SYSTEMY INFORMACYJNE W ZARZĄDZANIU

Zarządzanie systemami informacyjnymi

Tworzenie systemu informacyjnego obejmuje kilka podstawowych kroków
Pierwszy polega na określeniu potrzeb informacyjnych organizacji oraz ustaleniu celu jaki ma system realizować

Konieczne, o ile projekt ma przynieść pozytywne wyniki, jest uzyskanie dlań pełnego poparcia i odpowiedniego zaangażowania finansowego najwyższego kierownictwa.

Tworzy się grupę zadaniową, kt6rej celem jest nadzorowanie całości systemu informacyjnego.

W takiej grupie muszą być odpowiednio reprezentowani docelowi użytkownicy systemu .

W następnym etapie można realizować jednocześnie trzy zadania. Jedno polega na skompletowaniu bazy danych. W trakcie kompletowania bazy danych organizacja powinna również określić swoje potrzeby w zakresie sprzętu i nabyć odpowiednie wyposażenie. Niektóre systemy opierają się wyłącznie na dużym komputerze centralnym; inne szeroko wykorzystują komputery osobiste.

Wreszcie należy sprecyzować potrzeby w zakresie oprogramowania i nabyć właściwy system operacyjny. I w tym przypadku należy pamiętać, że niekiedy zupełnie dobrze będą się sprawować gotowe systemy, chociaż większość firm uznaje za celowe pewne ich dostosowanie do własnych potrzeb i warunków

Faktyczny system informacyjny jest tworzony poprzez integrację bazy danych, sprzętu i oprogramowania. Firma, by tego dokonać, musi się zwykle opierać na wiedzy fachowej zewnętrznych firm konsultingowych oraz sprzedawców dostarczających inne elementy systemu. W tej fazie dokonuje się instalacji sprzętu, poleczenia poszczególnych jednostek, wprowadzenia danych do systemu oraz zainstalowania i testowania systemu operacyjnego. Również w tej fazie wprowadza się zabezpieczenia systemu. Kontrola jest po prostu cechą systemu, która ogranicza pewne formy dostępu albo możliwości manipulowania systemem przez użytkownika.

Osoby instalujące i sprawdzające system muszą mieć pewność, Ze dane nie zostaną~ przypadkowo usunięte przez użytkownika, który naciśnie niewłaściwy klawisz.

Następny etap polega na opracowaniu dokumentacji dziabania systemu i szkoleniu jego przyszłych użytkowników. Na dokumentację składaj się instrukcje obsługi, skomputeryzowane programy wspomagające użytkownika, wykresy i arkusze pokazujące sposób użytkowania systemu. Seminaria szkoleniowe, które pozwalają ludziom przyuczać się do użytkowania systemu pod czujnym okiem ekspertów. Następnie system musi zostać przetestowany i należy doń wprowadzić odpowiednie modyfikacje. Niezależnie od tego, jak staranie dany system jest zaplanowany, niemal zawsze zdarzają się niedociągnięcia.

Może się też zdarzyć tak, że niektóre osoby nie mają dostępu do danych potrzebnych do uzyskania dalszych informacji z systemu. W większości przypadków konsultanci bądź też członkowie wewnętrznej grupy, która instalowała system, będą mogli w razie potrzeby wprowadzić takie modyfikacje

Z upływem czasu potrzeby organizacji w zakresie zarządzania informacją będą się zmieniać, toteż mimo usunięcia usterek i prawidłowego funkcjonowania całego systemu, w. przyszości mogą jednak być potrzebne modyfikacje

Tak więc zarządzanie informacjami jest procesem ciągłym,

Integracja systemów informacyjnych

W dużych i złożonych organizacjach powstaje też problem integracji systemów informacyjnych. Integracja może obejmować powiązanie różnych system6w informacyjnych w ramach tej samej organizacji lub systemów należących do zupełnie różnych organizacji . W ramach danej organizacji może np. pojawić się potrzeba wzajemnego przepływu informacji pomiędzy systemem marketingu i systemem operacji.

Poleczenie systemów nie jest łatwym zadaniem. Firma mogła np. zainstalować swój pierwszy system operacyjny w działalności operacyjnej wykorzystując system Wanga. Po kilku latach mogła wprowadzić system informacyjny w marketingu, ale jednocześnie zdecydować się tym razem na sprzęt IBM. Kiedy później zapadnie decyzja o integracji obu systemów, zadanie to może się okazać trudne lub wręcz niemożliwe do wykonania z racji różnic w technice i przyjętych systemach operacyjnych .Jednym ze sposobów pokonania tych trudności byłoby opracowanie wszystkiego za jednym zamachem. Niestety jednak nie jest to rozwiązanie tanie, a czasami menedżerowie po prostu nie są w stanie przewidzieć dziś, jakie będą ich przyszłe potrzeby. Inna metoda polega na przyjęciu standardowego typu systemu na początku, tak by można go było potem odpowiednio rozbudować. Nawet wówczas jednak postęp techniczny w dziedzinie systemów informacyjnych może wymagać zmian podejścia na jakimś etapie rozwoju systemu.

Zastosowanie systemów informacyjnych

Sprawdzianem wartości systemu informacyjnego jest jego praktyczne zastosowanie. Idealny system informacyjny powinien być prosty w użyciu i nietechniczny, tzn. posługiwanie się nim nie powinno wymagać szczegó1nej wiedzy w dziedzinie komputerów Teoretycznie menedżer powinien mięć dostęp do systemu przez walczenie komputera i naciśnięcie pewnych klawiszy w odpowiedzi na pytania menu. Menedżer powinien mieć również możliwość wprowadzenia nowych danych albo zażądania pewnych informacji. Żądana informacja może być najpierw wyświetlona na ekranie komputera lub monitorze. Jeżeli menadżer uzna że to jest to, o co mu chodzi, informacja może być wydrukowana lub przechowana w systemie do późniejszego wykorzystania

Wpływ systemów informacyjnych na organizacje

Systemy informacyjne są, rzecz jasna, ważną częścią większości nowoczesnych organizacji. Ich wpływ przejawia się na wiele różnych sposobów W szczegó1ności, systemy informacyjne wpływają na wyniki, na samą organizację, a także na ludzi należących do tej organizacji. Prócz tego, możliwości system6w informacyjnych mają swe oczywiste granice.

WPŁYW na Wyniki

Systemy informacyjne instaluje się dlatego, iż kierownictwo jest przekonane, Ze uczynią one organizację bardziej skuteczną i sprawną. W latach osiemdziesiątych np. prawie 40% nakiad6w inwestycyjnych w firmach amerykańskich szło na technikę systemów informacyjnych - prawie 3 biliony dolarów. Czy te wydatki warto było ponosić? Niektórzy eksperci uważają że tak, podczas gdy inni maja w tej mierze pewne wątpliwości. Chociaż systemy informacyjne mogą zwiększyć zdolność organizacji do szybkiego przerobu liczb i produkcji dokument6w, trudno zmierzyć, czy większa prędkość jest uzasadniona w świetle olbrzymich kosztów, jakie wchodzą w grę. Wiele organizacje twierdzą że ich system informacyjny przyniósł ogromnie korzystne rezultaty. Rzeczywiście, wydaje się, że narasta powszechne przekonanie, iż systemy informacyjne z czasem się opłacają, chociaż może to zając wiele lat

Bardzo skuteczny system informacyjny opracowano w służbie Leśnej USA.

Dotąd jej zasadą było przystąpienie do gaszenia każdego pożaru lasu do godziny 10 następnego dnia po zgłoszeniu. W przypadku dużego pożaru mogło to powodować koszty nawet do 10 mln dol. Obecnie służba wykorzystuje modele komputerowe jako część swojego systemu informacyjnego do określenia rzeczywistego zagrożenia każdego pożaru. Na przykład, rzeki stwarzają często naturalne bariery powstrzymujące rozprzestrzenianie się ognia.

Informacja jest przekazywana strażakom w terenie za pomocą ręcznych, programowalnych komputerów, poleczonych z głównym systemem informacyjnym. Chociaż nie każda organizacja jest tak zadowolona ze swojego systemu informacyjnego jak Służba Leśna, coraz częściej można usłyszeć od firm podobne ,historie sukcesu

Wpływ na organizację

Systemy informacyjne wpływają na podstawową strukturę i projekt organizacji. Wpływ ten przejawia się na ogół dwojako. Po pierwsze, większość organizacji uznaje za pożyteczne stworzenie odrębnej jednostki, która będzie się zajmowała systemem zarządzania informacją ; w niektórych tworzy się nawet nowe stanowisko w najwyższym kierownictwie, zwykle zwane naczelnym dyrektorem ds. informacji ,. Taki menedżer i jego personel odpowiadają za eksploatację systemu informacyjnego, jego doskonalenie stosownie do potrzeb, znajdowanie dlań nowych zastosowań i szkolenie ludzi w posługiwaniu się nim.

Prócz tego informacja wpływa również na organizacje w ten sposób, iż pozwala menedżerom wyeliminować pewne szczeble w hierarchii kierowniczej . Systemy informacyjne pomagają menedżerom utrzymywać stały kontakt z wielką liczbą podwładnych, eliminując dzięki temu potrzebę tak wielu szczebli hierarchicznej kontroli.

WPŁYW na zachowanie

Systemy informacyjne wywierają zar6wno pozytywny, jak i negatywny wpływ na zachowanie ludzi w organizacjach. Z jednej strony bowiem systemy informacyjne zazwyczaj powodują poprawę indywidualnej sprawności. Niektórzy ludzie zwiększają swoje zaangażowanie w pracy , którą teraz bardziej lubią, bo bawi ich stosowanie nowej techniki. W wyniku zastosowania skomputeryzowanej tablicy ogłoszeń i poczty elektronicznej mogą się tworzyć grupy przekraczające granice organizacyjne .Skutkiem negatywnym jest izolacja: systemy informacyjne umożliwiają ludziom zaopatrzenie się we wszystko, czego potrzebują w pracy, bez konieczności wchodzenia w kontakt z innymi. Menedżerowie mogą bez trudu pracować w domu, czego możliwym skutkiem ubocznym jest fakt, Ze nie dla wszystkich będą dostępni lub że nie będą uczestniczyli w istotnych powiązaniach społecznych w ramach organizacji Skomputeryzowany układ pracy jest również znacznie mniej osobisty w niż inne metody .,Poklepanie po plecach" przekazane komputerem to jednak coś innego niż pochwala przekazana osobiście. Badania nad wpływem systemów informacyjnych na indywidualne zachowania i postawy znajdują się dopiero w początkowej fazie.

