Zadania stawiane logistyce:

• Koordynacja przepływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych do konsumentów,

• Minimalizacja kosztów tego przepływu,

• Podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta.

PODSTAWOWE PARAMETRY LOGISTYKI:

komu? co? ile? gdzie? kiedy? jak? i dlaczego?

Przegląd definicji logistyki

• L. Poth (1970) Zintegrowany system planowania i organizowania Przebiegi towarowe
  od producenta do sfery handlu Dostarczenie odpowiednich towarów do właściwego miejsca, w określonym czasie, przy optymalnym poziomie kosztów.

• R. Ballou (1973) Planowanie, organizowanie i controlling Ogół czynników ułatwiających przepływy produktów i informacji z miejsc pozyskania surowców do miejsc konsumpcji Odpowiedni poziom obsługi klientów przy uzasadnionych kosztach działania
  i transformacji czasowo- przestrzennej.

• P. Traumann (1976) System przedsięwzięć i rozwiązań w zakresie planowania, sterowania i kontrolowania Przepływy towarowe od producenta do magazynów handlu oraz związane z tymi przepływami informacje Optimum relacji między poziomem kosztów i standardem świadczonych usług.

• J. Kulis - Randa (1977) Zintegrowana funkcja marketingu, wyrażająca się
  w kształtowaniu, sterowaniu i kontroli Fizyczne aspekty przepływu surowców i towarów od producenta do sfery handlu oraz związane z tym przepływy informacyjne Realizacja efektów marketingowo-logistycznych.

• W. Lück (1984) Przekrojowa funkcja planowania, sterowania i kontroli Systemy
  i procesy, obejmujące sferę przepływów dóbr i informacji Kosztowo zorientowana transformacja przestrzenno-czasowa dóbr i wartości

• H. Pfohl (1985) Planowanie, sterowanie, realizacja i kontrola Czynności związane
  z przepływami towarów oraz ich transformacją Efektywne powiązanie miejsc nadania
  z miejscami odbioru w systemie przepływów - w sensie właściwego towaru, jego stanu, czasu i miejsca przy minimalnych kosztach.

• R. Jünemann (1989) Teoria planowania, sterowania i kontroli Przepływy materiałów, osób, energii i informacji w systemach Zaoferowanie w systemie właściwych elementów (produktów i informacji), we właściwej ilości i jakości, miejscu i czasie oraz przy właściwych kosztach.

• D. Bowersox (1987) Proces strategicznego zarządzania (planowanie, alokacja, controlling) Przemieszczanie i magazynowanie materiałów oraz ich rejestracja
  od dostawców, między przedsiębiorcami i konsumentami Optymalne relacje między poziomem obsługi i kosztów w strukturze kanału zbytu.

• E. Pignitter (1990) Całościowe zarządzanie (w skali przedsiębiorstwa) Ogół procesów ruchu i magazynowania towarów i informacji Realizacja korzyści na rzecz klientów, we właściwym czasie, miejscu, we właściwej ilości i jakości przy uzasadnionych całkowitych kosztach.

• S. Kummer, J. Weber (1990) Koncepcja zarządzania procesami i potencjałem Przepływy towarowe i przyporządkowane im przepływy informacyjne w skali przedsiębiorstwa oraz wykraczające poza przedsiębiorstwo Skoordynowana realizacja przepływów - efekty logistyczno - rynkowe

Przyczyny rozwoju logistyki

• Działania na rzecz podwyższania efektywności produkcji natrafiły na barierę; coraz trudniejsze stawało się osiąganie dodatkowych oszczędności kosztów, gdy prawie wszystkie ówczesne (lata 50-te) rezerwy kosztowe w sferze techniki i technologii produkcji zostały już wykorzystane

• Rozszerzyła się paleta oferowanych towarów, co było bezpośrednim rezultatem zaoferowania każdemu klientowi tego, czego on/ona sobie życzy

• Nastąpiła zasadnicza zmiana w filozofii utrzymywania zapasów; w przeszłości detaliści utrzymywali ok. polowy zapasów wyrobów gotowych, druga polowa była utrzymywana przez hurtowników i producentów; wskaźnik ten zmienił się z 50:50 na 10:90

• Coraz większy niepokój zaczęły budzić gwałtownie rosnące koszty transportu; w latach 70 problem ten stał się jeszcze bardziej krytyczny w świetle gwałtownych podwyżek cen paliw

• Pojawiły się nowe technologie komputerowe, bez komputerów koncepcje logistyczne pozostałyby teoriami znajdującymi małe zainteresowanie w świecie praktyki

• Globalizacja działań wielu przedsiębiorstw, zainteresowanych nabywaniem surowców
  i materiałów do produkcji oraz sprzedażą na rynkach całego świata, wymaga
  to zastosowania coraz bardziej skomplikowanych i droższych systemów logistycznych.

