Materiały zebrane i opracowane przez:

dr Małgorzatę Rosin,

mgr Małgorzatę Tworkiewicz

KONFLIKT „ZDERZENIE” TO:

Słownik Encyklopedyczny Edukacja Obywatelska, wyd. Europa, 1999

• sprzeczność dążeń

• niezgodność interesów, poglądów

• antagonizm

• kolizja

• spór

• zatarg

KONFLIKT POWSTAJE GDY:

DAWNE I WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA KONFLIKT

Źródło: (Stoner, Wankel: 1996, s. 330)

TRADYCYJNY POGLĄD	WSPÓŁCZESNY POGLĄD
Konfliktu można uniknąć	Konflikt jest nieunikniony
Powodem konfliktu są błędy w projektowaniu i kierowaniu i albo podżegacze	Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury organizacyjnej, nieuniknionych różnic w wartościach , itp.
Konflikt rozdziera organizację, przeszkadza optymalnej efektywności.	Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi.
Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu.	Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji.
Efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu.	Efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

KOŁO KONFLIKTÓW

Na podstawie: Consensus 2000

Przebieg konfliktu zależy często od tego, które z jego elementów pełnią dominującą rolę. Nierozwiązane konflikty relacji, wartości, czy danych sprzyjają narastaniu wrogości i często wzmacniają się wzajemnie. W takiej sytuacji ludzie całkowicie koncentrują się na tych aspektach konfliktu i nie są gotowi rozmawiać o interesach, czy zastanawiać się nad strukturą sytuacji.

Diagnoza problemów relacji, wartości czy danych umożliwia zarówno zrozumienie przyczyn, jak i kontrolę przebiegu konfliktu. Chroni przed jego eskalacją i pozwala uniknąć zbędnych napięć, pozwala na skoncentrowanie się na poszukiwaniach rozwiązań.

POZYTYWNE STRONY KONFLIKTU

Na podstawie Grzelak, J. (1978). Konflikt interesów. Warszawa: PWN.

„Konflikt jest czasem nieunikniony... wcześnie dostrzeżony i odpowiednio potraktowany może służyć integracji" - wg prof. Janusza Ł. Grzelaka. Co zyskujemy dzięki konfliktom, które społecznie są często spostrzegane jako zjawiska "złe", niepotrzebne, spróbujmy oderwać się od tego stereotypowego przekonania i spojrzeć na zalety:

• rozluźnienie utartych zwyczajów, sztywnych schematów zachowań; konflikt stanowi okazję na wypracowanie nowych, lepszych sposobów komunikowania się;

• daje możliwość poszerzenia samowiedzy - np. jak reaguję w sytuacjach konfliktowych oraz jak sobie z tymi sytuacjami radzę, co mogę zmienić, aby mój sposób radzenia
  z sytuacjami trudnymi mógł być bardziej efektywny;

• po konstruktywnie rozwiązanym konflikcie, więź między partnerami wzrasta;

• jest okazją do przyjrzenia się własnemu stylowi komunikacji - jak komunikuję się
  z innymi, jakie błędy komunikacyjne popełniam, co mogę zmienić;

MECHANIZMY OBRONNE U OSÓB UWIKŁANYCH W KONFLIKT

• Unikanie

Omijanie problemu. Ignorowanie konfliktu i pomijanie milczeniem, odwlekanie rozwiązań „na później".

• Wypieranie/Tłumienie

Niedostrzeganie problemu; postępowanie tak, jakby się o nim zapomniało.

• Przemieszczenie

Przeniesienie problemu na inną płaszczyznę, na której łatwiej jest go rozwiązać.

• Racjonalizacja

Poszukanie „dobrego” tzn. przyjemnego w odczuciu subiektywnym, ale tak naprawdę fałszywego wyjaśnienia problemu.

• Projekcja

Przypisywanie własnych problemów i błędów innym ludziom.

• Agresja

Grożenie drugiej stronie konfliktu, zaatakowanie ją niekontrolowanymi słowami
lub czynami.

