PLANOWANIE REGIONALNE I LOKALNE

Planowanie:

1. Proces podejmowania świadomych decyzji w zakresie zadań i środków, które są potrzebne do realizacji założonych celów

2. Element procesu zarządzania, który polega na decydowaniu, o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie

3. Proces zintegrowany

4. Proces zarządzania systemowego

5. Proces uczenia się

6. Projektowanie

7. Kształtowanie jakiejś rzeczywistości

8. Formułowanie

9. Zajmowanie się czymś

Planowanie dotyczy:

• Przygotowania przyszłych decyzji

• Oddziaływania na organizacje i procesy gospodarcze oraz kontrolowanie przyszłych przedsięwzięć

• Określenia konsekwencji wprowadzania planów w życie

• Podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów

• Kształtowania pożądanej przyszłości i sposobów jej osiągania

• Nowych odkrywczych działań nie stosowanych dotychczas

• Zamierzeń, celów i śledzenie działań

• Koordynacji działań

• Alokacji uprawnień i zasobów

Cechy planowania, w tym planowania przestrzennego:

• Kompleksowość

• Interdyscyplinarność

• Długookresowość

• Elastyczność

• Ciągłość

• Integracyjność

• Realność

Planowanie pozwala wytyczyć działania zapewniające osiągnięcie celów.

Planowanie to świadomy wybór zakresu zainteresowań z uwzględnieniem przyszłościowego kryterium efektywności.

Planowanie - proces nakreślania wizji rozwoju (obrazu) opracowana na podstawie dokładnej analizy studiów i prognoz.

Planowanie jest podstawą skutecznego zarządzania przestrzenią. Jest sposobem na uniknięcie żywiołowości oraz postępowania wg prób i błędów. Planowanie to odbicie kultury firmy czy układu lokalnego i warunek zaufania otoczenia.

Planowanie jest to proces świadomego podejmowania decyzji, który zakłada jakieś cele, działania, itp. ważny element procesu zarządzania.

Funkcje planowania:

• Informacyjna - dostarcza wiarygodnych informacji o procesach i możliwościach ich realizacji

• Twórcza - pobudza do twórczego myślenia oraz poszukiwania najlepszych innowacyjnych rozwiązań

• Decyzyjna - umożliwia podejmowanie decyzji w zakresie kierunków oraz środków, sposobów alokacji czynników produkcji

• Organizacyjna - pozwala na usystematyzowanie i uporządkowanie działań (tych wykonawczych)

• Narzędziowa - umożliwia określenie i uruchomienie określonych środków oraz metod i sposobów działania zmierzających do osiągnięcia celów.

Rodzaje planowania ze względu na czas realizacji:

1. Strategiczne, długookresowe - powyżej 5 lat, od 5 do 15 lat

2. Długoterminowe - od 2 do 5 lat, konkretne przedsięwzięcia służące do realizacji celu nadrzędnego

3. Średnioterminowe - od kilku miesięcy do 2 lat a nawet roku; odpowiedzi na pytanie co należy zrobić żeby zrealizować długoterminowy plan

4. Krótkoterminowe - do 3-5 miesięcy realizacja krótkich zadań do wykonania

5. Bieżące - codziennie lub w skali tygodnia

METODY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (OD LAT 70-tych W SZCZEBLU REGIONALNYM I LOKALNYM)

Podział planowania według ekonomistów:

• strategiczne - proces, który zawiera cele długoterminowe, wyznaczone w oparciu o analizy otoczenia i potencjał danej organizacji, określa się misję, w którym organizacja ma się znaleźć,

• taktyczne - planowanie, które konkretyzuje cele i kierunki działania ustalonych w planie strategicznym,

• operatywne (operacyjne) - zapewnia prawidłowe działanie organizacji i wykorzystanie konkretnych zadań,

• marketingowe - nastawione na rynek i klienta.

Planowanie regionalne - formułowanie regionalnych celów, planów i programów oraz harmonizacja skutków regionalnych z planami sektorowymi. Odbywa się przez działanie sejmiku województwa, samorządu województwa.

Plany sektorowe (występują sektory, takie jak: transport, zdrowie, kultura, oświata, m.in. wyższe szkoły zawodowe, sport, ochrona środowiska)

Planowanie lokalne - formułowanie lokalnych planów i programów oraz harmonizacja ich z planowanie regionalnym i sektorowym. Musi być zgodność planów.

W latach 70-tych nastąpiła ewaluacja od planowania gospodarczego, potem perspektywiczne, następnie do planowania przestrzennego. Na początku nie występowały działania i planowanie metodologiczne, lecz usystematyzowane kolejności:

1. Założenia planu:

• Charakterystyka obecnego stanu zagospodarowania regionu - inwentaryzacja:

• inwentaryzacja środowiska

• rozwój dóbr i usług (produkcja),

• wydajność pracy ogólnej,

• stosunki demograficzne, struktura zatrudnienia,

• rozmieszczenie sił wytwórczych

• struktura konsumpcji,

• warunki bytowe, urządzenia kulturalne,

• struktura pieniężna dochodów ludności.

• Projekt planu - konkretne fazy i modele planowania:

• Model klasyczny - trójfazowe planowanie:

• inwentaryzacja i studia,

• założenia,

• projekt planu.

• Model Białostocki (pracownia białostocka):

• koncepcja generalna,

• prace według działów gospodarki,

• uzyskiwanie wewnętrznych zgodności planu.

• Model szczeciński (pracownia szczecińska):

• gromadzenie materiałów w układzie działowym,

• plan potrzeb,

• opracowanie wybranego projektu planu.

• Model czterofazowe (pracownia bydgoska):

• inwentaryzacja i założenia planu,

• generalna koncepcja,

• wariantowanie i optymalizacja,

• opracowanie wybranego projektu planu.

• Model poznański (pracownia poznańska) - model czterofazowy:

• inwentaryzacja i studia,

• tezy do projektu,

• założenia,

• projekt planu.

• Model gdański (pracownia gdańska):

• ekspertyza podstaw rozwoju regionu,

• kompleksowa prognoza,

• założenia rozwoju społeczno - gospodarczego,

• zagospodarowanie przestrzenne do planu 5-letniego.

• Model sześciofazowy w Zielonej Górze:

• inwentaryzacja,

• prognozy i założenia,

• analiza i studia,

• ewolucja i wybór wariantów,

• uzgodnienia,

• opracowanie planu.

• Model krakowski:

• studia nad planem i scalenie informacji,

• założenia i prognozy,

• uzgodnienie założeń,

• opracowanie projektu planu,

• przekazywanie informacji z planu z dołu w górę,

• kontynuacja i pogłębianie prac nad planem.

Charakterystyka regionalnych planów z lat 70-tych:

• część pracowni miała plany prognostyczne do 2000 r. od lat 70-tych. Niektóre pracownie miały w kierunku planowania przestrzennego,

• bardzo duże prace inwentaryzacyjne,

• białostocka pracownia miała mocne elementy dotyczące obronności kraju,

• gdańska była nastawiona na turystykę morską i rozwój portów,

• krakowska nastawiona na naukę, kulturę oraz turystykę,

• poznańska nastawiona na rolnictwo (14 różnych opracowań).