Informacje niezbędne w procesie zarządzania logistycznego (przykłady):

• Lokalizacja każdego klienta

• Wielkość każdego zamówienia

• Lokalizacja zakładów produkcyjnych, składów i centrów dystrybucyjnych

• Koszty transportu z każdego składu czy zakładu produkcyjnego do każdego klienta

• Dostępni przewoźnicy i poziom oferowanych przez nich usług

• Lokalizacja dostawców

• Poziom zapasów utrzymywanych aktualnie w każdym składzie i centrum dystrybucyjnym.

Decyzje transportowe

• (np. wybór gałęzi transportu, drogi przewozu czy wielkości przewożonej partii ładunku) mogą mieć wpływ na koszty utrzymywania zapasów, koszty zaopatrzenia, poziom obsługi klienta czy koszty opakowania

• Jeśli menadżer transportowy zdecyduje się zastąpić szybsza gałąź transportu wolniejsza
  w celu obniżki kosztów przewozu, to musi się liczyć ze wzrostem kosztów zapasów

Decyzje podejmowane w sferze zapasów

• (np. wielkość zamawianej partii, częstotliwość składania zamówień czy system kontroli zapasów) wpływają przede wszystkim na poziom obsługi klienta, ale również na koszty zaopatrzenia, wymagania względem powierzchni składowej

• redukcja zapasów wpływa z reguły na wzrost tzw. „utraconych możliwości sprzedaży”

• przyjęcie systemu częstych zakupów małych ilości towarów może prowadzić
  do znacznego wzrostu kosztów ich zakupu i transportu

Decyzje dotyczące zmian w polityce składowej przedsiębiorstwa

• np. liczba składów, typ składów, ich lokalizacja znajdują zwykle odzwierciedlenie
  w kosztach utrzymywania zapasów i kosztach transportu

• mogą mieć wpływ na poziom obsługi klienta

• zwiększenie liczby składów może mieć wpływ na podwyższenie kosztów utrzymywania/ wynajmu składów oraz utrzymywanych w nich zapasów, lecz równocześnie oznaczać niższe koszty transportu możliwe dzięki uzyskaniu rabatów ilościowych przy przewozie dużych partii towarów do składu

Decyzje ze sfery zakupów zaopatrzeniowych

• (np. wybór miejsca zakupów, wielkość zamawianej partii czy częstotliwość zakupów) wpływają na poziom zapasów

• mają też duży wpływ na koszty transportu i planowanie produkcji

• np. zakup dużych partii materiałów do produkcji obniża koszty dzięki możliwości uzyskania rabatów ilościowych, lecz równocześnie zwiększa zwykle koszty utrzymywania zapasów

• zamawianie małych ilości może prowadzić do utraty rabatów ilościowych, jak również do podwyżki kosztów administrowania zakupami ze względu na większa liczbę składanych zamówień

Sposób realizowania zamówień

• (np. sposób przyjmowania zamówień czy stopień komputeryzacji systemu zamówień) może znacznie wpływać nie tylko na poziom obsługi klienta - z punktu widzenia zdolności zapewnienia szybkiej reakcji na zamówienie klienta i czasu dostawy zapotrzebowanych przez niego towarów, lecz może także mieć wpływ na koszty utrzymywania zapasów i wymagania transportowe

• jeśli np. system realizacji zamówień jest wolny i podatny na popełnianie błędów, to koszty realizacji zamówień mogą być niskie, lecz może to wymuszać utrzymywanie wysokiego poziomu zapasów lub stosowanie szybszych i droższych wariantów transportowych w celu wyjścia naprzeciw postulatom klientów

Podstawowe sfery działań logistycznych

Obsługa klienta

• produktem logistyki jest należyte obsłużenie klienta, gdyż celem działań logistycznych jest dostarczenie właściwemu klientowi właściwych towarów, we właściwej ilości, we właściwej kondycji, we właściwym czasie, we właściwe miejsce i po właściwych kosztach;

• dążenie do właściwej obsługi klienta sprowadza się do zintegrowanego zarządzania wszystkimi wymienionymi działaniami logistycznymi w taki sposób, aby osiągnąć niezbędny poziom zadowolenia klienta przy możliwie najniższych kosztach globalnych;

Transport

• rolę systemu transportowego w systemie logistycznym przedsiębiorstwa można porównać do roli systemu krwionośnego w ludzkim organizmie;

• w wielu przedsiębiorstwach wydatki na transport są największym pojedynczym kosztem procesu logistycznego;

• przemieszczanie produktów wymaga od logistyka podejmowania wielu decyzji dotyczących takich problemów, jak np.: - wybór gałęzi transportu:

• wybór określonego przewoźnika,

• sposobu przewozu i drogi przewozu,

• spełnienie różnych wymogów związanych z regulacjami prawnymi,

• spełnienie krajowych i międzynarodowych wymogów wysyłkowych.