PIĘĆ STYLÓW ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW

H.Hamer Psychologia społeczna. Teoria i praktyka

Style charakteryzowane są przez dwa wymiary: stopień aktywności i otwartości:

DYNAMIKA NARASTAJĄCEGO KONFLIKTU

Stoner, J.A.F., Wankel, Ch., Kierowanie

FAZY KONFLIKTU

Stoner, J.A.F., Wankel, Ch., Kierowanie

Pojawienie się przesłanek konfliktu- ujawniają się okoliczności, które są przyczyną konfliktu.

1. Utajona faza konfliktu- uczestnicy konfliktu zdają sobie sprawę ze sprzeczności, ale nie dochodzi do otwartej konfrontacji. Faza ta może trwać bardzo długo, postawy stron są utajone, mało widoczne dla obserwatora i nie przyczyniają się do rozwoju konfliktu.

2. Mobilizacja stron- ta faza występuje w sporach grupowych, gdzie strony porządkują swoje działania, organizują się wewnętrznie, wybierając przywódców i ustalają sposoby współdziałania pomocne w konfrontacji z „wrogiem”.

3. Eskalacja konfliktu- pojawiają się ataki i wzajemne oskarżenia stron powodują narastanie nastrojów wrogości, a szanse porozumienia są coraz mniejsze. Niebezpieczeństwo takiego zachowania jest tym większe, że szczególne znaczenie zaczyna mieć myślenie stereotypami o cechach i zamiarach drugiej strony, co utrudnia rozwiązanie konfliktu

4. Krytyczna faza konfliktu- na tym etapie rozwoju mogą wystąpić dwie sytuacje:

• przekroczenie masy krytycznej”, po jednej lub po obu stronach, trwanie w konflikcie kosztuje uczestników zbyt wiele,

• utrata kontroli nad przebiegiem konfliktu, pojawiają się spory w obszarach, które dotychczas nie były objęte konfliktem.

6. Poszukiwanie sposobów rozwiązania konfliktu- strony konfliktu poszukują możliwości nawiązania kontaktu, są zainteresowane poczynieniem kroków w cel u rozwiązania sprzeczności. W przypadku trudności z porozumieniem się
   w sprawach dotyczących konfliktu poszukiwany jest mediator lub arbiter.

7. Rozwiązanie konfliktu - czyli znalezienie sposobu rozwiązania sporu i zbliżenie stron konfliktu

PSYCHOLOGICZNE TRUDNOŚCI W ROZWIĄZYWANIU KONFLIKTU

H. Hamer Komunikowanie i psychologia zarządzania

• Lustrzane odbicie - obie strony konfliktu czują się ofiarami napadniętymi przez wroga.

• Mechanizm źdźbła i belki - jesteśmy ślepi na własne błędy, wyolbrzymiamy cudze.

• Podwójne normy - my mamy prawo postępować nieetycznie, druga strona nie.

• Biegunowe myślenie - uproszczony obraz konfliktu: wszystko co my robimy jest dobre,
  a wszystko co robią oni - jest złe.

• Przesadna pewność siebie co do siły własnych argumentów (bo lepiej znamy własne racje).

• Upór w podtrzymywaniu własnego stanowiska. Trudno wycofać się, gdy oznacza to przyznanie, że nie mieliśmy racji.

• Błędne spostrzeganie stanowiska drugiej strony konfliktu - najczęściej wydaje nam się, że nie da się porozumieć, wyolbrzymiamy różnice stanowisk.

• Nieufność - domniemanie złych intencji przeszkadza w osiągnięciu porozumienia.

• Niewłaściwa/zła komunikacja - ukrywanie własnych motywów, celów, punktu krytycznego (punkt krytyczny to granica opłacalności ustępstwa), przy oczekiwaniu otwartości od partnerów (traktowanych jak wrogów), uogólnianie, moralizowanie, krytykowanie.

• Niechęć do strat -bardziej wolimy unikać strat i ustępstw, niż osiągać zyski. Wolimy straty niepewne choć większe, niż pewne, ale mniejsze.

• Obawa przed utratą twarzy - im bardziej jesteśmy niepewni swojej wartości tym bardziej drżymy o zachowanie pozytywnego wizerunku.

• Poszerzanie pola konfliktu - np. przypominanie poprzednich konfliktów, nieporozumień.

