SPIS TREŚCI

SPIS TREŚCI

Wiadomości ogólne

1. Nazwa organizacji

Fabryka Kotłów "RAFAKO S.A." Spółka Akcyjna

2. Lokalizacja

47-400 Racibórz

ul. Łąkowa 33

3. Podstawowe kierunki działania organizacji

RAFAKO S.A jest przedsiębiorstwem działającym w branży energetycznej

Głównymi odbiorcami produkcji Fabryki Kotłów RAFAKO S.A. są:

• krajowa energetyka zawodowa;

• krajowa energetyka przemysłowa;

• zagraniczni odbiorcy obiektów energetycznych.

0. W ofercie firmy najbardziej znaczącą pozycję stanowią:

• wysokoprężne kotły parowe opalane gazem kamiennym i brunatnym, olejem, gazem bądź mieszaniną paliw: węgiel - gaz - olej;

• ciepłownicze kotły wodne.

1. Ogólna charakterystyka organizacji

Fabryka Kotłów RAFAKO została utworzona w 1949r. jako przedsiębiorstwo państwowe zatrudniające ok. 2500 osób i od tego czasu rozwija się systematycznie stojąc w szeregu największych producentów kotłów i aparatury procesowej nie tylko dla potrzeb kraju lecz i na eksport. Od lutego 1992r. RAFAKO jest spółką akcyjną, w której struktura akcjonariatu przedstawia się jak na rysunku 1.

Rys. 1 Struktura akcjonariatu RAFAKO S.A.

Dzięki produkcji RAFAKO od 1960r. został wyeliminowany import kotłów energetycznych, a około 20% swej produkcji fabryka przeznaczała na eksport.

Jako największy w kraju i czołowy w Europie producent kotłów energetycznych i przemysłowych oraz urządzeń ochrony środowiska RAFAKO S.A oferuje projektowanie i wykonawstwo szerokiej gamy kotłów opalanych węglem kamiennym, olejem, gazem bądź kombinacja tych paliw, a wśród nich najnowocześniejszych kotłów fluidalnych oraz kotłów odzysknicowych. Ponadto w ofercie znajdują się instalacje odsiarczania spalin, jak również wszelkiego rodzaju inna aparatura i urządzenia dla przemysłu chemicznego, cukrowniczego, spożywczego.

W 1992r. firma została sprywatyzowana i zarejestrowana w Sądzie Gospodarczym w Katowicach pod numerem RHB 9245 pod nazwą Fabryka Kotłów RAFAKO Spółka Akcyjna, a w marcu 1994r. zadebiutowała ona na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych.

Rok 1995 to rok rozpoczęcia w Chinach działalności spółki join-venture SANBEI-RAFAKO, której główną ofertą produkcyjną mają być małe i średnie kotły.

2. Zatrudnienie - liczba zatrudnionych ogółem i w poszczególnych grupach

RAFAKO S.A w liczbach:

Rok założenia: 1949 r.

Powierzchnia hal produkcyjnych: ok. 55 000 m²

Całkowita powierzchnia zakładu: 600 000 m²

Liczba zatrudnionych: ok. 2 000 w tym:

• Biuro Konstrukcyjne - ok. 260 osób

• Biuro Technologiczne - ok. 90 osób

• Biuro i Laboratoria Kontroli Jakości - ok. 110 osób

• Pion Handlowy - ok. 100 osób

• Pion Serwisu - ok. 40 osób

• Zakład Produkcyjny - ok. 1 400 osób.

1. Schemat Organizacyjny

W listopadzie 1999 r. został zmodyfikowany schemat organizacyjny [załącznik 1], który dzieli firmę na pięć odrębnych jednostek biznesowych.

2. Misja, wizja i cele strategiczne organizacji

Spółka zamierza realizować przedsięwzięcia inwestycyjne w dwóch kierunkach:

• w rozwój bazy wytwórczej

• w rozwój produktu.

0. Inwestycje w rozwój bazy wytwórczej, zwiększające możliwości wytwórcze oraz wydajność będą realizowane poprzez zakupy maszyn i urządzeń do spawania, obróbki cieplnej i obróbki plastycznej oraz automatyzację procesów technologicznych.

0. Cele rozwoju produktu będzie poszerzenie oferty Spółki w zakresie urządzeń i instalacji proekologicznych, nie tylko dla odbiorców z branży energetycznej, ale również dla przemysłu chemicznego, rafineryjnego i petrochemicznego.

0. Prognozy najważniejszych dla RAFAKO S.A. rynków eksportowych i rynku krajowego nie przewidują znacznego wzrostu zapotrzebowania na energię potwierdzając tym samym, że w perspektywie krótko i średnioterminowej najważniejszymi inwestycjami będą modernizacje ze szczególnym uwzględnieniem wymogów ochrony środowiska.

0. W przypadku rynku krajowego dodatkowym czynnikiem determinującym kierunek rozwoju firmy RAFAKO jest prognozowany wzrost udziału gazu w paliwowej strukturze wytwarzania energii.

0. Ważnym sygnałem dla RAFAKO jest fakt zwolnienia tempa, a na polskim rynku nawet całkowitego wstrzymania inwestycji w zakresie energetyki jądrowej.

0. W związku z powyższym obserwuje się wzrost zainteresowania technologiami proekologicznymi: instalacje odsiarczania spalin, palniki niskoemisyjne, bloki parowo - gazowe oraz wzrost zapotrzebowania na usługi serwisowe takie jak kompleksowe remonty obiektów, rewitalizacja walczaków, modernizacje podgrzewaczy powietrza.

0. Wśród ekonomicznych czynników wpływających na kierunki rozwoju RAFAKO wymienić należy:

• program prywatyzacji energetyki;

• zmiany cen nośników energii oraz samej energii.

0. MISJA : Zachowanie pozycji lidera na krajowym rynku urządzeń energetycznych oraz ugruntowanie swojej obecności na rynkach zagranicznych.

0. Stąd najważniejszymi CELAMI STRATEGICZNYMI są:

• zapewnienie elastyczności oferty poprzez stałe dostosowywanie jej do zmieniających się potrzeb klientów;

• zapewnienie możliwości finansowania dużych przedsięwzięć energetycznych.

Produkt i rynek

1. Co jest podstawowym produktem organizacji ?

RAFAKO S.A jest przedsiębiorstwem działającym w branży energetycznej. Przedsiębiorstwo oferuje szeroki asortyment produkcji obejmujący w szczególności:

• kotły parowe wodno - rurowe;

• kotły wodne;

• zespoły i części maszyn i urządzeń dla przemysłu energetycznego;

• maszyny i urządzenia dla energetyki, ciepłownictwa i przemysłu, w tym dla przemysłu chemicznego;

• instalacje ochrony środowiska.

1. Proszę podać pełen asortyment produktów oferowanych przez organizację?

Pełen i szczegółowy asortyment produktów oferowanych przez RAFAKO to:

• wysokoprężne kotły parowe opalane węglem kamiennym, olejem, gazem bądź mieszaniną paliw: węgiel - gaz - olej;

• ciepłownicze kotły wodne;

• kotły z cyrkulacyjnym złożem fluidalnym;

• kotły odzysknicowe;

• elementy kotłowe:

• walczaki, dennice, wężownice, ściany szczelne, obrotowe wymienniki ciepła

• instalacje odsiarczania spalin;

• aparatura chemiczna:

• instalacje i zbiorniki dla cieczy chemicznych, reaktory, kondensatory, chłodnice, kolumny reakcyjne.

Reasumując: Fabryka ma opanowaną i ciągle udoskonalaną technologię produkcji kotłów parowych i wodnych , a także walczaków oraz przygotowana jest do wytwarzania urządzeń związanych z utylizacją odpadów. W latach 80-tych wprowadzono do sprzedaży asortyment - urządzenia odnowy powietrza, obejmujący instalacje odsiarczania spalin.

1. Czy zmienia się asortyment produktów ?

Produkcja RAFAKO S.A ma charakter jednostkowy i jest realizowana na konkretna zamówienia wynikające z zawartych kontraktów.

Proces produkcji dużych obiektów, jakimi są kotły bądź całe instalacje związane z energetyką lub ochroną środowiska, jest procesem długotrwałym. Zasadniczo nie występuje sezonowość rynku związana z okresowym wzrostem zapotrzebowania na dany produkt. Sezonowość ściśle związana z sezonem remontowym w energetyce w okresie letnim i jesiennym, przejawiająca się zwiększoną produkcją i większymi dostawami, dotyczy elementów kotłów i instalacji wykorzystywanych bezpośrednio w procesach modernizacyjnych i remontowych. Sezonowość ma wpływ na wielkość produkcji, ale nie na jej asortyment.

2. Czy organizacja wykorzystuje dane marketingowe do zmiany asortymentu?

Działalność marketingowa Spółki nakierowana jest na wykreowanie wizji przedsiębiorstwa, które z powodzeniem konkuruje na trudnym rynku aparaturowo - energetycznym oraz na znalezienie takich sektorów rynkowych, gdzie możliwe jest pozyskanie nowych odbiorców i zdobycie nowych zamówień. Istotne jest również stworzenie takiego image, aby nazwa firmy wywoływała pozytywne odczucia nie tylko wśród osób bezpośrednio związanych z tą branżą, lecz w szerokich kręgach społeczeństwa.

Spośród najważniejszych imprez, na których obecna jest Spółka należy wymienić takie imprezy jak:

• Międzynarodowe Targi Przemysłowe w Hanowerze (Niemcy),

• Największa wystawa energetyczna w Europie - Power-Gen Europe w Helsinkach,

• Międzynarodowe Targi Techniczne Katowice (dawn. SIMMEX),

• Targi POLEKO w Poznaniu,

• Targi ECOENERGIA w Gdyni.