Zarządzanie zapasami

• ważne wobec finansowych aspektów utrzymywania wystarczającej podaży materiałów do zapewnienia ciągłości produkcji oraz wyrobów gotowych do zaspokojenia potrzeb klientów,

• utrzymywanie surowców, części i wyrobów gotowych w formie zapasów konsumuje nie tylko powierzchnie składową, lecz również zasoby kapitałowe,

• roczne koszty utrzymywania zapasów wynoszą 25-50% wartości zapasów,

• dobra kontrola zapasów obejmuje określenie poziomu zapasów niezbędnego do osiągnięcia określonego poziomu obsługi klienta, przy pełnym wzięciu pod uwagę kosztów wykonywania innych działań logistycznych.

Składy

• produkty musza być składowane w zakładzie produkcyjnym lub specjalnym składzie,

• do specyficznych problemów decyzyjnych związanych ze składowaniem nalezą decyzje dotyczące:

• własności wykorzystywanych składów (własne, dzierżawione lub publiczne)

• ich wielkości i liczby oraz lokalizacji

• wewnętrznego rozplanowania i organizacji

• systemów bezpieczeństwa i ochrony składów

• szkolenia personelu itp.

Lokalizacja zakładów produkcyjnych i/lub składów

• strategiczne decyzje lokalizacyjne mogą poprawić poziom obsługi klienta poprzez zlokalizowanie zakładów produkcyjnych i składów w pobliżu rynków zbytu przedsiębiorstwa;

• właściwa lokalizacja obiektów może również obniżyć koszty transportu wynikające
  z przemieszczania produktów z zakładu do składu, miedzy zakładami czy ze składu
  do klienta, umożliwiając wykorzystanie niższych stawek przewozowych dla większych partii ładunków.

Realizacja zamówienia

• może być porównana do centralnego systemu nerwowego w ludzkim organizmie;

• części składowe procesu realizacji zamówienia dzieli się na 3 części:

• elementy operacyjne, takie jak np. zredagowanie zamówienia i jego przesłanie czy przygotowanie kompletu dokumentów związanych z realizacją transakcji,

• elementy wymiany informacji, jak np. : modyfikacja zamówienia, uzyskiwanie dodatkowych informacji, poprawianie błędów i zapytania dotyczące produktu,

• elementy dotyczące kredytu i płatności, jak np. sprawdzanie zdolności kredytowej, czy procedura ustalania i inkasowania należności.

Zaopatrzenie

Decyzje zaopatrzeniowe obejmują m.in.:

• wybór lokalizacji źródeł zaopatrzenia,

• określenie form zakupu materiałów,

• harmonogram czasowy zakupów,

• określenie cen,

• kontrolę jakościową.

Prognozowanie popytu

• obejmuje ustalenie ilości produktu i towarzyszącego mu serwisu, które będą zapotrzebowane przez klientów w danym okresie w przyszłości;

• pion marketingu potrzebuje prognozy przyszłego popytu w celu określenia strategii promocyjnych, alokacji wysiłków personelu sprzedaży, strategii cenowych czy kierunków badań rynku;

• pion produkcji potrzebuje prognoz do określenia planów produkcji, strategii zakupów i zaopatrzenia oraz decyzji dotyczących zapasów wewnątrz jednostek produkcyjnych;

• dla pionu logistycznego prognozy są niezbędne, aby określić, ile i jakich materiałów do produkcji pochodzących z różnych rynków oraz ile każdego z produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo i przeznaczonych na różne rynki musi zostać uwzględnione w planach transportowych;

• badania takie mogą być rozwijane przy zastosowaniu różnych technik, m.in. modeli komputerowych, analiz trendów czy projekcji bazujących na szacunkach personelu sprzedaży.

Zarządzanie informacjami

• sprawny i efektywny obieg informacji musi mieć miejsce miedzy:

• przedsiębiorstwem i jego klientami, zarówno dostawcami jak i nabywcami;

• głównymi pionami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa- marketingu, produkcji, logistyki oraz finansów/ księgowości;

• różnymi sferami działań logistycznych, jak np.: obsługą klienta, transportem, składowaniem, realizacją zamówień, kontrolą zapasów;

• różnymi częściami składowymi każdej ze sfer działań logistycznych (np. w ramach kontroli zapasów między systemami zarządzania zapasami materiałów do produkcji, zapasami „w drodze” i zapasami wyrobów gotowych w składach).

