GOSPODAROWANIE KAPITAŁEM LUDZKIM

(podstawowe zagadnienia - zarys wykładu)

Literatura podstawowa:

• M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2007.

• A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007.

• H. Król, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.

• H. Bieniok (red.), System zarządzania zasobami ludzkimi i przedsiębiorstwem, Wyd. AE, Katowice 2006.

• T. Listwan(red.), Zarządzanie kadrami, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2004.

• A. Lipka, Strategie personalne firmy, Wyd. PSB, Kraków 2000.

• A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja -Kierowanie - Ekonomika, Poltext, Warszawa 2000.

• M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000.

Wprowadzenie - człowiek i praca

„Każda celowa czynność prowadzącą do zaspokojenia dowolnych potrzeb ludzkich, posiadających społeczną doniosłość, zapewniającą jednostkom lub grupom, które ją wykonują, określoną pozycję w społeczeństwie”

J. Szczepański

Stosunek do pracy na przestrzeni wieków

„W pocie więc oblicza twego będziesz musiał zdobywać pożywienie…”

Księga Rodzaju 3:19

• starożytność i średniowiecze

• przymus (niewolnictwo),

• związek ze statusem społecznym

• epoka nowożytna i czasy współczesne

• źródło „bogactwa narodów”

• powinność, miernik wartości, przywilej, sens życia (wartość autoteliczna)

• ale też: pracoholizm oraz współczesne formy „niewolnictwa”

Przyszłość pracy

• zmniejszenie zatrudnienia,

• lepsza płaca,

• większa efektywność

R. Inglehart

• wartości materialistyczne (survival values)

• postmaterialistyczne (well-being values)

Przemiany pracy a zarządzanie ludźmi

• zmiany w strukturze zatrudnienia

• nietypowe (elastyczne) formy zatrudnienia

• praca nielegalna (zatrudnienie nierejestrowane, szara strefa rynku pracy)

• praca bezpłatna (wolontariat)

Gospodarowanie kapitałem ludzkim - podstawowe pojęcia i typologia funkcji personalnych

Kapitał ludzki - ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja, wartości), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika — właściciela kapitału ludzkiego, jak i dla organizacji korzystającej z tegoż kapitału na określonych warunkach.

Gospodarowanie (zarządzanie) kapitałem ludzkim - całokształt działań związanych z funkcjonowaniem ludzi, obejmujących:

• tworzenie kapitału

• wykorzystywanie kapitału

• przekształcanie kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny

Kapitał ludzki wg Fitz-enz'a:

• cechy wnoszone przez człowieka (inteligencja, energia, ogólnie pozytywna postawa, wiarygodność, zaangażowanie)

• zdolność pracownika do uczenia się (chłonność umysłu, wyobraźnia, zdolności twórcze, a także zdrowy rozsądek)

• motywacja pracownika do dzielenia się informacjami i wiedzą (duch zespołowy i orientacja na cel)

Kwestie terminologiczne

• HR (Human Resources) - zasoby ludzkie

• personnel - personel

• kadry

• potencjał ludzki (społeczny/kadrowy/pracy), kapitał ludzki

i odpowiednio:

• HRM (Human Resources Management) - zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)

• zarządzanie personelem, zarządzanie kadrami, zarządzanie potencjałem ludzkim, administrowanie personelem

 

Rodzaje zasobów:

• zasoby naturalne

• zasoby kapitałowe

• zasoby ludzkie

Podmiotowość zasobów ludzkich

• najcenniejszy „zasób” firmy

• zasób ludzki to cały człowiek (P. Drucker)

• ludzie nie są zasobem, lecz dysponują zasobem

• właścicielem zasobu ludzkiego jest każdy poszczególny pracownik

Peoplizm: „Stadium rozwoju gospodarczego, w którym jednostki mają władzę i kontrolę nad najważniejszym czynnikiem produkcji: ich własnymi ludzkimi zdolnościami„

Modele funkcji personalnej

Model tradycyjny (koniec XIX i początek XX w.)

Szkoła naukowego zarządzania - F.W. Taylor (1856-1915), Zasady naukowego zarządzania (1911r.), K. Adamiecki (1866-1933) - racjonalizacja pracy zespołowej (harmonogram)

• zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej, tak aby można było wybrać najlepszy sposób wykonania każdego zadania

• zasada naukowego doboru robotników, tak aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje

• zasada stałego szkolenia i doskonalenia robotników

• zasada bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami

Klasyczna szkoła zarządzania (administrowania)

H. Fayol (1841-1925) - zasady zarządzania (14)

• podział pracy

• centralizacja i autorytet władzy

• jedność rozkazodawstwa (przy silnym sztabie doradców)

• hierarchiczność zarządzania

• stabilizacja personelu

• dyscyplina

Max Weber(1864-1920) - „biurokratyczna" organizacja zarządzania

• struktura hierarchiczna

• każdemu stanowisku przypisane są reguły postępowania (zasady i normy),

• każdemu stanowisku w hierarchii przypisany jest odpowiedni autorytet i odpowiedzialność,

• na każdym szczeblu obowiązuje ścisła dyscyplina i systematyczna kontrola,

• na każdym szczeblu wymagana jest zgodność kwalifikacji i funkcji,

• awans pracowników odbywa się na zasadzie starszeństwa i zasług.

Model stosunków międzyludzkich (lata 30. i 40. XX w.)

E. Mayo (1880-1949), F.J. Roethlisberger - badania Hawthorne (Western Electric Company - 1927)

• praca jest działalnością grupową (społeczną)

• potrzeba uznania, pewności i poczucia przynależności

• postawa i wydajność robotnika są uwarunkowane wymaganiami społecznymi

• grupy nieformalne

Szkoła behawioralna i Model zasobów ludzkich (lata 60. - 80. XXw.)

R. Likert, D. McGregor, Ch. Argiris, K. Lewin

• poprawa wzajemnych relacji między jednostką i firmą
  

• badanie cech przywódczych, rola lojalności i zaufania w organizacjach

• badania nad dynamiką grup (MIT -1945)

• badania w ramach koncepcji OD (Organization Development)

Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi

• poszukiwanie nowej formuły w zarządzaniu ludźmi

• zmiany zachodzące w otoczeniu i wewnątrz organizacji

• dynamiczne ujmowanie wzajemnych zależności między zadaniami w sferze zasobów ludzkich firmy i ich powiązanie ze strategią

• pracownicy (nie tylko składnik kosztów, lecz przede wszystkim część aktywów firmy)

Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi (modele - lata 80.)

Model Michigan

• selekcja

• ocenianie

• wynagradzanie

• rozwój

Model harwardzki

• partycypacja pracowników

• ruchliwość pracownicza

• systemy wynagradzania

• systemy pracy

Model kapitału ludzkiego

T.W. Schultz (nagroda Nobla, 1979), G. Becker (nagroda Nobla, 1992) - teoria kapitału ludzkiego

Osiągnięcie dobrobytu przez ludzi jest uzależnione nie tyle od dysponowania gruntami, maszynami czy energią, lecz od uczenia się i dzielenia wiedzą

ROZWÓJ FUNKCJI PERSONALNEJ (trendy)

• BIUROKRATYZACJA (do ok. 1960 r.)