Charakterystyka planowania planów regionalnych w Polsce w XX wieku:

• brak horyzontu czasowego,

• brak logicznego powiązana od inwentaryzacji przez określenie celów, dalej przez wybór określonego wariantu do realizacji zmian w środowisku geograficznym,

• brak rozpatrzenia sprzężeń zwrotnych,

• zbyt rozdymane prowadzenie zbierania informacji (duża inwentaryzacja, która nie zawsze służyła).

Schemat blokowy konstrukcji planu regionalnego według pracowni w Olsztynie















































Wnioski dotyczące planowania regionalnego (Bogdan Malisz):

• podstawą w planowaniu regionalnym jest ustawa o planowaniu przestrzennym,

• planowanie regionalne jest organem planowania perspektywicznego gospodarki narodowej,

• zbytnia dowolność w doborze metod planowania,

• zbyt małe eksponowanie celów,

• brak w większość planów długiego horyzontu czasowego,

• plany przedstawiono w formule bezwariantowej,

• oparto się tylko na metodach skwantyfikowanych a nie na rachunku ekonomicznym.

Metody stosowane w planowaniu w Polsce (narzędzia)

Metoda to świadome i konsekwentnie prowadzony sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu. Rodzaje metod:

• metoda warsztatowa (spotkanie w grupie, praca nad konkretnym zadaniem),

• wskaźnikowa (kwantyfikatory, jakie osiągnięcia powinny być w danych dziedzinach),

• kolejnych przybliżeń (bardziej matematyczna),

• bilansowa (bardziej statyczna),

• wariantów (wariantowania),

• kartograficzna (kartografia, mapy),

• statyczne (typowe statystyczne, statystyka),

• ekstrapolacji mechanicznej (określenie trendów),

• ekonomicznej analizy i syntezy,

• hipotezy demograficznej (modele matematyczne),

• rachunku korelacji i regresji.

Cele planowania regionalnego:

• stworzenie warunków dla rozwoju produkcji wszechstronnego zaspokajania potrzeb ludności oraz ochrony naturalnych bogactw i walorów przyrodniczych.

Rodzaje celów w planowaniu regionalnym (S. Około - Kułak):

• zbieżne i o analogicznych osiągnięciach,

• hierarchiczne i podporządkowane,

• rozbieżne i niewspółmierne, osiągalne

Przykłady (J. Kruczała):

• wiodący cel polityczny (optymalny),

• gospodarcze (dotyczące potencjału dochodu regionalnego i są najważniejsze, bo dotyczą dużej grupy osób - kryterium społecznego zasięgu),

• pozaekonomiczne (estetyka krajobrazu, ład przestrzenny).

Podstawowy cel ekonomiczny w planowaniu regionalnym:

• optymalizacja dochodu polega na alokacji na terenie regionu potencjału produkcyjnego, który wymaga minimalnych w stosunku do innych regionów, nakładów finansowych (J. Kruczała),

• maksymalny wzrost infrastruktury techniczno - ekonomicznej i społecznej (S. Zawadzki)

• elastyczność planów (dostosowanie do możliwości regionu i do społeczności).

Plan regionu aglomeracji Chicago zawierał:

• swobodny wybór materialny i społeczny środowiska,

• umożliwienie postępu społecznego,

• zapewnienie mieszkańcom udziału w decyzjach lokalnych,

• stworzenie warunków do aktywnego użytkowania terenu.

Rozwarstwienie celów w planowaniu regionalnym:

• kryterium społecznej racjonalności gospodarowania,

• zapewnienie zdrowia fizycznego i psychicznego ludności,

• umożliwienie kształcenie się,

• udostępnienie dóbr kultury i piękna krajobrazu,

• wybór warunków życia,

• wybór miejsca i charakteru zamieszkania (zróżnicowanie),

• wybór miejsca pracy (wzdłuż ciągów komunikacyjnych),

• wybór asortymentu usług (bliski),

• wybór warunków odpoczynku (biernego i czynnego),

• wybór więzi społecznych (sieci osadnicze).

PLANOWANIE STRATEGICZNE

Planowanie jako proces decyzyjny obejmuje:

• wyznaczanie celów,

• identyfikację zadań i przedsięwzięć służących ich osiąganiu,

• określenie i alokacje zasobów służących realizacji zadań,

• kontrolę, służącą aktualizacji i weryfikacji decyzji w zależności od zmian w systemie.

Planowanie strategiczne to proces, który zawiera cele długoterminowe, wyznaczone w oparciu o analizę otoczenia (szanse i zagrożenia) i potencjał organizacji (mocne i słabe strony), w którym określa się drogę (proces dochodzenia) i miejsce, w którym organizacja ma się zanleźć w przyszłości (wizja).

Planowanie strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania w życiu i je zrealizować.

Planowanie strategiczne - zespół działań, dzięki którym organizacja może projektować swoją przyszłość, tak by nie decydowały o niej przypadkowe wydarzenia (G. Gordon)

Planowanie strategiczne - proces polegający na ukierunkowaniu na przyszłość (długookresowy charakter), polegający na formułowaniu długookresowych celów, prognozowaniu zmian, w otoczeniu oraz sporządzaniu ocen ex ante (ewaluacja przed rozpoczęciem) skutków podjęcia potencjalnych decyzji, realizacji strategicznych celów i przedsięwzięć (J. Kot)

Plan strategiczny:

• zarysowuje obraz tego, gdzie jesteś dziś i dokąd chcemy iść. Jest to zarazem zestaw możliwości osiągnięcia celu,

• nawet obdarzeni największą intuicją i wyobraźnią menadżerowie pracują wg planów i wykorzystuje talenty. Znacznie łatwiej jest myśleć z wyprzedzeniem niż reagować na coś, co niespodziewanie wyrasta tuż przed nami.

Fazy planowania strategicznego:

1. Sformułowanie celów i problemów strategicznych.

2. Studia nad projektem planu strategicznego (alternatywy i ocena) (trzeba przeanalizować, wybrać i ocenić).

3. Budowa systemów działania (kierowania organizacjami).

Korzyści planowania strategicznego:

• stanowi ono bazę, na tórej ludzie podejmują wspólne działania, aby osiągnąć wspólny cel,

• pomaga nam bardziej wydajniej gospodarować zasobami,

• pomaga reagować na zmianę ponieważ umożliwia przeanalizowanie i przekształcenie struktury organizacji oraz jej programu i działań w procesie ciągłym,

• pozwala na integrację elementów organizacji w jedną sprawnie działającą całość (integracja ludzi, złonków firmy...),

• zapewnia aby bezpośrednie działania organizacji miały ścisły związek z jej nadrzędnymi celami,

• zapewnia, by działania organizacji miały miejsce wtedy, kiedy jest to wymagane (nie ingerować kiedy wszystkojest ok),

• pozwala właściwie wykorzystać zasoby ludzkie i materialne (wspólnie, wszyscy zaangazowani),

• wytycza tor, po którym się poruszamy,

• wytycza priorytety (najważniejsze sprawy),

• zwiększa Twoje dochody (stabilizacja finansowa),

• oszczędza czas,

• wykorzystuje mocne strony, kwalifikuje zdolności i możliwości,

• stwarza poczucie bezpieczeństwa.

Etapy (kroki) planowania strategicznego:

• przygtotowanie planowania,

• ustalenie aktualnej wizji i misji organizacji,

• analiza otoczenia zewnętrznego - możliwości i zagrożenia,

• analiza słabych i mocnych stron organizacji (czy jest gotowa finansowo i mentalnie),

• wyznaczenie celów strategicznych,

• opracowanie strategii kilku wariantów (trzeba założyć wariant, że może coś się zmienić, nie udać),

• podejmowanie decyzji strategicznych,

• opracowanie systemów oceny procesu planowania (ocenić i skontrolować, system kontroli).