BARIERY KOMUNIKACYJNE

R.Bolton People Skils

Krytykowanie Obrażanie Orzekanie Chwalenie połączone z oceną	OSĄDZANIE
Rozkazywanie Grożenie Moralizowanie Nadmierne, niewłaściwe wypytywanie	DECYDOWANIE ZA INNYCH
Doradzanie Zmienianie tematu Logiczne argumentowanie Pocieszanie	UCIEKANIE OD CUDZYCH PROBLEMÓW

STRATEGIE NEGOCJACYJNE
według Rogera Fishera i Williama Ury

POZYCYJNE (win- lose)

Strony podczas rozwiązywania konfliktu angażują się w przetarg wokół zajmowanych przez siebie stanowisk.

PROBLEMOWE - INTEGRACYJNE (win-win)

Konflikt traktowany jest przez strony, jak wspólny problem do rozwiązania

STRATEGIA POZYCYJNA (win- lose)

H. Hamer Psychologia społeczna. Teoria i praktyka

Miękki styl negocjacji	Twardy styl negocjacji
Celem jest porozumienie za wszelką cenę  Unikamy walki  Ustępujemy za często  Traktujemy rozmówców, jak przyjaciół  Ufamy bezkrytycznie  Prosimy, poddajemy się naciskowi  Ulegamy  Rezygnujemy z wlanych potrzeb	Celem jest zwycięstwo za wszelką cenę Walczymy nieustępliwie Walczymy podstępnie Traktujemy rozmówców, jak wrogów Twardo stawiamy żądania Nie ufamy w żadnej chwili Grozimy Oszukujemy Ośmieszamy, poniżamy

RADZENIE SOBIE Z TWARDĄ TAKTYKĄ:

H. Hamer Psychologia społeczna. Teoria i praktyka

• zignorowanie (obrócenie w żart, ogłoszenie przerwy, zmiana tematu)

• odwzajemnianie twardego kursu zachowań

• prośba o mediatora

• pokazywanie BATNA

STRATEGIA PRZEGRANY- PRZEGRANY (lose- lose) To najgorsze, najmniej efektywne podejście do konfliktu:

• Godzimy się na własne straty, aby tylko ON/ ONA/ ONI mieli jeszcze gorzej!!!

STRATEGIA PROBLEMOWA (win-win) - REGUŁY:

• Celem negocjacji jest mądry wynik osiągnięty w drodze konsensusu.

• Uczestnicy negocjacji to partnerzy wspólnie rozwiązujący problem, a nie wrogowie.

• Oddzielasz negocjujących ludzi z ich wadami od problemu.

• Działasz z ograniczonym zaufaniem, miękko podchodzisz do ludzi, twardo do problemu.

• Koncentrujesz się na interesach i potrzebach, nie na poglądach czy stanowiskach

• Opracowujesz różne możliwości korzystne dla obu stron.

• Bardzo mocno podkreślasz zadowolenie z każdego uzgodnienia.

• Badasz i odkrywasz interesy obu stron ukryte często pod stanowiskami.

• Poddajesz się regułom ustalonym obiektywnie (np. opinii ekspertów, przepisom, zwyczajowi) i wspólnie. Nie poddajesz się presji.

• Negocjując, pamiętaj:

• uważaj na emocje swoje i partnera,

• używaj wypowiedzi „ja” i aktywnie słuchaj,

• mów wprost, co ci się podoba, a czego nie chcesz

• bądź konkretny, ale elastyczny,

• nigdy nie mów „to niemożliwe”,

• określ minimum do zaakceptowania,

• obrona własnej osoby to ślepy tor, skieruj atak na problem,

• naucz się relaksować, nie pozwól wykończyć się nerwowo

• nie groź, ale i nie bądź ofiarą .


PROCEDURA NEGOCJACJI

OZNAKI SKUTECZNOŚCI NEGOCJACJI:

Na podstawie: J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt, Kontrakt, Warszawa 1993

• Strony nawiązały dobry kontakt i współpracą ze sobą.

• Obie strony używają tego samego języka i otwarcie przedstawiają swoje cele i dążenia.