- administrowanie dokumentacją personalną

• INSTYTUCJONALIZACJA (od ok. 1960 r.)
  - dopasowywanie personelu do wymogów organizacyjnych

• HUMANIZACJA (od ok. 1970 r.)

- dopasowywanie organizacji do pracowników, orientacja na pracownika; partycypacja, rozwój pracowników, relacje interpesonalne

• EKONOMIZACJA (od ok. 1980 r.)

- uelastycznienie i racjonalizacja pracy; ocena potencjału rozwojowego; odbiurokratyzowanie

• PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ (od ok. 1990 r.)

• włączanie pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwienie im współdziałania i współodpowiedzialności za podejmowane decyzje, orientacja na klienta

• TWORZENIE WARTOŚCI (lata 90./2000-)

- kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, równowaga między pracą a życiem prywatnym, zarządzanie talentami

Efekty ewolucji i rozwoju funkcji personalnej w organizacji:

• instytucjonalizacja

• specjalizacja

• profesjonalizacja służb personalnych

Przyczyny wzrostu znaczenia funkcji personalnej w firmie:

• wzrastające koszty pracy

• wpływ czynnika ludzkiego na produktywność i konkurencyjność rynkową firm

• wzrost znaczenia kreatywności i innowacyjności ludzi

Typologia funkcji personalnych

• analiza i planowanie zasobów ludzkich

• dobór pracowników

• projektowanie systemów wynagrodzeń

• rozwój pracowników

• zwalnianie pracowników

• kształtowanie postaw i zachowań pracowników

• komunikacja wewnętrzna w firmie

• kontakty ze związkami zawodowymi

• zarządzanie kosztami pracy

CZYM ZAJMUJE SIĘ DZIAŁ PERSONALNY?

• Opracowywanie strategii personalnej,

• Ustalanie sposobów podwyższania jakości i wartości kapitału ludzkiego,

• Planowanie zapotrzebowania na pracowników,

• Aktualizowanie opisów stanowisk pracy,

• Wartościowanie pracy,

• Przeprowadzanie rekrutacji i selekcji,

• Analizowanie rynku pracy / wynagrodzeń,

• Administrowanie danymi personalnymi i danymi kandydatów do pracy,

• Realizacja szkoleń,

• Zarządzanie bezpieczeństwem pracy,

• Kształtowanie kultury organizacyjnej,

• Ewaluacja pracowników,

• Wynagradzanie,

• Opracowywanie systemów komunikowania się,

• Awansowanie i degradowanie pracowników,

• Zarządzanie wiedzą,

• Zarządzanie fluktuacją,

• Przeprowadzanie zwolnień,

• Badanie satysfakcji z pracy,

• Stosowanie controllingu personalnego,

• Dbanie o wizerunek organizacji na rynku pracy,

• Utrzymywanie kontaktu z podmiotami rynku prący,

• Dbanie o efektywność i jakość procesów personalnych,

• Prowadzenie antydyskryminacyjnej, etycznej polityki personalnej

UWARUNKOWANIA GOSPODAROWANIA KAPITAŁEM LUDZKIM

1. Wewnętrzne

• strategia przedsiębiorstwa

• struktura organizacyjna

• kultura organizacji

Zewnętrzne

• czynniki demograficzne, rynek pracy

• ekonomiczne

• prawne

• społeczno-kulturowe

• technologiczne

Strategia przedsiębiorstwa jako instrument GKL

• w ujęciu teoretycznym: tworzenie i utrzymywanie wartości dla odbiorcy

• w ujęciu praktycznym: cele i sposoby osiągania przewagi konkurencyjnej (K. Obłój)

• sposób, w jaki firma realizuje swoją misję (A. Lipka)

Cechy strategii:

• stanowi plan i wzorzec działania

• obejmuje zarówno z góry zaplanowane przedsięwzięcia, jak i te, które się wyłaniają dopiero w trakcie ich realizacji

• dotyczy koordynacji zasobów firmy w unikatowy sposób pozwalający wykorzystywać atuty i ograniczać słabe strony

• dotyczy przyszłych działań opierających się na analizie otoczenia organizacji

• polega na szukaniu coraz to nowych sposobów uzyskiwania sukcesu organizacji i jest stale odnawiającym się procesem

Przykłady problemów strategicznych w obszarze funkcji personalnej:

• optymalizacja poziomu i struktury zatrudnienia

• zbudowanie profilów kompetencji

• kształtowanie u personelu postaw prorynkowych

• wdrożenie kompleksowego systemu motywacyjnego

• opracowanie systemu rozwoju karier

Modele organizacyjne w sferze funkcji personalnej

• Model tradycyjny

• Model funkcjonalny

• Model dywizjonalny

• Model zintegrowany

Znaczenie kultury organizacyjnej w GKL

Kultura organizacyjna - zbiór założeń, wartości, norm, które zostały wypracowane, odkryte lub stworzone przez społeczność danej organizacji w toku jej rozwoju i które manifestują się w określonych zachowaniach jej członków.

Według G. Hofstede - kultura jest to zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy lub kategorii ludzi od innej.

Trzy poziomy ludzkiego zaprogramowania:

• uniwersalny bądź podstawowy (związany z cechami natury ludzkiej, dziedziczony)

• specyficzny dla określonej grupy lub kategorii (nabywany)

• specyficzny dla jednostki (osobowość, dziedziczony oraz nabywany).
  

Składniki kultury organizacyjnej:

• założenia, wartości, normy, postawy, mity, rytuały, symbole, język.

Poziomy kultury organizacyjnej wg E. Schein:

• artefakty (werbalne, behawioralne, fizyczne)

• normy i wartości (odnoszą się np. do postaw wobec pracy, władzy, statusu, klienta, jakości, zysku, lojalności)

• podstawowe założenia (odnoszą się m.in. do: otoczenia, określonych wartości, natury człowieka i jego działania, stosunków społecznych)

Cechy kultury organizacyjnej:

• holistyczna (tworzy pewną całość, będącą czymś więcej niż prostą sumą jej części składowych)

• zdeterminowana historycznie, odzwierciedla rozwój organizacji

• kształtowana przez ludzi w danej organizacji

• trudna do zmiany

• powstaje w procesie adaptacji organizacji do otoczenia oraz w procesie wewnętrznej integracji

• wpływa na efektywność pracy

• można ją badać, oceniać, kształtować, utrwalać a także zmieniać

Różnorodność kulturowa w środowisku pracy:

• wiek, płeć, wykształcenie

• rasa , narodowość, pochodzenie etniczne

• poglądy religijne i polityczne

• osoby niepełnosprawne,

• osoby samotnie wychowujące dzieci

• osoby o odmiennej orientacji seksualnej

• małżonkowie pracujący zawodowo

Zewnętrzne uwarunkowania GKL

• demograficzne

• liczba i struktura ludności według wieku

• dynamika urodzeń i zgonów

• migracje wewnętrzne i zewnętrzne

• aktywność zawodowa ludności

• ekonomiczne

• system gospodarczy

• sytuacja ekonomiczna

• koniunktura

• konkurencja na rynku

• sytuacja na rynku pracy

• branża, wielkość i sytuacja finansowa przedsiębiorstwa, poziom wydajności pracy.