I KROK - Przygotowanie planowania:

1. Zorganizować zespół planujący:

• podzielić odpowiedzialność w procesie planowania,

• wybrać odpowiednich ludzi do zespołu planującego ( z samej organizacji i z zewnątrz).

• Poinformować wszystkich członków i pracowników o sposobie planowania i przydzielonych im zadaniach (zaangażować jak największą liczbę osób z organizacji) przygotowanie planowania.

• Ustalić czas planowanie i kalendarz spotkań:

• jak długo ma trwać proces planowania,

• kiedy, ile spotkań i z kim ma się odbyć.

4. Ustalić wspólne dla całej organizacji procedury planowania i formatu planu (dokumentu):

• cała organzacja powinna mieć ten sam system planowania i każdy uczestnik procesu powinien być z nim zanzajomiony,

• w wyniku planowania powstaje dokument - plan strategiczny, warto ustalić jaki będzie miał format,

• zebrać aktualne informacje o status quo organizacji (statut, ważne porozumienia i uchwały, intencje członków, fundatorów).

II KROK - Określenie wizji i misji swojej organizacji

• określenie wizji organizacji (wypadkowej wizji jej członków) pozwala na wytyczenie kierunku rozwoju organizacji, obszaru działania, odbiorców, uznawanego systemu wartości itp.

• wizja jest niejdnokrotnie niezrozumiała dla osób spoza organizacji. Dlatego dla jej lepszego zakomunikowania na zewnątrz i jednolitego rozumienia wewnątrz grupy opracowuje się misję organizacji, precyzującą kluczowe informacje o grupie.

Misja:

• jest trudna do określenia, ponieważ trzeba znaleźć równowagę między chęcią zrobienia całej masy rzeczy, a racjonalną oceną możlwości organizacji

• Deklaracja misji powinna wyrażać to co w najbardziej podstawowy sposób oddaje specyfikę organizacji

• Deklaracja misji nie powinna być długa (kilka zdań) i może być wyrażona w kilku oddzielnych paragrafach

Deklracja misji powinna zawierać:

• nazwę organizacji

• cel działania (np. w gminie polepszanie jakości życia mieszkańców)

• sposób działania (poprzez...)

• efekty działania (aby żyło im się lepiej)

• krąg odbiorców (mieszkańcy gminy)

• system preferowanych wartości (przymiotnik określający, np. pzyjazna gmina)

• Deklaracja misji powinna być związła, napisana przystępnym, zrozumiałym językiem i powinna stanowć zachętę do przyłączenia się do tej organizacji

III KROK - Analiza otoczenia zewnętrznego: możlwości i zagrożeń

Należy przeanalizowania:

1. Czynniki prawne:

• Jakie regulacje prawne ułatwiają lub utrudniają prowadzenie działania lub pozyskania wsparcia?

• Czy prawo przyznaje ulgi podatków donatorom?

2. Czynniki kulturowe:

• Czy istnieje tradycja wspierania organizacji prywatnych?

• Jaka percepcja społeczna sprawy, którj służysz, pomogłaby ci zbierać środki lub utrudniłaby zadanie?

• Jakie normy kulturowe rządzą dawaniem i otrzymywaniem pieniędzy?

3. Czynniki logistyczne:

• W jaki sposób warunki gograficzne, środki łączności, skuteczność poczty, transport, inne dodatnie lub ujemne czynniki logistyczne wpływają na twoją zdolność uzyskiwania wsparcia finansowego i oddziaływanie na opinię publiczną?

• Co można zrobić aby wykorzystać te możliwości?

4. Czynniki ekonomiczne:

• Czy isntnieje na miejscu potencjał umożliwiający zdobycie funduszy?

• Które sektory gospodarki są najbardziej zasobne- przedsiębiorstwa, osoby fizyczne, banki, rząd?

• Jaki jest kurs wymiany walut?

• Jakie jeszcze czynniki ekonomiczne trzeba uwzględnić

IV KROK - Analiza mocnych i słabych stron organizacji:

• Każda organiacja ma swoje mocne i słabe strony

• W celu zwiększenia powodzenia naszego planu strategicznego należy:

• wykorzystać jak najslepiej swoje mocne strony

• kompensować (zmniejszać) słabe strony organizacji

W analizie mocnych i słabych stron zwracamy uwagę na 5 zasadniczych elementów organizacji:

1. Zarząd - nadaje ogólny kierunek i opracowuje procedury, jest odpowiedzialny za wytworzenie pozytywnego środowiska pracy

2. Ludzie - to najcenniejszy zasób organizacji, ponieważ zdolności każdej jednostki zwiększają szanse powodzenia grupy, rekrutacja i motywacja właściwych ludzi jest jednym z zasadniczych zadań liderów organizacji

3. Zasoby finansowe - obejmują środki własne i zewnętrzne

4. Programy - zasoby organizacji, które są zgodne z celem społecznym (misją) organizacji, kwalifikacjami jej członków oraz profilem finansowym

5. Informowanie opinii publicznej - informowanie ogółu społeczeńtswa nie tylko o konkretnych problemach związanych ze środowiskiem, ale także o sobie i sowich działaniach. Do instrumentów oddziaływania na opinię publiczną można zaliczyć m.in. artykuły prasowe, wywiady dla radia i telewizji, broszury, wystąpienia.

V KROK - Wyznaczenie celów strategicznych:

• Cele strategiczne odzwierciedlają konkretne warunki zewnętrzne i wewnętrzne możliwości każdej organizacji

• Cele strategiczne określa się w oparciu o problemy kluczowe wynikające z analizy otoczenia zewnętrznego organizacji i jej wewnętrznych zalet i słabości

• Cele strategiczne przekładają problemy kluczowe (największe przeszkody, jakie stoją na drodze do realizacji misji organizacji) na działania zmierzające do ich rozwiązania

Kryteria prawidłowo określonego celu:

• zgodny z funkcją społeczną (misją organizacji)

• sprawdzalny - można stwierdzić, kiedy został osiągnięty

• skoncentrowany na wynikach, a nie tylko na działaniach

• krótki, prosty, precyzyjjny i zrozumiały

• zawierać czasownik opisujące konkretne działaniach

• realistyczny i wystarczający (nie zatrudny, nie za łatwy)

VI KROK - Opracowanie strategii:

• opracowanie strategii osiągnięcia zakładanych celów

• należy tu dokonać ponownej analizy określenia sposobów minimalizacji ryzyka i maksymalizacji korzyści (niestabilny rząd, wsparcie fundacji)

• w tym etapie tworzysz różne kombinacje celów strategicznych bazując na przyznawanych im priorytetach

• różen priorytety dla różnych celów dadzą różne strategie działania na najbliższe kilka lat

Sposoby generowania strategii planowania strategicznego:

• zebranie pomysłów personelu i członków zarządu organizacji

• spotkanie na “burzy mózgów”

• rozmowa z członkami innych organizacji i dowiedzenie się co było skuteczne w ich przypadku

Bardzo ważną jest wytworzenie atmosfery otwartości

VII KROK - - Podejmowanie decyzji strategicznych:

• należy przejrzeć wszystkie opcje aby wyłonić te, które są najbardziej obiecujące i właściwe

• dobrze jezt przeprowadzić ten proces w ramach grupy obejmującej zarząd, pracowników i członków

W ocenie posczególnych opcji można wykorzystać następujące pytania:

• Czy strategia da się realizować, wziąwszy pod uwagę warunki działania i inne okoliczności?