Ograniczenia systemu informacyjnego

Menedżerowie powinni sobie również zdać sprawę z ograniczeń systemów informacyjnych Po pierwsze, jak już o tym była mowa. systemy informacyjne są kosztowne i trudne w budowie. Organizacje mogą więc próbować "pójść na skróty" lub zainstalować system w tak fragmentarycznej postaci, że nie osiągnie on przewidzianej skuteczności.

Systemy informacyjne do pewnych zadań czy problem6w po prostu się nie nadają. Złożonymi problemami wymagającymi osądu człowieka muszą się jednak zajmować ludzie. Systemy informacyjne są często pożytecznym narzędziem dl.menedżer6w, rzadko kiedy jednak mogą ich całkowicie zastąpić. Menedżerowie mogą zbytnio polegać na możliwościach system6w informacyjnych. W konsekwencji taki menedżer może stracić kontakt z rzeczywistymi problemami, kt6rymi powinien się zając. Informacja może nie być tak ścisła, aktualna, pełna i odpowiednia, jakby się mogło wydawać. Ludzie zwykle myślą, że tylko dlatego, iż obliczenia wykonano za pomocą komputera, odpowiedz musi być poprawna - zwłaszcza jeśli zostaje wyliczona z dokładnością do kilku miejsc po przecinku. Jeśli jednak wyjściowe informacje były obarczone błędem, przenosi się on oczywiście na wszelkie otrzymane wyniki.

Czasami menedżerowie żywią nie realistyczne oczekiwania dotyczące możliwości systemów informacyjnych. Mogą być przekonani że pierwsza faza wdrażania od razu przyniesie w pełni rozwiniętą sieć komunikacyjną, której będą mogły używać nawet dzieci. Menedżer, który dostrzeże niedostatki i ograniczenia systemu oraz dozna rozczarowania, może wykorzystywać go poniżej jego rzeczywistej efektywności. Na koniec trzeba powiedzieć, że system informacyjny może być przedmiotem sabotażu. może też być narażony na wirusy komputerowe lub przestoje. Zdarzało się, Ze niezadowoleni pracownicy celowo wprowadzali do systemu błędne informacje . Firma. która zbytnio polega na skomputeryzowanym systemie informacyjnym, może doznać całkowitego paraliżu w przypadku zwykłej awarii zasilania.

Najnowsze postępy w zarządzaniu informacją

Ze względu na niezwykle perspektywy. jakie otwierają systemy informacyjne, a pomimo pewnych ich ograniczeń, prowadzone są ciągle prace nad odkryciem nowych. jeszcze bardziej wyrafinowanych podejść do zarządzania informacją.

Telekomunikacja

Jedną z dziedzin, w której dokonano olbrzymiego postępu, jest telekomunikacja. Opracowano kilka form telekomunikacji. Organizowanie wideo konferencji pozwala ludziom w odległych miejscach na bezpośrednią rozmowę. Systemy poczty elektronicznej pozwalają menedżerom na wysyłanie wiadomości poprzez łącza komputerowe. Można też umieszczać na elektronicznych tablicach ogłoszeniowych informacje dostępne dla zainteresowanych osób. Powiadamianie głosem umożliwia przechowywanie i przesyłanie pomiędzy komputerami wiadomości przekazywanych głosem.

telekomunikacja

Wykorzystanie środków elektronicznych do komunikowania się na odległość. Obejmuje telefony, telegrafy, elektroniczne tablice ogłoszeniowe i maszyny faksujące

Sieci i systemy eksperckie

Dalsze postępy dokonuje się w dziedzinie wykorzystania sieci. Coraz więcej pojawia się możliwości organizowania łączności nawet w przypadku systemów

komputerowych o bardzo odmiennych systemach operacyjnych. Mimo że utrzymuje się spora różnorodność standardowych systemów operacyjnych, ich ciągłe doskonalenie pozwala na coraz bardziej skuteczną współpracę.

Coraz częściej stosuje się również w praktyce systemy eksperckie. System ekspercki to system informacyjny stworzony w celu powielania lub przynajmniej imitacji proces6w myślowych istot ludzkich. Punktem wyjścia rozwoju systemu eksperckiego jest identyfikacja wszystkich warunków typu "jeżeli... to" odnoszących się do danej sytuacji. Warunki te stanowią podstawę wiedzy systemu.

System ekspercki

System informacyjny stworzony do powielania lub imitacji procesów myślowych istot ludzkich

• Ewolucja systemów zarządzania przedsiębiorstwem

Współczesne systemy zarządzania przedsiębiorstwem powstały w efekcie długotrwałej ewolucji założeń teoretycznych oraz technologii oferowanych przez przemysł komputerowy.

IC (Inventory Control) - systemy zarządzania gospodarką magazynową, opracowane na początku lat sześćdziesiątych były pierwszymi systemami wspomagającymi zarządzanie przedsiębiorstwem.

MRP I (Material Requirements Planning) - metoda planowania potrzeb materiałowych służy racjonalizacji planowania, poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby żądany produkt pojawił się w potrzebnej chwili i wymaganej ilości.

MRP II (Manufacturing Resource Planning) - metoda planowania zasobów produkcyjnych będąca rozwinięciem MRP I, poszerzona o bilansowanie zasobów produkcyjnych i dystrybucję.

MRP III - ERP (Enterprise Resource Planning) - planowanie zasobów przedsiębiorstwa, rozwinięcie systemu MRP II o procedury finansowe, w tym księgowości zarządczej (Cash Flow, metoda Activity Based Costing). System BAAN IV nie tylko w pełni realizuje postulaty standardu ERP, ale je wyprzedza.

DEM (Dynamic Enterprise Modelling) - Dynamiczne modelowanie przedsiębiorstwa, nowatorskie rozwiązanie wprowadzone na rynek przez firmę Baan w 1996 r. - zestaw zintegrowanych narzędzi do dynamicznego modelowania struktury przedsiębiorstwa umożliwiający bezpośrednie przejście od modelu firmy do gotowej konfiguracji aplikacji i menu dla poszczególnych użytkowników.

• Historia MRPII

MRPII (Manufacturing Resource Planning - Planowanie Zasobów Gospodarczych) jest zbiorem sprawdzonych w praktyce zdroworozsądkowych zasad, algorytmów i procedur zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach konkurencji rynkowej. System wywodzi swoją genezę od programów automatyzacji gospodarki materiałowej istniejących w latach 50. Drogą ewolucji, z systemu sterującego stanami zapasów, powstał w latach 60. system MRP (Material Requirements Planning - Planowanie Zapotrzebowań Materiałowych). Potrzeby przedsiębiorstw w zakresie integracji danych doprowadziły do wzbogacenia MRP o pętlę sprzężenia zwrotnego o realizacji produkcji oraz rozszerzenia zakresu systemu o planowanie istotnych zasobów produkcyjnych, jak ludzie, maszyny, pieniądze - co razem stworzyło podstawę współczesnego systemu MRPII. Obecnie teoria wyróżnia jeszcze systemy ERP (Enterprise Resource Planning - Planowania Zasobów Przedsiębiorstwa) i pochodne, które wzbogacone są o mechanizmy integrujące łańcuch dostawczy (Supply chain), np. EDI i zintegrowana dystrybucja. W praktyce krajowej wszystkie te rozwiązania są określane wspólnym mianem MRPII. W Polsce systemy informatyczne klasy MRPII zdobyły popularność w latach 90., chociaż na rynku istnieją już od lat 70.

• Konkurencyjność firm a zintegrowane informatyczne systemy zarządzania

W grudniu 1997 r.w USA po raz pierwszy od wielu lat zanotowano ujemną inflację, przewidując na koniec roku 1998 nadwyżkę budżetową. Na pytanie Kongresu USA o przyczyny szef Federalnego Biura Rezerw wyjaśnił, że po latach inwestowania w technologie informatyczne stały się one motorem wzrostu produktywności firm amerykańskich. Gwałtowny wzrost produkcji oraz usług nie pociągnął za sobą wzrostu zatrudnienia zwiększenia tym samym inflacji. Głównym narzędziem osiągnięcia tego efektu jest zastosowanie zaawansowanych, zintegrowanych informatycznych systemów zarządzania podnoszących jego efektywność i dających firmie przewagę konkurencyjną. Celem referatu jest przedstawienie roli jaką odgrywają te systemy w funkcjonowaniu firmy i ich wpływ na jej pozycję rynkową..

