Wydział Menedżerski

Marketing

System dystrybucji na podstawie

Polskiego Koncernu Naftowego ORLEN S.A.

Warszawa 2001

Spis treści

Wstęp..............................................................................................................................3

Rozdział 1. Dystrybucja jako element mieszanki marketingowej..................................4

Rozdział 1.1. Dystrybucja produktów a inne instrumenty marketingu.................8

Rozdział 2.Wybór kanałów dystrybucji........................................................................10

Rozdział 2.1. Rodzaj kanałów dystrybucji........................................... ...............12

Rozdział 2.2. Czynniki wpływające na wybór kanałów.......................................15

Rozdział 3. Formy współpracy w kanałach dystrybucji...............................................19

Rozdział 3.1. Kanały konwencjonalne.................................................................19

Rozdział 3.2. Kanały zintegrowane pionowo.......................................................21

Rozdział 3.2.1. Kanały administrowane.................................................22

Rozdział 3.2.2. Kanały korporacyjne......................................................23

Rozdział 3.2.3. Kanały kontraktowe.......................................................24

Rozdział 3.3. Rozwój form współpracy na rynku paliw w Polsce.........................28

Rozdział 4. Proces fizycznego przepływu produktów..................................................31

Rozdział 4.1. Logistyka marketingowa...............................................................32

Rozdział 5. System dystrybucji PKN ORLEN S.A......................................................36

Rozdział 5.1. Historia firmy Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A..................36

Rozdział 5.2. System dystrybucji PKN ORLEN S.A..........................................39

Rozdział 5.3 Logistyka w PKN ORLEN S.A............................................44

Zakończenie........................................................................................................48

Bibliografia.........................................................................................................49

Wstęp

Wydawałoby się, że warunkiem rynkowego sukcesu firmy jest to, co ona oferuje ostatecznemu odbiorcy, czyli produkt. Jednak aby dotarł on do klienta musi zostać dostarczony do miejsca przeznaczenia. Prawidłowe rozmieszczenie produktów na rynku można uzyskać poprzez posiadanie sprawnego systemu dystrybucji, który będzie dostosowany do zmieniającej się sytuacji rynkowej. Kierownictwo musi podejmować trafne decyzje w zakresie dystrybucji, uwzględniając jej wszystkie elementy.

Celem pracy jest określenie wpływu systemu dystrybucji na pozycję firmy na rynku Polskiego Koncernu Naftowego ORLEN S.A. lidera na polskim rynku w zakresie dystrybucji paliwa i produktów naftowych.

W rozdziale pierwszym opisane jest miejsce dystrybucji wśród pozostałych elementów marketingu mix oraz jej powiązania z innymi instrumentami marketingu.

Rozdział drugi poświęcony jest problemowi wyboru kanałów dystrybucji. Opisuje rodzaje kanałów oraz jakie czynniki wpływają na proces wyboru odpowiedniego rozwiązania.

W rozdziale trzecim zaprezentowane są formy współpracy w kanałach, ich wady i zalety. Przedstawione są też zmiany jakie zaszły w sposobie tworzenia się kanałów na rozwijającym się w ostatnich latach rynku paliw w Polsce.

Kolejny rozdział mówi o procesie fizycznego przepływu produktu, który jest częścią dopełniającą całości procesu dystrybucji. W jego skład wchodzi logistyka, której części składowe opisane są w dalszej części tego rozdziału.

Dalsza część pracy poświęcona jest przedstawieniu firmy Polski Koncern Naftowy ORLEN S. A. jej historii oraz sposobów dystrybucji jakie wykorzystuje. Formy współpracy stosowane przez PKN, jak również droga, jaką produkty naftowe oferowane przez Koncern muszą przebyć aby trafić do ostatecznego odbiorcy.

Rozdział 1. Dystrybucja jako element mieszanki marketingowej

Dystrybucja obejmuje wszelkie decyzje i czynności, związane z pokonywaniem przestrzennych i czasowych różnic występujących między produkcją a konsumpcją, czyli z dostarczeniem wytworzonych produktów finalnemu nabywcy. Zadaniem dystrybucji jest rozmieszczenie produktów na rynku w taki sposób, aby umożliwić nabywcom zakup pożądanych produktów w dogodnych dla nich warunkach, w odpowiadającym im miejscu i po możliwej dla nich do zaakceptowania cenie.

Dystrybucja spełnia następujące funkcje:

1. Funkcje koordynacyjne, do których zaliczyć należy:

• gromadzenie i przekazywanie informacji o rynku producentom

• nawiązywanie kontaktów rynkowych przez producenta

• ustalanie wielkości i asortymentu produkcji

• zawieranie transakcji kupna - sprzedaży, do których zaliczamy poszukiwanie ofert, negocjowanie, przenoszenie tytułów i praw własności, regulowanie należności.