RAFAKO S.A. prowadzi ożywioną działalność w stowarzyszeniach i klubach profesjonalnych.

1. W jaki sektorze działa organizacja ?

Firma RAFAKO S.A. działa w sektorze przemysłu energotechnicznego, który obejmuje produkcję wszelkich urządzeń da celów wytwarzania i przesyłania energii lub związanych z tym innych zastosowań przemysłowych.

W wymiarze międzynarodowym struktura własności przemysłu produkcyjnego urządzenia dla energetyki charakteryzuje się obecnie dużym stopniem koncentracji. Największymi światowymi producentami są: Asea Brown Bovery (ABB), GEC Alsthom, Siemens, General Electric, Westinghouse, Hitachi, Mitsubishi, Toshiba, Foster Wheeler.

W ostatnich latach widoczne jest zwiększenia międzynarodowej konkurencji w zakresie produkcji i sprzedaży sprzętu dla przedsiębiorstw energetycznych.

2. Proszę podać głównych konkurentów dla organizacji ?

Głównymi konkurentami RAFAKO S.A zarówno na rynku polskim jak i europejskim są firmy:

• w zakresie kotłów fluidalnych, urządzeń energetycznych i modernizacji:

0. FOSTER WHEELER ENERGY - USA

0. ABB - koncern międzynarodowy

0. GEC Alsthom - Francja

0. DEUTSCHE BABCOCK - Niemcy

0. BURMEISTER - Niemcy

0. Ivo International - Finlandia

0. Stork Ketels BV - Holandia

0. Royal Schelde - Holandia

0. Kuaerner Enviro Power - Szwecja

0. ANSALDO - Włochy

• w zakresie odsiarczania:

0. ABB Flaekt - koncern międzynarodowy

0. STS Hoogovens BV - Holandia

0. Kloecknet - Niemcy

0. Milijoe - Dania

0. Bischoff - Niemcy

• w zakresie aparatury i zbiorników generalnie konkurencja krajowa):

METALCHEM Opole

CHEMAR Kielce

1. Kim są dostawcy a kim klienci organizacji, jaka jest siła oddziaływania poszczególnych dostawców i klientów ?

DOSTAWCY

Podstawowymi materiałami wykorzystywanymi do produkcji są: rury kotłowe, blachy, stal kształtowa i profilowana, odlewy, materiały spawalnicze, armatura kotłowa.

Materiałami pomocniczymi są: gazy techniczne, materiały uszczelniające, sprężyny, łożyska, materiały fotograficzne, sauny, oleje, chłodziwa, drewno, narzędzia.

Wybór dostawców podstawowych materiałów jest ograniczony, gdyż akceptowani są jedynie dostawcy posiadający aktualne uznanie nadane między innymi przez Urząd Dozoru technicznego lub przez międzynarodowe instytucje odbiorowe np. TÜV lub Lloyds . Dotyczy to głównie materiałów, które jako wyrób gotowy pracują pod ciśnieniem i w podwyższonej temperaturze. W przypadku pozostałych materiałów i ich dostawców obowiązują zastrzeżenia wynikające z wprowadzenia w Spółce systemu kontroli, który spełnia wymagania norm ISO 9001 EN 29001.

W związku z określonymi wymogami dotyczącymi dostawców materiałów podstawowych, a także zmianami w zakresie organizacji systemu zaopatrzenia, przedsiębiorstwo współpracuje z grupą kooperantów krajowych i zagranicznych, którzy oferują w danym momencie najbardziej korzystne warunki spełniające jednocześnie wymagania techniczne i jakościowe.

Do głównych dostawców w zakresie wykorzystywanych materiałów podstawowych należą:

Rury kotłowe:

• Huta Andrzej w Zawadzkim

• Huta Batory w Chorzowie

• Huta Częstochowa w Częstochowie

• Huta Jedność w Siemianowicach Śląskich

• Huta Buczka w Sosnowcu

0. Blachy:

• Huta Batory w Chorzowie

• Huta Częstochowa w Częstochowie

• Huta Pokój w Rudzie Śląskiej

• Huta Sendzimira w Krakowie

• Huta Stalowa Wola w Stalowej Woli

0. Okuwki:

• Huta Baildon w Katowicach (także elektrody )

• Huta Stalowa Wola

0. Stal profilowana:

• Huta Lucchini w Warszawie Sp. z o.o. w Warszawie

• Huta Batory w Chorzowie

• Huta Ostrowiec w Ostrowcu Świętokrzyskim

0. Stal kształtowa:

• Huta Katowice w Dąbrowie Górniczej

• Huta Kościuszko w Chorzowie

• Huta Pokój w Rudzie Śląskiej

• Huta Zawiercie w Zawierciu.

0. Materiały nie objęte programami produkcyjnymi krajowych producentów pod względem wymiarów (np. rury grubościenne), gatunku materiałów, wykonania wg norm zagranicznych (DIN, ASTM, NF, BS itp.) oraz takie, których jakość przekreśla możliwości wykonania w kraju, są importowane na podstawie kontraktów. Ze względu na wysokie wymagania instytucji odbiorowych Spółka współpracuje z następującymi producentami zagranicznymi.

0. Mannensman, Benteler, Thyssen, Huta Dillinger, Preussag, Krupp - Niemcy

0. Vallourec - Francja

0. Voest, Alpine, Schoeller Bleckmann Bohler - Austria

0. Sandvik, Auesta Sandbvik - Szwecja

0. Vitkovice a.s., Ostrawa - Czechy

0. Sumitomo, Nichimen - Japonia

0. KLIENCI

0. Na rynku krajowym głównymi odbiorcami wyrobów i usług RAFAKO S.A. są następujące przedsiębiorstwa:

• Odbiorcy przemysłu energetycznego

0. Elektrociepłownie i elektrownie: Będzin, Łagisza, Bydgoszcz, Dolna Odra, Jaworzno, Kraków, Łódź, Elektrociepłownie Warszawskie S.A., Bielsko Biała, Gdańsk, ZE Elbląg, PAKM Konin; Elektrownie: Opole, Skawina, Kozienice, Rybnik, Siersza, Łagisza, ZEC Wrocław; Firmy pracujące na rzecz energetyki: Energomontaż Północ Warszawa, Energomontaż Zachód Wrocław, Energomontaż Południe S.A. Katowice, ELEKTRIM S.A., ZEC Wrocław.

0. Udział odbiorców z przemysłu energetycznego (elektrownie, elektrociepłownie, przedsiębiorstwa obsługi) w sprzedaży stanowił w ostatnich latach ok. 90% sprzedaży ogółem.

• Odbiorcy innych branż:

Zakłady azotowe Tarnów, Zakłady Azotowe Włocławek, Zakłady Azotowe Puławy, Huta Sendzimira Kraków, Blachownia Kędzierzyn, ZBUK Katowice, Elewator Metalchem Opole, Zakłady Koksownicze Zdzieszowice, Huta Katowice, ZK Dąbrowa Górnicza, Polfa - Starogard Gdański, Petrochemia Płock, Rafineria Gdańsk, NZPT Brzeg.

Na rynku Europy Zachodniej głównymi odbiorcami wyrobów i usług są następujące firmy:

Niemcy: Deutsche Babcock, Standart Kessel, Balcke Durr, KAH Heidelberg, EVT Stuttgart

Holandia: Standard - Fasel - Leutjes

Finlandia: Tampella (obecnie IVO)

Szwecja: Kvaerner Enviro Power

Francja: GEC Alsthom Stein Faset, TMC

Korea Południowa: Samsung, Hanjung

Japonia: Mitsubishi

Spółka realizuje również dostawy dla elektrowni czeskich, m.in. Prunerov i Kormorany oraz firmy VITKOVICE a.s. w Czechach. Na bardzo obiecującym rynku chińskim utworzono spółkę join-venture "RAFAKO-SANBEI".

Według oceny spółki nie występuje stan uzależnienia odbiorców od dostawców. Obroty z żadnym z kontrahentów RAFAKO S.A. nie stanowiły 10 lub więcej procent udziału w przychodach ze sprzedaży firmy. Oferty składane są zarówno na rynku polskim jak i zagranicznym bez żadnych szczególnych ograniczeń. W zakresie dostawców i poddostawców RAFAKO S.A korzysta z usług wielu firm zdolnych do spełnienia zapotrzebowań ilościowych i jakościowych. Spółka posiada pełne możliwości wyboru ofert najatrakcyjniejszych cenowo i terminowo.

Technologia

1. Jakie technologie są wykorzystywane przez organizację ?

Do podstawowych technologii wytwórczych stosowanych w RAFAKO S.A. należą:

• Spawanie i obróbka cieplna

• Obróbka skrawaniem

• Obróbka plastyczna

0. Obok technologii wytwórczych, które są najważniejszymi w codziennej działalności firmy można tu również odnaleźć technologie podrzędne jak na przykład:

• Technologię obsługi klienta

• Technologię zakupu

1. Proszę krótko opisać stosowane technologie

SPAWANIE I OBRÓBKA CIEPLNA

Firma posiada możliwości i uprawnienia do łączenia oraz obróbek cieplnych materiałów i stali węglowych oraz stopowych. Spawanie odbywa się w oparciu o nadanie uprawnienia światowych towarzystw klasyfikacyjnych. Do spawania większości odpowiedzialnych złącz wykorzystywane są automaty. W roku 1994 w celu zwiększenia wydajności spawania konstrukcji stalowych wdrożono metodę spawania T.I.M.E. W roku 1995 rozpoczęto sukcesywne wdrażanie spawania w gazach ochronnych przy użyciu drutów rdzeniowych oraz prądem pulsacyjnym.