Manipulacje materiałowe

Do podstawowych postulatów odnoszących się do manipulacji materiałowych należą:

• ich eliminacja wszędzie tam, gdzie jest to możliwe;

• redukowanie odległości przemieszczania do absolutnego minimum;

• przyspieszanie tych czynności poprzez organizowanie standardowych przepływów bez wąskich gardeł;

• redukowanie ilości materiałów w procesach produkcyjnych w celu przyspieszenia obrotu kapitałem obrotowym oraz

• minimalizacja strat w wyniku marnotrawstwa, uszkodzeń, psucia się i kradzieży

Zaopatrywanie nabywców w części zamienne i wiele czynności posprzedażowych

• realizacja wymiany części w przypadku zepsucia się czy nieprawidłowego funkcjonowania produktu;

• dostawy części i pomoc serwisowa.

Obsługa zwrotów towarowych („dystrybucja odwrotna”)

• większość systemów logistycznych jest nieprzygotowana do obsługi przepływów towarowych w odwrotnym kierunku;

• w wielu branżach, gdzie produkty są zwracane w celu naprawy gwarancyjnej, wymiany lub utylizacji, koszty dystrybucji odwrotnej mogą być bardzo wysokie.

Gospodarowanie odpadami

• powstają jako produkt uboczny procesów produkcyjnych i dystrybucyjnych;

• do obowiązków logistycznych należy zajęcie się skutecznym i efektywnym transportem oraz składowaniem odpadów.

Zarządzanie łańcuchem dostaw

W latach 80 90 XX w. na świecie firmy zaczęły włączać do systemu logistycznego ogniwa wcześniejsze bądź późniejsze i tworzyć tzw. logistyczny łańcuch dostaw.

Wiąże się to z koniecznością wyeliminowania większości praktyk zakupów na zapas.

Uczestnicy łańcucha dostaw muszą ze sobą współpracować żeby poczynić oszczędności.

Jedna firma może być częścią kilku łańcuchów dostaw (rurociągów logistycznych),
np. producent stali może stanowić część łańcucha dostaw samochodów, rowerów, szaf biurowych itd.

Na skalę globalną to łańcuchy dostaw, a nie poszczególne firmy, konkurują ze sobą w dostarczaniu najlepszego produktu, po najniższym koszcie końcowym do ostatecznego odbiorcy produktu.

Łańcuch dostaw to:

Integrująca filozofia zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta.

Strategiczna koncepcja polegająca na zrozumieniu i zarządzaniu sekwencją działań - od dostawcy do klienta - dodających wartości produktom przepływającym przez rurociąg dostaw.

Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego, przetwarzaniem i czynnościami związanymi z obsługą - od dostawców do ostatecznych klientów - niezbędnymi do wytworzenia produktu lub usługi w sposób sprawny i efektywny.

Łańcuch dostaw przekracza granice miedzy firmami w zarządzaniu i/lub koordynacji przepływu materiałów, począwszy od surowców do produktu finalnego.

 

Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw opiera się na integracji i zarządzaniu trzema rodzajami przepływów:

·  - Produktów (w jednym kierunku, z wyjątkiem przepływów odwrotnych, które nabiorą znaczenia ze względu na ochronę środowiska),

· - Informacji (w obu kierunkach),

· - Pieniędzy (w obu kierunkach).

Cechy łańcucha dostaw

Główne zadanie: monitorowanie zapasów w całym łańcuchu, redukowanie zapasów na zapas, aby do minimum ograniczyć koszty i nakłady na zapasy;

Tradycyjnie zapasy były (i są) często pchane w przód lub w tył kanału logistycznego, w zależności od tego, kto miał silniejszą pozycję w łańcuchu dostaw,

Przykład:

Kiedy firma Chrysler wdrażała swój program JIT w zarządzaniu zapasami części dostarczanych z zewnątrz, dostawcy firm drastycznie zwiększyli poziom zapasów w celu sprostania narzuconym przez firmę terminom dostaw. Przerzucenie zapasów na dostawców nie zmniejszyło nakładów na zapasy, spowodowało jedynie ich przemieszczenie w łańcuchu. Problem rozwiązano dzięki zapewnieniu dostawcom trafniejszych i bardziej terminowych informacji o harmonogramach produkcji i dzięki dostarczaniu informacji o poziomie zapasów (zapewnienie „przejrzystości”) utrzymywanych zarówno przez Chryslera, jak i przez jego dostawców.