• Obie strony przestrzegają ustalonej negocjacyjnej procedury.

• Strony ustaliły system oceny wiarygodności rozwiązań.

DLACZEGO NALEŻY RACZEJ NEGOCJOWAĆ NIŻ NAKAZYWAĆ?

1. Bo powstaje wspólny plan, wspólny cel do realizacji;

2. Dla utrzymania silnej więzi z innymi (bliskimi, wychowankami);

3. Bo nie możemy, nawet jeśli mamy władzę, pozbyć się wychowanków przy byle jakiej sprzeczce. Tak jak nie można bez końca zmieniać do woli współpracowników, współmałżonków, rozmówców itp. Wybór negocjacji nasuwa się jako konieczność, gdyż jej koszt jest niższy niż koszt konfliktów

KILKA ZASAD, KTÓRE POWINNY BYĆ STOSOWANE W SYTUACJI KONFLIKTOWEJ

1. Poczekaj aż przeminie burza. Jeśli człowiek jest pod wpływem silnych emocji, przemówienie mu do rozsądku jest praktycznie niemożliwe.

2. Zamiast prowokować, użyj energię na rozszyfrowanie zachowania: wejdź w jego skórę, wyobraź sobie jego uczucia.

3. Nikt nie lubi podporządkowywać się woli drugiego. Stosując siłę, podporządkowujesz sobie drugiego człowieka, angażujesz się w próbę sił. Rezultat: człowiek zniewolony przeżywa to jako porażkę i będzie się buntować, może stracić wiarę w siebie. Wasze wzajemne stosunki ulegną pogorszeniu. Każde działanie autorytarne wznieca opór nie mniejszy niż ten, który chciałeś pokonać. Istnieje fundamentalna różnica między autorytetem a nadużywaniem władzy.

4. Ustępowanie jest nagrodą za złe zachowanie. Wówczas wychowanek nie widzi żadnego powodu, żeby je zmienić. Wychowawca nie umiejący bronić własnych interesów i potrzeb staje się negatywnym wzorem postępowania. Należy odróżnić prawo do wyrażania własnego zdania od zbytniej ustępliwości.

5. Kompromis jest fałszywym porozumieniem, gdyż obie strony pozostają niezadowolone.

6. Nigdy nie posługuj się szantażem, gdyż by pozostać wiarygodnym, musisz mieć możliwość zrealizowania groźby. Ponadto uczysz wychowanka takiej metody i w najbliższym czasie może ja zastosować do ciebie. Ofiara szantażu ma na ogół do siebie pretensje, że mu uległa i będzie chciała się zemścić. Dobry negocjator nie ucieka się ani do groźby, ani do ultimatum, nawet zamaskowanego.

7. Mów jasno wychowankom o swoich interesach.

8. Kto uznaje i szanuje osobowość drugiego człowieka, zawaha się przed stwierdzeniem: ja mam rację, a nie ty, ja wiem lepiej, co jest dobre dla ciebie.

9. Nie stawiaj przed fałszywym wyborem. Wychowanek szybko zda sobie sprawę z oszustwa.

10. Zastanów się, zanim ukarzesz. Lęk przed karą może przeszkodzić w złym zachowaniu, ale rzadko pobudza do czynienia dobra. Są inne metody niż kara.

WSKAZÓWKI DOTYCZĄCE PROWADZENIA NEGOCJACJI
Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie

1. Ustal jasne cele dla każdego punktu przetargu i wyjaśnij sobie kontekst, z którego te cele wynikają.

2. Nie spiesz się.

3. Gdy masz wątpliwości - naradź się.

4. Bądź dobrze przygotowany, opierając się na pewnych danych przy jasno określonych celach.

5. Zachowaj elastyczność stanowiska.

6. Dowiedz się, jaka jest motywacja działań drugiej strony.

7. Nie grzęźnij. Jeśli nie ma żadnego postępu w jakimś punkcie, przejdź do innego i wróć do tego później. Staraj się utrzymać impet do porozumienia.