• Promowanie firmy i produktów

2. Funkcje organizacyjne, czyli:

• Transport

• Magazynowanie

• Zamiana asortymentu produkcyjnego w handlowy

• Sortowanie partii towarowych

• Sprzedaż i obsługa zamówień

Wszystkie czynności dystrybucyjne mogą być realizowane przez samych wytwórców produktu bądź zlecenie wyspecjalizowanym pośrednikom. Wybór kanału dystrybucji przesądza o szybkości zbytu produktów, zwrocie poniesionych nakładów, wielkości zrealizowanej sprzedaży, pozycji konkurencyjnej firmy. Koszty dystrybucji stanowią ważny czynnik decydujący o efektywności i możliwości ekspansji rynkowej.

Do instrumentów i działań związanych z dystrybucją produktów należą:

• Kanały dystrybucji

• Fizyczny przepływ produktów.

Podstawowym składnikiem dystrybucji są kanały dystrybucji, które polegają doprowadzeniu produktów do miejsc przeznaczenia, czyli do sklepów lub innych miejsc oraz oferowanie tych produktów ostatecznym nabywcom.

Oczekiwany przez konsumentów sposób oferowania produktów jest bardzo ważny i jest punktem wyjścia kształtowania dystrybucji produktów traktowanej jako element marketingu. Oferowanie produktów ostatecznym nabywcom wiąże się z podejmowaniem wielu decyzji dotyczących takich czynników jak:

• Lokalizacja sklepów

• Rodzaj i wielkość sklepów

• Szerokość asortymentu

• Formy sprzedaży i ekspozycji produktów

• Formy obsługi

• Zakres świadczonych usług dodatkowych

Oferowanie produktów ostatecznym konsumentom związane jest z działaniami wcześniejszymi, czyli z doprowadzeniem ich do sklepów. „Działania te polegają na wyborze drogi przepływu produktów oraz liczby i rodzaju ogniw pośredniczących w dostarczeniu ich od producenta do konsumenta”.

W procesie dystrybucji biorą udział różne typy podmiotów. Występują one w rolach:

• Dostawców produktów

• Odbiorców produktów

• Pośredników pełniących określone funkcje i wykonujących różne czynności

Wynika z tego, że zanim produkt dotrze do finalnych odbiorców przechodzi przez wiele ogniw pośredniczących. Ogniwa te łączące się w sposób bezpośredni i pośredni w procesie doprowadzania produktów do konsumenta tworzą kanały dystrybucji.

Przez ogniwa tworzące kanały dystrybucji przepływają różnego rodzaju strumienie rzeczowe i informacyjne. Aby zapewnić sprawny przepływ tych strumieni konieczne jest współdziałanie ogniw tworzących kanał dystrybucji. Współdziałanie to jest konieczne ze względu na sprawny przepływ produktów jak również zapewnienie łączności producenta z finalnymi odbiorcami.

Do głównych strumieni przepływających w procesie obsługi rynku należą:

• Negocjacje

• Fizyczny przepływ produktów

• Aktywizacja sprzedaży

• Prawo własności

• Zapłata za towar

• Zamówienia

• Informacja rynkowa

Nie wszystkie z wymienionych strumieni przepływają w tym samym kierunku. „Niektóre z nich, jak fizyczny przepływ produktów, aktywizacja sprzedaży czy prawo własności, przepływają od producenta do konsumenta. Inne natomiast, jak zapłata za produkt, zamówienia czy informacja rynkowa, przebiegają w odwrotnym kierunku. Strumień negocjacji natomiast przepływa w obydwu kierunkach.” Sposób przepływu powyższych instrumentów przedstawiony jest na rysunku 1.

Drugim składnikiem dystrybucji produktów jest zespół instrumentów i działań związanych z fizycznym przepływem produktów. Polega to przede wszystkim na organizowaniu i przeprowadzaniu takich czynności jak magazynowanie, gospodarowanie zapasami, transportowanie itp. w jak najlepszy sposób. To w jaki sposób pośrednicy tworzą kanał dystrybucji może być ważnym elementem, który wpływa na wybór sposobu doprowadzania produktów do ostatecznego odbiorcy.

