i ocena konsumencka,

2. zastosowania w zakresie badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa: -analiza zdolności rozwojowej przedsiębiorstwa, -ocena zachowania się systemu (badanie mocnych i słabych stron w analizie SWOT), -analiza portfelowa, -kontrola strategiczna i system wczesnego ostrzegania,

3. zastosowania w zakresie planowania strategicznego: -hierarchizacja celów i wybór opcji strategicznej, -badanie czynników otoczenia i opracowanie scenariuszy, -określanie prawdopodobieństwa subiektywnego w procedurze wyboru pro­jektów, -kwalifikacja wariantów rozwiązań planu strategicznego (programów działal­ności, planu biznesowego).

Zasady analizy preferencji

Zasada hierarchizacji - Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możność miarodajnego i do­statecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów. Ocena, wyrażona w rangach lub punktach, przedstawia pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów bądź przeznaczenia danego obiektu i z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia, jakie składają się na sytuację zewnętrzną Zasada relatywizacji kryteriów oceny. Oznacza to, że dopuszcza się możliwość istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Weryfikacja wag może być przeprowadzana drogą ocen eksperckich lub poprzez sondaże i badania kwestionariuszowe, nie zaś w sposób arbitralny.

Zasada dopuszczalności Zakłada się, że dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one nazywane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie dany obiekt.

Zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych Zasada ta orzeka o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzającą. Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości charakterystycznych stanu faktycz­nego i wzorca na punkty, chodzi tu bowiem o uniknięcie dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej.

Zasada obiektywizacji W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności w ustalaniu rang i punktacji powinno się stosować procedury weryfikacyjne. W szczególności dotyczy to obiek­tywizacji istotności kryteriów oceny, albowiem przypisanie im określonej rangi lub przyznanie punktów powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką, z uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego.

Sfera przygotowawcza analizy preferencji

Główne składowe procesu badawczego podlegającego operacjonizacji to: 1) obiekt, 2) zbiór obiektów lub system, 3) wielkości charakterystyczne obiektu, 4) kryteria oceny, 5) aspekty preferencyjne, 6) procedura obliczania wartości ważonej obiektu.

Obiekt -

Jest on traktowany jako przedmiot badania, np. rzecz, czynnik, cecha, struktura, system, element. W sferze gospodarczej obiektem jest przedsiębiorstwo (firma), organizacja, dziedzina działalności, proces zarządzania, produkt, cecha jakościowa wyrobu i usługi, rodzaj zasobu. Obiektem jest również określone oddziaływanie zewnętrzne lub wewnętrzne, także rozwiązanie projektowe lub model.

Zbiór obiektów lub system

Analiza preferencji opiera się na klasyfikacji (typologii) dowolnego rodzaju obiek­tów, które mogą tworzyć zbiór dystrybutywny lub kolektywny. W pierwszym przypad­ku chodzi o klasy lub grupy rodzajowe obiektów, w drugim zaś o części składowe zorganizowanych całości.

Wielkości charakterystyczne obiektu

Są to cechy właściwe danemu obiektowi. Mogą nimi być cechy ilościowe lub jakościowe (określone kwantytatywnie lub w skali nominalnej). Wielkości charakterys­tyczne przyjmują postać parametrów i funkcji empirycznych lub teoretycznych (okreś­lonych na przykład jako zmienne dynamiczne). Wielkości charakterystyczne mogą mieć formę opisową lub aksjologiczną. W tym ostatnim przypadku traktuje się je jako wielkości wynikowe, odpowiadające zastosowanym kryteriom oceny.

Kryteria oceny

Kryteria oceny to mierniki służące do przeprowadzenia badań diagnostycznych lub pełniące rolę probierzy w projektowaniu, w związku z wyborem rozwiązania racjonal­nego (optymalnego).

Aspekty porządkujące

Aspekty porządkujące spełniają funkcję systematyzującą różnorakie obiekty. Aspe­kty te można podzielić na: klasyfikacyjne i preferencyjne. Aspekty klasyfikacyjne są cechami podziału dowolnych zbiorowości na klasy lub grupy rodzajowe bądź w przypa­dku systemów na części składowe. Natomiast aspekty preferencyjne to punkty widzenia, względy, według których określa się ważność obiektów, hierarchizując je przez przypisanie im rang lub przyznanie punktów. Rangi i punkty służą do relatywizacji oraz szeregowania obiektów, (w sensie relacji typu większościowego, mniejszościowego lub równoważnościowego).

Procedura obliczania wartości ważonej obiektu

Procedura ta jest postępowaniem badawczym, które polega na przeprowadzeniu analizy jakościowej obiektów, np. pod kątem ich przeznaczenia lub funkcjonalności. Etapy niniejszej procedury są następujące:

1) opracowanie wzorca oceny obiektu,

2) dobór aspektów preferencyjnych,

3) ustalenie wag kryteriów oceny,

4) przeprowadzenie oceny sprawdzającej i ostateczna kwalifikacja obiektu.

Wzorzec oceny jest zestawieniem kryteriów oceny, tworzących pewien agregat, który stanowi wielokryterialny układ wartościujący. Wzorce oceny mogą mieć charak­ter normatywny lub postulatywny.

Wzorce normatywne są wyrażone przez wielkości (cechy, parametry) dane z góry, które traktuje się jako optymalne (w sensie teoretycznym lub doświadczalnym) bądź ustala się je w sposób obligatoryjny, jako wielkości zadane (planowane). Uznaje się je z założenia za wielkości ekstremalne, których przekroczenie lub nieosiągnięcie jest mankamentem. Wzorce normatywne są również określane jako nominanty. Wzorce postulatywne natomiast przyjmują dwojaką postać:

-jedna to stymulanty, czyli cechy, dla których pożądana jest tendencja wzrostowa,

-druga to destymulanty, czyli cechy, dla których pożądana jest tendencja spadkowa.

Aspekty preferencyjne pełnią w tym przypadku szczególną rolę, albowiem służą do racjonalnego i obiektywnego ustalania wag kryteriów oceny. Aspekty preferencyjne kwalifikują kryteria oceny w wymiarach celowościowych: ekonomicznym, organizacyjnym, technicznym, społecznym itp.

Wagi są to mierniki zastosowane w szczególny sposób, albowiem są one odniesione do kryteriów oceny, stanowiących pierwotną podstawę oceny.

Prezentowaną procedurę zamyka etap oceny sprawdzającej i ostatecznej kwalifikacji obiektu. Ocena zamykająca to pomiar stopnia spełnienia określonych wymagań, np. stopień wykonania norm, funkcjonalność, poziom jakości, ostateczna natomiast kwalifikacja obiektu to jego wartość ważona.

Metoda rangowania

Tok postępowania badawczego w metodzie rangowania

Metoda rangowania służy kwalifikacji obiektów na skali wartości liczb naturalnych od obiektu najlepszego do najgorszego (lub odwrotnie). Metoda ta umożliwia porównywanie wielkości różnoimiennych, a więc nieaddytywnych wartości cech, które dzięki ich przekształceniu w rangi można sumować.

Tok postępowania badawczego w metodzie rangowania przebiega następująco: 1. określenie zakresu rangowania, 2) zestawienie danych do rangowania, 3) porządkowanie preferencyjne: — obliczenie rang sumarycznych, — obliczenie rang uśrednionych, — ustalenie pozycji obiektu, 4) ranking, 5) kategoryzacja.

Określenie zakresu rangowania

Rangowanie obiektów przeprowadzane na podstawie jednego kryterium to rangowanie jednokryterialne, jeśli zaś stosuje się większą liczbę kryteriów, wówczas zachodzi rangowanie wielokryterialne. W tym ostatnim przypadku rangowanie przyj­muje postać agregatową w dwóch odmianach; a) rangowanie o podstawowym potencjale rangowym, b) rangowanie o wysokim potencjale rangowym.

Potencjał rangowy to liczba kryteriów oceny, które są stosowane do rangowania. Podstawowy potencjał może przykładowo wahać się w granicach 2-10 kryteriów, wysoki zaś powyżej 10.

Zestawienie danych do rangowania

Do potrzeb rangowania na tym etapie potrzebne są dane elementarne, mianowicie: zbiór obiektów oraz właściwe im wielkości charakterystyczne. Te ostatnie są wielko­ściami wynikowymi, które odpowiadają zastosowanym kryteriom oceny. Mankamentem metody rangowania jest to, że jest w niej stosowana skala porządkowa, a jedynie w odniesieniu do kwantatywnych wielkości charakterystycznych można użyć skal twardych, tj. przedziałowej i ilorazowej.

Ranking

Ranking firm przeprowadza się w dwóch przekrojach porównawczych: jeden to ranking największych firm, drugi to ranking najlepszych firm. Największe przedsiębiorstwa są wyróżniane na podstawie wielkości przychodów lub rentowności, ranking zaś najlepszych firm jest już oparty na zbiorze wskaźników finansowych oraz ogólnej ocenie menedżerskiej. ranking najlepszych firm jest budowany przy wykorzystaniu metody punktacji.

Kategoryzacja

Kategoryzacja jest procedurą, która ma na celu ustalenie klasy jakościowej danego rodzaju obiektu. Klasy jakościowe to kategorie. Mogą być również nazywane grupami.