Przez dziesięciolecia zarządzanie produkcją podporządkowane było taylorowskiej zasadzie standaryzacji procesów. Ważne było, by dużo i szybko produkować. W warunkach, gdy to klienci czekali na towar podejście to wydawało się najefektywniejsze. Dlatego też, metody organizacyjne oparte na standardowych , zhierarchizowanych i sztywnych strukturach wprowadzano w skali całego przedsiębiorstwa. Masowa produkcja jednakowych wyrobów nie odpowiada już jednak wymogom dzisiejszego rynku, zdominowanego przez klienta. Mając wybór wśród wielu podobnych produktów konkurencyjnych firm klient wybiera ten, który najbardziej odpowiada jego upodobaniom. Dlatego też firmy w walce o klienta muszą stawiać sobie na pierwszym miejscu jego wymagania. Jest to nie do pogodzenia z dalszym utrzymywaniem sztywnych, choć wydajnych linii produkcyjnych. Firma, aby pozyskać i utrzymać klientów musi szybko reagować na ich potrzeby. Jest to możliwe jedynie dzięki elastyczności jej systemu produkcyjnego. Pozornie tylko stoi to w sprzeczności z ekonomiczną zasadą wyższej rentowności wytwarzania masowego, nie wymagającego przezbrajania maszyn i zmiany technologii. Nie jest bowiem problemem wyprodukowanie dużej ilości produktów i złożenie ich w magazynie, lecz ich sprzedaż. W dobie globalizującego się rynku, rosnącej konkurencji i stale zmieniających się gustach klientów jedynie elastyczność systemu wytwórczego może pomóc w osiągnięciu tego celu. Pomóc, lecz niestety nie rozwiązać wszystkie problemy. Praktyka współczesnego rynku wskazuje, że poziom technologiczny czy też sama elastyczność produkcji nie wystarcza do osiągnięcia i utrzymania dobrej pozycji rynkowej. Wiele firm konkurencyjnych dysponuje zaawansowanymi, elastycznymi technologiami wytwarzania. Miarą zdolności konkurencyjnej okazuje się dziś efektywność dysponowania informacją. To pozwala na szybkie reagowanie na potrzeby rynku, przy zachowaniu ekonomicznej efektywności działania. Efekt ekonomiczny zaś jest ściśle powiązany z kosztami wytwarzania. Obecnie to obniżka kosztów jest praktycznie jedynym kluczem do utrzymania rentowności firmy. W niepamięć należy puścić czasy, gdy można było w tym celu manipulować ceną produktu. Do efektywnego zarządzania kosztami produkcyjnymi, a w zasadzie kosztami działalności całej firmy niezbędne są narzędzia informacyjne. Tylko dzięki efektywnemu systemowi informatycznemu możliwe jest dostarczenie zarządowi firmy natychmiastowej informacji o jej sytuacji finansowej, co pozwoli na podjęcie właściwych decyzji kierowniczych. Tak więc to system informacyjny, a w realiach firmy informatyczny system zarządzania jest dziś wyznacznikiem jej konkurencyjności i pozycji rynkowej. Aby system spełniał pokładane w nim nadzieje, tj. dostarczał zarządowi kompleksowej informacji o sytuacji finansowej firmy musi zawierać dane o wszystkich aspektach działania firmy. Musi zatem integrować informacje z wszystkich działów firmy. Stąd systemy tego typu określane są mianem systemów zintegrowanych.

Rozwój systemów informatycznych wspomagających funkcje zarządzania przebiegał wielotorowo. Wynikało to z faktu, iż ich początki związane były z wspomaganiem poszczególnych działów firmy. Odrębnie rozwijały się informatyczne systemy wspierania księgowości i finansów firmy, a odrębną drogą szedł rozwój systemów wspomagania kierowania produkcją. Dzisiaj trudno sobie wręcz wyobrazić taki podział, gdyż nie gwarantuje on uzyskania przez zarząd kompleksowej informacji o firmie. Dziś standardem zintegrowanego systemu informatycznego jest system pozwalający na zarządzania informacją o wszystkich aspektach funkcjonowania firmy. System pokrywa całość procesów biznesowych zachodzących w firmie. Dotyczy to zarówno łańcucha dostaw, planowania i sterowania produkcją oraz systemu informowania kierownictwa. System wspiera więc wszystkie funkcje firmy, integrując i udostępniając informację o całości funkcjonowania firmy. Na każdym szczeblu struktury organizacyjnej następuje wprowadzania informacji i jej odbiór. Działy finansowe wprowadzają dokumenty księgowe, magazyny dokumenty o materiałach i towarze, zaś zarząd otrzymuje informacje potrzebne do podejmowania strategicznych decyzji. "Skuteczne zarządzanie procesami zaczyna się od sytemu informatycznego, który pozwala menadżerom w każdej chwili rozumieć aktualną sytuację i umożliwia skuteczne wydawanie stosownych instrukcji". Systemy spełniające te kryteria noszą nazwę zintegrowanych informatycznych systemów zarządzania zasobami firmy. Określane angielskim skrótem ERP - Enterprise Resource Planning są rozwinięciem systemów MRP II - Material Resource Planning. Etymologia nazwy związana jest z pierwotną funkcją tych systemów , jaką była optymalizacja zapasów firmy. Celem o którym była mowa wcześniej było utrzymanie minimalnych zapasów, a tym samym kosztów funkcjonowania firmy i dostawa materiałów i produktów na żądanie w określonym czasie. Efektywne wdrożenie systemu ERP zwiększa wartość firmy, ponieważ uwiarygodnia ją w oczach potencjalnych inwestorów, dając wgląd w każdy aspekt jej funkcjonowania i umożliwia dokładną i poprawną ocenę jej sytuacji finansowej. Są też inne sytuacje wymuszające implementację systemu ERP. W warunkach polskich Zespół Elektrociepłowni Bydgoszcz zdecydował się na wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania, gdyż pozwoliło to na "spełnienie wymogu szczegółowej ewidencji kosztów niezbędnej w procesie ustalania i zatwierdzania cen energii elektrycznej i ogrzewania przez Urząd Regulacji Energetyki

Presja rynkowa sprawia, że firmy wdrażają systemy ERP traktując je jako element konieczny dla zachowania konkurencyjności. Odnosi się to także do Polski, gdzie rodzime firmy "kupują coraz więcej (systemów ERP) , gdyż boją się utraty konkurencyjności , a niektóre dziedziny przemysłu już teraz są w Polsce poddane ostrej , międzynarodowej konkurencji . Aktualny poziom zastosowań informatyki w wiodących firmach na świecie pozwala sądzić, że za kilka lat firmy , które nie będą dysponowały w pełni zintegrowanym systemem informatycznym utracą rację bytu na rynku. Świadczą o tym nakłady na systemy informatyczne sięgające w przypadku firm amerykańskich nawet do 50% całości nakładów inwestycyjnych. Presja rynkowa nie może jednak przysłonić faktu, że inwestowanie w technologie informatyczne musi podlegać ocenom ekonomicznym. Dopiero ocena kosztów i korzyści powinna dać pełną odpowiedź, czy wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania będzie przedsięwzięciem opłacalnym. Należy też pamiętać, że technologie informatyczne mają wspomagać firmę. Muszą być więc jednocześnie wspierane poprzez sprawną strukturę organizacyjną firmy, znajomość rynku, strukturę dystrybucyjną itd. System ERP sam w sobie nie stanowi panaceum na zwiększenie konkurencyjności. Musi być spełniony szereg warunków, aby spełnił on pokładane w nim nadzieje. Wiele polskich firm zdaje się o tym nie wiedzieć, podejmują próby wdrożenia systemu klasy ERP bez odpowiedniego przygotowania się. Proces decyzyjny, którego efektem ma być wybór odpowiedniego do potrzeb firmy systemu wymaga od kierownictwa firmy orientacji, zarówno w potrzebach firmy jak i możliwościach oferowanych na rynku systemów. Cechą polskiego rynku informatycznego jest to, że nadal dominują na nim firmy występujące w charakterze sprzedawców systemu, a tym samym prezentujące system z tej pozycji. Nie daje to firmie gwarancji wsparcia w procesie wyboru systemu oraz jego wdrożenia. W przypadku systemów zintegrowanych nie jest możliwe poprzestanie na wdrożeniu jedynie jego części. Nie daje to oczekiwanego efektu dla firmy w postaci wsparcia procesów decyzyjnych i możliwości oceny jej sytuacji. Wydatki poniesione na niepełne wdrożenie są wydatkami stracony mi, gdyż powrót do poprzedniego stanu jest często praktycznie niemożliwy. Wiąże się to zarówno z wprowadzonymi już zmianami jak i wielkością poniesionych kosztów. Sukces wdrożenia systemu ERP powinien być możliwy do weryfikacji. Należy w tym miejscu podkreślić, że nawet całkowite wdrożenie systemu nie jest jednoznaczne z informatycznym wspomaganiem funkcji biznesowych. W tym celu obok oceny ekonomicznej należy posłużyć się określonymi klasami wdrożenia systemu. Skala oceny rozpoczyna się od klasy D , gdzie nie wdrożono wszystkich elementów systemu, nie występuje integracja danych, sytuację cechuje brak zaufania do systemu, a kończy na klasie A, gdzie system jest w pełni wdrożony i wykorzystywany przez zarząd w procesie podejmowania decyzji. Wszystkie klasy pośrednie nie prowadzą do oczekiwanego wsparcia zarządu w kierowaniu firmą. Tak więc decyzja o implementacji zintegrowanego informatycznego systemu zarządzania musi wynikać zarówno ze świadomości kierownictwa firmy co do oczekiwań i korzyści z niej wynikających jak i gotowości firmy do przeprowadzenia daleko idących zmian w jej funkcjonowaniu. Statystyki światowe mówią o powodzeniu mniej niż 40% podejmowanych prób wdrożeń systemów ERP. W Polsce na dzień dzisiejszy trudno jest wskazać nawet 10 pełnych wdrożeń systemu klasy ERP.

• Oferta systemów wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem

 

Na polskim rynku jest odstępnych około 400 systemów wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem. 300 z nich to proste systemy dla małych przedsiębiorstw stworzone przez polskie firmy informatyczne.

Pozostałe ok. 100 systemów to oferta systemów dla średnich i dużych przedsiębiorstw, które są w stanie na informatyzację przeznaczać zdecydowanie większe środki. Są to systemy klasy MRP II / ERP lub aspirujące do takiego standardu.

Celem tego referatu jest analiza porównawcza najważniejszych systemów klasy MRP II / ERP oferowanych na naszym rynku.

Podstawowe kryterium podziału to koszt ich wdrożenia i segment firm w których są wdrażane. Duże i drogie zachodnie systemy najczęściej wdrażane są przez duże przedsiębiorstwa lub przedstawicielstwa koncernów światowych. Mniejsze i tańsze polskie systemy są wdrażane przez średnie i duże przedsiębiorstwa.

Różnica w kosztach wprowadzenia systemu mogą być pięciokrotne a nawet dziesięciokrotne. Ale należy równocześnie pamiętać, że systemy oferowane przez duże firmy zagraniczne to potężne narzędzia, które dużym przedsiębiorstwom polskim mogą otworzyć drzwi do efektywnego zarządzania swoją działalnością. Są one magazynem wiedzy i doświadczenia zdobytego przez dziesiątki lat i dziesiątki tysięcy wdrożeń.