8. Doceń znaczenie zachowania twarzy przez druga stronę.

9. Naucz się słuchać.

10. Zdobądź opinię sprawiedliwego, ale stanowczego.

11. Panuj nad swoimi emocjami.

12. Przy każdym posunięciu przetargowym upewnij się, że znasz jego powiązania z innymi posunięciami.

13. Oceń każde posunięcie w świetle swoich celów.

14. Zwracaj ścisłą uwagę na terminologię każdego wynegocjowanego sformułowania.

15. Naucz się rozumieć innych - może ci się to opłacić w trakcie negocjacji.

16. Bierz pod uwagę wpływ obecnych negocjacji na przyszłe.

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE DECYZJI NEGOCJOWANEJ A NIE WYMUSZONEJ

1. Współuczestniczenie w procesie podjęcia decyzji. Człowiek chce poczuć się autorem decyzji lub jej części, wówczas nie jest ona narzucona wbrew jego woli. Jego potrzeby, interesy są w niej uwzględnione.

2. Uznanie faktu, że dziecko czy nastolatek jest osobą. Negocjować z drugą osobą, to przekazać jej informację: „Wiem, że istniejesz, że masz swoje własne potrzeby”. W ten sposób przekazujemy drugiej osobie szacunek do niej.

3. Zaakceptowanie różnic. Akceptując odmienność drugiego człowieka zgadzamy się na płynące stąd konsekwencje: różnice pragnień, potrzeb, wartości, interesów itd.

4. Współzależność. Nasi wychowankowie są od nas zależni, mamy nad nimi władzę, ale i nam zależy na ich uznaniu, dobrych kontaktach, odbiorze nas jako wychowawców kompetentnych. Dzięki temu odczuwamy satysfakcję z pracy.

POSTĘPOWANIE MEDIACYJNE TO:

• dobrowolne i poufne

• porozumiewanie się stron

• znajdujących się w konflikcie

• w obecności bezstronnej

• i neutralnej trzeciej osoby: mediatora.

KROKI MEDIACJI

Mediacje są możliwe tylko wtedy, gdy strony konfliktu zgadzają się na osobę mediatora. Zadaniem mediatora nie jest rozstrzygnięcie problemu konfliktu, tylko pomoc w jego rozwiązaniu. Mediatorowi nie może bardziej zależeć na rozstrzygnięciu konfliktu, niż jego stronom.

1. Przywitaj uczestników mediacji i spytaj się, czy zgadzają się, abyś właśnie ty pomógł w rozstrzygnięciu konfliktu.

2. Objaśnij podstawowe reguły:

• Mediator jest osobą neutralną (jestem neutralny, nie opowiadam się po żadnej
  ze stron).

• Rolą mediatora jest pomoc w osiągnięciu porozumienia (jestem tu po to, by pomóc wam osiągnąć porozumienie, a nie podawać rozwiązania)

• Mediacja jest poufna (wszystko, co zostanie powiedziane w trakcie mediacji jest tajne. Oznacza to, że nic co powiemy w tej sali, nie może wydostać się na zewnątrz)

• Nie wolno przerywać sobie wypowiedzi (każdy mówi po kolei, nie wolno sobie przerywać)

• Strony maja ze sobą współpracować, bo to im zależy na rozwiązaniu konfliktu (będziecie współpracować, by osiągnąć porozumienie, które w największym stopniu odpowiada potrzebom obu stron).

3. Uzyskaj deklaracje od wszystkich o przestrzeganiu ww. reguł (czy zgadzacie się przestrzegać te reguły?)

4. Wykonując ten krok posługuj się umiejętnościami aktywnego słuchania,
   by zrozumieć sytuację i odczucia uczestników konfliktu oraz aby oni zrozumieli się wzajemnie.

• Zapytaj każdego uczestnika o opis sytuacji z jego punktu widzenia (powiedz,
  co się wydarzyło?)

• Słuchaj, wyjaśniaj niejasności, po wypowiedzi każdego uczestnika podsumowuj jego wypowiedź parafrazując ją - bez interpretacji (o ile cię dobrze zrozumiałem...)

• Gdyby coś było nadal niejasne, jeszcze raz zwróć się do uczestników o informacje uzupełniające.

• Znowu je podsumuj parafrazując.