Kategoryzacja oparta na metodzie rangowej ma charakter oceny słabszej, aniżeli kategoryzacja przeprowadzana na bazie metody punktacji. Przewaga wynika z dwóch powodów; jeden to możność ważenia kryteriów w skali przedziałowej, drugi zaś to bardziej elastyczny i swobodny dobór kryteriów oceny. Kategoryzacja jest ważnym narzędziem badań diagnostycznych, albowiem służy do monitorowania, controllingu, a także do statystycznej oceny postępów gospodarki firmy. Jest wyrazem kompleksowej kwalifikacji działalności firmy, czyli jej generalnej oceny ważonej.

Poza funkcją porównawczą i samokontrolną, służyć ona będzie również jako narzędzie „wczesnego ostrzegania”, a także jako instrument prognozowania możliwości przetrwania i szans rozwojowych firmy w przyszłości.

Badanie zgodności opinii ekspertów

Metoda ekspertów polega na niezależnym rangowaniu czynników składających się na sytuację zewnętrzną i stan firmy. Charakterystyka metody ekspertów jest następująca:

1) formułuje się dwa podstawowe aspekty preferencyjne porządkowania czynników: — zakres i siła pozytywnego oddziaływania czynników, — zakres i silą negatywnego oddziaływania czynników,

2) ustala się zbiór potencjalnych czynników i ich trendów, a następnie przyporząd­kowuje się je do dwóch klas zdarzeń: — do klasy zdarzeń sprzyjających (szans), — do klasy zdarzeń destrukcyjnych (zagrożeń)¹³,

3) z obydwu tych klas wyodrębnia się zespoły czynników kluczowych, które podlegają rangowaniu, w związku z oceną siły ich wpływu na system,

4) na podstawie wyników rangowania opracowuje się odpowiednie warianty projekcji działalności firmy: realistyczny, optymistyczny, pesymistyczny lub warianty pośrednie.

Dużą rolę w dopasowaniu projekcji do wyników rangowania odgrywa stopień zgodności opinii ekspertów w sprawie ważności poszczególnych czynników. Ocena tej zgodności ma fundamentalne znaczenie dla ustalenia zakresu i trafnego wyboru odpowiedniego wariantu. Jeśli bowiem będzie miała miejsce duża rozbieżność opinii ekspertów, wówczas dostosowanie wariantu do oszacowanej siły wpływu różnego typu czynników będzie obciążone błędem diagnozy (ekspertyzy). I odwrotnie, tym większa gwarancja przydatności proponowanego rozwiązania i skuteczności działań strategicznych, im wyższy stopień zgodności rangowania czynników (trendów) przez po­szczególnych ekspertów.

Metoda badania zgodności opinii ekspertów

Prezentowana metoda oparta jest na założeniu, że rangi tym bardziej są prawidłowo wyznaczone, im większa jest zgodność między dwoma lub więcej szeregami pre­ferencyjnymi. Szereg preferencyjny to takie uporządkowanie, którego wyrazami są niemianowane wartości liczbowe, wyrażające preferencje rangowanych obiektów. Szereg preferencyjny zawiera tyle wyrazów, ile obiektów jest branych pod uwagę. Zakłada się ponadto, iż rangowanie jest określone w układzie n liczb naturalnych (będących liczbami rangowymi), odpowiadających n obiektom. Im wyższa liczba rangowa, tym bardziej jest preferowany dany obiekt.

Jeżeli zdarzą się przypadki, że należące do określonego szeregu preferencyjnego obiekty uzyskają tę samą rangę, to będziemy mówić o tzw. rangach potoczonych. Rangi te, nazywane również rangami wiązanymi, wyznacza się wówczas, gdy pewne obiekty (tu: czynniki) są nierozróżnialne pod względem kolejności. Wtedy dla takich obiektów ustala się średnią rangę, albowiem ekspert nie potrafi orzec, czy istnieje różnica w sile oddziaływania określonych czynników.

Należy obliczyć zgodność między szeregami preferencyjnymi. Miarą tej zgodności jest tzw. współczynnik konkordancji M. G. Kendalla i B. Babingtona-Snutha. Im wyższy jest ten współczynnik, tym większa jest zgodność opinii ekspertów, a zatem wyższy stopień obiektywizacji.

Kolejne etapy omawianej metody są następujące.

Etap I. Ustalenie zbioru czynników podlegających rangowaniu:

Etap II. Ustalenie liczby ekspertów lub członków zespołu projektowego

Etap III. Utworzenie m szeregów preferencyjnych, których wyrazy Gy są elementami macierzy M

Etap IV. Przeprowadzenie procedury obliczania współczynnika konkordancji W, jako miary zgodności szeregów preferencyjnych.

Metoda rangowania w ocenia bezpieczeństwa strategicznego firmy

Pojęcie bezpieczeństwa strategicznego (BS) firmy zdefiniujemy jako generalny stan przedsiębiorstwa, który charakteryzuje się maksymalnym ograniczeniem oddziaływań czynników negatywnych na jego sprawność i potencjał strategiczny (główne zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa). Odwrotnością bezpieczeństwa BS są przykładowo: zawodność, uszkadzalność, awaryjność, które ogólnie wyrażają ubytek pewności działania. Jego przypadkiem jest ubytek bezpieczeństwa strategicznego, w szczególności zaś bezpieczeństwa ekonomicznego.

Ogólna charakterystyka metody punktacji

Metoda punktacji jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej i przy zastosowaniu określonego systemu oceniania obiektów. Podstawą oceny są wartości cech (parametrów) obiektów bądź uzyskane lub potencjalne wyniki". W metodzie punktacji — w odróżnieniu od rangowania — kwalifikację prze­prowadza się na skali wartości liczb rzeczywistych lub całkowitych. Skale mogą być budowane w trzech polach:

— jako skale jednobiegunowe dodatnie (z zerem lub bez),

— jako skale jednobiegunowe ujemne (z zerem lub bez),

— jako skale dwubiegunowe (dodatnio-ujemne z zerem lub bez). Skale jednobiegunowe służą do oceny wyników w zakresie cech interpretowanych jako pozytywne albo jako negatywne". Skale te mają zatem zastosowanie w ocenie cech lub zjawisk alternatywnych. Skale dwubiegunowe natomiast wykorzystuje się w przy­padku oceny łącznej, uwzględniającej zarówno cechy dodatnie, jak i cechy o znaczeniu pejoratywnym. Ważną sprawą jest wówczas interpretacja różnicy między ocenami dodatnimi a ujemnymi. Stanowi ona szczególnego rodzaju saldo, które wskazywać będzie na ocenę pozycji strategicznej firmy i kierunki jej rozwoju.

Skale dwubiegunowe mogą przyjmować postać symetryczną lub asymetryczną.

Zasadniczą rolę w metodzie punktacji spełnia system oceniania obiektów. System ten stanowi regulamin przyznawania punktów na podstawie układu preferencyjnego kryteriów oceny (zob. podrozdział 3) i przy wykorzystaniu technik obliczeniowych oceny sprawdzającej.

Systemy oceniania przez punktację

Głównym zadaniem tych systemów jest umożliwienie oceny agregatowej, a więc wielokryterialnej, zaś posługiwanie się skalą przedziałową i ilorazową sprawia, że punktacja jest metodą doskonalszą aniżeli rangowanie.

Do podstawowych systemów oceniania przez punktację zaliczymy: metodę punktacji prostej, metodę punktacji ważonej, metodę wskaźnikowo-punktową, metodę analizy progowej.

Metoda punktacji prostej

Metoda ta służy do oceny sprawdzającej dowolnego obiektu, ale przy założeniu, iż nie różnicuje się ważności żadnego z zastosowanego kryteriów oceny.

Metoda punktacji ważonej

W tej metodzie stosuje się już gradację kryteriów oceny na podstawie określonych aspektów preferencyjnych. Wagi przypisane poszczególnym kryteriom powinny być zobiektywizowane w sposób statystyczny, na podstawie szacunków ekspertów. W przy­padku zasadniczych rozbieżności w ocenie ekspertów można skrajne preferencje kryteriów oceny (punkty) odrzucić lub też poszerzyć grono ekspertów.

Metoda wskaźnikowo-punktowa

Ta metoda jest jedną z form punktacji ważonej. Specyfika niniejszego podejścia polega na tym, że ocena sprawdzająca opiera się na wielkościach charakterystycznych, które są podstawą wskaźników skuteczności lub wskaźników znormalizowanych cech. Natomiast wartość ważona jest oceną punktową, albowiem wagi kryteriów oceny są określone na skali punktowej.

Metoda analizy progowej

Analiza progowa jest metodą oceny wielokryterialnej o uniwersalnym zasto­sowaniu, której główną cechą jest wprowadzenie do schematu badań granicznej wielkości charakterystycznej. Te graniczne wielkości można nazywać wartościami progowymi. Spełniają one funkcję warunków dopuszczalności, będącymi wymogami, które muszą być spełnione, aby określony stan istniejący lub projekcja działalności były traktowane jako rozwiązania satysfakcjonujące.

Inny model arkusza ocen w analizie progowej charakteryzuje się tym, iż kryteria ocen zostały podzielone na dwie grupy: standardowe i wiodące. Kryteria standardowe wyrażają dezyderaty użytkowników bądź stanowią uwarunkowania dopuszczające proponowane warianty do dalszego postępowania kwalifikacyjnego. Kryteria wiodące zaś rozstrzygają o ostatecznym wyborze określonego wariantu, gdyż wskazują na bezpośrednie i główne korzyści decydentów. Kryteriami wiodącymi z dziedziny ekonomicznej są najczęściej: wskaźnik ROA, zysk netto, wskaźniki rentowności.