Cechy łańcucha dostaw

• Wymiana informacji dotyczących oczekiwanego popytu, zamówień, harmonogramów produkcji itd. Zarówno z końcową, jak z początkową częścią łańcucha, ogranicza niepewność i prowadzi do zmniejszenia zapasów bezpieczeństwa;

• Skłonienie firm do podzielenia się tak strategicznymi informacjami stanowi barierę często bardzo trudną do przezwyciężenia. Firmy boją się, że konkurencja zdobędzie zbyt wiele informacji, co może zmniejszyć ich przewagę konkurencyjną;

• Dzielenie się informacjami stanowi kluczowy czynnik sukcesu, lecz pozostanie drażliwym tematem, szczególnie kiedy dostawcy i/lub klienci w kanale logistycznym również będą mieli do czynienia z konkurentami producenta.

• Optymalizacja łańcucha dostaw następuje przez skoncentrowanie się na ostatecznej cenie produktu wraz z kosztami wyładunku. Firmy przywykły do koncentrowania się na swoich wewnętrznych kosztach i mogą nie być świadome, że ich stosunku handlowe z dostawcami lub klientami wpływają na ostateczną cenę produktu;

Planowanie na poziomie łańcucha dostaw staje się coraz popularniejsze w wielu gałęziach przemysłu.

Przykład:

W przemyśle samochodowym dostawcy zacieśniają współpracę z producentami samochodów w miarę jak programy JIT osiągają taki poziom dojrzałości, że dostawcy ci staja się członkami zespołów tworzących platformy usługowe służące fachową pomocą w fazie rozwojowej nowych modeli aut.

Tworzą się sojusze strategiczne i partnerstwo z dostawcami, przewoźnikami, członkami kanału i usługodawcami logistycznymi (third-party providers);

Takim powiązaniom sprzyja JIT, ponieważ w wyniku jego wdrożenia firmy zmniejszają liczbę swoich dostawców i ściślej z nimi współpracują, dążąc do osiągnięcia celów wyznaczonych w zakresie kosztów i jakości.

Cele przedmiotowe łańcucha dostaw

1. Rozpoznanie wymagań ostatecznego klienta co do poziomu obsługi.

2. Podjęcie decyzji, w których punktach łańcucha dostaw umiejscowić zapasy i ile ich tam składować.

3. Opracowanie odpowiedniej polityki i procedur zarządzania łańcuchem dostaw jako zintegrowaną całością.

1. Zapotrzebowanie zgłaszane przez klientów ciągnie zapasy przez kanał. Producenci powinni wiedzieć, kim są klienci i czego potrzebują, a następnie skoordynować przepływ zapasów zarówno u siebie, jak i w całym kanale.

 

2. Rozeznanie jakich, gdzie i ile zapasów potrzeba, aby zaspokoić oczekiwania klienta i zapewnić akceptowany poziom kosztów.

3. Trzeci cel wskazuje, że w łańcuchu dostaw powinien istnieć mechanizm koordynacji, na który złożą się określone procedury.

Zmiany w łańcuchach dostaw

Szybkość, czas (tworzenia produktów, czyli skrócenia czasu projektowania) - czas zaczął być traktowany jako główne źródło przewagi konkurencyjnej.

Obecnie dużym zainteresowaniem cieszy się produkcja w trybie „szybkiego reagowania” i systemy logistyczne na tyle elastyczne, że mogą się dostosowywać nawet po złożeniu zamówienia.

Ewolucja systemów wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem

Obszary działalności logistycznej systemu ERP

Zmiany w łańcuchach dostaw

Jakość - szczególnie w programach kompleksowego zarządzania jakością TQM - zwrócono większą uwagę na usługi bezpośrednio związane z ostatecznym klientem np. na transport.

Produktywność aktywów - obniżka poziomu zapasów i wzrost wskaźnika ich obrotowości (rotacji), zmniejszenie zapotrzebowania na magazyny, wymiana danych w całym kanale dystrybucji.

Ocena procesów w organizacji - outsourcing czynności związanych z dystrybucją, pojawienie się zewnętrznych usługodawców logistycznych, zmniejszanie liczby wynajmowanych przewoźników.

Zadowolenie klienta - efektem skoncentrowania się firm na obsłudze klienta był wzrost znaczenia obsługi transportowej i uznanie firm transportowych za partnerów pozwalających na zapewnienie wyższego poziomu obsługi klienta.

Najlepsze firmy wykorzystują takie mierniki, jak odsetek zamówień dostarczonych w terminie, odsetek zamówień dostarczonych w komplecie (bez strat lub uszkodzeń), odsetek właściwie fakturowanych zamówień.

Rola e- biznesu w łańcuchu dostaw

Firmy wchodzące w sferę e- biznesu mogą realizować poprzez Internet wszystkie lub niektóre z poniższych transakcji związanych z zarządzaniem łańcuchem dostaw:

• Zapewnienie informacji w łańcuchu dostaw

• Negocjowanie cen i kontraktów z klientami i dostawcami

• Stworzenie klientom możliwości składania zamówień

• Stworzenie klientom możliwości monitorowania realizacji zamówień

• Odbiór płatności od klientów

E- biznes umożliwia przesuwanie funkcji przypisanych różnym ogniwom łańcucha dostaw. Każda z funkcji musi być zapewniona, musi mieć wykonawcę, ale można wyeliminować jakieś ogniwo z łańcucha, co skróci jego cykl.