• prawne

• przepisy prawa pracy

• ustawy o związkach zawodowych, samorządzie, zatrudnieniu

• regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i kształcenia

• społeczno-kulturowe

• dominujący system wartości

• miejsce i znaczenie pracy

• stosunek do takich aspektów pracy, jak: kariera zawodowa, status społeczny, ruchliwość pracownicza, adaptacja do zmian technicznych i organizacyjnych

• techniczne

• procesy mechanizacji i automatyzacji produkcji

• doskonalenie istniejących i rozwijaniu nowych technologii produkcji

• stosowanie komputerów oraz innych urządzeń usprawniających przebieg wykonywanych prac i podnoszących ich wydajność

• globalizacja i integracja

• integracja gospodarki światowej

• szybsza dyfuzja innowacji technicznych i organizacyjnych

• zmiany regulacji prawnych

• przenikanie się kultur i upodabnianie się stylów życia i instytucji

• wzrost stopnia złożoności problemów

Modele i podejścia w polityce personalnej a strategie personalne

Model sita

• tylko najlepsi, najbardziej odpowiedni przyjmowani są do pracy

• przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami

• prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami

Strategia organizacji

• strategia lidera kosztowego

• minimalizacja kosztów m. in. poprzez realizację strategii stałej poprawy wydajności pracy

Model kapitału ludzkiego

• człowiek z natury jest zdolny i skłonny do rozwoju

• człowiek uczy się przez całe życie

• rozwój jest podstawowym bodźcem motywującym

Model mieszany

• kompilacja modeli sita i kapitału ludzkiego

• obniżanie kosztów poprzez redukcje działów kadr

• dobór pracowników typowy dla modelu sita

• po zatrudnieniu pracownika realizowany jest raczej model kapitału ludzkiego

• model antyefektywnościowy

Uwarunkowania stosowania poszczególnych modeli

System zarządzania kapitałem ludzkim organizacji

• planowanie (strategiczne, taktyczne i operacyjne),

• rekrutacja i selekcja (obsada stanowisk pracy, kontakty z rynkiem pracy i z jego organizacjami),

• ocena (ocena wyników pracowników, ocena ich możliwości rozwoju),

• wynagrodzenie (motywacja pracowników),

• rozwój (rozwój personelu i społecznego wizerunku organizacji)

PLANOWANIE ZATRUDNIENIA

Planowanie zatrudnienia - proces, obejmujący określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, przewidywanie niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy.

zakresem obejmuje:

• planowanie (określanie) potrzeb personalnych

• planowanie wyposażenia personalnego

• planowanie obsad personalnych

Planowanie potrzeb personalnych

• określanie popytu na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji

• ukierunkowanie na określenie pożądanej liczby pracowników o danych kwalifikacjach, niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania organizacji

• wymiar jakościowy i ilościowy

Planowanie wyposażenia personalnego

• podaż na wewnętrznym rynku pracy (prognozowanie zmian w stanie zatrudnienia)

• przewidywanie przyszłych zmian w stanie i strukturze istniejącego zatrudnienia

• wymiar jakościowy i ilościowy

Planowanie obsad personalnych

• wynika z różnicy między potrzebami personalnymi, będącymi wielkością normatywną, wynikającą z wymaganej liczby i kwalifikacji personelu, a wyposażeniem personalnym, będącym wielkością rzeczywistą określającą istniejący stan i strukturę zatrudnienia.

• celem jest rozdysponowanie zadań do wykonania między pracowników i innych zatrudnionych w danej organizacji

Analiza pracy

• proces pracy (zadania do wykonania, wyposażenie, przebieg czynności)

• dokumentacja stanowiska pracy (instrukcje techniczne, instrukcje obsługi, zakresy czynności)

• wiedza osób uczestniczących w procesie pracy (pracownik, kierownik, współpracownicy)

Elementy opisu stanowiska pracy

• identyfikacja (określenie) stanowiska pracy

• ogólna charakterystyka wykonywanej pracy (cel wykonywanej pracy)

• zależności służbowe

• zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności

• wymagania kwalifikacyjne

• warunki pracy

• relacja do innych stanowisk pracy

• uwagi dodatkowe

Ustrukturalizowany opis stanowiska pracy

• im bardziej dana praca jest podporządkowana, a organizacyjna firmy zbiurokratyzowana, tym bardziej szczegółowe są opisy stanowisk pracy

• w zhierarchizowanych strukturach organizacyjnych szczegółowy opis stanowiska pracy pozwala uniknąć sporów kompetencyjnych

Opis roli lub ról spełnianych na określonych stanowiskach

Profile cech osobowych

Schematy tworzenia profili wymagań (lista cech)

Kompetencje jako podstawa tworzenia profili

• pojęcie szersze od kwalifikacji

• obejmują ogól trwałych właściwości człowieka

• obszary, w których jednostka jest lub powinna być kompetentna

Rodzaje właściwości jednostki tworzących kompetencje (podstawowe i wyróżniające)

• motywy,

• cechy,

• postawy i wartości,

• wiedza,

• umiejętności

METODA ANALIZY PROFILU OSOBOWEGO (homas Personal Profiling System)

W zależności od cech osobowości oraz charakteru otoczenia człowiek w różnym stopniu ujawnia cztery następujące typy reakcji:

• DOMINACJA

• WPŁYWOWOŚĆ

• STABILNOŚĆ

• PRZYSTOSOWANIE

DoKSA

-

ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH: SZKOLENIE - DOSKONALENIE

Od zasobów ludzkich do kapitału ludzkiego

• wiedza jako główny czynnik produkcji

• to ludzie ją tworzą i rozpowszechniają

• wykształcony, doświadczony i umotywowany personel jest głównym czynnikiem przewagi konkurencyjnej organizacji

Szerokie i wąskie ujęcie kapitału ludzkiego

• w szerokim znaczeniu - efekt inwestycji w oświatę i wykształcenie, a także w zdrowie, ochronę środowiska i kulturę

• w wąskim znaczeniu - efekt inwestycji w oświatę i kształcenie zasobów pracy

Cechy kapitału ludzkiego:

• jego poszczególne elementy są unikatowe

• trudniej go imitować aniżeli produkty czy technologie

• wymaga inwestowania w długiej perspektywie czasowej

• jest trudno mierzalny ze względu na jego jakościowy charakter

Gospodarowanie zasobami ludzkimi a ich jakość (łańcuch zależności)

• gospodarowanie zasobami ludzkimi kształtuje jakość zasobów ludzkich oraz wpływa na ich wartość

• wartość kapitału ludzkiego jest jedną z determinant kreowania wartości organizacji (im wyższa jakość kapitału ludzkiego, tym wyższa jego wartość oraz organizacji, jej majątku)

• firmy z wysoko wykwalifikowanymi i ciągle uczącymi się pracownikami mają większe szanse na uzyskanie wyższych zysków niż konkurencja, u której pracownicy mają mniejsze możliwości rozwoju.