PLANOWANIE

Planowanie jest procesem obliczeniowym i polega na opracowaniu koncepcji działania i wariantów planów oraz przygotowaniu dokumen­tacji analitycznej i planistycznej dla przedsiębiorstwa i jego poszczególnych jednostek organizacyjnych. Warianty planów to projekty decyzji, podlegające następnie akceptacji przez kierownictwo firmy. Dokumentacja analityczna natomiast to wszelkie dane źródłowe i porównawcze, to ekspertyzy, które wykorzystuje się przy opracowaniu planów. Dokumentacja planistyczna zaś obejmuje programy i plany długoterminowe oraz budżety (plany krótkoterminowe).

Szczególnym rodzajem planowania jest planowanie strategiczne, którego istotę wyrażają następujące cechy:

1.jest podejściem kompleksowym, polegającym na połączeniu procesu decyzyj­nego, odniesionego do zadań kluczowych i problemów newralgicznych firmy, z analityczno-projekcyjnym wymiarem funkcji planowania,

2.w sensie rezultatowym szeroki zakres planowania strategicznego obejmuje: a) programowanie strategiczne: — strategie podstawowe (poziom korporacji), — strategie dziedzin gospodarowania (poziom SJG), — strategie funkcjonalne. b) opracowanie planów biznesowych,

3.konkretyzuje i uściśla cele firmy, przede wszystkim ze względu na specyfikację wyrobów (usług), kalkulację cen, funkcje marketingowe, koszty, jakość, normatywy biegu produkcji, parametry technologiczne itd.,

4.powinno się ono wyróżniać kreatywnością, innowacyjnością i adaptacyjnością

5.reprezentuje orientację „na zewnątrz”, określoną zarówno przez spełnianie potrzeb i oczekiwań nabywców (społeczeństwa), jak przez pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu konkurencyjnym

6.jest na ogół planowaniem długoterminowym

7jest czynnikiem integrującym (koordynującym) programy i plany funkcjonalne

R.A. Webber wyróżnia cztery stadia planowania:

1) fazę przedsiębiorczości, 2) fazę luki administracyjnej,

3) fazę luki oczekiwań, 4) fazę strategicznego rozwoju

W fazie przedsiębior­czości bardzo często następuje swobodna „improwizacja menedżerska", która jeśli przynosi pozytywne skutki („sukcesy"), utrwala się jako intuicyjny styl zarządzania.

Strategiczny rozwój wyraża nie tylko dynamikę materialnego powodzenia firmy, ale jest zarazem wyróżnikiem nowoczesnego podejścia planistycznego.

Internacjonalizacja i globalizacja a koncepcja planowania strategicznego

Internacjonalizacja jest modelem organizacji i działalności firmy na rynkach zagranicznych, określonym w następujących aspektach znaczeniowych:

1. W znaczeniu atrybutowym internacjonalizację charakteryzują poniższe cechy: zawieranie transakcji zagranicznych (eksportowych), kooperacja produkcyjna, wspólne przedsięwzięcia oraz inwestycje bezpośrednie, transfer kapitału i myśli naukowo-technicznej, zaangażowanie firm zarządzających w prowadzenie działalności gospodarczej (kontrakty menedżerskie), myślenie i zachowanie strategiczne podmiotów rynkowych, stosujących na­stępujące strategie: międzynarodową, multilokalną, globalną (ogólnoświatową, kon­tynentalną, regionalną).

2. W znaczeniu rzeczowym internacjonalizacja wyraża formy organizacyjne, jakie przyjmują firmy działające za granicą: mogą to być przykładowo filie zagraniczne spółki krajowej, spółki joint venture, sieci handlowe, kontrakty wykonywane przez general­nych dostawców (realizatorów), koncerny międzynarodowe i ponadnarodowe.

3. W znaczeniu czynnościowym internacjonalizacja jest procesem, który polega na kształtowaniu struktury organizacyjnej firmy, doskonaleniu jej funkcji oraz na dynamizowaniu jej wzrostu w kontekście otoczenia międzynarodowego. Otoczenie to jest określone w wymiarze: a) etnicznym i językowym, b) socjologicznym i etycznym, c) polityczno-prawnym, d) ekonomicznym.

Szczególną odmianą internacjonalizacji jest globalizacja - koncepcja i praktyczne podejście w zarządzaniu, którego wyróżnikiem jest postrzeganie świata jako jednego rynku.

Globalizacja - traktowanie rynku światowego jako jednego rynku oraz stadandaryzacja produktów i usług w skali światowej.

W wąskim znaczeniu globalizacja odnosi się do przedsięwzięć rynkowych, które są charakteryzowane przez produkt globalny oraz przez podobne gusty klientów na całym świecie. Natomiast w szerokim znaczeniu globalizacja dotyczy myślenia i działania firm, opartego na światowej perspektywie, integrując w jeden system klientów, zasoby, technologię wytwarzania, kosztym układy kooperacyjne i alianse, konkurentów.

ANALIZA ZDOLNOŚCI ROZWOJOWEJ FIRMY

Zmiana i rozwój to podstawowe wyróżniki systemów celowościowych, w szczegól­ności gospodarczych.

Zmiana wyraża różnicę między dwoma lub więcej porównywal­nymi stanami jakiegoś systemu (obiektu). Jest ona określona w danym przedziale czasu i ze względu na przyjętą podstawę porównania. Zmiany można podzielić na ilościowe i jakościowe. Zmiany ilościowe odnoszą się do różnic w wielkości jednego lub kilku parametrów, zmiany jakościowe zaś wskazują na nowe właściwości, reakcje lub zachowania wyróżnionego systemu.

Rozwój natomiast oznacza występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie z punktu widzenia celu, którego one dotyczą. W przypadku gdy dochodzi do zmian ilościowych, mówimy o wzroście lub degradacji.

Charakterystyczną odmianą wyróżnionych terminów jest zmiana i rozwój firmy. Niniejszy kontekst można rozpatrywać w na­stępujących wymiarach: — ekonomicznym, — organizacyjnym, — personalnym, — informacyjnym, — techniczno-produkcyjnym,

Wymiar ekonomiczny zmian i rozwoju firmy jest określony przede wszystkim przez efektywność gospodarowania czynnikami wytwórczymi przedsiębiorstwa oraz przez zarządzanie projektami inwestycyjnymi i przedsięwzięciami rynkowymi. Ponadto kryteria ekonomiczne są uniwersalnymi przelicznikami różnych, często trudno porównywalnych, postaci sprawności działania, jakie stosuje się w ocenie przedsiębiorstwa i jego podsystemów.

Sferę zmian i rozwoju ekonomicznego tworzą głównie: potencjał wytwórczy, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy. Podstawowym narzędziem badawczym w tej sferze jest analiza strategiczna i analiza ekonomiczna.

Wymiar organizacyjny odnosi się do struktury systemu zarządzania firmą, proce­sów produkcyjnych i prac administracyjnych, zachowań zespołów ludzkich i procesów adaptacyjnych, zasobów informacyjnych, materialnych czynników wytwórczych i in­nych. Każdy rodzaj zasobów, struktur, procesów lub czynników stanowi wtedy sferę zmian i rozwoju organizacyjnego, kiedy dotyczące ich przekształcenia polegają na: — modyfikacji lub kreowaniu nowych celów firmy (odpowiada to innowacyjność), — doskonaleniu struktury organizacyjnej, — podziale pracy i specjalizacji, — doborze czynników wytwórczych, — koordynacji działań w zakresie funkcjonowania firmy, — przygotowaniu warunków współdziałania gospodarczego, adaptacji do reguł konkurencyjnej gry rynkowej, koncentracji działań gospodarczych.

Czynnik personalny występuje w dwóch przedziałach: pierwszy to zbiorowość pracowników firmy, drugi to skład osobowy poszczególnych jednostek organizacyjnych, a także pojedynczy pracownik. Ponieważ te przedziały wyraźnie zachodzą na siebie, można je traktować jako jedność będącą systemem zasobów ludzkich.

Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, a jej przekształcenia są zdeterminowane przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych, jakość pracy, koszty pracy i koszty zarządzania.

Do charakterystycznych kierunków doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i kadr kierowniczych należą podejścia: — rozwój organizacyjny (ang. organizational development. w skrócie OD)⁸, rozwój kadr kierowniczych (ang. management developmeni}.

Istotą podejścia OD jest badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania. przedsiębiorstwa (instytucji) oraz stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających wpłynąć na zmianę postaw i umiejętności pracowników. Główny nacisk w OD jest położony na kształtowanie zachowań ludzkich, a jego celami są: l) opracowanie takich sposobów oddziaływania na ludzi, które umożliwiłyby im adaptację do zmian zadań przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu; 2) wspomaganie kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi; 3) usprawnianie pracy zespołowej oparte na wzajemnym zaufaniu, współpracy i współodpowiedzialności pracowników;

4) doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej.

Rozwój kadr kierowniczych jest podejściem, którego główne cele są skierowane na planowanie doskonalenia zawodowego i karier kierowniczych, trening i rotacje na różnych stanowiskach w strukturze hierarchicznej, specjalizację w zarządzaniu po­szczególnymi dziedzinami działalności przedsiębiorstwa. Ważnym narzędziem kształ­towania rozwoju kadr kierowniczych są okresowe przeglądy i rankingi menedżerów w danej specjalności.

Sfera zmian i rozwoju informacyjnego jest określona przez funkcję przygotowania informacji menedżerskiej oraz funkcję komunikacji. Informacje menedżerskie są ukierunkowane na zadania typu identyfikacyjnego, diagnostycznego i decyzyjnego w związku z za­spokojeniem potrzeb informacyjnych kierownictwa. Natomiast funkcja komunikacji odpowiada porozumiewaniu się. Proces komunikowania jest zdeterminowany przez następujące funkcje cząstkowe: rejestrację i gromadzenie informacji, hierarchizację, przetwarzanie i przekazywanie informacji.