1. Systemy polskie

Wśród systemów polskich możemy wyróżnić stanowiące zdecydowaną większość systemy dla małych przedsiębiorstw zawierające tylko podstawowe moduły administracyjne (księgowość, płace, fakturowanie).

Najbarzdiej popularne to SYMFONIA firmy ALTKOM MATRIX i SKID firmy MACROSOFT.

Tylko nieliczni polscy producenci podjęli się wyzwania dostosowania swoich systemów do wymagań większych klientów. Zgodne ze standardem MRP II (według producentów systemów) są programy DIGITLANDU, COMPUTERLANDU i TETA 2000.

Zawierają one moduły wspomagające zarządzanie produkcją.

Dla firm średnich najodpowiedniejsze są systemy EGERIA firmy COMARCH i Simple 2000. Są to systemy umożliwiające przetworzenie dosyć dużych ilości danych, ale ze względu na brak modułów produkcyjnych nie są odpowiednie dla firm produkcyjnych chcących wdrożyć systemy zgodne z MRP II.

Walka między producentami toczy się na polu pojedynczych modułów. Szczególnie mocno promowane są moduły finansowo - księgowe (ogłoszenia w prasie specjalistycznej, prezentacje i wyjazdy dla głównych księgowych itp.), ponieważ to od ich wdrożenia rozpoczyna większość przedsiębiorstw.

Bardzo popularny jest system TETA_PERSONEL umożliwiający ewidencję personalną i wyliczanie listy płac. Używają go m. in. Arthur Andersen, PriceWaterHouseCoopers, Andersen Consulting, PTE Norwich Union.

Inną ciekawą inicjatywą jest współpraca między firmą TETA i ORACLE. Umożliwia ona łatwą integrację produktów TETY z modułami systemu ERP Oracle Applications. Jest to bardzo ciekawe rozwiązanie, które otwiera nowe możliwości doboru oprogramowania np. uznane ORACLE APPLICATION i PRODUKCJA DYSKRETNA połączone ze stworzonym specjalnie dla polskiej specyfiki TETA_PERSONEL.
Umożliwi to znaczne obniżenie kosztów wdrożenia równocześnie nie rezygnując z nowoczesnych systemów liderów światowej informatyki.

Szczegółową ofertę polskich systemów przedstawia poniższa tabela.

TAB.3 SPIS POLSKICH SYSTEMÓW WSPOMAGAJĄCYCH ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Producent	System	Moduły	MRPII / ERP	Małe	Średnie	Duże	Technologia	Uwagi Adres www
Teta Wrocław	Teta_C Teta_2000	FK, CONT, TRW,LOG, PERS, PROD	TAK TAK	X	X X	X	Client / Server DOS Client / Server Oracle, Windows	Możiwość integracji z Oracle Applications. Oferowane systemy: Teta_PERSONEL Teta_LOGISTYKA, Teta_FIANNSE, Teta_PRODUKCJA System PERSONEL działa w PTE Norwich Union, Andersen Consulting, PriceWaterHouseCoopers www.teta.com.pl
Computerland (CSBI)	Promis S/4	FK, TRW, LOG, PERS, PROD, REM	TAK	X	X		Client / Server Oracle	Także system wspomagania decyzji ProFIT. www.computerland.pl
Digitland	Digitland Enterprise	FK, TRW, LOG. PROD, PERS	TAK	X	X	X	Client/ Server Oracle	Pierwszy polski system zgodny z specyfikacją MRP II. Dla dużych przedsiębiorstw.
Altkom Matrix W-wa	Symfonia Symfonia forte	FK, SPRZ, PERS, TRW j.w.	NIE	X	X X		WINDOWS Client /Server MS SQL Server	17 000 klientów. Bardzo popularny wśród mniejszych firm www.matrix.pl
CDN Kraków	CDN	FK, TRW, PERS, GM	NIE	X	X			Tylko dla mniejszych przedsiębiorstw www.cdn.com.pl
Comarch	EGERIA	FK, TRW, LOG, PERS	NIE	X	X		Client/Server, Oracle	System pomyślany dla średnich przedsiębiorstw. Także moduły CRM. Wersje branżowe (leasing, dealer, sektor publiczny) www.comarch.pl
Macrosoft W-wa	SKID	FK, TRW, LOG, PERS, DEV	NIE	X	X		DOS WINDOWS	32000 PLN / 8 stanowisk - licencja na wszystkie moduły www.macrosoft.pl
Simple W-wa	Simple System Simple 2000 Renesans CS (ROSS Sys.)	FK, TRW, LOG, PERS, PROD Wszystkie ERP	?   TAK	X X X	X X X	X	Btrieve Client / Server Client / Server	Premiera całego Simple 2000 jest planowana na styczeń 2000r. www.simple.com.pl
Soft -Lab W-wa		FK, TRW, PERS, GM	NIE	X	X		Client/Server MS SQL Server	Tylko dla mniejszych przedsiębiorstw www.softlab.com.pl
Yuma Wrocław	Yuma	FK, GM, TRW, PERS	NIE	X	X			Tylko dla mniejszych przedsiębiorstw www.pi.yuma.p

Źródło: Opracowanie własne na podstawie ofert poszczególnych spółek i informacji prasowych (Rzeczpospolita)

Nazwy modułów:

FK - Moduł finansowo - księgowy

SPRZ - Moduł obsługi sprzedaży

GM - Moduł gospodarka materiałowa

TRW - Moduł środki trwałe

LOG - Moduł logistyka (gospodarka materiałowa, sprzedaż, zamówienia)

PERS - Moduł kadry i płace

PROD - Moduł produkcja

REM - Moduł gospodarka remontowa

DEV - Moduł rozwojowy - programisty

Uwaga: Moduł logistyzny (LOG) obejmuje gospodarkę materiałową (GM), dystrybucję i sprzedaź (SPRZED)

 

2. Systemy zagraniczne

 

Prawie wszystkie oferowane na polskim rynku systemy zagraniczne to duże i uniwersalne systemy przeznaczone dla średnich i dużych przedsiębiorstw.

Na polskim rynku są obecni prawie wszyscy najważniejsi się producenci systemów informatycznych dla przedsiębiorstw (SAP, Baan, Oracle, Scala, IFS). Oferują oni spolszczone wersję swoich uniwersalnych systemów oraz usługi pomocy wdrożeniowej i szkoleń.

Koszty wdrożenia tych systemów odstraszają wiele polskich przedsiębiorstw, ale trzeba powiedzieć szczerze, że tylko systemy zagraniczne to pełne systemy zgodne ze specyfikacjami MRPII i ERP.

Z drugiej strony uniwersalność tych systemów i nie zawsze pełne dostosowanie do polskich przepisów powoduje znaczne trudności podczas wdrażania modułów specyficznych dla danego kraju - Kadry i Płace, Księgowość.

Wynagrodzeniem za tą niedogodność są światowe standardy i najlepsze procedury działania zaimplementowane w tych systemach stale rozwijanych od dziesiątek lat. Najpopularniejszym systemem w Polsce jest stający się obecnie standardem światowym system R/3 firmy SAP. Coraz większą popularnością cieszą się moduły ORACLE APPLICATIONS i system baanERP firmy Baan.

Szczegółową ofertę najważniejszych dostawców systemów zachodnich w Polsce przedstawia poniższa tabela.

TAB.4 SPIS ZAGRANICZNYCH SYSTEMÓW WSPOMAGAJĄCYCH ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Producent	System	Moduły (w Polsce)	MRPII / ERP	Małe	Średnie	Duże	Technologia	Uwagi Adres www
SAP POLSKA	SAP R/3 4.5	FK(FI i TR), CO, GM, SiD, PROJ, PERS, ZORG, DEV	TAK			X	Client / Server Dowolny serwer bazy danych (np. Oracle, SQL Server)	Bardzo długi czas wdrażania. Duży koszt wdrożenia. Światowy standard ERP. Możliwość integracji z modułami CRM i innymi rozwiązaniami internetowymi (mySAP). Www.sap.com/poland
ORACLE POLSKA	Oracle Appliaction 10	FK, LOG, PROD	TAK		X	X	Client / Server Oracle Server	Oferowane w Polsce moduły to Financials, Produkcja Dyskretna, Produkcja Procesowa, Logistyka. Oracle oferuje również największy wybór CRM i DSS w pełni zintegrowanych ze swoimi rozwiązaniami ERP. www.oracle.com.pl
BAAN POLSKA	BaanERP IV	FK, LOG, PROD, PROJ	TAK		X	X	Client/ Server Dowolna baza danych	BannERP zintegrowane rozwiązanie do zarządzania przedsiębiorstwem połączone z innymi produktami Baan www.baan.com
COMPUTRON POLAND	COMPUTRON FINANCIALS	FK	NIE		X	X	Client / Server	Duże wdrożenie FINANCIALS w PKP. www.computron.com.pl
HOGART	Sun System Fourth Shift JD Edwards	FK, LOG wszystkie MRPII	NIE TAK TAK		X X X	X X X		System JD Edwards to jeden z najczęściej stosowanych systemów ERP. www.hogart.com.pl
SCALA	SCALA 5	FK, LOG, PROJ, PROD, PERS	NIE	X	X			System pomyślany dla średnich przedsiębiorstw. Także moduły CRM. Wersje branżowe (leasing, dealer, sektor publiczny) www.scala.se
IFS POLAND	IFS APPLICATIONS 2000	FK, LOG, PERS, PROD, SPECJ	TAK		X	X	Client / Server	IFS Applications 2000 to zintegrowanych z rozwiązaniami specjalistycznymi, CRM (IFS FrontOffice) oraz interenetem. Dostępne są rozwiązania branżowe. www.ifsab.com/poland/
ICL POLAND	MAX 8.5 / 10				X	X		www.icl.pol.pl
VIMEX (INTENTIA)	Movex 9 Movex NextGen	FK, TRW, PERS, GM	TAK	X	X	X	Client/Server JAVA

Źródło: Opracowanie własne na podstawie ofert poszczególnych spółek i informacji prasowych (Rzeczpospolita)

Nazwy modułów:

FK - Moduł finansowo - księgowy

CO - Controlling

SPRZ - Moduł obsługi sprzedaży

SiD - Moduł sprzedaż i dystrybucja

GM - Moduł gospodarka materiałowa

TRW - Moduł środki trwałe

LOG - Moduł logistyka (gospodarka materiałowa, sprzedaż, zamówienia)

PERS - Moduł kadry i płace

PROD - Moduł produkcja

REM - Moduł gospodarka remontowa

PROJ - Zarządzanie projektami

DEV - Moduł rozwojowy - programisty

SPECJ - Moduły specjalistyczne np. projektowanie konstrukcji

Uwaga: Moduł logistyzny (LOG) obejmuje gospodarkę materiałową (GM), dystrybucję i sprzedaź (SPRZED)

3. Najpopularniejsze systemy w Polsce

Według danych z raportu DiS najbardziej popularnymi systemami klasy MRP wśród 200 największych polskich przedsiębiorstw są światowe standardy SAP R/3 i IFS Applications. Szczegółową listę przedstawia poniższa lista.