• Czy opiera się na doświadczeniu i umiejętnościach organizacji?

• W jaki sposób strategia wykorzystuje dostępne zasoby materialne, ludzkie i finansowe?

VIII krok - Ocena planu strategicznego

• Po zakończonym procesie planowania należy przeprowadzić ocenę wyników

• Przyjrzeć się zgodności wybranej strategii z misją organizacji

• Skonfrontować strategię z wynikami analizy (wewnętrznej jak i zewnętrznej)

• Przeanalizować raz jeszcze alternatywne strategie

• W ocenie powinien brać udział cały planujący zespół plus inni członkowie organizacji mają możliwość weryfikacji planu

• Do oceny zaangażować osoby z zewnątrz (przeczytać plan, dokument)

PODSUMOWANIE

• Planowanie strategiczne jest to proces wskazania kierunku, w którym zmierza organizacja

• Planowanie strategiczne pokazuje gdzie jest obecnie organizacja, gdzie chce się znaleźć i jak się tam dostać

• Planowanie strategiczne podnosi skuteczność, zmniejsza szansę popełnienia błędu oraz mocniej angażuje osoby włączone w ten proces

METODY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO

Planowanie strategiczne:

• to ustalenie celów organizacji oraz wypracowanie strategii gwarantującej osięgnięcie tych celów (G. A. Steiner)

• decyzje o długookresowych skutkach trwałych (trudno odwracalnych), obejmujących szeroki zakres organizacji, odnoszący się do celów podstawowych i środków ich osiągania (R. L. Ackroff)

• to szczególny rodzaj planowania charakteryzujący się:

• podejściem kompleksowym (odniesienie do zadań kluczowyc)

• programowaniem strategicznym

• konkretyzacją i uściśleniem celów

• kreatywnością, innowacyjnością i adaptacyjnością

• orientacyjnością „na zewnątrz” (społeczeństwo)

• długoterminowością

• integracyjnością (koordynacją) (G. A. Stabryła)

• Definicje wskazują, że wytworem planowania strategicznego jest strategia

Proces planowania strategicznego (m. Lisicki)

• Faza analizy strategicznej

- analiza otoczenia

- analiza organizacji

- analiza dopasowania tych 2 sfer (prognozy)

• Faza projektowania strategii

MODEL PLANOWANIA STRATEGICZNEGO

Analiza otoczenia - Analiza organizacji

- Ustalenie stopnia koincydencji (zbieżności) (ANALIZA STRATEGICZNA)

- Formułowanie celów strategicznych organizacji (PROJEKTOWANIE STRATEGII)

- Opracowanie opcji strategicznych (-//-)

- Opracowanie planu strategicznego organizacji (-//-)

ANALIZA STRATEGICZNA

• Cel to zgromadzenie wszystkich potrzebnych informacji nt. otoczenia i zanalizowanie wzajemnych powiązań

• Ogranicza się do podziału całego procesu na części, ich opisu i zanalizowaniu uwarunkowań, zależności między nimi

W ramach analizy strategicznej (otoczenia bliższego i dalszego) dokonujemy analizy:

- technicznej

- ekonomicznej

- ekologicznej

- społecznej

- konkurentów

• Postępowanie badawcze, które identyfikując istniejący stan otoczenia i potencjału organizacji umożliwia:

1. ocenę jej pozycji konkurencyjnej

2. stwarza podstawę do działań związanych z projektowaniem strategii

Cechy otoczenia

• unikalność (każdy podmiot inny w otoczeniu)

• dynamiczna natura (ciągłe zmiany, dlatego nieustanna analiza)

• złożoność (wielość czynników w ciągłej interakcji)

• zróżnicowany poziom kontroli (stopień wpływu organizacji na czynniki otoczenia jest różny)

Czynniki wpływające na zakres analizy strategicznej

1. Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonowania organizacji, wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie. Makrootoczenie ma silny wpływ na firmę, tworzy dla nich zestaw szans i zagrożeń rozwojowych

2. Otoczenie konkurencyjne (mikrootoczenie) - wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne (dostawcy, odbiorcy, konkurenci)

Rodzaje otoczenia (zasięg)

• Mikrootoczenie (otoczenie bliższe) - składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na przedsiębiorstwo. Jest nazywane otoczeniem konkurencyjnym, które określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonej branży i na danym geograficznie rynku

• Makrootoczenie (otoczenie dalsze) jest to ogół warunków w danym państwie, regionie geograficznym, strefie klimatycznej, układzie politycznym itd. Przedsiębiorstwo (organizacja) nie może ich zmieniać, może jedynie dostosować się do nich

Czynniki makrootoczenia

1. Otoczenie makroekonomiczne

- koniunktura gospodarcza kraju i świata

- tendencje wzrostu dochodu narodowego

- stopa inflacji i kursy walutowe

- dochody

- bezrobocie

- dostępność i oprocentowanie kredytów

- dostępność i koszty nośników energii

2. Otoczenie polityczne

- polityka zagraniczna i wewnętrzna rządu

- stabilność władzy

- stosunki międzynarodowe

3. Otoczenie prawne

- przepisy prawne

- przepisy podatkowe i celne

4. Otoczenie technologiczne

- stan techniki i technologii

- nowe odkrycia naukowe

- wdrażanie nowych technologii

- wydatki państwa na badania i rozwój

5. Otoczenie społeczne

- wzorce wydatków ludności

- system wartości

- normy zachowań

- postrzeganie siebie i świata przez ludzi

6. Otoczenie demograficzne

- liczba i struktura ludności

- przyrost naturalny

- wykształcenie

- wzorzec gospodarstw domowych

7. Otoczenie międzynarodowe

- ceny gazu

- ceny ropy naftowej

- układy, sojusze

Obszary analizy strategicznej

Przedsiębiorstwo zawiera się w Otoczeniu konkurencyjnym tj. nabywcy, dostawcy, konkurenci istniejący i potencjalni. Otoczenie konkurencyjne z kolei zawiera się w Makrootoczeniu: ekonomicznym, politycznym, społecznym, międzynarodowym, technologicznym, prawnym i demograficznym.