Czynnik techniczno-produkcyjny. Sfera ta jest zdeterminowana głównie przez: — badania i rozwój (B+R),— jakość wyrobów (usług), — działalność operacyjną.

Badania i rozwój to termin, który odnosi się przede wszystkim do prac naukowo-badawczych (badań stosowanych) i technicznego przygotowania produkcji. B+ R są pierwszym etapem cyklu życia produktu, kształtują jego funkcjonalność i nowoczes­ność. W szerszym znaczeniu B+R interpretuje się jako kompleks działań zachodzących we wszystkich dziedzinach działalności firmy (a nie tylko w sferze prac inżynierskich), skierowanych na osiąganie zysków i zajęcie silnej pozycji konkurencyjnej na rynku.

Jakość wyrobów (usług) to ich poziom techniczny i użytkowy. Eksponowane obecnie „zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie" jest określone przez następujące funkcje: sterowanie jakością, zarządzanie zmianami i koordynowanie wszystkich jednostek organizacyjnych, które wpływają na jakość, zarządzanie systemem infor­macyjnym jakości, marketing i rozwój produktu, kontrolę jakości. Tak szeroki zakres działań jest odzwierciedleniem nowego podejścia, a mianowicie tzw. Tolal Quality Management (TQM). Jest to orientacja, która opiera się na tezie, iż jakość wyrobów (usług) zależy nie tylko od technicznego przygotowania produkcji i działań operacyj­nych w sferze eksploatacji, ale od wszelkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa.

Działalność operacyjna w produkcji dotyczy systemu eksploatacyjnego. Obejmuje ona zarówno procesy podstawowe, jak pomocnicze i logistyczne. Stanowi najbardziej rozbudowany obszar działalności przedsiębiorstwa, w którym znajdują swe ostateczne odbicie skutki realizacji przyjętej strategii zarządzania.

Sfera zmian i rozwoju techniczno-produkcyjnego obejmuje dziedzinę postępu naukowo-technicznego i rozwoju jakościowego wyrobu. Kon­centrują się w niej procesy innowacyjne, które polegają na wprowadzaniu do produkcji oryginalnych rozwiązań konstrukcyjnych i techniczno-organizacyjnych. Zasadniczą cechą innowacyjności jest z jednej strony kreowanie nowości, z drugiej zaś zastosowanie jej w praktyce. Rozwój techniczno-produkcyjny odnosi się ponadto do dywersyfikowania wyrobów oraz do ich modernizacji (zastąpienia podzespołów lub części innymi, bardziej funkcjonalnymi elementami).

Zarządzanie rozwojem firmy

Do podstawowych narzędzi zarządzania firmą zaliczamy programowanie i pla­nowanie. Zadaniem programowania jest wyznaczenie sekwencji celów przedsiębiorstwa, a następnie sprecyzowanie założeń ich realizacji oraz wytyczenie etapów działalno­ści globalnej. Programowanie jest więc skierowane na znalezienie rozwiązań ramo­wych.

Planowanie natomiast polega na rozwinięciu programów, głównie pod kątem rozdziału zadań między poszczególne komórki, jest ono również postępowaniem, które ma uściślić charakterystyki ekonomiczne, organizacyjne i techniczne zamierzonych przedsięwzięć oraz warunki ich realizacji. Różnice między programowaniem a planowa­niem dotyczą więc przede wszystkim szczegółowości postępowania analitycznego, a w mniejszym stopniu samych technik obliczeniowych.

Programy i plany, które opracowuje się dla potrzeb zarządzania rozwojem firmy, są ukierunkowane z jednej strony na restrukturyzację, z drugiej zaś na innowacje. Rozwój przez restrukturyzację odnosi się do rozwiązań istniejących i może występować w dwóch odmianach:

• jako restrukturyzacja naprawcza,

• jako restrukturyzacja dynamiczna.

Restrukturyzacja naprawcza polega na przywróceniu pierwotnego, normalnego stanu gospodarki firmy. W warunkach polskich szczególnym przypadkiem tej odmiany restrukturyzacji jest postępowanie mające na celu osiągnięcie stanu wypłacalności. Restrukturyzacja dynamiczna natomiast ma na celu dywersyfikację lub modernizację działalności przedsiębiorstwa. W tym przypadku chodzi o usprawnienie organizacji i funkcjonowania firmy w takim stopniu, aby osiągnęła ona lepsze wyniki gospodarcze w porównaniu ze stanem pierwotnym (uznanym za normalny).

Rozwój przez innowacje polega ona na tworzeniu nowych, oryginalnych i efektywnych koncepcji teoretycznych oraz konkretnych rozwiązań praktycznych w różnych dziedzinach działalności. Rezul­tatami procesu rozwoju przez innowacje są takie projekty, które wyrażają nową jakość. Ta nowa jakość jest określona przez odkrycie charakterystycznych własności badanego systemu i wskazanie jego walorów. Dotyczyć może ona także samej koncepcji badania i stosowanych metod.

Podstawowym podejściem, które wykorzystuje się w zarządzaniu rozwojem firmy, jest modelowanie, mające na celu poszukiwanie nowatorskich rozwiązań ekonomicz­nych, organizacyjnych i technicznych. Modele spełniają rolę normatywów lub postula­tów, które opracowuje się dla potrzeb porównawczych w badaniach diagnostycznych, jak również wykorzystuje się w programowaniu i pracach planistyczno-projektowych. Modele w stosunku do programów i planów mają charakter pierwotny; są ich pierwszą wersją, podlegającą następnie weryfikacji i konkretyzacji.

Projekty rozwojowe krótkoterminowe i inwestycyjne:

Tematykę projektów rozwojowych można usystematyzować w poniższy sposób:

1/Rozwój przez restrukturyzację:

1.1. Restrukturyzacja naprawcza:

-kadrowa, organizacyjna, produkcyjna,

-długu i majątku.

1.2. Restrukturyzacja dynamiczna:

-dywersyfikacja funkcji wyrobu, profilu i asortymentu produkcji,

-modernizacja działalności przedsiębiorstwa (zmiana formy organizacyj­nej zewnętrznej, fuzje, doskonalenie organizacji wewnętrznej, wzmocnienie kondycji finansowej, obrót papierami wartościowymi, podniesienie jakości wyrobów, unowocześ­nienie technologii produkcji, rozbudowa infrastruktury systemu zarządzania i systemu eksploatacyjnego).

2. Rozwój przez innowacje:

2.1. Innowacje techniczne:

-rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych,

-nowe technologie,

-innowacje w systemie eksploatacyjnym.

2.2. Innowacje organizacyjne (tworzenie nowych zakładów, dużych związków organizacyjnych, wdrożenie systemu zarządzania jakością i zapewnienia jakości, zastosowanie nowoczesnych systemów informacji menedżerskiej).

2.3. Innowacje ekonomiczne w zakresie:

-strategii produkcyjnej i inwestycyjnej,

-polityki finansowej,

-marketingu (przedsięwzięć rynkowych, promocji, reklamy).

Projekty krótkoterminowe dotyczą działalności bieżącej i są zwykle przedsięwzięciami o niskich nakładach finansowych. Zaliczają się do nich najczęściej projekty należące do sfery zmian i rozwoju ekonomiczno-organizacyjnego.

Projekty inwestycyjne zaś odnoszą się do innowacji oraz modernizacji majątku trwałego (rzeczowego majątku trwałego, wartości niematerialnych i prawnych, finansowego majątku trwałego).

Projekty inwestycyjne najczęściej mają charakter kompleksowy, łącząc w sobie aspekty techniczne, ekonomiczne i organizacyjne. Zarówno projekty krótkoterminowe, jak i inwestycyjne można oceniać według uniwersalnej formuły:

gdzie:

W_f - wynik netto firmy,

KS_f - koszty uzyskania przychodów przed wdrożeniem projektu

W_p - wynik netto firmy uwzględniający efekty opracowania i wdrożenia projektu,

KS_p - koszty uzyskania przychodów z uwzględnieniem kosztów opracowania i wdrożenia projektu.

Organizacja systemu zarządzania projektem

Zarządzanie projektem na szczeblu strategicznym należy do zarządu i dyrekcji generalnej. Główną funkcją tych instytucji jest podejmowanie decyzji dotyczących strategii i budżetu przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych.

Strategia działalności projektowej to ogólna koncepcja planistyczna wytyczająca kierunki prac studialnych i wdrożeniowych (krótko- i długoterminowych). Jest ona podporządkowana programowi działalności globalnej przedsiębiorstwa, który określa zakres prac projektowych. Budżet przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych jest podstawowym narzędziem zarządzania w tej dziedzinie na szczeblu strategicznym.

Szczebel taktyczny w zarządzani projektem jest reprezentowany przez dział koordynacji i planowania, dział badań i rozwoju, dział inwestycji. Jednostki te zajmują kluczową pozycję w zakresie sterowania działalnością projektową, zajmują się one w szczególności: koordynowaniem projektów (programów), planowaniem przedsięwzięć, programowaniem doświadczeń, dysponowaniem czynnikami wytwórczymi w związku z realizacją projektów

Zarządzanie operacyjne projektem obejmuje administrowanie pracą zespołów projektowych (zadaniowych), jak również rozwiązywanie merytorycznych zadań projektowych. Do głównych funkcji kierownictwa zespołów należy: planowanie wykonawcze, rozdział zadań i organizacja pracy, koordynowanie zadań cząstkowych, nadzór i rozliczanie zadań. Działalność projektowa dzieli się na 3 etapy: przygotowawczy, podstawowy i końcowy.