Tab.5 Liczba kontraktów wdrożeniowych systemów klasy MRP wśród 200 największych polskich przedsiębiorstw.

Dostawca systemu	Ilość wdrożeń 1997	Ilość wdrożeń 1999
SAP	10	13
IFS	11	10
SAG	2	5
ICL	4	5
QAD	6	5
Baan	2	5
SSA	3	4
Ross (Simple)	4	4
CA	3	4
Damgaard	1	3
Intentia	2	2
JBA	2	2
JD Edwards	2	2
IBS	0	2
Oracle	0	2
BPSC	1	1
Exact Software	1	1
Macola	1	1
Pro Holding	1	1
Tetra	1	1
D&B	2	1
Fourth Shift (Hogart)	0	1
GTI	0	1
Junisoft	0	1
Scala	0	1
Teta	0	1
ASI	1	0
Razem kontraktów:	60	76

Źródło: Raport DiS, Oprogramowanie klasy MRP,

Oprócz najpopularniejszych systemów widoczne jest również duże rozdrobnienie dostawców. Wskazuje to na bardzo indywidualne wybory decydentów w poszczególnych przedsiębiorstwach, którzy decydują się na systemy najbardziej odpowiednie dla swojej działalności.

 

Systemy MRP, MRP II i ERP, niezależnie od klasy oferowanego rozwiązania i momentu, w którym stawały się dostępne dla potencjalnych użytkowników, charakteryzował zawsze: wysoki koszt zakupu, długi czas wdrożenia oraz szerokie możliwości zastosowań praktycznych. Stąd zapewne wzięło się przekonanie, iż ich jedynym nabywcą mogą być duże organizacje gospodarcze. Czasy i technologie się jednak zmieniają. Obecnie odpowiedź na pytanie - kto tak naprawdę potrzebuje systemu informatycznego, który w każdej chwili swojego działania dostarczy mu wszystkich informacji niezbędnych do właściwego zarządzania procesem gospodarczym w swojej firmie - brzmi: każdy.

Przy rosnącej świadomości ekonomicznej i informatycznej menedżerów szybkość oraz dokładność analiz i prognoz, a także tempo i mobilność planowania coraz częściej stanowią o kondycji, a nawet o utrzymaniu się na rynku organizacji gospodarczych. W dodatku nieustanna konkurencja wymusza na producentach dostarczanie na rynek produktów o takiej jakości, jakiej życzy sobie klient i w oczekiwanym przez niego czasie. Wiele przedsiębiorstw musi więc zmienić orientację swoich działań z "produkcji na magazyn" na "produkcję sterowaną potrzebami klienta". Narzędziem, które umożliwia realizacje tego celu są właśnie zintegrowane systemy klasy MRP, MRP II lub ERP.

Podobieństwa i różnice

Podstawowa cecha funkcjonalności systemów klasy MRP, MRP II i ERP opiera się na planowaniu potrzeb materiałowych (MRP). W systemach takich, mówiąc w dużym uproszczeniu, z jednej strony uwzględniane są zamówienia od klientów i prognozy sprzedaży, z drugiej zaś posiadane zapasy w magazynach i własne zamówienia do dostawców. (W przedsiębiorstwach produkcyjnych w tym bilansie uwzględnia się jeszcze plany produkcji oraz produkcję w toku.) Wynikiem takiego bilansu są informacje, jakie towary będą nam potrzebne, ile, na kiedy i w jakim momencie należy je zamówić.

MRP (Material Requirements Planning) to - opracowany w latach siedemdziesiątych - oparty na wielu kryteriach standard zarządzania gospodarką materiałową przedsiębiorstw. Doświadczenia zebrane podczas tworzenia pierwszych systemów tej klasy pozwoliły na opracowanie standardowej logiki przetwarzania danych oraz minimalnej wielopoziomowej struktury komponentów składających się na system, uzupełniany w razie potrzeby o dodatkowe elementy. Tak powstało MRP II (Manufacturing Resource Planning) - naturalne rozwinięcie standardu MRP - opracowane w latach osiemdziesiątych.

Modułem, na którym bazuje MRP II, jest zarządzanie zapotrzebowaniami. Pozwala on na wprowadzanie oraz przechowywanie danych o wielkości i terminach zapotrzebowania na konkretne materiały zgłaszane przez klientów lub też przewidywane do realizacji (wynikające np. z prognozy na podstawie danych historycznych). Dane te (dotyczące zapotrzebowania na produkty finalne) przekazywane są do modułu planowania potrzeb materiałowych MRP, gdzie określane są potrzeby wtórne - zapotrzebowania na podzespoły lub surowce. W efekcie MRP II, wykorzystując procedurę określania planów produkcji wyrobów, pozwala na obliczanie zapotrzebowania na składniki oraz zdolności produkcyjne, co jest ogromnie przydatne zarówno w procesie decyzyjnym, jak i w trakcie produkcji. Umożliwia bowiem firmie sprawne i szybkie reagowanie na potrzeby klientów oraz pozwala na redukcję zapasów, dzięki dokładnemu planowaniu produkcji określonych wyrobów i ich składników. To pozwala obniżyć koszty, a te z kolei mogą decydować o przewadze konkurencyjnej nad rywalami.

Większość oferowanego obecnie oprogramowania klasy MRP można rozbudować o kolejne moduły, rozszerzające je do MRP II. Natomiast w najnowszych systemach klasy ERP bilans ilościowy uzupełniono bilansem kosztów poszczególnych składowych. Oczywiście systemy te to także obsługa finansów, należności i zobowiązań, sprzedaży, gospodarki magazynowej, zaopatrzenia, ewidencji środków trwałych, gospodarki remontowej, a także kontrola planowania i przebiegu procesu produkcji. Zawsze jednak podstawą tych działań jest możliwość zamknięcia tzw. pętli MRP, tak aby wychodząc od zamówienia klienta poprzez zapasy i proces produkcji, dojść do własnych zamówień do dostawców.

KOMU,KOMU

Oprogramowanie klasy MRP największą karierę zrobiło dotychczas wśród menedżerów przedsiębiorstw dużych i średnich. Niestety, cechy, o których wcześniej wspomnieliśmy powodują, że decydent myślący o zakupie systemu, przed podjęciem decyzji, spędza najwięcej czasu na rozmyślaniu o tym, czy kupując i wdrażając system tej klasy nie doprowadzi swojej firmy do bankructwa. Gdy już się zdecyduje, jeszcze więcej czasu poświęca na wybór systemu, który ziści jego marzenia, będące skutkiem lektury podobnych do tego artykułów.

Aby go jednak nie spotkało bolesne rozczarowanie, musi sobie szczerze odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań, np. czy i jak długo moja firma może funkcjonować bez takiego systemu, czy stać mnie na wydatek od kilkuset tysięcy do kilku milionów USD w pewnym skończonym okresie (1 - 3 lata). Musi także umieć przekonać swoich pracowników, że taki system jest im niezbędny oraz że potrafią go wdrożyć i stosować w bieżącej działalności oraz mieć niezachwianą pewność, że inwestycja taka przyniesie jego firmie wymierne korzyści.

Drugi etap myślenia o systemie klasy MRP jest już nieco łatwiejszy. Przy jego wyborze trzeba tylko zwrócić uwagę na kilka podstawowych parametrów. W przedsiębiorstwie produkcyjnym system musi obsługiwać stosowany tam typ produkcji (dyskretny lub ciągły). Istnieje bowiem wiele systemów, które obsługują tylko jeden z nich lub są specjalizowane dla określonych branż przemysłowych. Firma handlowa lub usługowa powinna zwrócić uwagę na to, czy można nie kupować części systemu dotyczącej obsługi produkcji i czy tym samym nie pozbawiamy się możliwości korzystania z bilansu potrzeb materiałowych, co jest podstawą systemów MRP. Najczęściej bowiem planowanie potrzeb materiałowych jest połączone z obsługą produkcji i taki system nie nadaje się dla firmy handlowej. Tego typu pytań można by przytoczyć jeszcze wiele. Zakup i wdrożenie systemu klasy MRP jest zawsze trudnym i, co tu ukrywać, wielce skomplikowanym przedsięwzięciem.

W krajowej praktyce systemy klasy MRP, MRP II i ERP wdraża się najczęściej w sposób "teoretycznie zintegrowany", czyli na podstawie opisów zawartych w dokumentacji. Osoby odpowiedzialne za wdrożenia dość rzadko widzą potrzebę i możliwość wykorzystania modułów produkcyjnych.