OBRÓBKA SKRAWANIEM

Dzięki posiadanemu parkowi maszynowemu możliwe jest otrzymanie wyrobów o wymiarach oraz stanach powierzchni zgodnych z wymaganiami warunków odbioru. Procesom toczenia i frezowania mogą być poddawane nawet elementy o wymiarach powyżej 10 000 mm. Znaczna część stosowanych maszyn i urządzeń jest sterowana numerycznie. W roku 1994 uruchomiono kolejną nowoczesną, sterowaną numerycznie wiertarko-frezarkę. Wiele maszyn doposażono w nowoczesne znacznie zwiększające wydajność i jakość narzędzia składane.

OBRÓBKA PLASTYCZNA

Umożliwia między innymi zwijanie blach na płaszcze walczaków zbiorników, produkcję wielogatunkowych dennic oraz gięcie rurociągów i wężownic. Wykonywanie dennic odbywa się na specjalnej hydraulicznej prasie o nacisku 4000 ton. W roku 1994 spółka RAFAKO S.A. dokonała zakupu najnowocześniejszej zwijarki do blach umożliwiającej zwijanie materiałów o grubości nawet powyżej 200 mm. Dokonano również zakupu numerycznej giętarki do przestrzennego gięcia rur na bardzo małych promieniach zbliżonych do średnicy rury. Planuje się zakup nowoczesnej numerycznej prasy krawędziowej.

W realizowanym przez RAFAKO S.A. profilu produkcji występuje znaczny udział czynności opartych na pracy ręcznej, która tylko w niewielki stopniu może zostać zmechanizowana (prace ślusarskie i montażowe). Wzrost wydajności i jakości w tej grupie robót uzyskiwany jest poprzez dozbrajanie bezpośrednich wykonawców w nowoczesne urządzenia o charakterze małej mechanizacji.

2. Jaki jest czasowy okres wykorzystywania danych technologii ?

Czasowy okres wykorzystywania technologii od kilku do kilkunastu lat, w zależności od tego w jakim tempie podąża rozwój tej dziedziny. RAFAKO stara się śledzić na bieżąco postępy w wynajdywaniu nowych sposobów wytwarzania i w miarę możliwości wprowadza je w życie.

3. Na jakim etapie cyklu użytkowania znajdują się wykorzystywane technologie ?

Aktualnie wykorzystywane w RAFAKO S.A. technologie znajdują się na etapie "dojrzałym”, tzn. zostały już wcześniej sprawdzone i, po przeszkoleniu pracowników, wdrożone do procesu produkcyjnego.

Nie wiadomo jednak jak długo pozostaną i będą wykorzystywane, ponieważ to zależy od postępów w poszukiwaniu nowych rozwiązań technologicznych a także warunków rynkowych.

4. Czy organizacja stosuje "nowoczesne technologie" ? Jeśli tak to proszę wymienić jakie.

• W 1994r. wdrożono nowoczesna metodę spawania T.I.M.E., która to metoda zwiększyła wydajność spawania konstrukcji stalowych.

• W roku 1995 rozpoczęto sukcesywne wdrażanie spawania w gazach ochronnych przy użyciu drutów rdzeniowych oraz prądem pulsacyjnym.

• W roku 1994 uruchomiono kolejną nowoczesną, sterowaną numerycznie wiertarko-frezarkę, a wiele maszyn doposażono w nowoczesne, znacznie zwiększające wydajność i jakość narzędzia składane.

• Również w roku 1994 RAFAKO dokonało zakupu najnowocześniejszej zwijarki do blach umożliwiającej zwijanie materiałów o grubości nawet 200 mm. dokonano również zakupu numerycznej giętarki do przestrzennego gięcia rur na bardzo małych promieniach, zbliżonych do średnicy rury oraz zakupiono nowoczesną numeryczną prasę krawędziową.

1. Czy w organizacji ostatnio wdrożono, wdraża się lub planowane jest wdrożenie nowych technologii ? Proszę to opisać.

W ostatnich latach wiele krajowych przedsiębiorstw przemysłowych w tym Fabryka Kotłów RAFAKO S.A., aby ułatwić sobie proces zarządzania, zaczyna wdrażać komputerowe systemy sterowania i zarządzania produkcją zgodnie ze standardem MRP II (Manufacturing Resources Planning - Planowanie Zasobów Produkcyjnych) opracowanym przez stowarzyszenia APICS (American Production and Inwentory Control Society). Zintegrowany system zarządzania produkcją umożliwia realizację strategicznych celów przedsiębiorstwa przy racjonalnym wykorzystaniu jego zasobów. Jednym z systemów zgodnych ze standardem MRP II jest zintegrowany system zarządzania Baan IV, który ostatnio jest wdrażany w RAFAKO S.A.

W minionym okresie w RAFAKO S.A rozpoczęto wdrażanie programu IMPAC 10 000, w wyniku którego zainstalowane zostaną nowe systemy zarządzania, program szkoleń oraz program pogotowia postępu. W ramach systemu IMPAC 10 000 wdrażany jest program "Inicjatywa", który służy polepszeniu komunikacji pracowników z przełożonymi, daje możliwość szybkiej odpowiedzi na ujawnione problemy. Program ten daje kadrze zarządzającej możliwość oceny i podjęcia działań w odpowiedzi na ujawnione problemy i stwarza możliwość usprawnień.

2. W jaki sposób organizacja uzyskała nowe technologie (transfer, opracowanie w organizacji, inne metody) ?

RAFAKO S.A posiada następujące patenty i prawa ochronne na wzory użytkowe:

• 1987 r. - sposób czyszczenia spalin paleniska

• 1988 r. - urządzenie do wytłaczania elementów grzejnych regeneracyjnych wymienników ciepła

• 1989 r. - sposób i przyrząd do naprawy rur w ścianie szczelnej

• 1989 r. - walce do falowania blach grzejnych

• 1990 r. - przesuwne połączenie tarcz stożkowych przekładni bezstopniowej

• 1990 r. - zawieszenie sprężynowe o stałej sile oddziaływania

• 1991 r. - podajnik do rur i wałków

• 1991 r. - urządzenie do oczyszczania powierzchni końców rur wężownic

• 1991 r. - wiertło piórowe do wiercenia otworów dużych średnic

• 1993 r. - ułożyskowanie klapy odcinającej

• 1993 r. - sprzęgło hydrostatyczne.

RAFAKO S.A jest stroną m.in. następujących umów licencyjnych, na podstawie których wykorzystuje krajowe i zagraniczne licencje oraz wzory użytkowe:

1. projektowanie i produkcja regeneracyjnych podgrzewaczy powietrza, partner
   ABB - API - USA

1. Projektowanie i produkcja palenisk pyłowych na pył węglowy z młynów wentylacyjnych i misowych oraz młyny, partner EVT - Niemcy

1. Projektowanie i produkcja kotłów przepływowych, partner ABB - BP - Szwajcaria

1. Projektowanie i produkcja kotłów fluidalnych ze złożem cyrkulacyjnym, partner EVT - Niemcy

1. Projektowanie i produkcja palników niskoemisyjnych LNSP, partner
   BABCOCK ENERGY - Holandia

1. Projektowanie i produkcja kotłów odzysknicowych, partner Standard Fasel Lentjes - Holandia

1. Projektowanie i produkcja, budowa i uruchomienie instalacji odsiarczania spalin metodą mokra wapienną oraz z oczyszczaniem wód ściekowych, partner Steinmuller - Niemcy

1. Projektowanie i produkcja instalacji odsiarczania spalin metodą półsuchą, partner Steinmuller - Niemcy

1. Projektowanie i produkcja instalacji odsiarczania spalin metodą półsuchą, partner Zespół Elektrociepłowni Wrocławskich

1. Projektowanie i produkcja palników niskoemisyjnych, partner Ekoenergia - Polska

1. Wkładka rurowa odporna na zużycie erozyjne i hydrościerne, partner Politechnika Śląska w Gliwicach.

1. Czy organizacja poczyniła inwestycje dla nowej technologii ? Proszę opisać jakie.

Organizacja poczyniła inwestycje w rozwój bazy wytwórczej, zwiększające możliwości produkcyjne oraz wydajność, które były zrealizowane poprzez zakup maszyn i urządzeń do spawania (spawanie metodą MAG na podkładce miedzianej - pełnoautomatyczne), obróbki cieplnej i obróbki plastycznej oraz automatyzację procesów technologicznych. O których to zakupach inwestycyjnych mowa w pkt. 3.5 i 3.6.

Źródłem finansowania powyższych przedsięwzięć inwestycyjnych były środki z emisji dodatkowej serii akcji oraz z wypracowanego zysku.

2. Jak wdrożenie nowych technologii odbiło się na działalności organizacji ?

Wdrożenie nowych technologii wytwórczych, o których mowa w pkt. 3.5 zwiększyło przede wszystkim wydajność i możliwości produkcyjne oraz pozwoliło utrzymać wysoki standard wyrobów. Odciążył również pracowników bezpośrednio produkcyjnych (np. wdrożenie pełnych automatów do spawania ścian szczelnych i spoin walczakowych).

Dzięki wdrożeniu nowoczesnej technologii komputerowego zarządzania i sterowania produkcją Baan IV produkcja jest uruchamiana i planowana według harmonogramu, który zawiera zlecenia z datami końcowymi realizacji przypadającymi na poszczególne okresy harmonogramowania.