W zarządzaniu operacyjnym wyróżnia się z jednej strony administrowanie zespołem projektowym, z drugiej zaś merytoryczną działalność projektową.

Zarządzanie rozwojem firmy to system, którego celem jest kształtowanie postępu we wszystkich sferach działalności firmy (ekonomicznej, or­ganizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno-produkcyjnej), przy czym wyróż­nikami tego postępu są pozytywnie oceniane zmiany jakościowe w kulturze or­ganizacyjnej i materialnej firmy, jak również wymierne efekty ekonomiczne. Za­rządzanie rozwojem firmy jest systemem, którego częścią podmiotową są instytucje zarządzania strategicznego i taktycznego, zaś częścią przedmiotową jest działalność globalna przedsiębiorstwa (firmy jako całości") oraz poszczególne jego dziedziny.

Prace nad rozwojem leżą w gestii kierownictwa szczebla strategicznego i taktycznego oraz komórek specjalistycznych i zespołów projektowych. W zarządzaniu rozwojem firmy mogą również uczestniczyć: komisja ds. rozwoju, wywiad gospodarczy, konsultanci itp. — a więc instytucje, które stanowią ciała opiniodawczo-doradcze. Do procesu zarządzania rozwojem firmy, może być także włączony tzw. agent zmiany (ang. change agent}, którego zadaniem jest wyszukiwanie newralgicznych obszarów zmian oraz wspomaganie wdrażania usprawnień w życie.

Szczególną dziedziną rozwoju firmy jest wiedza. Zarządzanie tym obszarem jest ukierunkowane na procesy uczenia się i doskonalenie umiejętności pracowników firmy, systematyzację i wykorzystanie wiedzy w praktyce gospodarczej.

Zdolność rozwojowa

Zdolność rozwojowa to taki potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych we wszystkich sferach jej działalności. Natomiast potencjał wytwórczy to całokształt zasobów material­nych i intelektualnych, jak również umiejętności, a więc wszystkich czynników, które warunkują funkcjonowanie i rozwój firmy.

Punktem wyjścia w ocenie zdolności rozwojowej jest zwykle jej szczególna odmiana, mianowicie finansowa zdolność rozwojowa, która jest kategorią systemową i wskazuje na możliwość podniesienia agregatowej sprawno­ści działania w takim stopniu, aby była ona potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki ekonomiczne firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami ekonomicznymi, ponieważ zapewniają one finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych fazach procesu wytwórczego. Tak więc jeżeli w danym przedziale czasu działalność firmy charakteryzuje się rentownością majątku (efektywnością gospodarowania) oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż posiada ona zdolność rozwojową.

Finansowa wykładnia zdolności rozwojowej

Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności rozwojowej jest przede wszystkim możność finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki sposób: - z własnych środków

- z obcych źródeł zasilania.

W przypadku korzystania z własnych źródeł zdolność do rozwoju jest określona przez wskaźnik zwrotu z majątku ZM(F) o następującej postaci:

gdzie:

SF — zdolność do samofinansowania, tj. zysk netto + amortyzacja + saldo rezerw zabezpieczeniowych (+ odpisy, — zwroty),

Aog — aktywa ogółem.

Wskaźnik powinien charakteryzować się możliwie dużą wartością, ponie­waż wskazuje to na korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdolność do samofinansowania, tym mniejsze uzależnienie się firmy od obecnych źródeł. Samofinansowanie bowiem to autonomia finansowa i jej wzrost stanowi podstawowy warunek rozwoju.

W przypadku korzystania przez firmę z obcych źródeł zasilania, zdolność do rozwoju jest określona przez mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność spłaty zaciągniętych kredytów wraz z odsetkami w ustalonych terminach płatności. Zdolność kredytową charakteryzuje przede wszystkim wskaźnik zadłużenia długoterminowego (D_d) oraz wskaźnik pokrycia obsługi długu (SD).

Wskaźnik D_d ma postać:

gdzie: P_dł — zobowiązania długoterminowe

Wskaźnik SD:

Kategoria firmy jako miara agregatowej zdolności rozwojowej

Agregatowa zdolność rozwojowa jest miarą syntetyczną, łączącą cząstkowe kryteria oceny. Przykładem agregatowej zdolności rozwojowej jest kategoria firmy, którą wyraża tzw. indeks GSS (indeks generalnego stanu systemu). Indeks ten jest dobrym kryterium agregatowym, przede wszystkim ze względu na swą uniwersalność, albowiem jest on połączeniem kryteriów ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych i może służyć jako miernik pozycji strategicznej firmy.

Analizę zdolności rozwojowej firmy, przy zastosowaniu kategoryzacji, można przeprowadzić według poniższych etapów:

-obliczenie indeksu GSS dla badanej firmy

-pomiar dynamiki zmian zdolności rozwojowej - w tym etapie postępowania badawczego przeprowadza się klasyczne obliczenia statystyczne, dotyczące mianowicie: przyrostu absolutnego, tempa wzrostu, indeksu dynamiki.

-badania analityczne zdolności rozwojowej - ustala się wnioski diagnostyczne dotyczące oceny kształtowania się faktycznej agregatowej zdolności rozwojowej (indeksu GSS). Etap ten ma również spełniać funkcję prognostyczną, wskazującą na tendencje rozwojowe firmy.

OFERTA PROJEKTOWA

Zadanie projektowe to prace badawcze lub aplikacyjne o tematyce wynikającej z celów firmy i jej sytuacji gospodarczej. Dotyczą one różnych problemów praktycznych z dziedziny ekonomiki, organizacji i techniki. Ich rozwiązanie będzie wpływać w zasadniczym stopniu na rozwój firmy.

Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Części składowe:

-karta projektu - podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in. omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia.

-dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Dane te są istotnym czynnikiem wpływającym na wybór oferenta i powierzenie mu wykonawstwa zadań projektowych.

-program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to charakterystyka zadań związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Do zasadniczych elementów programu należą; opis prac wdrożeniowo-inwestycyjnych, charakterystyka warunków organizacyjno-technicznych wdrożenia, harmonogram, zestawienie kosztów inwestycji.

Restrukturyzacja firmy

Szeroko pojmowana restrukturyzacja oznacza taką zmianę koncepcji i praktycznych rozwiązań funkcjonowania firmy, aby uzyskała ona dobrą pozycję wyjściową w rywalizacji z innymi podmiotami na rynku krajowym i międzynarodowym Wąsko zaś rozumiana restrukturyzacja może być określona przez zakres przekształceń lub funkcje firmy.

Z punktu widzenia zakresu restrukturyzacji, do jej odmian należą:

1.restrukturyzacja przedmiotowa - polega ona na zmianach systemowych w sfe­rze techniczno-organizacyjnej,

2.restrukturyzacja podmiotowa - dotyczy przekształceń prawno-ekonomicznych,

3.restrukturyzacja naprawcza - jest stosowana w przedsiębiorstwach zagrożo­nych upadłością, a jej celem jest uzdrowienie gospodarki firmy i doprowadzenie jej do stanu wypłacalności.

4.restrukturyzacja rozwojowa - ujęty w planie strategicznym programie doskonalenia wyrobów i technologii, organizacji firmy, marketingu.

Z punktu widzenia rodzaju zmian i przekształceń można podzielić restrukturyzację na operacyjną i finansową.

Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnianie systemu zarządzań i systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Zakres zmian operacyjnych może być bardzo różny i obejmuje każdą wadliwie zorganizowaną i nieefektywną dziedzinę działalności. Zmiany operacyjne można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Zmiany zewnętrzne dotyczą: przekształcania statusu firmy, połączenia jej z innymi podmiotami gospodarczymi, podziału na mniejsze niezależne jednostki organizacyjne, wyboru rodzaju strategii marketingowej, zakresu i sposób kooperacji. Zmiany wewnętrzne zaś odnoszą się do usprawniania organizacji wewnętrznej, restrukturyzacji zatrudnienia, modernizacji systemów produkcyjnych obsługi itp.

Podstawą ocen efektywności czynników wytwórczych są dwie grupy kryteriów: - wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej. - wskaźniki zwrotu z majątku.

Wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej są ujęte w relacjach z różnego rodzaju czynnikami wytwórczymi. Do tej grupy należą równie: wskaźniki struktury wartości dodanej. Zastosowanie tego parametru w miejsce zysku należy tłumaczyć tym, iż wartość dodana jest wielkością, która dzięki swe rozbudowanej strukturze stwarza lepsze możliwości analityczne i porównawcze aniżeli zysk.

Wskaźniki zwrotu z majątku są wyrażone przez relację zysku netto i zaanga­żowanego w przedsiębiorstwie majątku. Wskaźniki tego typu przedstawiają efektywność zarządzania majątkiem, która rozpatrywana w kontekście restrukturyzacji pozwala ocenić ge­neralne postępy firmy w sferze ekonomicznej (zwiększenie zysku, obniżkę kosz­tów) lub organizacyjnej (zintensyfikowanie wykorzystania aktywów).