Potwierdzają to wyniki ankiety przeprowadzonej przez Biuro DiS, w której respondenci jako pierwszoplanowe wymieniali moduły księgowość, następnie gospodarkę materiałową i dopiero w dalszej kolejności produkcję. Można z tego wysnuć wniosek, że usprawnienie procesów produkcyjnych nie jest najważniejszym czynnikiem decydującym o wyborze zintegrowanego systemu tej klasy (patrz wykres). Można też dojść do przekonania, że ci, którzy się na taką inwestycję porwali nie wytrzymują jej tempa i, rezygnując z tego co najważniejsze, nerwowo starają się uniknąć dalszych kosztów. Ten drugi wniosek zdaje się potwierdzać fakt, że w Polsce najchętniej realizowane są wdrożenia zintegrowanych systemów klasy MRP, z większymi oporami spotyka się MRP II, a pełne wdrożenia systemów klasy ERP należą naprawdę do rzadkości.

MRP dla każdego

Właściwie wszędzie tam, gdzie w procesie gospodarczym pojawia się klient, system klasy MRP może znaleźć zastosowanie. W większości tych systemów możliwe jest tworzenie planu potrzeb materiałowych albo dla zadanych planów produkcyjnych, albo na podstawie przedstawionych na wstępie warunków, które uwzględniają zamówienia, zapasy, prognozy. A przecież każdy, kto ma do czynienia w swojej działalności z klientami, chciałby wiedzieć, kiedy może zrealizować zamówienie klienta, co jest mu do tego potrzebne, czego mu brakuje, kiedy brakujące elementy będą dostępne, ile to będzie kosztowało i czy na realizacji danego zamówienia zyska czy straci. Na wszystkie pytania odpowiadają systemy typu MRP.

Tak więc nawet niewielka hurtownia, np. artykułów gospodarstwa domowego może skorzystać na wdrożeniu u siebie systemów MRP. Na rynku zaś jak grzyby po deszczu pojawiają się tańsze, przeznaczone dla platformy NT mutacje takich rozwiązań - np. SAP, BAAN czy Oracle. Wielu producentów stara się także oferować systemy tej klasy lepiej dostosowane do gustów nie najbogatszych przecież rodzimych firm handlowych i usługowych. Przykładem takiego rozwiązania może być system SS 99 firmy SIMPLE, który, przy niedużym koszcie zakupu i wdrożenia, daje możliwość korzystania z dobrodziejstw "zamkniętej pętli MRP". Podobnej klasy produkty oferują też m.in. PowerAms i BPCS.

Opinia - Julian Małecki, prezes firmy SoftPol Produkt

Nie demonizujmy znaczenia systemów informatycznych. Wiele małych i bardzo małych firm zupełnie dobrze sobie radzi bez jakiegokolwiek systemu zarządzania firmą. Natomiast dostawcy rozwiązań wspierających zarządzanie z pewnością chcieliby, żeby wszystkie funkcje zarządcze w firmie pełnił system informatyczny, a pracownicy wyłącznie podpisywali generowane przez system dokumenty. W rzeczywistości rozwiązania informatyczne dla firm lokują się pomiędzy wspomnianymi dwiema skrajnościami. W większości przypadków, zwłaszcza małym firmom w zupełności wystarcza sprawny system finansowo-księgowy i obsługa magazynu. Należy pamiętać, że pomiędzy Polską a zachodem istnieje olbrzymia rozbieżność w rozumieniu wielkości firmy. W Ameryce do small biznesu zalicza się firmy, w których zatrudnienie nie przekracza 100 osób - takie przedsiębiorstwa uchodzą w Polsce za duże. Sprzedawcy rozwiązań MRP mówiąc o systemach dla małych firm, faktycznie mają na myśli zupełnie inne przedsiębiorstwa. Żadne wdrożenie nie powiedzie się, gdy nie będą do niego przygotowani pracownicy. W mojej własnej firmie zdecydowaliśmy się na system wspierający pracę grupową. Niestety, z bólem muszę przyznać, że opór pracowników wobec tego rozwiązania był i jest bardzo duży. Kupiliśmy i wdrożyliśmy system, z którego obecnie wcale nie korzystamy. Te doświadczenia ostudziły nasze zapędy w kierunku implementacji rozwiązań MRP. Zarządzane przeze mnie fabryka produkuje różnego rodzaju "plastiki" dla gospodarstw domowych. Do planowania produkcji wykorzystujemy Excela - do niego importujemy dane z systemu FK i magazynowego. Ceny, jakie proponowali nam dostawcy systemów MRP są tak duże, że nawet zmniejszenie zatrudnienia i kilkuprocentowy wzrost wydajności (którego osobiście nie jestem pewien), nie zrekompensowałyby naszych wydatków.

• Dwa w jednym, czyli system informatyczny i system MRPII w przedsiębiorstwie

Wdrożenie systemu MRPII (Manufacturing Resource Planning - Planowania Zasobów Gospodarczych) i wspomagającego go rozwiązania informatycznego musi być widziane przez kierownictwo przedsiębiorstwa jako dwa niezależne projekty. Próba łączenia ich pod nazwą "komputeryzacji" prowadzi w prostej linii do katastrofy, chociaż to właśnie dzięki rozwojowi technologii informatycznych możliwe było powstanie MRPII.

Moda, potrzeba czy chciejstwo

W ciągu kilku ostatnich lat w pismach poświęconych informatyce i zarządzaniu coraz bardziej popularnym tematem jest zagadnienie wprowadzania do przedsiębiorstw systemów klasy MRPII. Specjaliści - wdrożeniowcy odmieniają te słowa na wszelkie możliwe sposoby, piejąc na ich cześć peany lub roztaczając ponure wizje niepowodzeń. W przedsiębiorstwach daje się również zauważyć pewnego rodzaju trend czy też modę na wdrażanie pakietów typu MRPII. Organizowane są specjalne konferencje pod patronatem bardzo ważnych ministerstw, panele i prezentacje. Wszyscy, którzy stykają się z zagadnieniem informatyzacji średnich i dużych przedsiębiorstw już słyszeli o MRPII i mają o nim własne zdanie.

Trochę gorzej jest już, jeżeli chcemy się dowiedzieć co kryje się za tymi trzema literami i cyfrą. Zacytuję przykłady wzięte z życia: "Jest to naukowa teoria obliczania potrzeb materiałowych", "Jest to system dla przedsiębiorstw maszynowych" ,"Jest to system planowania produkcji w stabilnym otoczeniu gospodarczym". Jeszcze gorzej jest, jeżeli zapytamy się o poszczególne funkcje systemu i ich cel. Czarna dziura niewiedzy "w tym temacie" rozciąga się zarówno nad przedsiębiorstwami, jak i firmami oferującymi oprogramowanie klasy MRP II.

Dlaczego zatem MRPII jest na ustach wszystkich? Mam wrażenie, że cała burza bierze się z faktu, że oprogramowanie, które jest standardowo oferowane przedsiębiorstwom na Zachodzie, ma zaszyte funkcje MRP II. Stąd zapobiegliwi sprzedawcy oferując system podmiotom krajowym uwypuklają tą możliwość, chcąc być lepszymi od innych, i zachwalają swój produkt jako zbiór funkcji będących panaceum na wszelakie problemy trapiące zakład. Posiłkując się statystykami APICS (American Production and Inventory Control Society) piszą w informatorach, że wdrożenie MRP II (cokolwiek by to znaczyło) daje 60% zmniejszenie zapasów magazynowych, krótsze czasy produkcji, etc., którymi to propozycjami trafiają idealnie w oczekiwania kierownictwa firm pragnących usprawnić działalność biznesu. Stąd już krok do założenia, że środkiem do realizacji tego celu jest komputeryzacja, i do zawierania kompleksowych kontraktów, obejmujących wdrożenie systemu MRP II, doradztwo ekonomiczne, i co tam się jeszcze stronom zamarzyło.

Smutna rzeczywistość

Teraz rozpoczyna się najbardziej ekscytująca część przygody, którą spora liczba krajowych firm ma już za sobą. Instalowane są z pompą komputery, światłowody wystają z każdej studzienki, nowoczesne obudowy PC-tów lśnią w kantorkach, często pamiętających początek tego wieku, wśród parku maszynowego, jakiego w swoich zbiorach nie powstydziłoby się niejedno muzeum techniki. Mijają miesiące, płacone są faktury.

Nagle kierownictwo zaczyna być niezadowolone. Szeregowi pracownicy zaczynają twierdzić, że nic nie rozumieją ze sposobu działania programu, że jest on absolutnie niedostosowany do ich potrzeb, że trzeba innej logiki, a to całe MRP II to tylko komplikowanie rzeczy prostych. Dodatkowo firma wdrożeniowa nie chce modyfikować oprogramowania.

Dzieje się tak przez rok lub dwa lata, a potem... . Na cóż, w zależności od tego, jakich prawników ma przedsiębiorstwo, albo sprawa się kończy w sądzie, albo dyskretnie ukręca się jej łeb. Projekt gdzieś się wykoleja, wszyscy są zniechęceni i gwałtownie szukają winnych. Tak się kończy 80-90% krajowych wdrożeń systemów klasy MRP II.

Po czasie, analizując na zimno takie przypadki, widać jak na dłoni, że sprzedający nie zdawał sobie sprawy do czego tak naprawdę zobowiązał się oferując wdrożenie pakietu zintegrowanego klasy MRP II, a przedsiębiorstwo nie miało najmniejszego pojęcia, co właściwie zakupiło. Pobożne życzenia i dobre chęci z dwóch stron dały w efekcie rzadki przypadek sprzedaży wyobrażeń. Dzieje się tak, ponieważ w informatyce istnieje pewien trudno uchwytny aspekt i ludzie skłonni są do akceptowania niejasnych definicji. W efekcie milion dolarów przeznacza się na coś, czego nawet nie potrafimy sobie dokładnie wyobrazić, a cóż dopiero opisać.

Taka jest rzeczywistość i trzeba się z tym pogodzić. Powszechny brak możliwości zapoznania się z podstawową wiedzą z zakresu teorii organizacji i zarządzania owocuje koniecznością odkrywania jej na własnych błędach. Nawet przy najlepszych chęciach jest trudno zrozumieć, czym jest MRP II, jeżeli korzystamy tylko z literatury krajowej. Niejasności terminologiczne i rozmyte granice tworzą wrażenie, że MRP II jest pewną funkcją, być może częścią, nowoczesnego zintegrowanego oprogramowania do zarządzania przedsiębiorstwem. Komputeryzując zatem przedsiębiorstwo, wdroży się je mimochodem, przy okazji.