Dotychczas w firmie występowały różnego rodzaju problemy typu: nierównomierne obciążenie wydziałów w różnych okresach, różne terminy dostaw materiałów, opóźnienia technologów, konstruktorów, różnego rodzaju błędy, nierytmiczność i nieprzewidywalność produkcji itp. Wdrożenie systemu sterowania firmą Baan IV umożliwia całościowe spojrzenie na obciążenie poszczególnych centrów kosztowych, które występują w okresie spiętrzeń na okresy niedoborów. Wyeliminuje to nadgodziny, niedotrzymanie terminów oraz spowoduje spokojną produkcję i nastąpi skrócenie czasu produkcji. Jednak do chwili całkowitego wprowadzenia ww. systemu problemy te nie ulegną jednak zmianie.

Działalność badawcza i rozwojowa

3. Czy organizacja angażuje się w działalność badawczo-rozwojową ? Jeśli tak, to proszę wyjaśnić na czym polega to zaangażowania.

Dla utrzymania odpowiedniego poziomu wyrobów, RAFAKO S.A. prowadzi szeroką współpracę z szeregiem instytucji i placówek naukowo-badawczych, do których należą m.in.:

• Politechnika Śląska

• Politechnika Wrocławska

• Biprokwas - Gliwice

• Instytut Spawalnictwa w Gliwicach

• Instytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach

• CBKK - Tarnowskie Góry

• ZETOM - Katowice

0. Natomiast współpraca RAFAKO S.A. z firmami zachodnimi przedstawia się następująco :

• ALSTOM ENERGY SYSTEMS GmbH (dawne EVT) KNOW-HOW. Palniki i paleniska dla dużych kotłów. Kotły z cyrkulacyjnym złożem fluidalnym.

• ABB BOILER PLANTS (przed 1993: SULZER)

0. KNOW HOW. Kotły przepływowe

• ABB APC (dawniej SRM)

0. KNOW HOW. Obrotowe podgrzewacze powietrza.

• STEINMULLER

0. KNOW HOW. Instalacje mokrego odsiarczania.

• MITSUI BABCOCK ENERGY Ltd. ENERGEERING

0. Wirowe palniki niskoemisyjne.

• STANDARD FASEL LENTJES

KNOW HOW. Kotły odzysknicowe.

1. Czy w organizacji jest jednostka zajmująca się badaniami i rozwojem ? Podać jaka.

W analizowanej organizacji badaniami i rozwojem zajmuje się Zespół Postępu Technicznego, który prowadzi szeroką współpracę z organizacjami wymienionymi w punkcie 4.1. Natomiast Biuro Konstrukcyjne zajmuje się bardziej "rozwojem" czyli wdrażaniem produktów i procesów opracowanych przez Dział Wynalazczości .

2. Jaka jest polityka jednostki zajmującej się badaniami i rozwojem ?

Polityka Zespołu Postępu Technicznego jest następująca:

• obrona, wspieranie i rozszerzenie oferty wyrobów

• ustalenie nowego biznesu

• poszerzenia i pogłębienie technologicznych możliwości firmy

• a przede wszystkim sprostanie każdemu życzeniu klienta.

Prace Zespołu są działaniami ofensywnymi, czyli są ukierunkowane na zaatakowanie i wyprzedzenie konkurencji. W II połowie lat dziewięćdziesiątych konkurencja w znacznym stopniu wyprzedziła postęp techniczny RAFAKO wprowadzając ulepszone projekty kotłów zarówno konwencjonalnych jak i fluidalnych a także instalacji do odsiarczania spalin.

1. Czy w organizacji są opracowane i wdrażane patenty, wzory użytkowe, wnioski racjonalizatorskie itp. ? Proszę podać jakie i gdzie.

W firmie RAFAKO S.A. są opracowywane i wdrażane patenty, wzory użytkowe i wnioski racjonalizatorskie. Niektóre z nich zostały przedstawione w pkt. 3.7.

2. Kto jest odpowiedzialny w organizacji za ochronę własności intelektualnej i na czym polega jego praca ?

Za ochronę własności intelektualnej w RAFAKO S.A. jest odpowiedzialny Zespół Postępu Technicznego, a konkretnie Główny Specjalista do spraw Nowych Wdrożeń, do którego obowiązków należy m.in.

• Udzielanie porad oraz pomocy techniczno-prawnej osobom podejmującym pracę nad dokonaniem projektów wynalazczych;

• Wszelkie prace związane z załatwieniem projektów wynalazczych, ich oceną, próbami i realizacją;

• Samodzielne i kompleksowe rozwiązywanie problemów i zadań uwzględniające najnowszy dorobek nauki i praktyki w wyznaczonym obszarze działania;

• Prowadzenie kompleksowych analiz i projektowanie wariantowych rozwiązań, sugerowanie wyborów i nadzorowanie wdrożeń;

• Prowadzenie i wdrażanie procedur, norm itp.;

• Prowadzenie nadzoru merytorycznego (funkcjonalnego) nad realizacją zadań będących przedmiotem specjalizacji w wyznaczonym obszarze działania.

1. Czy przy wdrażaniu nowych technologii wykorzystuje się prace jednostki badawczej i rozwojowej ? Proszę podać jakie.

Jak już zostało opisane w pkt. 4.2 przy wdrażaniu nowych technologii wykorzystuje się prace Zespołu Postępu Technicznego. Jego zadaniem w tym momencie jest przygotowanie odpowiedniej dokumentacji, prototypów lub instalacji pilotażowych.

Zmiany w organizacji

2. Czy organizacja posiada, wdraża lub planuje wdrożenie systemu zapewnienia jakości zgodnego z wymaganiami norm ISO 9000 ? Jeśli tak to od kiedy.

W pierwszej połowie 1995 roku RAFAKKO S.A. weszło do grupy firm posiadających certyfikat ISO 9001. Uzyskanie tego tak ważnego dokumentu jest potwierdzeniem wysokiego poziomu zaawansowania technologicznego i dyscypliny RAFAKO w projektowaniu i wykonawstwie. W rozumieniu norm ISO, jakość jest nierozerwalnie związana ze spełnieniem oczekiwań klienta. Filozofia ta, już od dawna była jedną z głównych zasad kierujących działalnością firmy, a zatem otrzymanie certyfikatu jest jedynie ukoronowaniem tej długoletniej praktyki.

Szczegółowe procedury robocze oraz związane z nimi instrukcje obejmują zarówno projektowanie i wykonawstwo, jak i usługi serwisowe, ale procedury te nie są celem samym w sobie. Ich przestrzeganie, a także ich rozwój dostosowany do nowych technologii i gospodarki rynkowej, to warunki konieczne dala zachowania stałej wysokiej jakości produktu i usług.

Nowoczesne i kompleksowe podejście do zagadnienia zapewnienia jakości wymagało wyjścia poza sam produkt i objęcia ścisłymi regułami elementów takich jak: procesy informatyczne, tworzenie warunków pracy, świadczenie usług etc.

3. Jaka jest polityka jakości organizacji ?

Wchodzenie na nowe rynki zbytu wiąże się z koniecznością dostosowania się do wymogów lokalnych przepisów dotyczących jakości i bezpieczeństwa. Wieloletnia działalność eksportowa Fabryki Kotłów RAFAKO S.A. możliwa była dzięki uzyskaniu szeregu certyfikatów dopuszczających wyroby firmy na rynki różnych krajów.

Ważniejsze przepisy jakościowe stosowane w RAFAKO to:

1. ASME (stempie: S, U i U2) - Stany Zjednoczone

1. TRD - Niemcy

1. British Standards - Wielka Brytania

1. AB Svensk Anlaggningsprovning - Szwecja

1. Stoomwezen - Holandia

1. SUDB ZURICH - Szwajcaria

1. TTK - Finlandia

1. UDT - Polska

Polityka jakości firmy:

Produkty opuszczające bramę zakładu firmy muszą być wykonywane, odbierane i certyfikowane według różnych przepisów, zgodnie z potrzebami klientów oraz muszą być najwyższej jakości. Zapewnienie jakości jest elementem niezbędnym dla sprostania konkurencji międzynarodowej.

Wysokie wymagania w zakresie bezawaryjności i niezawodności oraz bezpieczeństwa obsługi i otoczenia urządzeń produkowanych przez RAFAKO wymagają, aby jakość tych wyrobów była wysoka i sprawdzana w różnych fazach tworzenia wyrobów. W przedsiębiorstwie przeprowadza się całą gamę czynności kontrolno-badawczych, do których wykonania RAFAKO posiada nowoczesny, różnorodny sprzęt. Produkowane są tu urządzenia ciśnieniowe wg przepisów niemieckich, amerykańskich, szwajcarskich, fińskich, szwedzkich, holenderskich brytyjskich, indyjskich oraz Lloyd's Register, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, SZU, ZIS.

1. Jak system zapewnienia jakości wpłynął na działalność organizacji (co polepszył, co pogorszył)? Proszę to opisać.

Uzyskanie certyfikatu ISO 9001 przez RAFAKO S.A. jest kolejnym krokiem w kreowaniu zaufania klientów do firmy. Oprócz niepodważalnego, prestiżowego znaczenia tego faktu, oczywiste są także wynikające zeń korzyści dla RAFAKO i jego klientów.

Podstawowym efektem wprowadzenia tego systemu zapewnienia jakości będzie odczuwalna dla klientów powtarzalność wysokiej jakości produktów i usług. Zmniejszeniu ulegną też koszty związane z poszukiwaniem wad i ich ewentualnym usuwaniem. Dzięki spełnieniu wszystkich wymogów związanych z certyfikatem ISO 9001 RAFAKO S.A. osiągnęło, w jeszcze większym niż poprzednio stopniu, poprawę akceptacji na rynku, ograniczenie ryzyka i zwiększenie efektywności ekonomicznej.