Strategie restrukturyzacji organizacyjnej i zdolności firmy to: 1. usprawnianie organizacji firmy - tu należą zmiany struktury organizacyjna firmy, doskonalenie organizacji procesów pracy administracyjnej i produkcyjnej, a także rozwój metod zarządzania i systemów informacyjnych, 2. zmiany w działalności wytwórczej: restrukturyzacja zasobów ludzkich - przemieszczenia kadr menedżerskich i pracowniczych, rozwój personelu, doskonalenie systemów pracy zespołowej, restrukturyzacja łańcucha procesów B+R oraz eksploatacji (bezpośredniego wytwarzania i logistyki) - wdrażanie systemu zarządzania przez jakość, reengineeringu i outsourcingu, oszczędzanie na kosztach stałych, eliminowanie kosztów zbędnych, restrukturyzacja systemu marketingu - zmiany w dotychczasowym portfelu sprzedaży produktów, optymalne kształtowanie zakresu dywersyfikacji, racjonalizacja systemu dystrybucji, elastyczna polityka cenowa.

Restrukturyzacja finansowa jest z jednej strony skierowana na postępowanie naprawcze (w przypadku firm słabych), z drugiej zaś jej celem jest racjonalizacja polityki finansowej, zmierzająca do zwiększenia potencjału finansowego firmy. Główne rodzaje strategii restrukturyzacji finansowej to:

1.restrukturyzacja długu (oddłużenie) — polega na zastosowaniu postępowania układowego (także ugodowego) między wierzycielami a dłużnikami,

2.restrukturyzacja majątku — poprzez jego sprzedaż, dzierżawę, a także przez wdrożenie modelu aliansów strategicznych, w zakresie stałego transferu zasobów między partnerami.

3.restrukturyzacja kapitału — polega na produktywnym wykorzystaniu kapitału oraz takich zmianach jego struktury, których wyrazem będzie efektywna dźwignia finansowa,

4.zmiany systemu alokacji środków finansowych w sferze działalności operacyjnej, inwestycyjnej i socjalnej.

W programie restrukturyzacji finansowej wyróżnia się trzy etapy:

1. diagnoza gospodarki finansowej:

-przedmiot badania

-zawartość ekspertyzy

2.uzdrawianie gospodarki finansowej i marketingu

-działania naprawcze

-przewidywane wyniki usprawnień

3.wdrażanie programu oddłużania

-działania objęte postępowaniem oddłużeniowym

-przewidywane wyniki oddłużenia

Wskaźniki oceny kondycji finansowej zwane wskaźnikami sytuacji ekonomiczno-finansowej, służą zarówno do analizy gospodarki firmy, jak i do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu. Podzielono je na 4 grupy:

-wskaźniki zyskowności - wskaźniki rentowności służą do oceny efektywności działalności firmy w kontekście wypracowanego zysku netto. Są zarazem miernikami pośredniej oceny kierownictwa firmy.

-wskaźniki płynności finansowej - mierzą możliwości wywiązywania się firmy z krótkoterminowych zobowiązań (płatne w okresie I roku).

-wskaźniki aktywności gospodarczej - służą do oceny wykorzystania zasobów w firmie, przede wszystkim biorąc pod uwagę rotację różnych składników majątkowych.

-wskaźniki wypłacalności - to ocena poziomu zadłużenia, zdolność przedsiębiorstwa do obsługi długu oraz pokrycie majątku kapitałami.

Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi podstawowy warunek rozwoju. W odniesieniu zaś do banków restrukturyzacja finansowa ma „oczyścić” ich portfele kredytowe poprzez postępowanie upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z dłużnikami.

Efektywność generalna restrukturyzacji

Efektywność generalna restrukturyzacji to ogólna miara oceny skuteczności podjętych przedsięwzięć naprawczych, modernizacyjnych itp. Wyraża ją wzór:

gdzie: VA - wartość dodana, T - graniczny okres zwrotu nakładów na restrukturyzację, K_r - koszty restrukturyzacji, K_e - koszty eksploatacyjne

Wielkość
jest odwrotnością granicznego okresu zwrotu i nosi nazwę współczynnika opłacalności. Wskaźnik ten rozpatrywany w czasie ocenia się pozytywnie, jeżeli wykazuje on tendencję rosnącą. Dowodzi to bowiem, że koszty eksploatacyjne maleją w związku z realizowanym projektem restrukturyzacji.

Restrukturyzacja wg VELMA

1.kryteria standardowe

-przychód ze sprzedaży netto

-tempo wzrostu sprzedaży (kwartalny)

-przewaga technologii zachodnich

-poziom automatyki przemysłowej

-wykorzystanie mocy produkcyjnej

-wydajność

-wadliwość generalna

-strata z tytułów braków

-koszt jednostkowy

2. kryteria wiodące

-korzyści ekonomiczne PPH VELMA S.A

-korzyści ekonomiczne pracowników wydziału odlewni żeliwa

-korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej VELMA

Raport restrukturyzacji na przykładzie VELMA S.A.

Składa się z 3 części;

1.Raport w metodzie (AN) - analiza działalności operacyjnej - ogólna prezentacja PPH VELMA wyciąg ze statusu, przedmiot działalności, wielkość, charakterystyka produkcji, itp. ocena kondycji finansowej i pozycji firmy

2.Raport (RSF) - pogram restrukturyzacji - porównywanie wariantów restrukturyzacji, rachunek ekonomiczny skutków wyłączenia działu odlewnictwa,

3.Raport (RPB) - plan budżetowy firmy Velma - odlewnia sp. z o.o. charakterystyka firmy Velma -odlewnia, analiza strategiczna SWOT (szanse i zagrożenia, słabe i mocne strony), strategia zarządzania spółką, dokumentacja planistyczna.

Sposoby wielokryterialnej oceny projektu

Polega na ocenianiu proponowanych rozwiązań za pomocą zestawów różnych kryteriów co pozwala na dokonaniu oceny w różnych przekrojach (finansowym, technicznym, organizacyjnym, społecznym itp.) kryteria dzieli się na dwie grupy:

1.kryteria standardowe

2.kryteria wiodące

Projekty ocenia się pod kątem poszczególnych kryteriów przy czym kryteria wiodące stanowią zbiór wartości progowych (pewnych minimów których spełnienie jest konieczne aby dane rozwiązanie było brane pod uwagę, mają one charakter rozstrzygający dla dokonania wyboru. Przy ocenie projektów ważna jest obiektywizacja kryteriów, np. na drodze techniki punktacji (rangowania).

Cykl rozwojowy projektu inwestycyjnego - metody UNIDO

1.faza przedinwestycyjna

-stadium możliwości, czyli identyfikacja możliwości inwestycyjnych

-stadium przedinwestycyjne to wstępna selekcja i określenie projektu

-sformułowanie ostatecznej techniczne-ekonomicznej wersji projektu

-ocena ostateczna i decyzja inwestycyjna

2.faza inwestycyjna - etapy

-negocjacje i zawarcie kontraktów

-opracowanie planu projektu inwestycyjnego

-budowa

-oddanie do eksploatacji

3.faza operacyjna - oznacza dojście z określonym harmonogramem przedziału czasu do zaprojektowanej zdolności produkcyjnej i dalsza eksploatacja obiektu.

IMPLEMENTACJA STRATEGII I KONTROLA STRATEGICZNA

Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (mode­lowych) i projektów użytkowych. Jej rolą jest więc wprowadzenie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i koncepcji. Szeroko rozumiana implementacja obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kont­rolą.

Prace przygotowawczo-wdrożeniowe w formule podejścia projektowego

Przygotowanie i wdrożenie strategii, rozpatrywane w formule podejścia projek­towego, można przedstawić w poniższy sposób:

I.Organizacja i planowanie przedsięwzięcia

II. Proces wdrożenia projektu

1. Procedury koordynacyjne proponowanego rozwiązania

2. Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia

3. Proces kontroli

Organizacja zespołów projektowych. Zadania projektowe zlecane przez firmę wyko­nuje się w ramach stałego zakresu działania własnych jednostek organizacyjnych lub też powołuje się w celu ich realizacji specjalne zespoły projektowe (komisje, grupy robocze itp.).

Cykl procesu projektowego jest liczony jako okres czasu upływający od momentu określenia zakresu przedsięwzięcia do momentu podjęcia decyzji o jego realizacji. Po cyklu projektowym następuje cykl realizacyjny, będący przedziałem działań wprowadzających dane przedsięwzięcie w życie.

Harmonogram przedziału przedrealizacyjnego - to wykres organizacji i planowania przedsięwzięcia, opracowanym w układzie chronologicznym procesów (czynności) jakie zostały wyróżnione w tym przedziale).

Kosztorys projektu - to zestawienie przewidywanych nakładów na przygotowania koncepcji i dokumentacji projektowej.

Budżetowanie - to proces planowania finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie obejmuje: programowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć, prognozowanie efektów, analizę porównawczą i kontrolę.

Obliczenie efektów ekonomicznych proponowanego rozwiązania zamyka organizację i planowanie przedsięwzięcia.

Proces kontroli - proces ten ma spełniać funkcję korygującą, w związku z ewentualnymi zakłóceniami, jakie mogą wystąpić w trakcie realizacji zadań. Specyfikę procesu kontroli, odniesioną do prac wdrożeniowych można sprowadzić przed wszystkim do nadzoru nad przestrzeganiem dyscypliny finansowej, dotrzymywania terminów rozpoczęcia i zakończenia wyspecyfikowanych zadań, dbania o jakość wykonania.