Inwestowanie w pracowników

• szkolenia i rozwój pracowników

• doskonalenie systemów motywacyjnych

• kształtowanie kultury organizacyjnej promującej kapitał ludzki.

Celem inwestowania jest doprowadzenie do przekształcenia kapitału ludzkiego w wartość dla przedsiębiorstwa (wyniki finansowe, wzrost wartości dla klienta)

Zagrożenia dla tworzenia kapitału ludzkiego przedsiębiorstw

• odchudzanie organizacji (outsourcing)

• redukcję kosztów (w tym redukcja zatrudnienia)

• odchodzenie od tradycyjnych form zatrudniania pracowników (elastyczne formy zatrudniania)

ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH (HRD)

Są to przedsięwzięcia obejmujące: wzbogacanie wiedzy, rozwijanie zdolności, kształtowanie wartości, postaw, motywacji i umiejętności oraz poprawę kondycji psychofizycznej pracowników; przedsięwzięcia te prowadzą do wzrostu wartości kapitału ludzkiego firmy i jej efektywności.

Szkolenie: systematyczne kształtowanie postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań niezbędnych jednostce do właściwego wykonywania danego zadania lub pracy

Doskonalenie zawodowe: proces podnoszenia kwalifikacji pracowników w celu zwiększenia ich sprawności (biegłości) i skuteczności działania.

Szkolenie a doskonalenie

Szkolenie

• nowa wiedza, umiejętności, postawy

• adresowane głównie do pracowników na stanowiskach robotniczych

• nastawione na zwiększanie wydajności na danym stanowisku

• ma na celu pogłębianie i poszerzanie posiadanych umiejętności praktycznych

Doskonalenie

• ugruntowanie wiedzy, umiejętności i postaw

• adresowane głównie do pracowników na stanowiskach nierobotniczych, a zwłaszcza specjalistów i menedżerów

• nastawione na kształcenia określonych cech i postaw (kreatywność, przedsiębiorczość, komunikatywność i identyfikacja z firmą).

Przesłanki podejmowania przedsięwzięć rozwojowych

(organizacja, pracownicy)

• przesłanki reaktywne (rozwiązanie lub uprzedzenie trudności w wykonywaniu zadań - możliwość szybszego reagowania na zmiany w otoczeniu rynkowym, elastyczność)

• zmiany w strukturze i poziomie wymagań pracy wynikające ze zmian technologiczno-organizacyjnych

• wyższe wymagania dotyczące jakości pracy

• wyższe wymagania ze strony klientów

• wyższe standardy dotyczące współdziałania w organizacji

• przesłanki motywacyjne

• zaspokojenie indywidualnych aspiracji

• zwiększenie zaangażowania organizacyjnego

• możliwość powierzenia zadań o wyższej odpowiedzialności.

Cel szkolenia

• kształtowanie umiejętności praktycznych, społecznych i intelektualnych wykorzystywanych w pracy

Określanie celów szkoleniowych (zasada SMART)

Cel powinien być:

• Specyficzny (specific) - wyraźnie określony

• Mierzalny (measurable) - określony w aspekcie jakościowym i ilościowym (możliwość oceny wzrostu kompetencji)

• Akceptowalny/osiągalny (achievable) - ustanowione standardy powinny być przez uczestników możliwe do przyjęcia i realizacji

• Relewantny (relevant) - istotny, ważny co do treści

• Terminowy (time bound) - dobrze określony czasowo.

Efekty podnoszenia kwalifikacji i rozwijania umiejętności pracowników

• rozwój indywidualnej kariery pracownika (dostosowanie szkoleń, kursów i innych form rozwijających wiedzę i umiejętności do indywidualnych potrzeb pracowników);

• wzrost motywacji pracowników (udział w szkoleniu jest formą nagrody)

• wzrost integracji załogi (możliwość wspólnego przebywania pracowników poza pracą).

• wzrost wydajności pracy (lepiej wykwalifikowani pracownicy pracują wydajniej)

Propozycja typologii szkoleń (wg M. Adamca i B. Kożusznik)

• przyuczenie - opanowanie wiadomości, umiejętności i nawyków niezbędnych do właściwego wykonywania określonej pracy realizowane jest bezpośrednio na stanowisku pracy przy pomocy przełożonego lub starszego, doświadczonego pracownika;

• kształcenie - opanowanie lub nauczenie się określonego zawodu lub specjalności w systemie szkół, kursów oraz innych instytucji edukacyjnych związane jest z czasowym oderwaniem pracownika od pracy oraz określonymi wydatkami ponoszonymi przez firmę;

• dokształcanie - zapoznawanie się pracownika z nowymi technikami, metodami i zasadami wykonywania pracy konieczne jest wówczas, gdy posiadana przez niego wiedza nie odpowiada wymogom stawianym przez nowe lub dotychczasowe stanowisko pracy;

• doskonalenie - uzupełnianie wiedzy i kształtowanie zachowań pracowniczych w dostosowaniu do zmian technicznych (np. komputeryzacja), organizacyjnych (np. nowy system obiegu dokumentacji), ekonomicznych (np. nowy system rozliczeń podatkowych) wprowadzonych w gospodarce lub wewnątrz przedsiębiorstwa;

• przekwalifikowanie - przygotowanie pracownika do innej pracy niż dotychczas wykonywana przy wykorzystaniu posiadanych przez niego kwalifikacji i doświadczenia (np. zmiana specjalności);

• samokształcenie - samodzielne uzupełnianie wiedzy przez pracownika przy wykorzystaniu proponowanych przez firmę podręczników i pomocy bądź indywidualnie dobranych materiałów.

Rodzaje szkoleń:

• otwarte i zamknięte

• przygotowujące i wprowadzające do pracy (uzyskanie standardu doświadczonego pracownika, bądź dostosowawcze, zmieniające profil zasobów ludzkich)

• twarde (związane z treścią wykonywanego zawodu) miękkie (dot. umiejętności postępowania z ludźmi),

• stosowane we wczesnej, środkowej lub późnej fazie kariery pracownika,

• indywidualne / grupowe,

• cykliczne / jednokrotne („dokładnie na czas” w związku z bieżącymi potrzebami)

• na stanowisku pracy (on the job) i poza stanowiskiem pracy (off the job)

Potrzeby szkoleniowe (przykłady)

• skargi ze strony klientów,

• zbyt długi czas wykonywania pracy,

• niska wydajność pracy,

• nadmierna absencja, niepunktualność,

• wysoka rotacja kadr,

• liczne wypadki przy pracy,

• niski poziom komunikacji,

• ignorowanie przez pracowników przepisów BHP,

• bałagan w miejscu pracy,

• lekceważenie zasad i procedur,

• trudności z obsługą maszyn i urządzeń,

• brak elastyczności, gotowości w podejmowaniu nowych, dodatkowych zadań,

• niedotrzymanie standardów jakości.