Z punktu widzenia służb zaopatrzeniowych ujemną stroną uzyskania certyfikatu ISO 9001 jest ciągłe wypełnianie niejednokrotnie mało przydatnych formularzy pochłaniających znaczne ilości czasu pracy.

2. Czy organizacja w jakiś sposób zarządza środowiskiem (ISO 14000, czystsza produkcja) ? Jeśli tak to na czym to polega.

Zarząd Fabryki Kotłów RAFAKO S.A. największego w kraju producenta nowoczesnych kotłów energetycznych i przemysłowych oraz urządzeń ochrony środowiska, świadomy wpływu działalności zakładu na środowisko wdrożył w 1997 roku (jako jedna z pierwszych firm w Polsce) System Zarządzania Środowiskiem wg normy PN - EN ISO 14001, którego celem jest ciągłe minimalizowanie znaczących wpływów działalności zakładu na środowisko.

Działania te w szczególności polegają na:

• Zmniejszaniu emisji zanieczyszczeń do powietrza atmosferycznego

• Systematycznej poprawie jakości ścieków odprowadzanych do wód powierzchniowych.

• Utylizacja odpadów poprodukcyjnych

1. Jak zarządzanie środowiskiem wpłynęło na działalność organizacji ? Proszę to opisać.

Dla wdrażania Polityki środowiskowej RAFAKO S.A. przyjęło następujące kierunki działań:

1. Kształtowanie przekonań, że za środowisko odpowiedzialny jest każdy pracownik

1. Wdrożenie i przestrzeganie procedur systemu Zarządzania Środowiskowego.

1. Zorganizowanie oraz nadzorowanie zgodności wdrożonego systemu Zarządzania Środowiskowego z Polityką Środowiskowa.

1. Wdrożenie nowych technologii przyjaznych dla środowiska.

1. Projektowanie, wykonawstwo i dostarczanie klientom urządzeń energetycznych przy stałym spełnianiu wymogu ich zmniejszonego oddziaływania na środowisko.

1. Realizowanie zadań inwestycyjnych, remontowych i organizacyjno-technicznych zawartych w programie Zarządzania Środowiskowego, zapewniających ciągłe zmniejszanie zużycia materiałów, surowców i mediów energetycznych.

1. Ciągłe i systematyczne zmniejszanie ilości odpadów produkcyjnych i komunalnych oraz ich segregację.

1. Przestrzeganie zgodności podejmowanych działań z obowiązującymi przepisami prawnymi dotyczącymi odnowy środowiska.

1. Czy organizacja jest w trakcie lub przeszła proces restrukturyzacji ?

Organizacja przeszła zakrojony na szeroka skalę proces restrukturyzacji, który zakończył się pomyślnie w roku 1994 debiutem na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Celem tej restrukturyzacji było przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego o nazwie Raciborska Fabryka Kotłów RAFAKO na przedsiębiorstwo prywatne o nazwie Fabryka Kotłów RAFAKO S.A. Rejestr w Sadzie w Katowicach pod numerem RHB 9245.

2. Jak restrukturyzacja odbiła się na działalności organizacji ?

W lutym 1998 roku wszedł w życie nowy schemat organizacyjny Spółki będący częścią zakrojonego na szeroką skalę programu reorganizacji RAFAKO S.A.. W nowej strukturze Zakład został podzielony na pięć jednostek biznesowych [załącznik 1] ze względu na charakter wytwarzanych produktów i usług, oraz pełnej identyfikacji kosztów działalności.

Konsekwencją programu restrukturyzacyjnego było również sprywatyzowanie firmy bez udziału kapitału zagranicznego. Krok ten sprawił, że firma stała się bardziej elastyczna w zaspokajaniu potrzeb klientów, a jednocześnie zyskała nowe możliwości wpływu na kształtowanie tych potrzeb.

3. Jak pracownicy organizacji są ustosunkowani do zachodzących w niej zmian?

Pracownicy firmy bardzo ostrożnie odnoszą się do wszelkich zachodzących w niej zmian, a jest to wynikiem tego, że przed wejściem w życie jakiejkolwiek zmiany wszyscy pracownicy, których ta zmiana będzie dotyczyć nie są odpowiednio szkoleni i przygotowywani do niej. Wszystkie zmiany w firmie wprowadzane są z myślą ulepszenia jej funkcjonowania, jednak często okazuję się że zmiany zamiast polepszyć sytuację w znacznym stopniu utrudniają funkcjonowanie. Jeżeli uświadomi się pracownikom, że wprowadzane zmiany będą miały pozytywny wpływ na działanie firmy - reakcja na zmiany będzie bardziej przychylna.

6. Analiza wyników

Informacje o obszarze działalności przedsiębiorstwa "RAFAKO" S.A.

RAFAKO S.A. jest przedsiębiorstwem działającym w branży energotechnicznej. Oferuje ono szeroki asortyment produkcji obejmujący w szczególności maszyny, urządzenia energetyczne, ochrony środowiska dostarczane zarówno na rynek krajowy jak i rynki zagraniczne. Oba rynki charakteryzują się dużą liczbą potencjalnych klientów, przede wszystkim w związku z zaostrzającymi się przepisami dotyczącymi ochrony środowiska. Aktualnie szacuje się, że firma posiada 50% udziałów w rynku polskim (do początku lat 90 udział ten wynosił 80%) , natomiast jeśli chodzi o rynki zagraniczne to występują pewne trudności ze względu na protekcjonizm na rzecz lokalnych dostawców.

Z tego też względu RAFAKO S.A. swoją misję sformułowało następująco:

zachowanie pozycji lidera na krajowym rynku urządzeń energetycznych oraz ugruntowanie swojej obecności na rynkach eksportowych.

4. 6.1 Analiza SWOT :

5. Analiza wewnętrzna dotycząca obecnych działań organizacji.

1. Mocne strony - ocena w skali punktowej (+1) ÷ (+6)

Lp.	Wyszczególnienie	Ocena
1. 2. 3. 4. 5. 6.	Doskonale wyposażony warsztat produkcyjny Jakość produkcji Konkurencyjność cenowa Szeroka sieć przedstawicielstw i agentur akwizycyjnych Stabilna i ugruntowana pozycja firmy w kraju Wszelkie niezbędne uprawnienia wykonawcze, certyfikaty jakościowe	6 4 4 2 4 5

SUMA 25

B. Słabe strony - ocena w skali punktowej (-1) ÷ (-6)

Lp.	Wyszczególnienie	Ocena
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.	Trudności z zapewnieniem finansowania dużych przedsięwzięć energetycznych Znaczny udział w profilu produkcji czynności opartych na pracy ręcznej bez możliwości zmechanizowania, o mniejszej wydajności i jakości Trudności w realizacji zaopatrzenia na rynku krajowym Przewaga funkcji technicznych nad ekonomicznymi Duża podatność na naciski konkurencji Ciągłe wahania rentowności Brak specjalistów w dziedzinie prac warsztatowych Zbyt niskie zarobki pracowników Brak opracowania technologii budowy kotłów na temperatury tzw. nadkrytyczne	-5 -3 -2 -4 -2 -4 -4 - 4 - 6

SUMA - 34

5. Analiza zewnętrzna dotycząca obecnych i przyszłych działań firmy

1. Najważniejsze szanse - ocena w skali punktowej (+1) ÷ (+6)

Lp.	Wyszczególnienie	Ocena
1. 2. 3. 4. 5. 6.	Wzrost zainteresowania technologiami proekologicznymi Możliwość współpracy z dużą firmą z tej samej branży Dostosowanie strategii promocji wybranych produktów i usług firmy do potrzeb rynku lokalnego i rynków zagranicznych Restrukturyzacja firmy w celu sprawniejszego zarządzania kosztami Wysokie bariery wejścia na rynek aparaturowo - energetyczny Stałe inwestowanie w majątek produkcyjny w celu utrzymania światowego standardu wyrobów oraz obniżki kosztów i cen oferowanych produktów i usług	5 6 2 5 3 2

SUMA 23

D. Najważniejsze zagrożenia - ocena w skali punktowej (-1) ÷ (-6)

Lp.	Wyszczególnienie	Ocena
1. 2. 3. 4. 5. 6.	Brak znacznego wzrostu zapotrzebowania na energię na najważniejszych dla przedsiębiorstwa rynkach eksportowych i rynku krajowym Prognozowany wzrost udziału gazu w paliwowej strukturze wytwarzania energii Zwolnienie tempa, a na polskim rynku całkowite wstrzymanie inwestycji w zakresie energetyki jądrowej Protekcjonizm na rzecz lokalnych producentów ( w przypadku kontraktów zagranicznych) Wzrost konkurencji na rynku polskim Pogarszająca się sytuacja finansowa głównych odbiorców	-5 -4 -4 -5 -2 -3

SUMA - 23

5. Podsumowanie wyników analizy wewnętrznej i zewnętrznej

0. Analiza wewnętrzna

0. mocne strony (suma) : 25 + słabe strony (suma) : (- 34) = - 9

0. Analiza zewnętrzna

0. szanse (suma) : 23 + zagrożenia (suma ) : - 23 = 0

0. 
   