Analiza organizacji

• Badanie potencjału strategicznego, czyli zasobów:

- ekonomiczno-finansowych

- technicznych

- produkcyjnych

- organizacyjnych

- personalnych

- marketingowych

• Badanie umiejętności organizacji, mające źródło w historii, organizacji, procesie działania

KLASYFIKACJA FUNKCJI PLANOWANIA STRATEGICZNEO

Planowanie strategiczne

• ANALIZA STRATEGICZNA

- Analiza makrootoczenia

- Analiza otoczenia konkurencyjnego

- Analiza otoczenia strategicznego

- Określenie pozycji strategicznej organizacji

- Formułowanie prognoz rozwoju sytuacji

• PROJEKTOWANIE STRATEGII

- Formułowanie wizji, misji i celów strategicznych organizacji

- Ustalanie opcji strategicznych

- Wybór wariantu opcji strategicznej i opracowanie planu strategicznego

Metody analizy strategicznej

• Metoda - sposób systematycznie stosowany, oznaczający umyślony tok postępowania (T. Kotarbiński)

• Metoda planowania strategicznego - tok postępowania badawczego, który ukierunkowując działalność praktyczną, wyznacza kolejne sekwencje działań

Etapy rozwoju metod planowania strategicznego

I Podejście klasyczne - brak instrumentów badawczych

II Podejście organizacyjne - analiza otoczenia i planowanie długoterminowe (pocz. lat 60-tych - narodziny metod strategicznych, M. Burbon)

Rozwój metod planowania

• Metody empiryczne (Macierz BCG, krzywa doświadczeń) pocz. lat 60 -tych

• Lata 70 - te planowanie scenariuszowe, prognozowanie społeczne, metody portfelowe

• Metody jakościowe (zintegrowane)(szczególnie jakośc funkcjonowania ludzi) - SPACE, refleksji strategicznej, metoda HOSHIN, analiza ASTRA

Wnioski dotyczące analizy metod planowania:

1. Następuje stały proces rozwoju metod planowania strategicznego

2. Są obecnie do dyspozycji metody innych dyscyplin naukowych: organizacji i zarządzania, ekonomii, psychologii, heurystyki, nauk społecznych i technicznych (diagnoza i projektowanie)

3. Są metody wyspecjalizowane (ładunek konformizmu, automatyzmu), odznaczające się doskonalszymi mechanizmami badawczymi

4. Zastępowanie metod wycinkowych metodami całościowymi

Rodzaje metod planowania strategicznego (R. Lynch, Coraporate strategy):

• Metody otoczenia organizacji

- analiza PEST

- metody scenariuszowe

- cykl życia rynku i przemysłu

- analiza kluczowych czynników sukcesu przemysłu

- analiza „pięciu sił” M.E. Portera

- czteroczynnikowa analiza otoczenia

- analiza partnerów

- analiza klientów i rynku

• Metody analizy potencjału strategicznego

- analiza łańcucha wartości M.E. Portera

- analiza finansowa

- analiza SWOT

Rodzje metod planowania strategicznego (G. Gierszczewska, M. Romanowska):

1. Metody analizy makrootoczenia

- ekstrapolacja trendów

- analiza luki strategicznej

- metoda delficka

- metody scenariuszowe

2. Metody analizy otoczenia konkurencyjnego (mikrootoczenia)

- analiza „pięciu sił” M.E. Portera

- profil ekonomiczny sektora

- punktowej oceny atrakcyjności sektora

- map grup strategicznych

- koncepcja gron

- krzywa doświadczenia

- analiza potencjału globalizacyjnego sektora

3. Metody analizy potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

- charakterystyka bilansu strategicznego przedsiębiorstwa

- analiza kluczowych czynników sukcesu

- analiza łańcucha wartości M.E. Portera

- cykl życia produktu i technologii

- metody portfelowe (macierz BCG, portfel technologiczny)

4. Metody oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

- macierz McKinseya

- macierz ADC

- macierz Hofera

- analiza SWOT

Inne rodzaje planowania strategicznego

Metoda ekstrapolacji trendów:

• Sposób na przewidywanie zdarzeń w przyszłości oraz wyznaczenie niektórych przyszłych wielkości. Sposobem na to jest obserwowanie i analizowanie zdarzeń, statysyk, informacji z przeszłości.

• Ekstrapolacja trendów - wnioskowanie (prognozowanie) o tendencjach rozwojowych, stosunkach, warunkach (otoczeniu), na podstawie obserwacji jak kształtowało się zjawisko w przeszłości (tendencje, wartości).

• W najprostszym przypadku na podstawie dotychczasowych danych statystycznych metematycznie (wyznacza się linie trendu, które ekstrapoluje się w przyszłości i na tej podstawie próbuje się przewidzieć zachowanie wybranych wielkości.

Charakterystyka ekstrapolacji trendów:

• dostarcza szerokich informacji na temat danego zjawiska,

• wymaga otoczenia stabilnego,

• zbyt duży stopień uogólnień i wycinkowości,

• nie uwzględnia zmian nagłych (czynników mogących powodować te zmiany).

Metoda analizy luki strategicznej:

Celem tej metody jest określenie różnic i jakie występują między kierunkami rzwoju organizacji, a otoczeniem i wyznaczenie kierunku rozwoju. Różnice te można okreslić mianem luki, niedoboru czegoś. Poszukuje się odpowiedzi na pytania: Jak będzie się zmieniała organizacja i jak osiągnie stan w otoczeniu? Jak będzie zmieniał się stan i jaki stan osiągnie organizacja przy poddaniu się temu procesowi zmian w otoczeniu?

Etapy procesu analizy luki strategicznej:

• sporządzenie diagnozy,

• opracowanie prognozy przy utrzymaniu dotychczasowego kierunku kierunku i skali działania,

• obsrwacja przebiegu zdarzeń w otoczeniu i przewidywanie kierunków rozwoju

• jeśli trend rozwojowy odpowiada celom to nie stosuje się korekt,

• jeśli trend rozpoznawczy rozmija się z zamierzeniom, to powstaje luka.

Rodzaje luk:

• luka zgodności (kierunki trendów są zbieżne),

• luka nadmiaru (trend wewnętrzny wzrosta szybciej niż trend otoczenia),

• luka niedoboru (trend wewnętrzny wzrasta wolniej niż trend otoczenia).

Wady tej metody:

• uznaje się stateczność gospodarowania,

• przyjmuje się, że otoczenie będzie stabilne.

Metoda delficka:

• jedna z metod heurystyczncyh oparta n skojarzeniach wymuszonych,

• stosuje się ją do przewidywania przyszłości, określenia prawdopodobieństwa zaistnienia zdarzeń,

• nazwa metoda delficka wzięła się od miejscowości Delfy w Grecji, dzie miała znajdować się ....... delficka

Etapy mtody delfickiej:

1. Przeprowadzenie anonimowych ankiet wśród grupy ekspertów danej dziedziny w sprawie przyszłości zjawisk i oszacowania czasowego.

2. Kontrolowanie anonimowych wypowiedzi.

3. Wyrażenie opinii na temat zebranych materiałów.

4. Wypracowanie zgodnego stanowiska.

Charakterystyka metody delfickiej:

• dość duży stopień subiektywności ekspertów,

• czasochłonna i pracochłonna,

• konieczność zapewnienia dużej liczby ekspertów (50 - 100),

• eliminuje czynniki psychologiczne (niechęć, antypatie),

• możliwość ustalenia prognoz długofalowych.

Metody scenariuszowe:

• polegają na budowie wariantowo - logicznej przewidywanego opisu zdarzeń, które występują w przyszłości w danym otoczeniu,

• opiera się na założeniu, że zdarzeń w przyszłości ne da się przewizieć z całą pewnością, nalży więc przewidzieć opracować różne scenariusze rozwoju obecnej sytuacji,

• do każdego wariantu opracowywany jest w sposób zachowana w przypadku gdyby okazał się prawdziwy,

• do realizacji przyjmuje się ten wariant, który wydaje się najbardziej prawdopodobny, jeśli jednak nie sprawdzi się, należy skorzystać z jedngo z (uprzednio przygotowanych) rozwiązań alternatywnych.