Nadzór a kontrola

Nadzór obejmuje czynności sprawdzające oraz sformułowanie wniosków wskazujących na wymagane korekty. Czynności spraw­dzające polegają na porównaniu wyników (zapisów pomiarowych) z ustalonymi wymaganiami w celu obliczenia stopnia ich spełniania. Wnioski dotyczą korekt lub podejmowania działań profilaktycznych i są zaleceniami dla kierownictwa przedsiębior­stwa.

Funkcja nadzoru w stosowanych w praktyce rozwiązaniach organizacyjnych jest spełniana przez rady nadzorcze lub komisje rewizyjne, a także jednoosobowe stanowiska kierownicze lub ciała kolegialne (złożone człony kierownicze), powoływane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym.

Nadzór jest szczególnym rodzajem kontroli, charakteryzuje się ciągłością badania i oceny różnych obszarów działalności, przede wszystkim zaś podejmowaniem decyzji regulacyjnych.

W uniwersalnym rozumieniu kontrola jest przede wszystkim postępowaniem diagnostycznym, które z jednej strony ma ujawnić niesprawności funkcjonowania i błędy w zarządzaniu firmą, z drugiej zaś wskazywać sposoby eliminowania tych negatywnych zjawisk lub zabez­pieczenia się przed nimi.

Nadzór, oprócz typowych czynności kontrolnych, obejmuje podejmowanie decyzji regulacyjnych; dysponowanie tym uprawnieniem odróżnia go w sposób zasadniczy od innych odmian kontroli. Nadzór zawsze formalnie i praktycznie musi być odniesiony do konkretnego obszaru działalności wraz ze wskazaniem szczegól­nego aspektu, który określa zakres badań i oceny oraz rodzaj uprawnień decyzyjnych (np. uprawnienia te mogą być ograniczone tylko do stosowania sankcji personalnych).

Cechy kontroli strategicznej

1.Kontrola strategiczna spełnia funkcję sprawdzającą i funkcję nadzoru na poziomie korporacji, SJG i na poziomie funkcjonalnym.

2.Jest ukierunkowana na badania diagnostyczne.

3.Koncentruje się na globalnej działalności firmy i problemach węzłowych.

4.Podstawowym zadaniem — obok badań analitycznych i porównawczych - jest agregatowa ocena działalności firmy i ustalenie jej zdolności rozwojowej.

5.Funkcjonuje w formule systemu wczesnego ostrzegania.

6.Może być zorganizowana w rozwiniętej postaci jako system controllingu strategicznego.

7.Jej podstawowymi instrumentami badawczymi są metody analizy strategicznej, ale również typowe metody analizy ekonomicznej, organizacyjnej, technicznej i in.

Organizacja systemu kontroli

Organizację systemu kontroli można ująć w następujący sposób:

• określenie dziedzin kontroli,

• wyznaczenie podmiotów kontrolujących,

• przygotowanie procedur i instrumentów kontroli.

Dziedziny kontroli to wszelkiego rodzaju obiekty i procesy (jak również czynniki), które podlegają badaniu i ocenie.

Podstawowe dziedziny kontroli to:

• kondycja ekonomiczno-finansowa przedsiębiorstwa,

• organizacja procesu zarządzania,

• zarządzanie zasobami ludzkimi,

• technika wytwarzania,

• rynek i marketing,

• polityka finansowa.

Podmioty kontrolujące w przedsiębiorstwach (spółkach) to szerokie kierownictwo oraz wyspecjalizowane jednostki organizacyjne i komisje badawcze, jak również organy spełniające funkcje nadzoru i zarządu.

Typowymi etapami procedur kontrolnych są: pomiar parametrów, które są właściwe dla danej dziedziny, następnie ustalenie odchyleń między stanem faktycznym a planowanym lub postulowanym, wreszcie analiza i ocena stopnia realizacji założonych przedsięwzięć.

Ryzyko w zarządzaniu projektami

I. Istota ryzyka

Ryzyko to:

1. przedsięwzięcie, którego wynik jest nieznany, niepewny; możliwość, że coś się uda lub nie uda; zdecydowanie się na takie przedsięwzięcie,

2. prawdopodobieństwo zajścia szkody

Istotą ryzyka jest podejmowanie działań, których skutki mogą być różne

Ryzyko projektów inwestycyjnych - występowanie dającej się skwantyfikować możliwości zaistnienia sytuacji, w której rzeczywiste nakłady na projekt i (lub) rzeczywiste efekty inwestowania będą się odchylały niekorzystnie od pierwotnie oszacowanych (przyjętych). Skala możliwych różnic (odchyleń) pomiędzy rzeczywistą i pierwotnie przyjętą wartością odzwierciedla wielkość ryzyka.

II. Rodzaje ryzyka

1. Ryzyko czyste - oznacza niebezpieczeństwo strat (podejście niemieckie). Inna nazwa: ryzyko statyczne.

2. Ryzyko spekulacyjne -możliwość zarówno straty jak i zysku (podejście amerykańskie). Inna nazwa: ryzyko dynamiczne.

Z punktu widzenia metod analizy finansowej podaje się trzy zasadnicze typy ryzyka:

1. Ryzyko rynkowe - dotyczy analizy inwestycji na rynku kapitałowym. Metodą pomiaru i analizy ryzyka rynkowego jest współczynnik beta. Z punktu widzenia inwestora posiadającego więcej niż jeden rodzaj aktywów wyróżnia się dwa typy ryzyka - tzw. ryzyko niesystematyczne, które można różnicować poprzez dywersyfikację portfela, oraz ryzyko systematyczne (niedywersyfikowalne). Ryzyko systematyczne ma źródło poza dobranym portfelem, a metodą jego pomiaru jest właśnie współczynnik beta. Mierzy on zmienność przychodów z danego papieru wartościowego w porównaniu do średniej zmienności wszystkich walorów oferowanych na rynku kapitałowym. Współczynnik ten określa się statystycznie szacując linię regresji między stopą przychodu z danego waloru a stopą przychodu portfela rynkowego.

2. Ryzyko działalności gospodarczej (operacyjne). Finansowe metody oceny ryzyka działalności gospodarczej sprowadzają się do analizy progu rentowności oraz dźwigni operacyjnej. Całość analiz w tym zakresie w zasadniczy sposób jest związana z poziomem kosztów stałych w przedsiębiorstwie. Istnieje bowiem silna zależność pomiędzy wysokością kosztów stałych a stopniem zmian zysku operacyjnego względem wahań wielkości sprzedaży.

Im wyższe koszty stale, tym większa wrażliwość efektywności firmy na zmiany wolumenu sprzedaży. Stopień dźwigni operacyjnej jest określany jako stosunek procentowej zmiany zysku przed opodatkowaniem i spłatą odsetek (EBIT) do procentowej zmiany sprzedaży. Ryzyko operacyjne nie wpływa na ryzyko finansowe, innymi słowy nie występuje bezpośrednia zależność świadcząca o tym, iż wyższe ryzyko operacyjne pociąga za sobą wyższe ryzyko finansowe. Ryzyko operacyjne określa stopień wpływu zmian wielkości sprzedaży na poziom zmian zysku operacyjnego. Przedsięwzięcia o dużym ryzyku operacyjnym charakteryzują się dużym udziałem majątku trwałego w majątku ogółem.

3. Ryzyko finansowe - uwzględnia finansowanie majątku kapitałem obcym. Metody szacowania ryzyka finansowego dotyczą ustalenia zdolności przedsiębiorstwa do wywiązywania się z zaciągniętych zobowiązań. W praktyce istnieje szereg wskaźników odzwierciedlających to zjawisko m.in.: ogólny wskaźnik zadłużenia, wskaźnik obsługi długu, metody oceny płynności finansowej firmy itp. Bezpośrednim miernikiem służącym do oceny ryzyka finansowego jest dźwignia finansowa. Stopień dźwigni finansowej definiuje się jako stosunek procentowego przyrostu rentowności kapitału własnego do procentowego przyrostu zysku przed spłatą odsetek i opodatkowaniem. Ryzyko finansowe nie zależy od struktury aktywów, lecz od relacji między kapitałem obcym a kapitałem własnym. Określa stopień wpływu zmian zysku operacyjnego na zamiany zysku netto. Przedsięwzięcia o dużym ryzyku finansowym charakteryzują się dużym udziałem kapitału obcego w całym majątku.

Miarą ryzyka jest prawdopodobieństwo zajścia określonych zdarzeń. Miarami ryzyka mogą być również odchylenie standardowe oraz współczynnik zmienności (rozumiany jako stosunek odchylenia standardowego do wartości oczekiwanej).

Stopnie ryzyka:

ryzyko normalne - to które tkwi w naturze procesów gospodarczych,

ryzyko dopuszczalne - na które można sobie pozwolić,

ryzyko niedopuszczalne - na które nie można sobie pozwolić,

ryzyko niezbędne - ryzyko, na którego niepodjęcie nie można sobie niepozwolić

Pięć kategorii ryzyka ze względu na konsekwencje: katastrofalne, poważne, znaczące, marginalne, nieistotne. Jako wyróżniki można zastosować: wielkość straty w zł oraz czas opóźnień w dniach.

1. Zarządzanie ryzykiem

Identyfikacja ryzyka dotyczy ustalenia:

- źródeł ryzyka - zespołu zjawisk, które mogą wystąpić i będą oddziaływać na projekt,

- zdarzeń wyjątkowych, które mogą oddziaływać na projekt,

- symptomów ryzyka,

- określenia wszelkich działań mających na celu lepsze rozpoznanie ryzyka.