0. Razem mocne strony, : 48 + słabe strony, : - 57 = - 9

0. szanse zagrożenia

5. Zestawienie wyników analizy SWOT:

Mocne strony do natychmiastowego wykorzystania: Doskonale wyposażony warsztat produkcyjny W danej chwili jest on doskonale wyposażony, a za chwilę, z przyczyn pojawiania się nowych ulepszeń okazuje się przestarzały. Należy więc go wykorzystać jak najszybciej Wysoka jakość produkcji Osiągana dzięki zastosowaniu wysokiej klasy sprzętu kontrolno-badawczego pozwala na polepszenie pozycji rynkowej, w porównaniu do konkurencji Konkurencyjna cena Klienci kładą duży nacisk na stosunek ceny do jakości, która, w przypadku danej firmy jest bardzo korzystna. Pozwala to na uzyskanie przewagi konkurencyjnej.	Szanse do natychmiastowego wykorzystania: Wzrost zainteresowania technologiami proekologicznymi Ostrzejsze limity emisyjne zmusiły firmy do zaopatrywania się w urządzenia proekologiczne co wiąże się ze wzrostem sprzedaży tego typu technologii. Sytuacja ta niestety będzie utrzymywała się tylko jakiś czas, dlatego trzeba to wykorzystać jak najszybciej Możliwość współpracy z dużą firmą z tej samej branży Firma powinna wykorzystać tą sytuację, ponieważ partnerski układ z dużym przedsiębiorstwem stwarza możliwości finansowania dużych przedsięwzięć Restrukturyzacja firmy w celu sprawniejszego zarządzania kosztami Realizacja tego planu pozwoliłaby firmie na określenie miejsc powstawania zbędnych kosztów i wyeliminowania ich, co w efekcie polepszyłoby jej płynność finansową
Mocne strony do długofalowego wykorzystania: Szeroka sieć przedstawicielstw i agentur akwizycyjnych Z usług akwizytorów firma może korzystać przez długi okres czasu, przy czym zdarza się, że efekty ich działalności nie są widoczne natychmiast. 2.2. Stabilna i ugruntowana pozycja firmy w kraju Dzięki temu firma może przez kilka lat utrzymywać ciągły kontakt z klientem, oferować stały nadzór nad obiektami 3.Wszelkie niezbędne uprawnienia wykonawcze, certyfikaty jakościowe Firma budując swój pozytywny wizerunek wśród klientów ma łatwiejsze zadanie przekonania do swoich produktów, dokumentując ich jakość posiadanymi uprawnieniami i certyfikatami, które przez co najmniej 5 lat nie tracą na znaczeniu	Szanse do długofalowego wykorzystania: 1. Dostosowanie strategii promocji wybranych produktów i usług firmy do potrzeb rynku lokalnego i rynków zagranicznych Ciągłe dostosowywanie oferty do zmieniających się potrzeb klientów zapewnia jej elastyczność i przyczynia się do realizacji misji firmy, czyli zachowania pozycji lidera na krajowym rynku urządzeń energetycznych oraz ugruntowania swojej obecności na rynkach eksportowych. Wysokie bariery wejścia na rynek Aparaturowo - energetyczny Rynek aparaturowo - enrgetyczny jest bardzo wymagający a bariery wejścia są wysoko ustawione, z tego względu tylko nieliczne przedsiębiorstwa maja szansę się wybić, co jest korzystne dla firmy z punktu widzenia konkurencyjności Stałe inwestowanie w majątek produkcyjny Przyczynia się to do utrzymania światowego standardu wyrobów, a w dłuższej perspektywie do obniżki kosztów i cen oferowanych produktów i usług.
Słabe strony do natychmiastowego usunięcia bądź ograniczenia: 1. Trudności z zapewnianiem finansowania dużych przedsięwzięć energetycznych Sytuacja ta jest bardzo niekorzystna dla firmy, gdyż traci przez to głównych odbiorców swoich towarów 2.Przewaga funkcji technicznych nad ekonomicznymi Firma skupiając się na jakości swoich wyrobów, nieracjonalnie zarządza kosztami co jest wynikiem pogarszającej się płynności i powiększającego się zadłużenia 3. Ciągłe wahania rentowności Pogarszająca się rentowność na działalności operacyjnej jest przede wszystkim wynikiem znacznego udziału w sprzedaży i wynikach Spółki kontraktów o stosunkowo niskiej rentowności oraz wzrostu konkurencji na rynku polskim. Może to spowodować utratę u wielu odbiorców.	Zagrożenia do natychmiastowego usunięcia lub ograniczenia: Pogarszająca się sytuacja finansowa głównych odbiorców Firma może ograniczyć dostawy do odbiorców najbardziej zadłużonych poszukując jednocześnie nowych rynków zbytu. Wzrost konkurencji na rynku polskim Ograniczyć można tę niekorzystną sytuację przez poszerzenie oferty w zakresie urządzeń i instalacji proekologicznych. Brak znacznego wzrostu zapotrzebowania na energię na najważniejszych dla przedsiębiorstwa rynkach eksportowych i rynku krajowym Jednym z możliwych posunięć jest poszukiwanie nowych rynków zbytu prowadząc jednocześnie badania nad nowymi technologiami produkcji energii energetycznej i cieplnej.
Słabe strony do długofalowego usunięcia bądź ograniczenia: Znaczny udział w profilu produkcji czynności opartych na pracy ręcznej bez możliwości zmechanizowania. Firma nie może tej grupy wyeliminować, a jedynie poprawić poprzez dozbrajanie bezpośrednich stanowisk produkcujnych w pojawiające się nowoczesne urządzenia o charakterze małej mechanizacji. Proces ten należy cały czas kontrolować, aby uzyskać zamierzoną jakość. Trudności w realizacji zaopatrzenia na rynku krajowym Wobec zapotrzebowania firmy na materiały specjalne (hutnicze o specjalnych wymaganiach) polskie hutnictwo jest bezsilne - nie jest w stanie sprostać specyficznym warunkom technicznym. Zatem firma, do czasu polepszenia sytuacji produkcyjnej polskiego hutnictwa, musi zaopatrywać się u dostawców zagranicznych. Duża podatność na naciski konkurencji Pomimo ponad 50% udziału w rynku polskim produkcyjnych wyrobów, firma w dłuższej perspektywie musi myśleć o rozwoju bazy wytwórczej oraz produktu, aby utrzymać swoją wysoką pozycję.	Zagrożenia do długofalowego usunięcia bądź ograniczenia: Prognozowany wzrost udziału gazu w paliwowej strukturze wytwarzania energii Opracowanie własne bądź zakup licencji na produkcję urządzeń wykorzystujących do produkcji energii ww. czynników. 2. Zwolnienie tempa, a na polskim rynku całkowite utrzymanie inwestycji w zakresie energetyki jądrowej W obu przypadkach należy oczekiwać i kontrolować sytuację na rynku. Przydatne mogły by się okazać prace badawczo-rozwojowe (szczególnie dotyczy to nowej oferty produktów). 3. Protekcjonizm na rzecz lokalnych producentów (w przypadku kontraktów zagranicznych) W tym przypadku pomocne mogą okazać się zawarte umowy długoterminowe, które na dłuższy okres regulują dostawy niezbędnych materiałów do firmy oraz odbiór wyrobów gotowych Utrzymanie kadry pracowniczej Dbałość o pracowników firmy poprzez poprawę warunków płacowych i socjalnych oraz poprawa kultury w relacjach szef - podwładny 5. Zwiększanie nakładów na szkolenia pracowników Wysyłanie pracowników na kursy, szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji a zarazem wprowadzaniu nowinek techniczno - ekonomicznych

1. 6.2 Analiza struktury asortymentowej przy użyciu macierzy BCG

6.2.1. Macierz BCG produktów firmy RAFAKO S.A. jest oparta na dwóch kryteriach:

1. stopie wzrostu sprzedaży poszczególnych produktów (w %)

1. względnym udziale w rynku ( w %).

Dane zostały udostępnione przez firmę, a obejmują roczny okres czasu obserwacji zmiany popytu wyrobów na rynku krajowym.

Lp.	Rodzaj produktu	względny udział w rynku ( w %)	stopa wzrostu sprzedaży (w%)	Udział sprzedaży produktu w sprzedaży ogółem ( w %)
1. 2. 3. 4.	kotły energetyczne zespoły i części maszyn i urządzeń dla przemysłu energetycznego maszyny i urządzenia dla przemysłu chemicznego instalacje ochrony środowiska	5,1 4,9 0,5 0,9	16 10 8 12	50 35 5 10

Tabela 1. Dane o pozycji rynkowej produktów RAFAKO S.A.

Macierz BCG :







Wysoki Niski

DWIAZDY

3. Miejsce poszczególnych produktów w macierzy BCG wynika z przedstawionych w tabeli 1 danych pochodzących:

1. stopa wzrostu sprzedaży - z dynamiki wzrostu sprzedaży ostatnich 18 miesięcy

1. względny udział w rynku - z porównania wielkości sprzedaży danego produktu z wielkością sprzedaży produktu podobnego największego kontrahenta (wyłącznie do wiadomości RAFAKO S.A.)

3. Analiza struktury asortymentowej:

Na pograniczu pól DOJNE KROWY i GWIAZDY znajdują się zespoły i części maszyn i urządzeń dla przemysłu energetycznego. Mają one dość wysoki poziom sprzedaży z tendencją do przejścia do pola GWIAZD w przypadku jeżeli firma zwiększy nakłady na promocję i reklamę tych wyrobów wśród nowych, nie znających dobrze asortymentu produkcji, odbiorców.

GWIAZDY: GWIAZDAMI firmy są z pewnością kotły; mają one największy udział w rynku i w sprzedaży ogółem. Wynika to z tego, iż RAFAKO S.A. jest przedsiębiorstwem specjalizującym się w produkcji różnego rodzaju tych urządzeń, a więc asortyment jest zróżnicowany a odbiorcy mają w czym wybierać. Ponadto lojalność klientów umacnia jakość udokumentowana licznymi certyfikatami, sposób produkcji z udziałem nowoczesnych maszyn oraz konkurencyjna cena. Można więc powiedzieć, że pozycja kotłów jest ugruntowana i nienaruszalna.