Poziom organizacji

• czy i w jakim stopniu potrzeba szkolenia wynika z celów strategicznych firmy

• czy firma ma gotowe środki na ten cel

• czy kierownictwo i pracownicy popierają szkolenie

Poziom stanowiska

• analiza zadań, ocena ich znaczenia z punktu widzenia firmy jako całości, wybór zadań priorytetowych i kluczowych

Poziom indywidualny

• kto potrzebuje szkolenia

• czy pracownicy są gotowi do szkolenia

• które składniki kompetencji pracownik powinien rozwijać

Elementy planu szkolenia

• analiza potrzeb szkoleniowych

• rodzaj szkolenia (np. doskonalenie umiejętności handlowych)

• cele szkolenia (poprawa efektywności obsługi klienta)

• uczestnicy szkolenia (pracownicy działu sprzedaży)

• prowadzący szkolenie (firma, trenerzy)

• miejsce szkolenia (firma, hotel)

• data rozpoczęcia szkolenia

WARTOŚCI I MODELE ŻYCIA A KARIERA ZAWODOWA

Kariera - obejmujący całe życie proces rozwoju postaw, wartości, umiejętności, zdolności, zainteresowań, cech osobowości i wiedzy, odnoszących się do pracy

• zdobywanie coraz wyższej pozycji zawodowej

• przebieg pracy zawodowej

• kolejno osiągane stanowiska w pracy lub w ramach organizacji/instytucji

• pionowa/pozioma mobilność pracownika

Trójwymiarowy model kariery według Edgara Scheina

1. obiektywne (definiowanie przez otoczenie) postępy kariery różne od oceny subiektywnej (opartej na własnym przekonaniu) pracownika

2. Oceny te mogą dotyczyć ruchu w płaszczyźnie poziomej, pionowej lub tak zwanego ruchu „w głąb" organizacji

kariera w górę drabiny organizacyjnej (hierarchiczność, wojsko)

kariera pozioma (nieustanne poszerzanie kompetencji, zmiana stanowisk i zakresów obowiązków)

kariera „w głąb" organizacji (zdobywanie władzy i wpływów, wynikających z wieloletniej pracy w tej samej firmie)

Według Scheina istnieje ścisły związek między wyznawanym systemem wartości, potrzebami, kompetencjami, a obranym rodzajem kariery (celami zawodowymi)

Osiem grup wartości oraz kompetencji („kotwice" kariery)

• kompetencje zawodowe

• kompetencje menedżerskie

• autonomia i niezależność

• bezpieczeństwo i stabilizacja

• kreatywność

• usługi i poświęcenie dla innych

• wyzwanie

• styl życia

Orientacje w stosunku do pracy (kariery) wg C. Brooklyn Derr'a (związek pomiędzy cechami osobowości, typami orientacji na karierę i strategiami ich rozwoju)

STRATEGIE KARIERY A ROLE SPOŁECZNE

Rola

• zbiór społecznych oczekiwań, jakie ma społeczeństwo lub grupa społeczna wobec jednostki zajmującej w tej społeczności określoną pozycję

• zbiór przepisów określających jak powinien zachowywać się człowiek, który zajmuje daną pozycję w grupie, jak również zbiór obowiązków i przywilejów związanych z daną pozycją

Kariera jako układ ról pełnionych jednocześnie lub sekwencyjnie

• uzupełnianie się

• konflikt

• zastępowanie

Relacje między rolami rodzinnymi i zawodowymi (modele życia)

Typy relacji praca-rodzina:

• niezależna

• konfliktowa

• kompensacyjna

• instrumentalna

• integracyjna

MOTYWOWANIE PERSONELU

Motywacja (łac. movere - ruszać się)

Ogólny termin na określenie procesów zaangażowanych w rozpoczęcie, kierowanie i podtrzymywanie aktywności

Zespół procesów inicjowania określonych czynności i utrzymania ich ukierunkowanego przebiegu, aż do osiągnięcia wyznaczonego przez podmiot celu (Z. Ratajczak)

Zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób (M. Griffin)

• popęd (potrzeba) - motywacja biologiczna

• motyw (potrzeba) - motywacja psychologiczna i

społeczna

Proces motywacji obejmuje:

• wybór aktywności (kierunek)

• siłę reakcji/działania (natężenie)

• stany emocjonalne (dodatnie lub ujemne)

• wytrwałość w dążeniu do celu

PROCES MOTYWACJI (sekwencja): potrzeba, napięcie, popęd, zachowanie, zaspokojenie potrzeby, redukcja napięcia

Motywacja

• pozytywna (dążenie)

• negatywna (unikanie)

Źródła motywacji

• wewnętrzne (biologiczne oraz uwewnętrznione w procesie uczenia się)

• zewnętrzne (kultura, wpływ środowiska)

Według J.W. Atkinsona i D.C. Mc Clellanda

motywacja do działania jest funkcją potrzeby rozumianej jako względnie trwały stan podmiotu oraz czynników poznawczych (prawdopodobieństwo, stopień pewności osiągnięcia celu, wartość gratyfikacyjna celu)

Psychologiczne podejścia do motywacji:

1. behawioralne

• główną rolę w kształtowaniu ludzkich zachowań odgrywają czynniki zewnętrzne/środowiskowe

• rola uczenia się (zachowania nagradzane zostają utrwalone, a karane ulegają osłabieniu lub wyeliminowaniu)

• psychodynamiczne

• zachowanie jest motywowane działaniem sił wewnętrznych (popędy, potrzeby, emocje)

• rola wczesnych doświadczeń (bodźce zewnętrzne uzyskują swój motywacyjny charakter w wyniku ich wewnętrznej, indywidualnej interpretacji i nadaniu im subiektywnej wartości)

• poznawcze

• u podstaw założenie, że człowiek nie jest całkowicie sterowany przez środowisko zewnętrzne, ani nie jest zależny od sił popędowych - jest raczej autonomicznym podmiotem, który samodzielnie i celowo działa

• sterowanie poprzez informacje płynące ze środowiska, kodowane w pamięci i przetwarzane w umyśle

• humanistyczne

• podstawową siłą napędową człowieka jest dążenie do samorealizacji

• podstawowymi cechami są rozwój i kreatywność

Główne popędy i motywy

• głód

• pragnienie

• agresja

• seks

• osiągnięcia i sukcesy

• praca

Motywacja do pracy w perspektywie historycznej

• tradycyjny model motywacji

• praca jest koniecznością, zarobki są ważniejsze od charakteru samej pracy (zasadniczy czynnik motywujący - wynagrodzenie)