5. Celem tego kroku jest znalezienie potrzeb, które łączą obie strony konfliktu, bo wspólne potrzeby, to fundamenty przy budowaniu porozumienia. Jeśli wspólne potrzeby nie zostaną zidentyfikowane, uczestnicy mogą nie osiągnąć porozumienia, którego oczekują.

• Określ potrzeby każdego z uczestników zadając jedno lub kilka pytań:

• Czego oczekujesz w związku z tą sytuacją?

• Jakbyś się czuł będąc na miejscu (tu wymień drugą stronę)

• Co się stanie, jeśli nie dojdziecie do porozumienia? (pytanie pomocne szczególnie w sytuacji, gdy strony słabo współpracują)

• Czy (przykład: walka) daje ci to, czego chcesz?

• Stwierdź wspólne potrzeby mówiąc na przykład:

• Wydaje mi się, że obaj zgadzacie się, że...

• Brzmi to tak, jakbyście obaj chcieli...

6. Tworzenie możliwych rozwiązań.

Istnieje wiele różnych sposobów rozwiązywania konfliktu. W tym kroku pomożesz skonfliktowanym stworzyć pewną ilość opcji (przez np. „burzę mózgów”), które potencjalnie mogłyby rozwiązać konflikt.

• Wytłumacz uczestnikom konfliktu, że proces burzy mózgów służy znalezieniu rozwiązań, które satysfakcjonują obie strony.

• Wytłumacz reguły „burzy mózgów”:

• podaje się k a ż d y pomysł przychodzący do głowy,

• n i e w o l n o o s ą d z a ć, krytykować zgłaszanych pomysłów,

• trzeba podawać j a k n a j w i ę c e j pomysłów

• pomysły podają w y ł ą c z n i e strony konfliktu

• mediator zapisuje wszystkie pomysły na Formularzu Burzy Mózgów

• Wspomagaj proces „burzy mózgów przez zadawanie pytań:

• Co jeszcze można zrobić, by rozwiązać problem?

• Jakie jeszcze rozwiązania przychodzą wam do głowy?

• Jak inaczej postąpilibyście w przyszłości w takiej sytuacji?

• Zapisuj wszystkie pomysły na Formularzu Burzy Mózgów.

7. Ocena i ulepszanie rozwiązań:

• Poproś uczestników o wskazanie rozwiązań lub tych ich części, które mają szanse powodzenia.

• Zakreśl je na Formularzu Burzy Mózgów.

• Oceńcie zakreślone opcje i wymyślcie sposoby ich ulepszenia zadając jedno lub więcej pytań:

• Czy rozwiązanie jest sprawiedliwe?

• Czy rozwiązanie jest realne?

• Czy rozwiązanie zaspokaja potrzeby obu stron?

• Co jest najlepsze, co najbardziej podoba się w rozwiązaniu?

• Jakie będą konsekwencje przyjęcia tego rozwiązania?

• Gdy strony sformułują rozwiązanie, upewnij się jeszcze raz, czy uważają je za słuszne, jasne, sprawiedliwie obciążające obie strony?

• Podsumuj przyjęte rozwiązanie: Obie strony, oboje zgodziliście się na...

8. Zapiszcie umowę, to uświadamia uczestnikom role w konflikcie i odpowiedzialność za jego rozwiązanie. Zapisana umowa jest dokumentem, do którego można się odwołać w przypadku, gdyby pojawiły się później niejasności dotyczące szczegółów rozwiązania konfliktu.

9. Poproś o podpisanie umowy (każdego z uczestników), potem sam ją podpisz.

• Podaj rękę każdemu z uczestników i pogratuluj pracy nad osiągnięciem porozumienia (ten gest symbolizuje szacunek do obu stron, które mają jeszcze współpracować przy realizacji porozumienia).

• Zamknij spotkanie mówiąc np.: dziękuję wam za udział w mediacji

PRZYKŁAD UMOWY MEDIACYJNEJ

Mediator ........................ Data .....................

Krótki opis konfliktu ...................................................................................................................

…………………......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Osoby, które podpisały się poniżej, spotkały się z mediatorem i osiągnęły następujące porozumienie:

Uczestnik ..............................................................

zgadza się ....................................................................................................................................