DYLEMATY: na tym polu znajdują się instalacje ochrony środowiska, przy czym maja one dużą szansę stać się GWIAZDAMI. Widać to wyraźnie po dość dużej stopie wzrostu - 12%. Tendencja ta podyktowana jest zaostrzającymi się przepisami dotyczącymi ochrony środowiska. Jeżeli firma wykorzysta tę szansę, ma okazję zdobyć jeszcze jedną GWIAZDĘ.

PSY: produktami należącymi do tej grupy są maszyny i urządzenia dla przemysłu chemicznego. Charakteryzują się one najmniejszą rentownością, stanowią dla firmy mały pożytek. Wynika to przede wszystkim z małego doświadczenia w produkcji tego typu wyrobów. Firma musiałaby zwiększyć promocję i reklamę oraz przeprowadzić badania rynku tego typu produktu.

1. 6.3 Określenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

6.3.1. Analiza otoczenia konkurencyjnego na podstawie modelu konkurencji M.E. Portera

Siła oddziaływania dostawców Siła oddziaływania nabywców

Rodzaj czynnika	Waga (0-5)		Rodzaj czynnika	Waga (0-5)
Stopień koncentracji sektora dostawcy	3		Stopień koncentracji sektora dostawcy	4
Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy	5		Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy	5
Pozycja monopolistyczna dostawcy	3		Pozycja monopolistyczna dostawcy	5
Koszty zmiany dostawcy	3		Koszty zmiany dostawcy	4
Znaczenia udziału dostawcy dla tworzenia zysku nabywcy	4		Znaczenia udziału dostawcy dla tworzenia zysku nabywcy	2
Możliwość integracji poziomej	2		Możliwość integracji poziomej	3
ŚREDNIA	3,33		ŚREDNIA	3,83

Groźba pojawienia się Groźba pojawienia się substytutów

nowych konkurentów

Rodzaj czynnika	Waga (0-5)		Rodzaj czynnika	Waga (0-5)
Bariery wejścia do sektora			Kryteria analizy substytutów
Ekonomika skali	4		Kryterium ekologiczne	4
Wysoki poziom technologiczny	5		Faza cyklu życia sektora	3
Wymogi kapitałowe	4		Atrakcyjność sektora	4
Dostęp do kanałów dystrybucji	3		Zmienność technologiczna	4
Atrakcyjność sektora	4		ŚREDNIA	3,75
Represja ze strony producentów sektora	4
Bariery wyjścia z rynku	4
ŚREDNIA	4,00

Konkurencja wewnątrzsektorowa

Rodzaj czynnika	Waga (0-5)
Konkurencja w sektorze	3
Struktura udziałów w sektorze	3
Metody walki konkurencyjnej wewnątrz sektora	3
Atrakcyjność sektora	4
ŚREDNIA	3,25






0. 
   
   
   

Wnioski z analizy konkurencyjnej wg M.E. Portera

Przedsiębiorstwo RAFAKO S.A. działa w sektorze energotechnicznym, który, ja wynika z przeprowadzonej analizy, jest średnio konkurencyjny. Przyczyną tego są wysoko ustawione bariery wejścia (wymogi techniczne i jakościowe). Omawiana firma pod tym względem wyprzedza konkurencję i ma niezachwianą pozycję na rynku energotechnicznym. Jednak w najbliższej przyszłości szykują się zmiany związane z wejściem polski do UE. Nie wiadomo jak będzie wyglądała konkurencyjność RAFAKO S.A. w porównaniu z dużymi zagranicznymi korporacjami. Ma ona mało kapitału na finansowanie dużych przedsięwzięć, a tym samym na zabezpieczenie sobie przyszłości. Dlatego firma powinna wybrać jedną z poniższych startegi:

1. restrukturyzacja firmy w oparciu o prawidłowe zarządzanie kosztami celem wzmocnienia wiarygodności firmy na rynku zagranicznym

1. partnerski układ z dużą firmą z tej samej branży posiadającą możliwości zapewnienia finansowania dużych przedsięwzięć inwestycyjnych

1. wzmożenie prac B-R w celu zapewnienia elastyczności oferty i dostosowania jej do zmieniających się potrzeb klientów.

6.3.2. Pozycja konkurencyjna firmy RAFAKO S.A.

Pozycja konkurencyjna zostanie określona na podstawie kluczowych czynników sukcesu:

1. określenie kryteriów pomiaru (kluczowych czynników sukcesu)

1. ocena wagowa poszczególnych kryteriów

1. ocena stopnia opanowania danych czynników i porównania ich z wynikami dwóch wybranych konkurentów

1. analiza ostatecznych wyników

Kluczowe czynniki sukcesu	RAFAKO S.A.			METALCHEM Opole			CHEMAR Kielce
	Waga	Ocena (1-5)	Wartość ważona	Waga	Ocena (1-5)	Wartość ważona	Waga	Ocena (1-5)	Wartość ważona
jakość produktów	0,25	5	1,25	0,25	4	1	0,25	3	0,75
zdolności produkcyjne	0,15	3	0,45	0,15	3	0,45	0,15	3	0,45
rentowność firmy	0,20	3	0,60	0,20	4	0,80	0,20	3	0,60
udział w rynku	0,15	5	0,75	0,15	3	0,45	0,15	2	0,30
Marka firmy	0,15	4	0,60	0,15	3	0,45	0,15	3	0,45
Osiągnięcia w B-R	0,10	3	0,30	0,10	3	0,30	0,10	4	0,40
SUMA	1,00		3,95	1,00		3,45	1,00		2,95

Tabela 2. Tabela konkurencyjności RAFAKO S.A.

Ogólna pozycja firmy RAFAKO S.A. na rynku polskim jest bardzo dobra i wysoce konkurencyjna. Wynika to przede wszystkim z dużej przewagi jakościowej oferowanych produktów. Trzeba jednak wspomnieć, że na rynku zagranicznym sytuacja nie jest tak pomyślna, panuje protekcjonizm na rzecz lokalnych producentów i dostawców. Dlatego przedsiębiorstwo musi poprawić rentowność i zdolności produkcyjne, aby być bardziej wiarygodnym dostawcą, jak również zwiększyć nakłady na prace B-R, aby sprostać zmieniającym się potrzebom klientów.

1. 6.4 Określenie pozycji technologicznej firmy RAFAKO S.A.

6.4.1. Przeprowadzenie benchmarkingu technologicznego dla firmy RAFAKO S.A.

1. identyfikacja porównywanych zmiennych oraz firm wzorcowych:

• jakość produktów - posiadanie wszelkich niezbędnych uprawnień wykonawczych i certyfikatów jakościowych (DEUTSCHE BABCOCK)

• poziom rozwiązań technicznych - sposób produkcji, stosowane technologie, unowocześnienia (CHEMAR Kielce)

• konkurencyjność cenowa - (ABB)

• możliwości wytwórcze - systematyczność realizacji zamówień różnej wielkości
  (IVO International)

• udział w rynku - procentowy udział produktów w sprzedaży wszystkich produktów tej branży na rynku polskim (METALCHEM Opole)

• dostęp do klienta - drogi dotarcia do klienta, szybkość zdobywania rynków zbytu
  (ZUP Nysa)

1. analiza pozycji firm wzorcowych pod względem konkretnych zmiennych
   (skala od 1 do 6)

0. 
   jakość produktów DEUTSHE BABCOCK : 6

0. 
   poziom rozwiązań technicznych CHEMAR KIELCE :3

0. 
   konkurencyjność cenowa ABB : 4

0. 
   możliwości wytwórcze IVO INTERNATIONAL : 3

0. 
   udział w rynku METALCHEM OPOLE : 3

0. 
   dostęp do klienta ZUP NYSA : 2

1. dystans firmy RAFAKO S.A. do firmy wzorcowej:

Skala od 1 do 6 ma ukazać lepszą lub gorszą pozycję firmy w poszczególnych obszarach w stosunku do konkurentów w danej dziedzinie (benchmarking konkurencyjny).

1. oznacza słabą pozycję;

6. oznacza bardzo silną pozycję.

*- firma RAFAKO S.A. * - firma wzorcowa

Zmienna	1	2	3	4	5	6
Jakość produktów					*	*
Poziom rozwiązań technicznych			*		*
Konkurencyjność cenowa				*	*
Możliwości wytwórcze			*		*
Udział w rynku			*		*
Dostęp do klienta		*		*

Tabela 3. Dystansy firmy RAFAKO S.A.

1. określenie planu działania oraz sposób kontroli w celu zmniejszenia dystansu dla poszczególnych zmiennych.

Mimo tego, że firm tylko w dwóch przypadkach okazała się gorsza od firmy wzorcowej, to żadna z wymienionych zmiennych nie uzyskała maksymalnej liczby : 6. Dlatego plan działania obejmuje zmienne i jest następujący:

5. Firma dodatkowo przeszkoli kadrę produkcyjną w zakresie systemu zapewnienia jakości oraz zwiększy liczbę przeprowadzanych audytów certyfikacyjnych;

5. Zostaną zwiększone nakłady na poszukiwanie nowych, lepszych rozwiązań technicznych, jak również firma w większym stopniu zacznie korzystać z licencji i patentów obcych;

5. Chociaż konkurencyjność cenowa jest dość wysoko oceniona w skali 1-6, to można ja jeszcze zwiększyć przez wprowadzenie zaplanowanej restrukturyzacji firmy opartej na poszukiwaniu miejsc powstawania zbędnych kosztów. Ich eliminacja pozwoliłaby na obniżkę cenową oferowanych produktów;

5. Do tej pory finansowanie dużych przedsięwzięć energetycznych było niemożliwe. Pojawia się jednak dla firmy możliwość zlikwidowania tej niedogodności przez stworzenie partnerskiego układu z dużym przedsiębiorstwem z tej samej branży. Wykorzystanie tej szansy znacznie zwiększyłoby możliwości wytwórcze RAFAKO S.A.;

5. - 1.6. Udział w rynku i dostęp do klienta to zmienne wysoko ocenione a ich poprawę zagwarantuje wzmożona akcja promocyjna i reklamowa. Pomogłaby ona znaleźć nowe rynki, a co za tym idzie zwiększyć udział w rynku;

Sposób kontroli postępu w realizacji planu działania:

• prowadzenie bieżącej sprawozdawczości z wyników realizowanych projektów i zamierzeń,

• porównanie planów kosztów prowadzania zmian do ich wielkości rzeczywistych,

• analizowanie występujących odchyleń od planu.