Etapy w metodzie scenariuszy:

• rozpoznanie zmiennych zależnych,

• identyfikacja zmiennych niezależnych,

• określenie stanu wyjściowego organizcji i otoczenia (wybór zmiennych zależnych wyrażonych wskaźnikami),

• wykrycie tendencji rozwojowych,

• sporządzenie prescenariuszy na bazie tendencji rozwojowych,

• projekcja przyszłych decyzji na system,

• identyfikacja czynników zakłócających,

• konstrukcja scenariuszy dla dango systemu,

• dają szansę na znalezienie realistycznego sposobu rozwoju organizacji,

• uwzględniają możliwość wystąpienia czynników (zakłócających),

• wymagają wielu przemyśleń,

• są czasochłonne,

• pozwalają lepiej przygotować się do zmian w otoczeniu.

Z historii scenariuszy:

• scenariuszami zainteresował się generał Electronic i Shell w latach 60tych, kiedy zawodnym okazało się planowanie oparte na prognozach nieprzewidywalnych,

• elementy niepewne zawarto w scenariuszach (idea Kohnowskiego),

• w Shellu scenariusze odnosiły się do projektów,

• metodę tą spopularyzowali H. Kohn, A. J. Winter.

Cele tworzenia scenariuszy:

• najważniejszym celem tworzenia scenariuszy (planowania scenariuszowego) jest tworzenie takich projektów i podejmowanie takich decyzji, które sprawdzą się w różnych alternatywnych wariantach przyszłości,

• myślenie o przyszłości (Shell) (spostrzegawczość, odpowiedzialność), aby nie być zaskoczonym,

• biorąc pod uwagę kilka projektów przyszłości zwiększa się wartość całego projektu i zmniejsza ryzyko.

Paradygmaty (wzorce, modele) w tworzeniu scenariuszy:

1. Racjonalistyczny.

2. Ewolucyjny.

3. Procesualny.

Podział metod scenariuszowych (W. Gieszczewska, M. Romanowska):

• scenariusze możliych zdarzeń,

• scenariusze symulacyjne,

• scenariusze stanów otoczenia,

• scenariusze procesów w otoczeniu.

Scenariusze możliwych zdarzeń:

• grupa metod opartych na intuicji oraz doświadczeniu ekspertów,

• służy do formułowania zbioru wydarzeń, które mogą zaistnieć w przyszłości,

• odmianą tej metody jest analiza ......................

Scenariusze symulacyjne:

• grupa metod wykorzystywanych do wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych opcji strategicznych,

• polega na formułowaniu uzyskanych wskutek symulacji wariantów scenariuszy,

• etapy scenariuszy symulacyjnych:

• budowa modelu ekonometrycznego opisującego warunki funkcjonowania organizacji,

• przeprowadzenie symulacji i opracowanie scenariuszy,

• formułowanie opcji strategicznych i wybór strategii.

Scenariusze stanów otoczenia:

• są najbardziej rozpowszechnionym narzędziem (jakościowym) szacowania prawdopodobieństwa występowania w przyszłości procesów z otoczenia w organizacji,

• formułowanie scenaruszy opiera si na dużej wiedzy analityków,

• rodzaje scenariuszy:

• optymistyczny,

• pesymistyczny,

• niespodziankowy,

• najbardziej prawdopodobny.

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się z następujących etapów:

1. Identyfikowanie otoczenia organizacji.

2. Diagnoza tendencji w otoczeniu.

3. Formułowanie scenariuszy stanów w otoczeniu.

4. Graficzna prezentacja scenariuszy stanów otczenia i ich ocena powinna wskazać przyszłe ograniczenia przy formułowaniu strategii

Identyfikowanie otoczenia organizacji

Strefy otoczenia ................	Trend	Siła wpływu Od - 5 do 5	Prawdopodobieństwo 0 - 1
Polityczna Ekonomiczna Techniczna Społeczna Środowisko naturalne Egulacje prawne Otoczenie międzynarodowe

Kroki badawcze to: graficzna prezentacja, ocena układu scenariuszowego

Ocena graficznej prezentacji stanów otoczenia:

• analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia,

• analiza stopnia strukturyzowania otoczenia.

Scenariusze procesów w otoczeniu (L. Kozłowski, G. Skarzyński):

• jest uszczegółowieniem metoy scenariuszy stanów otoczenia,

• skupia się na najistotniejszych w dużej sile wpływu,

• procedura realizacji tej meody to:

• identyfikacja procesów w otoczeniu organizacji (kluczowych, nieciągłych),

• diagnoza tendencji procsów

• formułowanie scenariuszy procesów w otoczeniu i ich ocena.

Rodzaje metod analizy makrootoczenia (M. Lisicki):

• metoda PEST,

• metoda QUEST,

• diamnt M. E. Portera,

• analiza partnerów,

• metoda prognozowania gospodarczego,

• analiza luki strategicznej,

• metody scenariuszowe.

Metoda PEST(ER): opiera się na badaniu wpływu na organizację następujących kluczowych segmentów makrootoczenia:

• polityczne,

• ekonomiczne,

• socjokulturowe,

• technologiczne,

• ekologiczne,

• regulacji prawnych.

Etapy badania to:

• wyróżnienei istotnych czynników posczególnych segmentów mkrootoczenia,

• ustalenie wływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji,

• określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem w przyszłości.

Lista kontrolna metody PEST:

• otoczenie polityczne,

• otoczenie ekonomiczne,

• otoczenie socokulturowe,

• otoczenie technologiczne.

Metoda QUEST: metoda stosowania się do wskazywania kierunków długofalowego rozwoju przedsiębiorstw. Nie dostarcza informacji dotyczących przyszłości, co oznacza, że należy do metod bezscenariuszowych. Jej istota opiera się na wnioskowaniu opartym na trendach i danych z przeszłości. Wnioskowanie to odbywa się na zasadzie ekstrapolacji. Metoda ta cechuje się dużym subiektywizmem, gdyż podstawą do formułowania wniosków na temat przyszłości są opinie ekspertów z różnych dziedzin. Następuje następnie porównanie i uśrednienie ich sądów, opinii i prognoz wskutek czego opinia wynikowa jest najbliższa rzeczywistości.

METODA QUEST dla firmy “Heban S.A.”

• w tym przypadku ciężko jest przewidzieć, zdobyć opinie

• jednak analizując makrootoczenie przedsiębiorstwa możemy stwierdzić, które czynniki są rzeczywiście istotne i rokują pewne nadzieje na przyszłość

• wg takich opinii najważniejszymi czynnikami rozwoju i szansami zarazem jest wewnętrzna restrukturyzacja i dynamiczne dostosowywanie się do potrzeb rynkowych

Metody zintegrowane:

• scalają rozwiązywanie problemów badawczych w zakresie analizy makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego i potencjału strategicznego organizacji,

• macierz: pozycja konkurencyjna - wzrost rynku,

• metody portfelowe,

• strategiczna tablica rozwoju,

• metoda HOSHIN,

• metoda ASTRA,

• metoda SPACE,

• analiza SWOT.

Analiza SWOT:

Metoda znana i uznawana za niemal doskonały instrument jednoczesnego badania otoczenia organizacji oraz formułowania długookresowej koncepcji rozwoju.

• strenghts (mocne stronyorganizacji),

• weaknesses (słabe strony organizacji),

• opportunities (szanse w otoczeniu),

Inne określenia metody SWOT:

• TWOS - wksponuje analizę otoczenia,

• WOT - s - up - zwraca uwagę na wykorzystanie szans w otoczeniu i minimalizowanie zagrożenia,

• TOWNS/SWOT - podejście z zewnątrz do wewnątrz i z wewnątrz do zewnątrz.