Czy można temu zaradzić?

W tym celu odpowiemy sobie na pytania, czym jest system MRPII, jak należy go wdrażać, jakie są jego relacje z oprogramowaniem wspomagającym oraz jak to oprogramowanie należy wybierać. Adresuję ten cykl szczególnie do tych, którzy są odpowiedzialni za wdrażanie zintegrowanych systemów informatycznych, czy to po stronie przedsiębiorstw, czy firm software'owych.

Zacznijmy od podstaw .Należy od razu wyjaśnić grube nieporozumienie związane z problematyką MRP II. System Planowania Zasobów Gospodarczych nie jest systemem informatycznym, jak to się popularnie uważa. Nie jest to oprogramowanie czy też kawałek komputera. Jest to system organizacyjny, lub - jak kto woli - biznesowy, który dla efektywnego funkcjonowania potrzebuje wsparcia informatycznego. Dobry system informatyczny jest warunkiem koniecznym, ale zdecydowanie niewystarczającym do funkcjonowania systemu MRP II w przedsiębiorstwie. Są to dwa różne systemy, dwie logiki funkcjonowania, adresowane do różnych ludzi i mające odmienne zastosowanie.

Rozwój MRPII był stymulowany możliwościami technicznymi sprzętu informatycznego. To właśnie rozwój informatyki uczynił z niego narzędzie pozwalające na sprawne zarządzanie różnymi aspektami działalności gospodarczej przedsiębiorstw. W jakiś sposób bowiem duże agregaty danych musiały być przetwarzane, składowane i dostarczane do miejsc ich użycia. Obecnie, możliwości techniczne, rozumiane łącznie w kategoriach sprzętu i oprogramowania, są wręcz nieograniczone i relatywnie niedrogie. Sedno tkwi jednak w tym, co jest przetwarzane przez system komputerowy.

MRP II jest metodą koncentrowania się na tych informacjach, które z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem ukierunkowanym na konkurencyjność, są niezbędne do prawidłowego planowania i sterowania produkcją i sprzedażą. Jest to także jednorodny w przekroju przedsiębiorstwa schemat podejmowania decyzji, co ma być robione. Jak mają pracować robotnicy, co ma robić dział sprzedaży i marketingu, a co technolodzy - aby zaspokoić potrzeby klienta lepiej od innych oferentów.

Metoda posiada cały szereg szczegółowych algorytmów dedykowanych osobom na różnych stanowiskach i szczeblach zarządzania Są one efektem skumulowanego doświadczenia setek przedsiębiorstw, które już wdrożyły MRPII. Nikt indywidualnie nie jest w stanie tego wszystkiego wymyślić i sklasyfikować w jeden spójny system, chociaż wszyscy z elementów technik MRPII korzystają. System MRPII jest po prostu opisanym zdrowym rozsądkiem.

Całe MRPII jest narzędziem integrującym przedsiębiorstwo, i jako takie, jest przeznaczone dla jednego człowieka - dyrektora naczelnego. Od niego wymaga się bowiem koordynowania działań we wszystkich komórkach przedsiębiorstwa. Dyrektor naczelny jednoczy firmę; jest osobą, która podejmuje, aprobuje i ponosi odpowiedzialności za wszystkie decyzje. MRPII istnieje po to, aby ułatwić jego pracę. Cała metoda jest jedynie formą systematyzacji prac, które on i tak rutynowo wykonuje. Wszak musi uzgodnić wielkość zbytu ze sprzedażą, aby zmieścić się w planie finansowym, musi wynegocjować z produkcją wielkości i terminy spływu, musi mieć zapewnione środki obrotowe, itd.

Nie ma róży bez kolców. Jeżeli dyrektor zdecyduje się na wykorzystanie MRPII w swoim przedsiębiorstwie, to musi z jego funkcji korzystać. W przeciwnym przypadku nie istnieje element synchronizujący działania.

Algorytmy MRPII służą do przełożenia decyzji naczelnego kierownictwa na szczegółowe plany działania poszczególnych pionów przedsiębiorstwa. Jednocześnie, poprzez zaszyte w jego logice elementy sprzężenia zwrotnego przekazywane są "do góry" informacje o zrealizowaniu bądź kłopotach w realizacji planów produkcji i sprzedaży. Wszystkie dane są „ex definitione” ze sobą uzgadniane. Cały system operuje na bazie tych samych, spójnych wewnętrznie i aktualnych informacji, których zresztą jest jedynym źródłem.

Oprogramowanie klasy MRPII

Funkcjonowanie MRPII jest niemożliwe bez właściwego systemu informatycznego, przez który rozumiem software i hardware. Elementem wdrażania MRPII w przedsiębiorstwie jest wybór, zakup i wdrożenie oprogramowania dostosowanego funkcjonalnie do specyfiki biznesu. Złe oprogramowanie może skutecznie "rozłożyć projekt" wprowadzenia MRPII, przy czym jednocześnie dobre oprogramowanie wcale nie zapewnia, że MRPII będzie funkcjonować.

System informatyczny klasy MRPII jest tylko techniczną formą wspomagania systemu organizacyjnego. Istnieją funkcje i algorytmy, opisane szczegółowo w "MRPII Standard System" - normie MRPII w formie standardu przemysłowego -, które oprogramowanie powinno oferować. Można te możliwości wzbogacić, dodać opcje i nowe funkcje. Generalnie będzie to jednak dalej fragment kodu komputerowego. Jest on ważny, ale istotniejsze jest jak pracują ludzie. Czy przedsiębiorstwo przestawiło się na schemat MRPII czy też inny system formalny lub nieformalny steruje zakładem?

Tak naprawdę, to w przedsiębiorstwie, w którym funkcjonuje logika MRPII, można zmienić oprogramowanie je wspomagające bez żadnych problemów (może z wyjątkiem konwersji danych). Jeżeli systemy są zgodne ze standardem, to czy pochodzą od dostawcy A czy B nie ma absolutnie najmniejszego znaczenia. Są one po prostu wymienne, zatem wdrożenia MRPII nie można wiązać z określonym rozwiązaniem technicznym. Po prostu są to niezależne rzeczy - może za wyjątkiem specyficznych dziedzin, np. przemysłu farmaceutycznego pracującego zgodnie z normami FDA GMP (Federal Drug Administration - Good Manufacturing Practice).

Razem, ale osobno

Jeżeli przyjmiemy, że system informatyczny jest krwiobiegiem współczesnego przedsiębiorstwa, to MRPII jest jego system nerwowym. Funkcjonują razem, ale z biznesowego punktu widzenia istnieją niezależnie. System informatyczny to technika, dane, instrukcje użytkownika i obsługa. System MRPII to procedury organizacyjne oraz ludzie, którzy je rozumieją, akceptują i przestrzegają. Odmienność tych systemów widać bardzo wyraźnie, gdy rozważymy ich cele, sposób wdrażania, korzyści oraz zakresy odpowiedzialności z nimi związane.

Celem systemu informatycznego jest zaspokojenie wyartykułowanych potrzeb użytkownika. Analizujemy je, projektujemy program lub go kupujemy, wdrażamy i mamy jakieś działające rozwiązanie. Ewentualnym następnym krokiem jest integracja. Cel systemu MRPII jest odmienny. Dzięki wieloletnim doświadczeniom powstał ogólny model zarządzania przedsiębiorstwem. Nie jest to teoria uniwersytecka, ale spisane z życia doświadczenia. Zestaw powszechnie używanych narzędzi i technik zarządzania. Użytkownik powinien się wśród tych możliwości odnaleźć i określić, jak i do czego będzie ich używał. Jest to pewna logika, którą można przyjąć lub odrzucić, ale tylko w całości. Uważam, że wprowadzenie tylko wybranych elementów MRPII do przedsiębiorstwa nie ma sensu. To tak jak kupić fragment roweru.

Wdrożenie systemów jest kolejnym obszarem ciekawych porównań. Wdrażając rozwiązanie informatyczne przyglądamy się zapisom w specyfikacji dostawczej. Jest tam jasno powiedziane, co mamy zrobić, jak użytkownik ma to odebrać i kiedy wdrożenie się kończy. Przy najnowszych systemach do zarządzania - oprogramowanie klasy MRPII oczywiście - mamy jeszcze graficzne pomoce służące do modelowania procesów gospodarczych. Wszystko po to, aby skrócić czas wdrożenia. Przy wdrożeniu MRPII co innego jest istotne. MRPII jest procesem zmiany nawyków ludzkich, tzw. kultury organizacyjnej. Ponieważ system ma na celu usprawnienie operowania przedsiębiorstwa na rynku, jest on elementem żywym, ciągle ewoluującym. Proces wdrożenia nigdy się nie kończy, bowiem wciąż jest coś co może być robione jeszcze lepiej. Jest zatem oczywiste, że wdrożenia MRPII nie da się zlecić "na zewnątrz". Jest to proces wewnętrzny, wykonywany przez samych pracowników. W przeciwnym przypadku mamy do czynienia z korespondencyjnym kursem nauki pływania.

Wdrożenie jakiegokolwiek systemu jest inwestycją, i jako takie powinno być uzasadnione względami racjonalnymi. Z określeniem kosztów wdrożenia systemów na ogół nie ma kłopotu. Precyzują to umowy zakupu. Oszacowanie korzyści z systemu informatycznego jest już rzeczą karkołomną - o ile nie wykonujemy tego zakładając, że zysk równa się iloczynowi zwolnionych osób, np. w księgowości, przez ich uposażenie. Jednoznaczna wycena wpływu wyposażenia informatycznego i oprogramowania na wydajność pracy w przedsiębiorstwie jest po prostu niemożliwa. Dla odmiany, zyski z wdrożenia MRPII są statystycznie mierzalne. Na bazie setek wdrożeń wyznaczono, że koszty zakupu surowców zmniejszają się o ok. 5%, poziom obsługi klienta wzrasta o 10 -25%, etc. To można wyrazić w pieniądzu. Wg APICS-u w średniej wielkości firmie są to oszczędności rzędu 100 tys. dolarów miesięcznie. MRPII jest najlepszą inwestycją dla każdego przedsiębiorstwa.