Podstawowy zakres stosowania stron www polskich firm

Zakres stosowania zaawansowanych systemów informatycznych w polskich przedsiębiorstwach

Wpływ e- biznesu na zarządzanie łańcuchem dostaw

Podstawowe korzyści:

1. Poprawa koordynacji w łańcuchu dostaw poprzez dzielenie się informacjami

• szybie i efektywne przekazywanie informacji

• ograniczenia czasu niezbędnego do planowania, pozyskania, wytwarzania i dostarczania produktów

• lepsza i szybsza jest komunikacja wewnątrz samego łańcucha dostaw

• ułatwiona staje się wymiana informacji z rynkiem, co umożliwia wychodzenie naprzeciw potrzebom klienta

• ograniczenie kosztów globalnych łańcucha dostaw

• podniesienie efektywności poszczególnych procesów biznesowych

Zwiększenie przychodów firmy

• zaoferowanie bezpośredniej sprzedaży klientom

• zapewnienie 24-godzinnego dostępu z każdego miejsca

• agregacja informacji z różnych źródeł

• zapewnienie personalizacji i customizacji informacji

• kompresja czasu reagowania na sygnały rynkowe

• zastosowanie elastycznych i zróżnicowanych systemów cenowych

• ułatwienie w efektywnym transferze funduszy

• Możliwość redukcji kosztów

Korzyści:

• Redukcja manipulacji produktowych w krótszym łańcuchu dostaw

• Odroczenie zróżnicowania produktu do czasu złożenia zamówienia

• Skrócenie czasu dostawy produktów cyfrowych i obniżenie związanych z tym kosztów

• Redukcja kosztów obiektów składowych i niezbędnych zasobów

• Obniżenie kosztów zapasów poprzez centralizuje

• Poprawa koordynacji w łańcuchu dostaw poprzez dzielenie się informacją

Niekorzyści:

• Wzrost kosztów transportu w związku z konsolidacją zapasów

• Zwiększenie kosztów manipulacyjnych w przypadku ograniczonego współudziału klientów

• Konieczność poniesienia wysokich kosztów wstępnych inwestycji w infrastrukturę informatyczną

Wpływ e- biznesu na podstawowe koszty łańcucha dostaw:

Element kosztów w łańcuchu dostaw	Wpływ e- biznesu na element kosztów
Zapasy	Spadek
Transport	Wzrost
Obiekty logistyczne	Spadek
Informacja	Poprawa koordynacji i redukcja kosztów dzięki dzieleniu się informacją Ogromny wstępny wysiłek inwes-tycyjny z niższymi kosztami przetwarzania informacji

Nie stanie się ona nigdy pierwszoplanową strategią firm, jednakże jako strategia drugiego planu będzie miała duże znaczenie.

Może ona bowiem zadecydować o sukcesie strategii niskich cen, strategii wysokiej jakości i wreszcie zapewnić firmie konkurencyjność jej relacji między jakością a ceną.

W zależności od konfiguracji elementami łańcucha dostaw są firmy przetwórcze, handlowe, wydobywcze, a także firm spedycyjno-przewozowe.

Te ostatnie stanowią szczególną rolę w sprawności i funkcjonowaniu, gdyż poprzez swoje usługi wplatają się dalej w ogniwa łańcucha i tworzą ścisłe zależności między sobą i innymi-dalszymi elementami łańcucha.

Za cel nadrzędny zarządzania łańcuchem dostaw przyjmuje się więc identyfikacje i spełnienie oczekiwań co do jakości obsługi wszystkich odbiorców znajdujących się na drodze między wydobyciem surowców a konsumpcją wyrobów, z uwzględnieniem wspólnych działań na rzecz redukcji kosztów do poziomu odpowiadającego optymalizacji zysków w skali całego łańcucha.

Osiągnięcie celu wymaga wypracowania pewnych procedur zarządzania. Procedury te mają na celu koordynacje wszystkich elementów łańcucha i potraktowania ich jako integralną całość.

Kluczowe obszary funkcjonalne systemu SCM





W momencie osiągnięcia przez te procedury oczekiwanego stanu wzrasta efektywność strategii obsługi klienta, ale oprócz tego należy zadbać o:

stworzenie stanowiska głównego koordynatora przepływu, który dbał będzie o kontrolowanie i realizację podejmowanych działań oraz niedublowanie się działań w transporcie i magazynowaniu,

planowanie i realizację strategii logistycznej wspólnie z innymi uczestnikami procesu przepływu towarów,

przekazanie uczestnikom informacji związanych z popytem, prognozami sprzedaży i innych związanych z fizycznym przepływem produktów.