Metody identyfikacji ryzyka:

-metoda listy pytań kontrolnych, opinie ekspertów (metoda delficka, metoda nominalnego procesu grupowego), metoda burzy mózgów, metoda synektyczna (Gordona), debata publiczna, metoda scenariuszy, metoda analizy pełnego rysunku, mapa systemu (z wykorzystaniem diagramu oddziaływań), formalny model systemu, rejestr historyczny, systemowa analiza błędów.

2. Analiza ryzyka

Zadaniem analizy ryzyka jest kwantyfikacja wpływu zidentyfikowanego ryzyka. Ryzyko można analizować w pięciu krokach:

1. Zbieranie danych.

2. Ocena statystyczna lub subiektywna.

3. Stworzenie ujęcia modelowego nieokreśloności niepewności.

4. Wartościowanie możliwych rzeczowych i finansów wpływów, wartościowanie krzywej prawdopodobieństwa rozkładu wielkości strat, dystrybucji.

5. Końcowe wartościowanie oczekiwanego wpływu ryzyka na przedsięwzięcie.

3. Opracowanie reakcji na ryzyko

Cztery warianty radzenia sobie z ryzykiem:

1.Strategia unikania - nie wybiera się przedsięwzięć, co do których można z wielkim prawdopodobieństwem oczekiwać strat.

2.Strategia zmniejszania (prewencji) - działania mające na celu obniżenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka (np. zabezpieczenia przeciwpożarowe, zabezpieczenia stanowisk pracy).

3.Strategia przejęcia - zabezpieczenia finansowe polegające na odkładaniu środków (np. tworzenie rezerw).

4.Strategia przeniesienia - stosowanie umów (np. ubezpieczenia)

II.Kontrola ryzyka

Controlling menedżerski

Celem controllingu menedżerskiego jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, informacyjnych, planistycznych i kontrolnych. Rozwinięty controlling menedżerski jest realizowany przez tzw. zespoly zadaniowe controllingu, których funkcją jest wspomaganie kierownictwa firmy przede wszystkim w sprawach finansowych i produkcyjnych. W ich skład wchodzą koordynatorzy, planiści i kontrolerzy o różnych specjalnościach.

Różnica między pojęciem kontroli a controllingiem?

W procesie zarządzania na typową kontrolę składają się czynności identyfikacyjne i sprawdzające, zakończone sformułowaniem wniosków, wskazujących na wymagane korekty. Funkcja kontroli w tradycyjnych rozwiązaniach jest umiejscowiona w różnych komórkach przeważnie nie powiązanych ze sobą ani pod względem hierarchicznym, ani pod względem funkcjonalnym. Dotyczy to np. takich jednostek organizacyjnych, jak: dział organizacji i kontroli, sekcja rewizji gospodarczej, dział kontroli jakości, dział nadzoru eksploatacji. Jednostki te, jak również spełniające funkcje kontrolne stanowiska kierownicze i rada nadzorcza, działają w sposób oderwany od siebie i nie są zorganizowane w spójną całość.

Natomiast controlling jest zorganizowany w rozmaitych komisjach będących zespołami zadaniowymi, zwykle o elastycznym zakresie działania i zmiennych składach osobowych. Można też tworzyć stałe komórki organizacyjne controllingu.

Zespoły zadaniowe controllingu są „wbudowane" w ramową strukturę organizacyj­ną, a wspomaga je Centrum Statystyki i Informatyki. Na koordynatorów wyznacza się głównych specjalistów lub szefów pionów, funkcje zaś planistów i kon­trolerów powierza się pracownikom różnych komórek przedsiębiorstwa, zarówno ekonomiczno-finansowych, jak technicznych i produkcyjnych.

Celem nadrzędnym zespołów zadaniowych controllingu jest prowadzenie stałej lub okresowej identyfikacji stanu gospodarczego i technicznego firmy, planowanie i roz­liczanie zadań pod względem jakościowym i ilościowym, tak w sferze produkcji, jak w sferze administracyjnej. Controlling ma wspomagać kierownictwo firmy w związku ze wzrostem złożoności zadań gospodarczych i potrzebę szybkiego reagowania na wielorakie zakłócenia procesu wytwórczego. Wprowadzanie controllingu powinno się odbywać przede wszystkim w dużych, wielozakładowych firmach. W nich bowiem istnieją rozbudowane piony organizacyjne, których funkcjonowanie, zwłaszcza w wa­runkach transformacji gospodarki, wymaga ścisłej koordynacji i nadzoru.

Program działalności globalnej przedsiębiorstwa

Przygotowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje następujące czynności:

1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP):

a) sformułowanie celów przedsiębiorstwa,

b) ustalenie założeń realizacji programu DGP,

c) wytyczenie etapów programu DGP.

2. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów.

Sformułowanie celów przedsiębiorstwa

Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy. Sformułowane w sposób ramowy cele podlegają procedurze klasyfikacyjnej lub typologicznej. W rezultacie ich zastosowania otrzymuje się szczegółowe i skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej drzewa celów. Klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na cele cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzen­nego, ilościowego.

Ustalenie założeń programu DGP

Założenia realizacji programu DGP to uwarunkowania, wytyczne, dyrektywy, normy, które tworzą podstawę, a zarazem ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa, w związku z przyjętymi celami działalności. Założenia realizacji programu DGP to zatem jego determinanty. Można je podzielić w następujący sposób:

1. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa.

2. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa.

3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa.

Oznaczając obszar niezmienności wskazuje się na pewne stałe założenia planistyczne oraz na warunki mające podstawowe znaczenie dla istnienia przedsiębiorstwa lub których nie można w danym okresie zmienić.

Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa to te czynniki, które są od niego względnie niezależne.

Do najistotniejszych czynników zależnych, które wpływają na realizację programu, można zaliczyć tzw. zmienne cele statutowe (to jest te, które należą do zdywersyfikowanej sfery działalności, łącznie z pierwotnym przedmiotem działalności przedsiębiorstwa), perspektywy rozwoju, rodzaj podjętych prac badawczo-rozwojowych i wdrożeniowych, zakres i formy kooperacji.

Wytyczenie etapów programu DGP

Etapy programu działalności gospodarczej przedsiębiorstwa mają podwójne znaczenie. Z jednej strony wskazują one na zadania rzeczowe przyjęte do realizacji w danym okresie czasu, z drugiej zaś określają rodzaj i wielkość założonych efektów przewidzianych do osiągnięcia w poszcze­gólnych latach horyzontu planowania.

Wytyczenie etapów programu odbywa się w bliskim i perspektywicznym horyzoncie działania gospodarczego. Bliski horyzont to przedział 0,5-2 lat, perspektywiczny zaś to przedział sięgający nawet 25 lat.

Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów

Procedura koordynacyjna zawiera szereg dyrektyw i zaleceń organizacyjnych, które porządkują różne programy i plany pod kątem zgodności z założeniami i rozwiązaniem podanych w programie DGP. Program ten bowiem wyznacza ramy dla wszystkich innych programów, przede wszystkim jednak ukierunkowuje szczegółowe plany działalności przedsiębiorstwa.

Diagnoza w projekcie

Diagnostyka jako umiejętność rozpoznawania rzeczywistego stanu badanych obiektów występuje w wielu dziedzinach. Stanowi zespół czynników poprzedzających wybór i podjęcie decyzji, co do celu działania i sposobu jego osiągania. Celem diagnozy jest zrozumienie jej potencjału teraz i w przyszłości. Dzięki niej można uzyskać informacje o zmianie stanu przedmiotu badania, a także określić poziom rozwoju, jaki osiągnęło przedsiębiorstwo. Umożliwia to odpowiednie przygotowanie działań na wypadek kryzysu lub podjęcie koniecznych decyzji wtedy, gdy potrzebna będzie zmiana.
Diagnoza polega z jednej strony na wykrywaniu defektów, wyjaśnianiu ich przyczyn oraz ocenie wpływu na efektywność firmy, z drugiej zaś na ustalaniu i badaniu „mocnych stron” przedsiębiorstwa. Diagnostyka odnosi się zarówno do czynników otoczenia jak i działalności samej firmy. Ma wskazać, jakie są uwarunkowania zewnętrzne a następnie, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie rywalizować z konkurentami (eliminując własne błędy i niesprawności), jaka jest generalna ocena jej organizacji i funkcjonowania.
Zważywszy na cel diagnozy konieczne jest w ogólnym zarysie określenie następujących jej etapów:
Jednoznaczne określenie podmiotu i przedmiotu prac diagnostycznych oraz ich cech ogólnych. Stanowi to podstawę do rozpoczęcia obserwacji istniejącego stanu.
Zebranie informacji (zarówno ważna jest ilość jak i jakość tych informacji) o stanie przedsiębiorstwa i jego otoczenia oraz perspektywach zmian przy zastosowaniu właściwych metod i technik
Analizowanie uporządkowanych i przetworzonych informacji. Znając cele i możliwości przedsiębiorstwa badający, kierując się wiedzą i doświadczeniem, może określić strukturę, która jego zdaniem byłaby najlepsza. Analiza pozwala na znalezienie możliwości usprawnienia organizacji.
Formułowanie wariantów rozwiązań (im więcej przewidziano wariantów rozwiązań, tym większa jest szansa znalezienia takiego, który będzie najbardziej dopasowany do sytuacji organizacji), określenie możliwych do przewidzenia skutków wyboru każdego z nich oraz warunków wdrożenia.³

Każda metoda analizy diagnostycznej powinna być zakończona procesem kontroli zaadoptowania się organizacji i uzyskanych efektów. Aby móc sprawdzić efekty kontrola musi trwać stosunkowo długo od momentu zakończenia procesu projektowania i wprowadzania zmian.

23

---