Przy obsłudze systemu informatycznego kluczową rolę pełnią informatycy. Czuwają oni nad jego wdrożeniem i utrzymaniem w ruchu. Są do dyspozycji użytkowników w zakresie udzielania wyjaśnień i wprowadzania zmian. Przeciwieństwem tego jest system MRPII. Wszelkie zalecenia metodyczne i doświadczenia wdrożeń wskazują, że informatycy nie powinni być zaangażowani w merytoryczną stronę funkcjonowania systemu. To nie jest ich domena. Muszą zapewnić funkcjonowanie technicznej strony systemu, ale nic ponad to. Inaczej przekraczają granice swoich kompetencji.

• Podsumowanie

Technika komputerowa osiągnęła taki poziom, że istnieją narzędzia informatyczne w pełni zaspokajające potrzeby przedsiębiorstwa. Istotne jest jedynie wskazanie, co powinno być udoskonalane za pomocą narzędzi informatycznych i w jaki sposób. Organizacja i zarządzanie mają coraz częściej wiele wspólnego z informatyką. Wkrótce nie sposób będzie zarządzać przedsiębiorstwem bez umiejętności wykorzystania komputerów w organizacji. Na podstawie obserwacji można wysnuć następujący wniosek: brakuje “tłumaczy”, którzy byliby w stanie pomóc w kontaktach informatyków z kadrą menedżerską. Budową systemów informacyjnych zajmują się informatycy, a nie specjaliści od organizacji i zarządzania.W pracy zaprezentowałem zagadnienia związane z zastosowaniem informatyki w systemach informacyjnych przedsiębiorstw. Omówiłem istotę systemu informacyjnego: jego definicje, elementy, określono różnice między systemem informacyjnym a informatycznym. Ukazałem również związek systemu informacyjnego ze strategią przedsiębiorstwa. Ponadto wskazałem cechy prawidłowo funkcjonującego systemu informacyjnego oraz metodykę postępowania w przypadku tworzenia takiego systemu. Zmodyfikowałem nieco etapy postępowania opisywane w literaturze. Zaproponowałem inny sposób spojrzenia na projektowanie tego systemu, wykorzystano go w części praktycznej pracy.Praca grupowa i związane z nią rozwiązania. Podejście uwzględniające narzędzia informatyczne wspomagające pracę zespołową. Wyszczególniłem funkcje i elementy pakietów pracy grupowej, określiłem koszty związane z systemami pracy grupowej. Kolejno opisuje metody badania obiegu dokumentów. Dla przykładu wyróżniono metodę tradycyjną: kartę obiegu dokumentów i elektroniczną: EDI. Ukazałem cechy dokumentów papierowych i ich mankamenty w porównaniu z dokumentami elektronicznymi oraz zalety komputerowych systemów obiegu dokumentów.Celem postawionym w części praktycznej pracy było zaproponowanie jednolitych procedur przepływu informacji w Dziale Usług firmy TENS, przy wykorzystaniu technologii informatycznych. Dostosowanie systemu informacyjnego do potrzeb organizacji przy możliwościach jakie stwarzają obecnie narzędzia informatyczne nie jest zagadnieniem zbyt skomplikowanym, lecz żmudnym. Należy zastosować odpowiednią metodologię (strategię) postępowania.W szerokim zakresie korzystano z Internetu - najbardziej obszernego źródła informacji. Nie było to związane jedynie z przeglądaniem witryn internetowych, ale również z czytaniem wiadomości na listach i grupach dyskusyjnych. Dzięki umieszczeniu w sieci informacji o powstawaniu tej pracy . okazało się, że wiele ludzi ze świata nauki oraz biznesu jest zainteresowanych tą tematyką i chętnie dzieli się swoimi poglądami.Rozwiązania sytemów informatycznych w zarządzaniu przydatne dla małych firm, z racji takiej iż obecnie każda firma posiadająca komputer ma dostęp do wskazanego oprogramowania. Pominięto w pracy narzędzia pracy grupowej, takie jak Workflow, EDI z tego względu, że są to rozwiązania obecnie bardzo kosztowne. Standardem w małych przedsiębiorstwach obecnie jest system Windows, a co za tym idzie pakiet Office i inne narzędzia firmy Microsoft.Struktura firmy TENS jak najbardziej wskazuje na zastosowanie takich narzędzi jak wideokonferencje. Program Microsoft NetMeeting jest opcjonalnie ulokowany w każdym systemie Windows. Czy jest wykorzystywany? Rzadko. Zdalne konferencje tylko pozornie wymagają więcej przygotowań. W rzeczywistości trzeba do nich być tak samo przygotowanym jak do każdego zebrania, a nawet mniej. Nie istnieje potrzeba drukowania materiałów dla każdego uczestnika konferencji, materiały mogą zostać pokazane bezpośrednio na ekranie każdego z uczestników.

Główne wnioski płynące z pracy można scharakteryzować następująco.W Polsce często brakuje specjalistów od zarządzania, którzy swobodnie poruszaliby się w świecie komputerów i informatyki. Zarządzanie jest nauką bardzo rozległą i poważną, informatykom trudno jest określać wszystkie aspekty związane z zarządzaniem. Wkrótce nie sposób będzie zarządzać przedsiębiorstwem bez znajomości problematyki komputerowej. Ten obowiązek spoczywa na menedżerach. W zasadzie każda firma dysponuje odpowiednimi narzędziami do poprawy funkcjonowania pracy grupowej. Są one bardzo “przyjazne dla użytkownika”, ich obsługa nie stwarza trudności. Korzystanie z nich znacznie usprawniłoby pracę w przedsiębiorstwach. Dlaczego się tego tak powszechnie nie stosuje? Problem tkwi w braku odpowiedniej literatury pokazującej menedżerom jak wykorzystywać te narzędzia. Nie chodzi o podręczniki obsługi tych programów, ale o propozycje ich zastosowań. Dzięki tym narzędziom komunikacja w firmie byłaby znacznie sprawniejsza i zaistniałaby również możliwość bezproblemowej współpracy wielu osób.

Informacja jest żywotnie ważną częścią pracy każdego menedżera. Żeby informacja mogła być użyteczna, musi być dokładna, terminowa, pełna i odpowiednia. Na zarządzanie informacją najlepiej patrzeć jako na część procesu kontroli. Systemy informacyjne zawierają pięć podstawowych składowych: urządzenie wprowadzające (wejściowe), procesor, urządzenie przechowujące informacje, urządzenie wyjściowe i system kontrolny. Choć mogą one występować w różnych formach. zarówno ręczne jak i skomputeryzowane systemy informacyjne obejmują wszystkie te składowe.

Potrzeby organizacji w zakresie zarządzania informacją są określane od strony organizacyjnej przez jej otoczenie i wielkość, a od strony kierowniczej przez pole działania menedżera i jego szczebel w organizacji. Planowanie systemu informacyjnego musi uwzględnić każdy z tych czynników.

Podstawowymi rodzajami systemów informacyjnych są systemy: przetwarzania danych transakcyjnych, podstawowych informacji kierowniczych, wspomagania decyzji oraz informacji najwyższego kierownictwa. Każdy z nich dostarcza pewnych typów informacji i ma szczeg61nq wartość dla określonego typu menedżerów.

Zarządzanie systemami informacyjnymi obejmuje przede wszystkim decyzje o sposobie ich wprowadzania. Oczywiście, można tu wykorzystać szeroki zestaw konkretnych działań i kroków. Potem następuje integracja systemów. Wreszcie - menedżerowie powinni umieć posługiwać się systemem. Systemy informacyjne oddziałują na organizacje w rozmaity sposób. Podstawowe kierunki oddziaływań to wpływ na wyniki, na samą organizację i na zachowania jej członków Menedżerowie powinni również mieć świadomość, że systemy informacyjne mają swoje ograniczenia, i nie wiązać z nimi nierealistycznych oczekiwań. Najnowsze postępy w systemach informacyjnych obejmują przełomy w telekomunikacji, wykorzystaniu sieci i system6w eksperckich. Każda z tych możliwości otwiera przed organizacją obiecującą perspektyw~ bardziej skutecznego zarządzania informacją.

Prezentowany w pracy materiał podkreślając rolę systemów MRP \ ERP w podniesieniu konkurencyjności firmy wskazuje jednocześnie na szereg uwarunkowań i zagrożeń jakie występują podczas wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania firmą. Wynika stąd konieczność dokładniejszego przyjrzenia się temu procesowi i podjęcie próby ujęcia występujących prawidłowości. Mam nadzieję, że z tego opisu wynika, że wdrożenie systemu MRPII w przedsiębiorstwie jest czymś innym niż zakup i wdrożenie oprogramowania klasy MRPII. Nie wolno tych zagadnień mieszać. Co więcej, nie można mieć nadziei, że jeżeli kupujemy tylko system informatyczny, a nie zmieniamy zgodnie z jego logiką organizacji będziemy mieć jakieś nadzwyczajne efekty biznesowe. W tym zakresie cudów nie ma.

Bibliografia

1. Ireneusz Durlik, Inżynieria Zarządzania tom. I, AW Placet, 1996, Warszawa
   

2. "Zintegrowane Systemy Zarządzania", Vogel Publishing, Wrocław 1997
   

3. . Tomasz Parys, Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II, cz. I, Informatyka 99/11
   

4. Tomasz Parys, Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II, cz. II, Informatyka 99/12
   

5. Materiały Maciej Janiec
   http://www.ebiz.hg.pl/e-publ/mrp_kz/
   

6. Materiały SAP AG: http://www.sap.com
   

7. Materiały SAP AG: http://www.sap.com/poland
   

8. . Cezariusz Pawłowski, Informatyzacja przedsiębiorstwa - potrzeba czy moda,
   http://www.masterpage.com.pl/outlook/infoem.html

9. Coopers&Lybrand. Coopers&Lybrand jest jedną z sześciu największych na świecie

firm (Big Six) zajmujących się doradztwem w zakresie zarządzania.

1

1

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---