……………..................................................................................................................................

Uczestnik ..............................................................

Zgadza się ....................................................................................................................................

……………..................................................................................................................................

Przyjmujemy tę umowę i podpisujemy się pod nią, ponieważ uważamy, że rozwiązuje ona konflikt między nami.

.................................... ……........................

Podpis uczestnika 1 Podpis uczestnika 2




KODEKS ETYKI MEDIATORA

Mediator kieruje się ZASADAMI DOBRA STRON:

1. ZASADA FACHOWOŚCI: Mediator ma obowiązek podnoszenia swoich kompetencji i posługiwania się nimi zgodnie z dobrem i interesami obu stron.

2. ZASADA DOBROWOLNOŚCI: Dobrowolna zgoda stron na mediację winna zostać wyrażona na początku spotkania. Strony powinny zostać poinformowane,
   że mogą wycofać się na każdym etapie postępowania.
   Nie wolno wywierać na nie żadnej presji, aby zgodziły się na mediację. Warunek pełnej dobrowolności jest bezwzględny; odróżnia to mediacje od sądu i arbitrażu.

3. ZASADA BEZSTRONNOŚCI: Strony w mediacji mają równe prawa i powinny być traktowane jednakowo z zachowaniem godności i szacunku. Niedopuszczalne jest np. aby mediator pozostawał ze stronami w stanie pokrewieństwa lub jakichkolwiek innych związkach.

4. ZASADA NEUTRALNOŚCI WOBEC PRZEDMIOTU SPORU: Mediator nie narzuca stronom własnych rozwiązań, nawet gdy - jak sądzi -byłyby najlepsze.

5. ZASADA POUFNOŚCI: Wszystko co się dzieje w czasie mediacji jest poufne i nie może być przekazywane żadnej instytucji lub osobie prywatnej. Dokumentacja przechowywana w związku z prowadzonymi mediacjami musi być zabezpieczona przed osobami niepowołanymi.

6. ZASADA BEZINTERESOWNOŚCI: Mediator nie może czerpać żadnych korzyści z tego, co jest przedmiotem negocjacji między stronami . Nie może mieć żadnego osobistego interesu z faktu zawarcia ugody czy sposobu i form w jakich zostanie zawarta.

7. ZASADA AKCEPTOWALNOŚCI: Mediator powinien być zaakceptowany przez strony - reguły i procedury muszą być podane na początku negocjacji.

8. ZASADA SZACUNKU: Mediator dba o zapewnienie bezpiecznych warunków rozmów. Mediacja powinna być prowadzona w odpowiednim tempie w czasie wyznaczonym przez możliwości i życzenia stron. Mediator zapewnia stronom:

• satysfakcję proceduralną /właściwy sposób prowadzenia mediacji/

• satysfakcję merytoryczną /zadośćuczynienie, zaspokojenie potrzeb, interesów itp./

• satysfakcję psychologiczną /poczucie autorstwa stron wobec osiągniętego rozwiązania i lepsze samopoczucie po przeprowadzonej mediacji.

Metoda rozwiązywania konfliktów może być oceniona za pomocą 6 kryteriów:

1. Zaspokaja potrzeby i uśmierza niepokoje wychowanków i wychowawców.

2. Nie pozostawia urazów czy pretensji.

3. Ułatwia rozwiązanie problemów w przyszłości.

4. Pozwala na uniknięcie powtórzenia się konfliktu.

5. Stanowi wyjście oryginalne i twórcze.

6. Kosztuje mniej niż konflikt.

POMOCNA LITERATURA

• ARONSON E., Człowiek istota społeczna. - Warszawa : Wydaw. Nauk. PWN, 1995

• BIŃCZYCKA Jadwiga : Sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych miedzy dorosłymi a dziećmi // Problemy Opiekuńczo-Wychowawcze. - 1995, nr 1,

• CHEŁPA S., WIKOWSKI T. Psychologia konfliktów: praktyka radzenia sobie ze sporami., Moderator 2004

• FABER A., MAZLICH E., Jak mówić żeby dzieci nas słuchały; jak słuchać żeby dzieci do nas mówiły, Media Rodzina of Poznań 2002