6.4.2. Określenie pozycji technologicznej firmy RAFAKO S.A.

Pod względem technologicznym i konkurencyjnym pozycja analizowanej firmy jest bardzo korzystna. Nie wyklucza to jednak faktu, że musi ona przedsięwziąć pewne środki, aby jej w ciągu następnych lat nie stracić. Przede wszystkim powinna racjonalizować swoje obszary działalności przez inwestowanie w nowe rodzaje produktów oraz skorzystać z nadarzającej się okazji wejścia w układ z firmą posiadającą możliwości finansowania dużych przedsięwzięć. Nie zaszkodziłoby również prowadzenie odpowiednich działań marketingowych, dzięki którym firma uzyskałaby lepszą pozycję konkurencyjną.

1. 6.5 Opracowanie strategii technologii dla firmy RAFAKO

6.5.1. Stosowane technologie w firmie:

• technologia obsługi klienta;

• technologie wytwórcze: spawanie i obróbka cieplna, obróbka skrawaniem, obróbka plastyczna;

• technologia zakupu.

Należy skupić największą uwagę na technologiach wytwórczych, ponieważ one pozwalają na poszerzanie i polepszanie asortymentu produkcji, a co za tym idzie na zwiększanie liczby odbiorców.

3. Technologie stosowane w innych firmach oraz będące przedmiotem badań:

Jeśli chodzi o rynek krajowy omawiana firma RAFAKO S.A. dysponuje najnowocześniejszymi technologiami, które są bez przerwy ulepszane lub w najgorszym przypadku zmieniane. Ważna role odgrywa tu Dział Postępu Technicznego analizujący otoczenie firmy pod względem technicznym, wyłapujący i wdrażający nowe rozwiązania.

Natomiast w przypadku rynków zagranicznych RAFAKO nie zajmuje dobrej pozycji. Można to chociażby wywnioskować z ilości posiadanych licencji na użytkowanie cudzych rozwiązań. Są to jak widać wyłącznie wynalazki przedsiębiorstw zagranicznych.
Nie zostaną podane technologie użytkowane oraz będące przedmiotem badań, ponieważ firma nie podaje takich informacji, a aktualnie wykorzystywane technologie nie wymagają wymiany jeszcze przez co najmniej rok czasu.

3. Najważniejsze technologie i potencjalne zmiany technologiczne w rywalizacji konkurencyjnej

0. Przede wszystkim najważniejszymi technologiami będą technologie wytwarzania asortymentu produkcji. Połączenie tych technologii z wprowadzaniem zmian dotyczących ochrony środowiska (w związku z zaostrzającymi się przepisami) będzie miało w przyszłości wpływ na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Ciągłe ulepszanie, unowocześnianie, poszukiwanie nowych rozwiązań może temu pomóc.

3. Warianty strategii technologii oraz ich ocena

0. Strategia I :

0. Wzmożenie prac badawczo-rozwojowych w celu:

• poszukiwania nowoczesnych technologii,

• poszukiwania nowych produktów dla zapewnienia elastyczności oferty i dostosowania jej do zmieniających się potrzeb klientów.

0. Ocena : pozwoli to na osiągnięcie lepszej pozycji zarówno na rynku krajowym jaki i na rynkach zagranicznych

0. Strategia II :

0. Restrukturyzacja firmy w oparciu o prawidłowe zarządzanie kosztami w celu wzmocnienia wiarygodności firmy na rynku zagranicznym (pośrednio prowadzi to do uzyskania kapitału pozwalającego na zainwestowanie w nowocześniejsze technologie nie tylko wytwórcze).

0. Ocena : wiarygodność firmy jest jej wizytówką szczególnie dla inwestorów zagranicznych; umiejętne zarządzanie kosztami pozwoli na wyeliminowanie zbędnych nakładów i da oszczędności, które można potem zainwestować.

0. Strategia III :

0. Partnerski układ z dużą firmą z tej samej branży pozwalający na zapewnienie finansowana dużych przedsięwzięć inwestycyjnych.

0. Ocena : zwiększą się możliwości wytwórcze, znajdą się więksi odbiorcy, których zamówieniom na razie firma nie może sprostać, zwiększą się zyski; poza tym zagraniczna firma ma znacznie łatwiejszy dostęp do rynków na których występuje protekcjonizm na rzecz “własnych” firm.

3. Wybór najlepszego wariantu strategii technologii dla firmy RAFAKO S.A

Obserwując sytuację zarówno rynku krajowego jak i rynków zagranicznych najlepszą strategią dla RAFAKO jest strategia III. Przemawiają za tym następujące czynniki:

• Zwiększy się liczba klientów a tym samym wzrośnie liczba zamówień,

• Wzrost dochodów;

• Firma z tej samej branży (np. Babcock, Alstom, Foster Wheeler) ułatwi wejście na niemalże szczelne rynki Unii Europejskiej oraz będzie współfinansowała duże przedsięwzięcia.

• Większe nakłady na prace badawczo rozwojowe oraz współpraca z zagranicznymi placówkami naukowymi.

1. / 6.7 Proszę określić czy w organizacji zarządza się technologią i na czym to zarządzanie polega.

Traktując technologie wytwórcze za najważniejsze RAFKO S.A prowadzi współpracę z szeregiem instytucji i placówek, nie tylko krajowych. Stworzono również na ten cel specjalny dział - Dział Postępu Technicznego, którego działania są ukierunkowane na zaatakowanie konkurencji. Obie rzeczy mają za zadanie poszukiwanie nowej wiedzy i nowych podstaw naukowych zmierzających do ulepszenia wyrobu.

Natomiast współpracujące z tą komórką Biuro Konstrukcyjne zajmuje się wdrażaniem produktów i procesów już opracowanych.

Ponadto w firmie widoczne jest zaangażowanie całego personelu. Jest on świadomy, że pozycja RAFAKO S.A. zależy od sposobu wytwarzania, dlatego wszelkie nowości są szybko przyswajane i opanowywane.

2. Proszę określić jakie są plusy a jakie minusy w zarządzaniu technologią

Do plusów w zarządzaniu technologią zaliczyć można:

• zaangażowanie całego personelu,

• udoskonalanie projektów i produkcji,

• ciągła analiza rynku.

• zdobywanie uprawnień do budowy urządzeń energetycznych

0. Minusami natomiast są:

• nastawienie pracowników ukierunkowane wyłącznie na technologie wytwórcze,

• zbyt mało czasu poświęca się na samodzielne wynajdywanie nowych rozwiązań,

• mniejsze zainteresowanie personelu zarządzającego technologią obsługi klienta czy technologią zakupu

• przywiązywanie mniejszej wagi do czynników ekonomicznych

1. 6.10 Proszę podać źródła informacji, z których korzystano w trakcie przygotowania. Jakie było nastawienie rozmówców do przeprowadzającego wywiad ?

Informacje zawarte w przedstawionej pracy pochodzą miedzy innymi z:

• prospektu emisyjnego Fabryki Kotłów RAFAKO S.A.,

• folderów oraz fachowej prasy ,

• księgi Systemu Zapewnienia Jakości ISO 9001,

• księgi Systemu Zarządzania Środowiskowego serii ISO 14000

• informacji udzielonych bezpośrednio przez pracowników przedsiębiorstwa a w szczególności przez działy: Postępu Technicznego oraz Pełnomocnika ds. Systemów Zapewnienia Jakości.

• Materiały i informacje udostępnione przez Dział Handlowy odpowiedzialny za sprzedaż wyrobów i Dział Marketingu.

Nastawienie osób w trakcie przeprowadzania wywiadu było pozytywne. Powodem tego był miedzy innymi fakt ścisłej współpracy RAFAKO z Politechniką Śląską oraz zaufanie, że otrzymane informację nie zostaną podane do publicznej wiadomości.

Załącznik 1. Schemat organizacyjny Fabryki Kotłów RAFAKO S.A.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

- 2 -




Relatywny udział w rynku

1

Niskie Wysokie

Tempo wzrostu sprzedaży

2

3

4

0. GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW

0. ŚREDNIA 4,00

0. SIŁA SIŁA

0. ODDZIAŁYWANIA ODDZIAŁYWANIA

0. GŁÓWNYCH GŁÓWNYCH

0. ODBIORCÓ

0. DOSTAWCÓW:

• Huta Andrzej - elektrownie,

• Huta Batory elektrociepłownie

• Huta Częstochowa (np. Będzin, Łagisza )

• Mannesmann - zakłady azotowa

0. - huty

0. - Deutsche Babcock

0. ŚREDNIA 3,33

0. ŚREDNIA 3,75

0. GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW

0. ŚREDNIA 3,75

SEKTOR

Główni konkurenci:

• Foster Wheeler Energy

• ABB

• Deutshe Babcock

• Metalchem Opole

• ZUP Nysa

ŚREDNIA 3,25

---