• model stosunków międzyludzkich

• znaczenie procesów społecznych i relacji interpersonalnych w miejscu pracy (motywujący charakter czucia się ważnym i potrzebnym, pewien zakres autonomii)

• model zasobów ludzkich

• konieczność uwzględnienia czynników nie tylko finansowych i społecznych (znaczenie pracy, potrzeba osiągnięć)

• realizacja celów, które pracownicy sami współtworzą

• większy zakres wpływów i odpowiedzialności

Teorie motywacji (cele):

• wyjaśnianie zmienności zachowania podmiotu

• ustalanie związków pomiędzy biologią i zachowaniem

• wnioskowanie o wewnętrznych lub zewnętrznych determinantach zachowania

• ustalanie odpowiedzialności podmiotu za działania

• wyjaśnianie wytrwałości podmiotu w działaniu pomimo przeciwności

Teorie motywacji (kryteria podziału):

• Teorie treści - co motywuje?

• motywacja do działania jest wynikiem istnienia różnorodnych potrzeb (ale występuje podobieństwo lub identyczność treści motywów zachowań ludzi)

• Teorie procesu - jak motywuje?

• zainteresowanie procesem powstania motywacji

• wyjaśnianie, dlaczego ludzie dążą do zaspokajania swoich potrzeb za pomocą takich, a nie innych form zachowania oraz jak oceniają zaspokojenie potrzeb (po osiągnięciu celu).

• Teoria wzmocnienia - wpływ uczenia się

• zachowanie, którego efektem są nagrody, będzie przez jednostkę powtarzane, a zachowanie skutkujące karą ulegnie osłabieniu i w przyszłości prawdopodobieństwo jego powtórzenia się jest małe.

Teorie motywacji (przegląd):

Teorie treści

• hierarchii potrzeb Maslowa

• dwuczynnikowa Herzberga

• ERG C. Alderfera

• potrzeb D.C. McClellanda

• X i Y D. McGregora

Teoria hierarchii potrzeb Maslowa

Kryteria klasyfikacji (mechanizm działania, hierarchia ważności)

• potrzeby wynikające z niedostatku (deficiency needs)

• zasada homeostazy

• potrzeby rozwoju (growth needs)

• zasada wzmocnienia

***

• potrzeby niższe

• potrzeby wyższe

***

• hierarchiczny układ i współzależność

(zaspokojenie potrzeb niższych jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższego rzędu)

Teoria ERG Alderfera

• potrzeby egzystencji (existence)

• fizjologiczne i bezpieczeństwa

• potrzeby kontaktów (relatedness)

• nawiązywania relacji społecznych, przynależności i uznania

• potrzeby rozwoju osobistego (growth)

• autonomii, doskonalenia się, samorealizacji

Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga

• czynniki higieny

• środowisko pracy (jeśli nie osiągną minimalnego poziomu, wywołują uczucie niezadowolenia z pracy)

• czynniki motywacyjne

• związane z satysfakcją z pracy

Według teorii Herzberga

• czynniki wywołujące zadowolenie z pracy są odrębne i niezależne od czynników, które wywołują niezadowolenie

• przeciwieństwem „zadowolenia" jest „brak zadowolenia", a przeciwieństwem „niezadowolenia" jest „brak niezadowolenia„

• eliminacja przyczyn niezadowolenia nie musi pobudzać motywacji

• czynniki higieniczne jeśli są korzystne, to pracownicy nie odczuwają niezadowolenia, ale też nie są zadowoleni.

Teoria potrzeb D. Mc Clellanda

• Potrzeba osiągnięć (need for achievement)

• dążenie do wyróżniania się, osiągania sukcesu

• Potrzeba władzy (need for power)

• kierowania zachowaniem innych ludzi

• Potrzeba przynależności (need for affiliation)

• pragnienie przyjaznych i bliskich kontaktów międzyludzkich

Teorie X i Y D. Mc Gregora

Założenia teorii X:

• pracownicy z natury nie lubią pracy i w miarę możliwości starają się jej unikać

• ponieważ pracownicy nie lubią pracy, więc trzeba ich zachęcać, kontrolować lub grozić karą, aby osiągnąć pożądane cele

• pracownicy uchylają się od odpowiedzialności i gdy tylko jest to możliwe, wolą poddawać się formalnym decyzjom

• większość pracowników przedkłada bezpieczeństwo ponad wszelkie inne czynniki związane z pracą i wykazuje mało ambicji

Założenia teorii Y:

• pracownicy uważają pracę za rzecz tak naturalną jak odpoczynek lub rozrywka

• osoba zaangażowana w swoje zadania jest zdolna do kierowania własnym działaniem i do samokontroli

• przeciętny człowiek może nauczyć się akceptować odpowiedzialność, a nawet do niej dążyć

• umiejętność podejmowania decyzji cechuje również szeregowych pracowników, a nie tylko menedżerów się zarządzaniem

Teorie procesu

• sposób powstawania motywacji

• wybór określonego sposobu zachowania dla osiągnięcia celów

• ocena zaspokojenia potrzeb

• teoria oczekiwanej wartości V. Vrooma (expectancy theory of choices)

• rozwinięcie teorii oczekiwanej wartości (L.W. Porter i E. Lawrer)

• teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

Teoria oczekiwanej wartości V. Vrooma

• ludzie mają różne potrzeby, pragnienia i oczekiwania

• zachowanie jest efektem współoddziaływania sił tkwiących w jednostce i w otoczeniu

• istnieje związek przyczynowo-skutkowy między wysiłkiem a celem

• jest prawdopodobieństwo, że określone działanie przyniesie zaspokojenie odczuwanej potrzeby

Zmienne wyjaśniające istotę motywacji:

• wartość (atrakcyjność nagrody) wynikająca z jej subiektywnego znaczenia dla jednostki

• instrumentalność, czyli subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagrody (celu)

• oczekiwania (oceny poziomu wysiłku włożonego w realizację celu i prawdopodobieństwo jego osiągnięcia

Motywacja zależy od tego, jak silnie czegoś pragniemy oraz oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.