Etapy metodyki SWOT:

1. Analiza szans i zagrożeń makrootoczenia (punktowa ocena czynników wewnętrznych, PEST, QUEST, pięciu sił Portera, ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych).

2. Analiza silnych i słabych stron organizacji (punktowa ocena czynników wewnętrznych, bilans strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu).

3. Określenie pozycji strategicznej, wybór strategii organizacji - porównanie, ocena i przewidywanie czynników otoczenia oraz wybór pozycji strategicznej.

ZRÓWNOWAŹONE PLANOWANIE ROZWOJU LOKALNEGO

Ogólne założenia dotyczące planowania lokalnego:

• długofalowe planowanie rozwoju gminy ma istotne znaczenie dla ukierunkowania bieżącej działalnoci jej samorządu instytucji i organizacji gospodarczej,

• by rozwiązywać zaistniałe problemy ekologiczn, społeczne, gospodarcze i techniczne, niezbędne jest właściwe wykorzystanie posiadanych zasobów,

• rozwój wszstkich tych sfer gospodarowania przy poszanowaniu środowiska naturalnego, daje gwarancję pełnego rozwoju gminy, pryjaznego środowisku i ludziom, zrównoważonego rozwoju,

• aby sprostać temu zadaniu potrzebne jest przygotowanie dokumentów planistycznych.

Obowiązki samorządów przed przystąpieniem do budowy strategii ekorozwoju:

• widzieć potrzebę wypracowania wspólnej z mieszkańcami wizji ekorozwoju gminy,

• rozumieć większe obowiązki w związku z wprowadzeniem ekorozwoju,

• przejawiać znaczną aktywność w podejmowaniu działań na rzecz ochrony środowiska,

• mieć zidentyfikowanych liderów lokalnych,

• posiadać demokratyczne metody porozumiewania się z mieszkańcami,

• mieć rozeznanie własnych zasobów środowiskowych, społecznych i gospodarczych.

Podstawowe zasady i wartość w życiu publicznym zmierzające do poprawy życia mieszkańców:

• lokalność - dostosowanie rozwiązań do lokalnych warunków,

• autonomia - tworzenie lokalnych programów gospodarczych powinno być efektem autonomicznych decyzji podejmowany przez lokalny samorząd w porozumieniu z mieszkańcami gminy,

• demokracja - głównym celem stosowania demokratycznych procedur jest potrzeba zachowania czytelności podejmowanych przez władzę decyzji oraz jasność w formułowaniu opinii dotyczących spraw gminy,

• efektywność - umiejętnie stosowano rozwiązania polityczne i administracyjne, efektywne gospodarowanie finansami i majątkiem gminy oraz zasobami ludzkimi powinny prowadzić do optymalizacji poniesionych nakładów i uzyskanych efektów,

• równoważnego stymulowania ludzkiego rozwoju gospodarczego powinno być realizowane przy zachowaniu równowagi różnych grup interesów między rozwojem działalności gospodarczej i wywołanej przez tą działalność zmianami w stanie środowiska,

• trwałość - właściwe wyrażenie propozycji między tempem rozwoju gospodarczego, społecznego i ekologicznego powinny sprzyjać zachowaniu trwałości i dobrego stanu środowiska życia i pracy człowieka

Ogólne założenia dotyczące planowania lokalnego:

• długofalowe planowanie rozwoju gminy ma istotne znaczenie dla ukierunkowania bieżącej działalności jej samorządu, instytucji i organizacji gospodarczych,

• by rozwiązać zaistniałe problemy ekologiczne, społeczne, gospodarcze i techniczne niezbędne jest właściwe wykorzystywanie posiadanych zasobów,

• rozwój wszystkich tych sfer gospodarowania przy poszanowaniu środowiska naturalnego daje gwarancje pełnego rozwoju gminy, przyjaznego środowisku i ludziom, rozwoju zrównoważonego,

• aby sprostać temu zadaniu potrzebne jest przygotowanie następujących dokumentów planistycznych:

• strategia rozwoju lokalnego,

• plan rozwoju lokalnego,

• zintegrowany program rozwoju gminy,

• plan zagospodarowania przestrzennego,

• strategie społecznego rozwoju gminy/powiatu,

• strategie rozwoju produktu turystycznego,

• program ochrony środowiska,

• plan zagospodarowania odpadów w powiecie/gminie,

• zintegrowany plan rozwoju transportu publicznego,

• program rewitalizacji obszarów miejskich,

• program rewitalizacji obszarów poprzemysłowych i program rewitalizacji obszarów powojskowych,

• wieloletni plan inwestycyjny,

• wieloletni plan finansowy (często robi się z inwestycyjnym).

Rozwój zrównoważony (ekorozwój):

• z j.ang. sustainable development.

• początkowo zrównoważony rozwój określany był jako ekorozwój.

• rozwój zrównoważony to taki rozwój, który zaspokaja potrzeby obecnego pokolenia bez pozbawienia możliwości przyszłych pokoleń do zaspokojenia ich potrzeb /Komisja Brundtland, 1976 r./.

• zrównoważony rozwój ziemi to rozwój zaspokajający podstawowe potrzeby wszystkich ludzi, a jednocześnie dbający o ochronę, zachowanie i odnowę zdrowia i integralność systemów ekologicznych ziemi, bez ryzyka, że potrzeby przyszłych pokoleń nie będą mogły być zaspokojone a granie wytrzymałości ziemi zostaną przekroczone /Steppen, 2006 r./.

• rozwój zrównoważony - gospodarowanie i wykorzystywanie biosfery w sposób, aby osiągnąć największe trwałe korzyści z bieżącej produkcji i zbiorów - utrzymując potencjał i zdolności produkcyjne biosfery dla zaspokojenia potrzeb i inspiracji przyszłych pokoleń.

• Zrównoważony rozwój oznacza, że wzrost gospodarczy prowadzi do zwiększenia spójności społecznej (w tym m. in. Zmniejszania rozwarstwienia społecznego, wyrównywania szans, przeciwdziałania marginalizacji i dyskryminacji) oraz podnoszenie jakości środowiska naturalnego przez m. in. Ograniczenie szkodliwego wpływu produkcji i konsumpcji na stan, ochronę zasobów przyrodniczych.

• Ekorozwój - kreowanie rozwoju bez destrukcji zasobów przyrody /prof. Stefan Kozłowski/.

Zasady zrównoważonego rozwoju:

• równego dostępu do środowiska przyrodniczego,

• sprawiedliwości międzypokoleniowej

• sprawiedliwości międzyregionalnej i międzygrupowej,

• równoważenia szans między człowiekiem i przyrodą,

• zasada przezorności,

• zasada uspołeczniania i subsydiarności,

• zasada prewencji,

• zasada „zanieczyszczający płaci”,

• zasada skuteczności, efektywności ekologicznej i ekonomicznej.

Rio de Janeiro w sprawie środowiska i rozwoju (szczyt):

Uznają integralność powiązaną wieloma zależnościami naturę Ziemi - narody, które spotkały się na szczycie ziemi i przyjęły zbiór zasad dotyczących przyszłego rozwoju. Zasady te określają prawo narodów do rozwoju oraz ustalają ich zobowiązania chroniące wspólne środowisko. Opierają się one na postanowieniach Deklaracji Sztokholmskiej przyjętej w czasie Konferencji ONZ zorganizowanej pod nazwą „środowisko życia człowieka” w 1972 r.