Podstawowe zasady zarządzania łańcuchem dostaw

1 łańcuch podaży traktowany jest jako jedna całość, nie zaś jako zbiór osobnych segmentów odpowiedzialnych za poszczególne sfery odpowiadające takim funkcjom przedsiębiorstwa, jak zaopatrzenie, wytwarzanie, dystrybucja i sprzedaż ,

2 zarządzanie łańcuchem podaży wymaga strategicznego podejmowania decyzji i od tego właściwie zależy. Podaż (zaopatrzenie) to wspólny cel praktycznie wszystkich funkcji w łańcuchu, ma więc szczególne znaczenie strategiczne, gdyż w istotny sposób wpływa na koszty ogólne i udziały w rynku,

3 zarządzanie łańcuchem podaży wiąże się z odmiennym spojrzeniem na problem zapasów, które są wykorzystane jako ostateczny, a nie podstawowy mechanizm równoważący,

4 zarządzanie łańcuchem podaży wymaga nowego podejścia do systemów, a mianowicie ich integracji, a nie jedynie połączenia.

Informacje zaprezentowane powyżej wyraźnie wskazują, że zarządzanie łańcuchem dostaw w odróżnieniu od zarządzania systemem logistycznym charakteryzuje się wspólnym decydowaniem, planowaniem i ogólnodostępnością informacji, ponadto ryzyko i korzyści ponoszone są przez obie strony uczestniczące w łańcuchu dostaw.

Wszystkie wymienione cechy, które wiążą się z transformacją w kierunku zarządzania łańcuchem podaży wskazują na istotną role najwyższego kierownictwa.

Rolę koordynatora działań w łańcuchu dostaw tworzy firma będąca liderem łańcucha. Decyduje o tym głównie jej pozycja w łańcuchu, siła ekonomiczna oraz wielkość i autorytet. Lider winien dbać o to aby spełniane były wszystkie cele stawiane przed łańcuchem.

Oddanie na zewnątrz obsługi logistycznej podyktowane jest głównie obniżaniem kosztów poprzez optymalizację zaopatrzenia i dystrybucji.

Objawia się to tendencją do przekazywania magazynów i przewozów z przedsiębiorstw produkcyjnych do wyspecjalizowanych firm.

Outsourcing działań logistycznych pozwala dodatkowo zająć się poszczególnym uczestnikom łańcucha dostaw ich podstawowym działaniom i procesom.

Analizując poszczególne procesy zachodzące w firmach, organizacje skupione w ramach łańcucha mogą w znacznym stopniu uniknąć dublowania tych samych funkcji przekazując typowe dla każdej z nich działania na zewnątrz (ale również do uczestnika tej samej grupy).

Operator logistyczny poza częścią dystrybucyjną w łańcuchu realizuje często również zaopatrzenie producenta zarówno w surowce jak i półprodukty.

Operator logistyczny monitoruje równocześnie proces kompletacji dostaw u poddostawców ich procesy produkcyjne oraz dostawy do głównego producenta w łańcuchu.

Konieczne jest aby posiadał on zaawansowaną technologię informatyczną. Drogą elektroniczną przekazywane są bowiem informacje niezbędne do realizacji zadań do przedstawicielstw w poszczególnych krajach bądź miastach.

Jednocześnie operator zbiera informacje z baz danych dotyczących terminu gotowości towarów do odbioru. Dane te trafiają do przedstawicielstw w formie zleceń transportowych lub zleceń monitorowania dostaw.

W przypadku zaistnienia odchyleń wszyscy uczestnicy łańcucha informowani są o powstałych przeszkodach w realizacji zleceń zgodnie z planem. Wykryte odchylenia wprowadzane są do dynamicznej bazy danych, dając możliwość sformułowania nowej instrukcji w formie „poprawionego zlecenia” np. zmiana środka transportu z samochodowego na lotniczy.

Jawność kosztów ogniw łańcucha wymusza na operatorach logistycznych, chcących brać udział w tym systemie, umiejętność przeprowadzenia analizy kosztowej na poszczególne produkty oraz na klientów będących jego uczestnikami.

Przy występowaniu danego operatora logistycznego w kilku łańcuchach dostaw uczestnicy poszczególnych łańcuchów będą zainteresowani nie przenoszeniem kosztów innych łańcuchów (czy też innej działalności) na ich łańcuch. Wymusza to na nim prowadzenie dokładnej analizy kosztowej nie tylko na produkt ( analiza ABC- Activity-Based Costing), ale również na klienta (analiza DCP - Direct Customer Profitability).