Teoria oczekiwań Portera - Lawlera

• wartość nagrody (nagrody mają zaspokoić potrzeby bezpieczeństwa, uznania społecznego, samodzielności i samorealizacji)

• prawdopodobieństwo (nagrody zależą od wysiłku ocenianego przez pracowników - związek między wysiłkiem a nagrodą)

• zadowolenie i osiągnięcia pozostają w związku (wyższe osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia)

• przekonanie, że wysiłek doprowadzi do wykonania zadania

Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

• motywacja zależy od percepcji słusznego czy sprawiedliwego traktowania w pracy

• ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z osiągnięciami

• nagrody motywują, jeśli są postrzegane jako sprawiedliwe

• ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcję u innych (jeśli uznajemy, że nasz stosunek nagród do wysiłków jest taki sam jak u innych, to pojawia się poczucie słuszności)

Teoria wzmocnienia - wpływ uczenia się

• teoria uczenia się (warunkowanie instrumentalne) B. F. Skinnera

(jeśli człowiek w danej sytuacji reaguje w pewien określony sposób i reakcja ta jest nagradzana, to wzrasta prawdopodobieństwo jej powtórzenia)

• odpowiednie kształtowanie środowiska (nagrody) pozwala modyfikować zachowania pracowników i dostosowywać je do potrzeb organizacji

Prawo Yerkesa-Dodsona

(wielkość pobudzenia, trudność zadania)

Istnieje krzywoliniowa zależność między motywacją a sprawnością działania

1. W miarę wzrostu intensywności pobudzenia sprawność działania wzrasta do pewnego poziomu, a następnie zaczyna się pogarszać

2. Wraz ze wzrostem pobudzenia pogarsza się sprawność w wykonywaniu zadań trudnych

Zjawiska i procesy warunkujące zachowania w grupie - zjawisko straty motywacyjnej

Produktywność grupy

• facylitacja społeczna

napięcie wynikające z obecności innych osób i możliwości oceny naszego działania, czego rezultatem jest lepsze wykonanie łatwiejszych zadań, lecz gorsze wykonanie zadań trudniejszych

• próżniactwo społeczne

uspokojenie wywołane przekonaniem, że przebywanie w grupie utrudnia ocenę indywidualnego działania; uspokojenie osłabia wykonanie zadań prostych, lecz ułatwia wykonanie zadań trudnych

(spadek wysiłku wkładanego przez jednostkę w zadanie wykonywane zespołowo - rozproszenie odpowiedzialności, deindywiduacja, „jazda na gapę”)

KOMUNIKOWANIE SIĘ W ORGANIZACJI

Komunikowanie interpersonalne to podejmowana w określonym kontekście wymiana werbalnych, wokalnych i niewerbalnych sygnałów (symboli) w celu osiągnięcia lepszego poziomu współdziałania - Z. Nęcki

Istotą procesu komunikowania się jest przekazywanie wiadomości (informacji).

Proces komunikowania się przebiega między nadawcą a odbiorcą, jest dwukierunkowy i dokonuje się dzięki wymianie znaczeń

Model komunikowania się

Nadawca

(Intencja)

Kodowanie

Informacja nadana

(werbalna i niewerbalna)

Kanał komunikacyjny

Informacja odebrana

Dekodowanie

(Interpretacja)

Odbiorca

Nadawca

• informacja (komunikat)

• kodowanie (zamiana intencji na kod umożliwiający odczytanie przez odbiorcę - słownictwo, gramatyka)

• kody (symbole, znaki, gesty)

• kanał

• bezpośredni (styczność, „twarzą w twarz”)

• pośredni (środki przekazu)

• dekodowanie (odczytanie intencji przez odbiorcę, ocena, interpretacja)

• sprzężenie zwrotne (weryfikacja skuteczności przekazu)

Odbiorca

Komunikacja interpersonalna cd.

Porozumiewanie między ludźmi polega na werbalnym lub niewerbalnym przesyłaniu informacji oraz kształtowaniu i wzbogacaniu relacji między nimi

• werbalna

• niewerbalna (zachowania niewerbalne)

Błędy lub brak komunikacji:

niezrozumienie, rozczarowanie, poczucie bezradności i bezsilności, samotność

Umiejętności i cechy psychiczne sprzyjające dobrej komunikacji:

• otwartość

• bezpośredniość

• konkretność

• zaufanie

• umiejętność słuchania

• empatia

• życzliwość

Umiejętności i cechy psychiczne sprzyjające dobrej komunikacji cd…

• dostrojenie

(pozycja ciała, gesty, tempo, aprobata)

• odzwierciedlanie

(mówimy o odczuciach rozmówcy)

• parafrazowanie

(ujmujemy w innych słowach to, co ktoś powiedział)

• skupianie się na najważniejszych rzeczach i aspektach

Poziomy komunikacji

• fatyczny

swobodna rozmowa na nieistotne tematy

• instrumentalny

przekazywanie informacji, instrukcji

• afektywny

ujawnianie, uczuć, przekonań

Różnice i problemy w komunikowaniu się

• język

• werbalny (niuanse znaczeniowe, kontekst, zasady gramatyczne - szyk zdania, styl komunikowania się)

• niewerbalny (poziom ekspresji, kinezytyka, proksemika)

• różnice kulturowe

(język, tradycja, wyznawane wartości, normy, zasady)

Komunikacja niewerbalna

1. Wyraz twarzy (mimika, kontakt wzrokowy)

2. Postawa ciała, ruchy i gesty (kinezyka, pantomimika)

3. Zachowania przestrzenne (proksemika)

Przestrzeń interpersonalna

• intymna (15 -20 cm)

• osobista (45 -75 cm)

• społeczna (1,2 - 2,1 m)

• publiczna (3,6 - 7,5 m)

Gesty

Emblematy:

niewerbalne gesty, które w danej kulturze są dobrze zdefiniowane, mają zwykle swoje bezpośrednie słowne odpowiedniki, tak jak znak OK.

• nie są uniwersalne

• każda kultura wypracowuje swoje własne emblematy, które na ogół nie są rozumiane przez ludzi z innych kręgów kulturowych

Funkcje komunikacji niewerbalnej

Według M. Argyle'a zachowanie niewerbalne służy przede wszystkim:

• wyrażaniu emocji

• przenoszeniu postawy

• informowaniu o cechach osobowości

• ułatwianie i podtrzymywanie komunikacji werbalnej

Ocenianie pracowników

Proces oceniania

procedura zmierzająca do zebrania, sprawdzenia, porównywania, przekazywania, aktualizacji i wykorzystywania informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy oraz możliwości przydatnych w organizacji

Ocena pracownika

sąd, opinia o zachowaniu pracownika, jego postawach, cechach osobowości oraz efektach pracy. Jest instrumentem kształtowania zdolności personelu do realizacji celów organizacji

W ocenianiu pracowników powinny być respektowane i realizowane podstawowe wartości:

• sprawiedliwość i równość

(ochrona przed niewłaściwym postępowaniem ze strony przełożonych, współpracowników; przestrzeganie zasady równości szans)

• poszanowanie godności osobistej pracowników

• troska o jakość życia zawodowego pracowników

• zapewnienie bezpiecznych, przyjaznych i sprzyjających kreatywności warunków pracy

System ocen może obejmować następujące poziomy:

• indywidualne oceny pracownicze

• oceny zespołowe i grupowe

• oceny wyników działania określonych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa

• oceny wyników działania przedsiębiorstwa jako całości

Ocena powinna dotyczyć:

• kompetencji

• osiąganych wyników

• motywacji i zaangażowania

System oceniania

• cele oceniania

• podmiot oceniania

• kryteria oceniania

• przedmiot oceniania

• częstotliwość oceniania

• techniki oceniania

• błędy oraz efekty oceniania

Cele oceniania

• produkcyjno-ekonomiczny

• społeczny

• instrumentalny

Funkcje oceniania

• ewaluacyjna

• rozwojowa

• informacyjna

• motywacyjna

• decyzyjna

Cele systemu oceniania pracowników

• dostarczenie informacji pozwalających podjąć decyzję o zatrudnieniu pracownika

• dostarczenie informacji o ilości i jakości pracy wykonanej przez pracownika

• zwiększenie racjonalności decyzji osobowych

• identyfikacja obecnego i przyszłego potencjału pracowników oraz rozpoznanie potrzeb szkoleniowych pracowników

• ocena sprawności instrumentów zarządzania kadrami

• rozwój pracownika, tworzenie atmosfery i warunków do kierowania własną karierą

• doskonalenie komunikacji pomiędzy kierownictwem a podwładnymi

• informowanie pracownika o uzyskanych wynikach oraz o postępach w pracy.

Podmiot oceniania

• podwładni (oceniają przełożeni)

• przełożeni (oceniają podwładni)

• anonimowość respondentów

• liczebność grupy gwarantująca anonimowość;

• ocena tych elementów, które dotyczą podwładnych i o których są oni w stanie się wypowiadać (np. umiejętność kierowania zespołem, komunikatywność, umiejętność podejmowania decyzji, motywowanie)

• aprobata ze strony przełożonego

• możliwość omówienia wyników

• klienci wewnętrzni („ogniwa” w cyklu produkcyjnym)

• klienci zewnętrzni (odbiorcy produktów bądź usług)

• pracownicy (samoocena)

Przedmiot systemu oceniania

• ocena uzyskiwanych przez pracownika efektów pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym

(aspekt przeszłości i teraźniejszości)

• ocena wiedzy, cech osobowości, umiejętności, stanowiących potencjał pracy pracownika i mających wpływ na dalszy jego rozwój

(aspekt przyszłości)

Personalne portfolio według Odiorne

Kryteria oceniania

• kwalifikacyjne

• efektywnościowe

• behawioralne

• osobowościowe (psychologiczne)

Zasady oceniania

• systematyczność

• powszechność

• elastyczność

• jawność

• prostota

• obiektywizm

Częstotliwość oceniania

• podczas okresu próbnego zatrudnienia

• w okresie zatrudnienia na stale

• ocena specjalna

• przy zmianie statusu pracownika

• w momencie ustania stosunku pracy

Techniki oceniania

• assessment center

• listy kontrolne

• model 360°

• ocena opisowa

• portfolio personalne

• ranking

• skale kwalifikacyjne

• porównanie ze standardami

• porównywanie parami

• technika wydarzeń krytycznych

• zarządzanie przez cele

Błędy oceniania

• błędy techniczne

• błędy „w sztuce"

Błędy oceniania

• efekt halo

• efekt kontaktu

• efekt hierarchii

• faworyzowanie i tendencyjność

• projekcja

• uleganie koneksjom i powiązaniom

• błąd tendencji centralnej

• nadmierna pobłażliwość

• nadmierna surowość

• efekt pierwszego wrażenia

• efekt świeżości

• uleganie stereotypom

• efekt samych swoich,

• samospełniające się proroctwo

• efekt etykietowania

• kierowanie się przy ocenie pozycją społeczną, ekonomiczną czy pochodzeniem ocenianego

• transfer stereotypu estetycznego

Funkcje i cele rozmowy oceniającej

• diagnozująca wyniki pracy i jakość relacji międzyludzkich

• korekcyjna

• stymulacyjna

• zwiększanie zaufania

• integrująca cele indywidualne z celami firmy

Zasady prowadzenia rozmowy oceniającej

• rozpoczynanie od informacji pozytywnych

• rzeczowość

• proponowanie alternatywnych rozwiązań

• pozostawienie pracownikowi możliwości wyboru sposobów działania

• wspieranie a nie krytykowanie

Derekrutacja, odejścia i zwalnianie pracowników

Rodzaje i przyczyny odejść/zwolnień

• zwolnienia indywidualne i grupowe

• odejścia naturalne

• odejścia dyscyplinarne

• redukcje wskutek nadmiaru pracowników lub wysokich kosztów zatrudnienia

• nieprzedłużanie umów na czas określony

• wypożyczenie pracowników innej firmie (leasing)

• redukcje w wyniku ekspansji organizacyjnej (fuzji, przejęć itp.), prywatyzacja w połączeniu z restrukturyzacją

• wydzielenie na zewnątrz części struktur organizacyjnych lub funkcji (outsourcing)

• „zmniejszanie" organizacji (downsizing)

• odejścia jako awans (do firmy - matki, konkurencji, do innej branży itd.)

• urlopy płatne lub bezpłatne

• elastyczny czas pracy, telepraca, zmniejszenie czasu pracy, dzielenie pracy (job sharing)

Negatywne konsekwencje zwolnień dla organizacji (dirty dozen)

• centralizacja (podejmowanie decyzji na najwyższym szczeblu)

• kryzysowa mentalność (rezygnacja z planowania długoterminowego)

• utrata innowacyjności (mniejsze tolerowanie ryzyka)

• opór wobec zmian (ostrożność, konserwatyzm)

• obniżone morale (zachwianie wiary w respektowanie norm etycznych)

• upolitycznienie (powstawanie grup interesów)

• unikanie priorytetów (brak ustalania stopnia ważności spraw bieżących)

• utrata zaufania (pracownik-pracownik, pracownik-kierownik)

• narastanie konfliktów (walka o podział coraz mniejszego "tortu„)

• ograniczona komunikacja (obawy przed "zaszkodzeniem sobie")

• deficyty w pracy zespołowej (wskutek partykularyzmu)

• deficyty w przywództwie

Zmniejszanie zatrudnienia (downsizing)

- ogół działań nastawionych na podniesienie efektywności i konkurencyjności organizacji, dzięki przeorientowaniu procesów pracy i struktury oraz obniżeniu kosztów

Zwolnienia monitorowane (outplacement)

- system pomocy świadczonej przez firmę zwalnianym przez nią pracownikom (kluczowym, długoletnim). Może obejmować m.in. odprawy, doradztwo psychologiczne, wsparcie w szukaniu nowego miejsca pracy, finansowanie szkoleń pozwalających pracownikowi na przekwalifikowanie się, pomoc w przeprowadzce do nowego miejsca zamieszkania

Zwolnienia monitorowane (outplacement)

Cele

• uwiarygodnienie społecznej odpowiedzialności firmy

• pozytywny wpływ na wizerunek na rynku pracy

• złagodzenie lęków wśród pozostających w firmie (survivor sickness)

• utrzymanie dobrych relacji ze zwalnianym (uniknięcie ew. procesów sądowych, zapewnienie sobie lojalności byłego pracownika)

---