Ludzie mają prawo do zdrowego twórczego życia w harmonii z przyrodą.

Rozwój dzisiejszy nie może upośledzać rozwoju obecnych przyszłych pokoleń i ich potrzeb związanych z przyrodą.

…………..

Zrównoważony rozwój w aktach prawnych:

• Konstytucja RP w art. 5 określa, że Rzeczypospolita Polska strzeże niepodległości i nienaruszalności swego terytorium, zapewnia wolność i prawa człowieka i obywatela oraz bezpieczeństwo obywateli; strzeże dziedzictwa narodowego oraz zapewnia ochronę środowiska kierując się zasadą zrównoważonego rozwoju.

• Pojęcie zrównoważonego rozwoju zdefiniowano w ustawie o ochronie i kształtowaniu środowiska z dnia 31.01.1980 r. (dz. U. 94.49.196. z późn. zm.). W art. 3.3a stwierdza się, że rozwój zrównoważony to taki rozwój społeczno - gospodarczy, w którym w celu równoważenie szans dostępu do środowiska poszczególnych społeczeństw lub ich obywateli - zarówno współczesnego, jak i przyszłych pokoleń. - następuje proces integrowania działań politycznych, gospodarczych i społecznych z zachowaniem równowagi przyrodniczej oraz trwałości podstawowych procesów przyrodniczych.

Strategię (także plan) powinna cechować:

• zrównoważenie (harmonijność) celów, a także środków działań,

• otwartość na zewnętrzne szanse (przyciąganie środków i współpraca z partnerami zewnętrznymi, wykorzystanie nisz rynkowych wobec konkurentów),

• eksponowanie atrakcyjności gminy i jego najbliższego otoczenia dla inwestorów, promocja i marketing,

• aktywne wykorzystanie i wzmacnianie zasobów i sił wewnętrznych.

Trwały i zrównoważony rozwój obszaru (gminy, powiatu, regionu):

• trwały i zrównoważony rozwój to zwłaszcza pełniejsze zaspokojenie potrzeb obecnego i przyszłych pokoleń jego mieszkańców oraz rozważne wykorzystywane i umacnianie własnych zasobów środowiska społecznego, przyrodniczego, kulturowego i ekonomicznego.

Klasyfikacja metod programowania zrównoważonego rozwoju gminy (ze względu na stopień i formę udziału społeczeństwa):

• metody społeczne,

• metody eksperckie,

• metody mieszane (społeczno - eksperckie).

Zrównoważony rozwój społeczno - gospodarczy gminy (w krótkim i długim horyzoncie czasu) powinien prowadzić do:

• wzrostu jakości życia, tj. zaspokojenia różnorodnych potrzeb społeczności na coraz to wyższym poziomie,

• wzrostu (w niektórych dziedzinach o najmniej utrzymania) trwałości i bogactwa różnorodności zasobów dla dalszego rozwoju,

• minimalizacji niekorzystnych oddziaływań na otoczenie i oferowanie innym krajom korzyści zewnętrznych.

Klasyfikacja metod programowania zrównoważonego rozwoju (ze względu na metodę):

• wieloscenariuszowe,

• jednoscenariuszowe.

Klasyfikacja metod programowania zrównoważonego rozwoju (ze względu na metodykę opracowania oraz strukturę programu zrównoważonego rozwoju dla gminy):

• metody traktujące program zrównoważonego rozwoju jako element strategii rozwoju gminy,

• metody traktujące program jako politykę zrównoważonego rozwoju gminy,

• metody traktujące program jako strategię rozwoju społeczno - gospodarczego gminy.

Etapy programowania:

Część polityki	Etapy programowania	Rezultaty programowania
strategiczna	- diagnoza stany, - identyfikacja problemów, - analiza uwarunkowań (SWOT), - określenie misji i wizji, - określenie i hierarchizacja celów.	Strategia
programowa	- określenie zadań realizacyjnych, - wybór zadań priorytetowych, - monitoring (system wskaźników).	Programy realizacyjne
zarządzana	- ocena efektywności ekonomiczno - ekologiczne, - system finansowania, - aktualizacja.	System zarządzania realizacją polityki zrównoważonego rozwoju

We wszystkich elementach występuje udział społeczeństwa.

Obowiązki samorządów przed przystąpieniem do budowy strategii ekorozwoju:

• widzieć potrzebę wyprowadzania wspólnej z mieszkańcami wizji ekorozwoju gminy,

• rozumieć większe obowiązki w związku z wprowadzeniem ekorozwoju,

• mieć zidentyfikowanych liderów lokalnych,

• przejawiać znaczną aktywność w podejmowaniu działań na rzecz ochrony środowiska,

• posiadać demokratyczne metody porozumiewania się z mieszkańcami,

• mieć znaczenie własnych zasobów ………………..

Dokumenty (opracowania) pomocowe w tworzeniu strategii i ekorozwoju:

• miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego,

• program ochrony środowiska,

• inwentaryzacja przyrodnicza lub dane dotyczące obiektów chronionych.

Zakres czynności społeczności lokalnych w zakresie budowy strategii ekorozwoju:

• przedstawienie potrzeb w zakresie rozwiązania bieżących i długofalowych problemów,

• opiniowanie poszczególnych etapów procesu budowy strategii,

• realizacja elementów strategii,

• udział w monitorowaniu.

Przy budowie strategii ekorozwoju potrzebna jest współpraca:

• samorządu lokalnego,

• liderów lokalnych

• społeczności lokalnej,

• konsultantów, ekspertów.

Władze gminy:

• gromadzą i udostępniają informacje o stanie gminy i przebiegu prac nad strategią,

• zapewniają obieg informacji wśród uczestników całego procesu,

• promują strategię poszukującej sojuszników,

• monitorują przebieg procesu,

• obsługują proces od strony formalne technicznej i administracyjnej,

• odpowiadają za wdrożenie strategii.

Liderzy lokalni:

• wypracowują wizję gminy,

• identyfikują i analizują problemy,

• formułują cele strategiczne i cele główne,

• opiniują przekazane przez władze gminy lub konsultantów materiały,

• zbierają opinie, postulaty, wnioski od mieszkańców,

• poszukują sojuszników dla strategii,

• zatwierdzają poszczególne etapy procesu,

• monitorują realizację procesu.

Zakres czynności społeczności lokalnych w zakresie budowy strategii ekorozwoju:

• przedstawienie potrzeb w zakresie rozwiązania bieżących i długofalowych problemów,

• opiniowanie poszczególnych etapów procesu budowy strategii,

• realizacja elementów strategii,

• udział w monitorowaniu.

Zakres czynności konsultantów, ekspertów w zakresie budowy strategii ekorozwoju:

• postulowane wprowadzenie własnych idei

• prowadzenie szkoleń, warsztatów,

• przygotowanie ankiet,

• udział w monitoringu.

1

Dane statystyczne

Bezpośrednie źródła informacji

Literatura pomocnicza

Studia pracowni

Analiza danych, oceny bieżące i retrospektywne

Formułowanie założeń

Koordynacja wewnętrzna

Projekt planu regionalnego

Informacje z resortów gałęzi gospodarki

Pracownia planu krajowego

Konsultacje organów ponadregionalnych

Prezydium Wojewódzkiej Rady Narodowe i organy

---