Koszt łańcucha dostaw (SCC - Supply Chain Costing) jest metodą mierzenia kosztów w ramach całego łańcucha dostaw. Bazuje on głównie na metodzie ABC oraz dodaje wszystkie koszty pośrednie, które są w nim ponoszone (koszty transakcyjne, przepływu towarów, utrzymania zapasów, przepływu informacji).

Analiza tych kosztów identyfikuje słabe punkty systemu oraz pozwala na ich modyfikację. Dodatkowo ocenia alternatywne rozwiązania i efekty wprowadzania nowych technologii.

Koszt całego łańcucha dostaw tworzy koszt końcowy, który musi ponieść ostateczny odbiorca. Odbiorca dokonujący zakupu towaru uruchamia przekazanie środków pieniężnych do wszystkich uczestników łańcucha dostaw.

Oznacza to, że pomiędzy ogniwami łańcucha występuje całkowita rezygnacja ze wzajemnego fakturowania. Po otrzymaniu płatności rozdział pieniędzy następuje automatycznie w oparciu o analizę kosztów zaakceptowaną przez jego uczestników.

Istotą takiego działania jest wspólna odpowiedzialność za atrakcyjność popytową wyprodukowanego produktu.

CAŁKOWITA INTEGRACJA

2000 r.

STOPNIOWA INTEGRACJA

1980 r.

ROZPROSZENIE

(FRAGMENTACJA)

1960 r.

Prognozowanie popytu

Zakupy

Planowanie potrzeb materiałowych

Planowanie produkcji

Wytwarzanie zapasów

Magazynowanie

Manipulacje materiałami

Gospodarka opakowaniami przemysłowymi

Zapasy wyrobów gotowych

Planowanie dystrybucji

Opracowywanie zamówień

Transport

Obsługa klienta

Zarządzanie materiałami

Dystrybucja fizyczna

Logistyczny łańcuch dostaw

PRZEPŁYW PŁATNOŚCI

PRZEPŁYW MATERIAŁÓW

PRZEPŁYW INFORMACJI

Klienci

Detaliści

Hurtownicy

Producenci

Dostawcy

Produkcja

Zakupy

Transport

Dystrybucja

Zakupy

Transport

Dystrybucja

Rozszerzenie o elektroniczną wymianę informacji w obrębie łańcucha dostaw, partnerów biznesowych i inne operacje

ERP rozszerzone o integrację z aplikacjami APS

MRP II rozszerzone o procedury finansowe i rachunkowości zarządczej

Rozszerzenie o planowanie operacji, sprzedaży, zasobów i zdolności produkcyjnych

IC wzbogacone o prognozowanie i określenie stanów magazynowych

Sterowanie zapasami

ERP II

Extended ERP

ERP

MRP II

MRP

IC

196019701980199020002002 Lata

Rozszerzenie funkcjonalności

Integracja w ramach logistycznego łańcucha dostaw

Produkcja

• obsługa zapasów

• wyznaczanie kosztów produkcji

• zakupy surowców i materiałów

• ustalanie terminarza produkcji

• zarządzanie zmianami produktów

• prognozowanie zdolności produkcyjnych

• wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów

• kontrola procesu produkcji

Obsługa klientów

• baza danych o klientach,

• przetwarzanie zamówień,

• obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie: assembly-to-order, make-to-order),

• elektroniczny transfer dokumentów (EDI)

ERP

Finanse

• prowadzenie księgowości

• kontrola przepływu dokumentów księgowych

• rozliczanie działalności

• przygotowywanie raportów finansowych zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup odbiorców

Planowanie łańcucha dostaw

• projektowanie łańcucha dostaw

• planowanie popytu i podaży (rozwiązania typu end-to-end)

• planowanie produkcji

• planowanie transportu

Realizacja łańcucha dostaw

• gospodarka materiałowa

• realizacja produkcji

• dostępność zamawianych produktów (globalna kontrola -ATP)

• realizacja transportu

• gospodarka magazynowa

Współpraca w ramach łańcucha dostaw

• wspomaganie planowania, prognozowania i uzupełniania zapasów - CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

• kooperacyjne wspomaganie procesów związanych z zarządzaniem zapasami klienta przez dostawcę - VMI (Vendor Managed Inventory)

• wspomaganie procesów zarządzania przez odbiorcę zapasami od dostawcy - SMI (Supplier Managed Inentory)

SCM

Koordynacja łańcucha dostaw

• zarządzanie zdarzeniami w ramach łańcucha dostaw

• zarządzanie wydajnością w ramach łańcucha dostaw (kluczowe wskaźniki wydajności KPI)

---