• FABER A., MAZLICH E., Jak mówić żeby dzieci się uczyły w domu i w szkole, Media Rodzina of Poznań 2002

• FABER A., MAZLICH E., Rodzeństwo bez rywalizacji, Media Rodzina of Poznań, 2005

• FISHER R., URY W.: Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się., PWE, Warszawa 2007

• FUCHS Brigit: Zabawy na rozwiązywanie konfliktów i napięć w grupie, Jedność, Kielce 2003

• GAWRYŚ M., Rozwiązywanie konfliktów w klasie /Edukacja i Dialog. - 2002, nr 8,

• GHAZAL M: Zjedz zupkę i... bądź cicho, PWN, Warszawa 1996

• GORDON T. Wychowanie bez porażek w praktyce: jak rozwiązywać konflikty z dziećmi. - Warszawa : PAX, 2001

• GORDON T. Wychowanie bez porażek w szkole. - Warszawa : PAX, 2007

• GORDON T., Wychowanie bez porażek: rozwiązywanie konfliktów między rodzicami a dziećmi. - Warszawa : PAX, 2007

• GRUDZIECKA M., Rozwiązywanie konfliktów w szkole przy użyciu technik mediacyjnych, mediacje rówieśnicze w szkole, Dyrektorzy, e-czytelnia, CODN 2007 www. codn.edu.pl

• GUT J. HAMAN W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Kontrakt, Warszawa 2001

• HAMMER, H. 1999. Rozwój umiejętności społecznych. Veda, Warszawa 1999

• HAUK D Łagodzenie konfliktów w szkole i w pracy z młodzieżą Poradnik do treningu mediacji, Jedność, Kielce 2003

• JANOWSKI A. Uczeń w teatrze życia szkolnego. - Warszawa : WSiP, 1995 Negocjacje. - S. 148-155.

• ŁYSEK J., Rola nauczyciela w rozwiązywaniu konfliktów między uczniami, „Nauczyciel i Szkoła” 1999, nr 2

• ROSMUS R. Trening rozwiązywania konfliktów // Problemy Opiekuńczo-Wychowawcze. - 1996, nr 4, s. 24-27

• RYLKE H. Mediacje uczniowskie // Remedium. - 1994, nr 2,

• SAKOWSKA J., Szkoła dla rodziców i wychowawców Materiały pomocnicze dla prowadzących zajęcia. Część I CMPPP MEN Warszawa 1999

• PUCHAŁA E., SAKOWSKA J., Szkoła dla rodziców i wychowawców Materiały pomocnicze dla prowadzących zajęcia. Część II, CMPPP, MEN, Warszawa 2003

• SKYNER R, CLEESE J, Żyć w rodzinie i przetrwać, Santorski & CO, Warszawa 1992,

• STRYCHARSKA B., Dialog negocjacyjny między nauczyciel i uczniem, "Nowa szkoła", nr 2, 1998

• URY W. Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, PWE, Warszawa 2004

• VOPEL, K. Kreatywne rozwiązywanie konfliktów. Zabawy i ćwiczenia dla grup. Jedność. Kielce 2003

• ZAJĄCZKOWSKA I (red.) Mediacje w oświacie. Nieinwazyjne rozwiązywanie konfliktów, CDiDN Szczecin, 2004

• Zajączkowska I. (red), Rozwiązywanie konfliktów w szkole: materiały pokonferencyjne . CDiDN, Szczecin 2006.

1

12

istnieją dwie (lub więcej) wyraźnie wyodrębnione strony,

które spostrzegają za niemożliwe do pogodzenia różnice interesów, niemożność zdobycia ważnych zasobów, c zy niemożność realizacji ważnych potrzeb,

podejmują działanie, aby tę sytuację zmienić.

• wyciszenia

• eskalacji konfliktu

• rozwiązania

DZIAŁANIA TE MOGĄ DOPROWADZIĆ DO:

mały stopień aktywności duży

mały stopień otwartości duży

KOMPROMIS

UNIKANIE ULEGANIE

WALKA WSPÓŁPRACA

Konflikt uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu sporu