Produkt może być doprowadzany do konsumentów za pomocą różnego rodzaju kanałów, zarówno prostych jak i skomplikowanych. Można wykorzystywać jeden lub kilka kanałów. Jeżeli na przykład producent sprzedaje wszystkie swoje produkty wykorzystując te same szczeble kanałów i typy pośredników to kanał taki jest prosty. W praktyce jednak większość kanałów dystrybucji, ze względu na działanie wielu czynników jest różnorodna i tworzona z różnych podsystemów. Tego rodzaju kanały nazywane są kanałami kompleksowymi.

Dopiero po uwzględnieniu pożądanego sposobu doprowadzania produktów do ostatecznego nabywcy można dokonać wyboru kanałów dystrybucji.

W przypadku dóbr konsumpcyjnych najczęstszą formą pośredników, którzy obsługują bezpośrednio konsumenta są przedsiębiorstwa i punkty sprzedaży detalicznej. Aby dokładnie określić właściwe punkty sprzedaży detalicznej oraz pośredników na każdym szczeblu konieczne jest przeprowadzenie badań wielu cech tych punktów i pośredników. Są to między innymi: ich lokalizacja, asortyment, warunki sprzedaży, zakres świadczonych usług itp. W zależności od rodzaju produktów charakterystyka punktów sprzedaży oraz pośredników może być ogólna albo bardziej szczegółowa.

Rysunek 1. Rodzaje i kierunki przepływu strumieni w procesie obsługi rynku.

Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek „Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy” s.362

Rozdział 1.1. Dystrybucja produktów a inne instrumenty marketingu.

Kształtowanie dystrybucji produktów nie może ograniczać się tylko do decyzji związanych wyłącznie z dystrybucją.

W procesie programowania i organizowania instrumentów i działań związanych z dystrybucją produktów należy uwzględniać ich współzależności z innymi instrumentami i działaniami marketingowymi. Decyzje, które są podejmowane w zakresie dystrybucji są zazwyczaj długofalowe, dlatego też wybór instrumentów może mieć wpływ na inne elementy marketingu.

W zależności od rodzaju branży i struktury dystrybucji, jej wpływ na pozostałe instrumenty jest zróżnicowany.

W przeciwieństwie do pozostałych instrumentów marketingu, instrumenty dystrybucji są mało elastyczne. Zmiana sposobu dystrybucji wymaga niekiedy ponoszenia dużych nakładów inwestycyjnych, co nie jest konieczne w przypadku innych instrumentów marketingu np. sposób reklamowania produktów można zmienić natychmiast, ale sposób dostarczenia produktów wymaga już dłuższego czasu. Poza tym wykorzystywanie instrumentów dystrybucji nie jest wyłączną sprawą jednego przedsiębiorstwa i jakiekolwiek zmiany w tym zakresie powinny być uzgadniane z innymi przedsiębiorstwami współpracującymi np. z pośrednikami.

Dystrybucję produktów określa się przy uwzględnieniu nie tylko potrzeb i preferencji konsumentów, ale również przy uwzględnieniu innych instrumentów marketingu.

Jednym z podstawowych instrumentów marketingu, który ma wpływ na decyzje podejmowane w zakresie dystrybucji są: rodzaj produktów, ich struktura i inne cechy Decydują one o możliwych rozwiązaniach dystrybucyjnych.

Istotny wpływ na wybór kanału ma aktywizacja sprzedaży. Jeżeli produkt sprzedawany jest przez wielu pośredników, którzy działają na różnych szczeblach kanałów dystrybucji ważne jest aby producent aktywnie oddziaływał na tych pośredników. Działania takie są szczególnie ważne w sytuacji gdy motywy działania i postawy pośredników nie są zgodne z tymi, które charakteryzują producenta. Z tego względu producent powinien utrzymywać z pośrednikami dobre kontakty zarówno w długim okresie czasu jak i aktualnie. Aby to uzyskać trzeba niekiedy uruchamiać wobec pośredników pewne formy promocji sprzedaży (np. premiowanie sprzedawców), reklamę lub aktywne formy sprzedaży osobistej. Niekiedy bywają trudności przy uruchamianiu tych środków, co powoduje zmiany w zakresie wyboru kanałów, na takie, w których środki takie nie muszą być stosowane.

Wzajemne związki między dystrybucją a aktywizacją sprzedaży można zauważyć również w handlu detalicznym, w zakresie warunków i form sprzedaży. W zależności od tego jakie metody sprzedaży są przyjęte, różny jest stopień stosowania aktywizacji sprzedaży.

Rozdział 2. Wybór kanałów dystrybucji.

Aby dokonać wyboru kanału dystrybucji należy podjąć decyzje w zakresie:

1. Dopasowania kanałów do potrzeb przedsiębiorstwa, w sytuacji gdy chce wykorzystywać ono istniejące już kanały.

2. Modyfikacji kanałów, z których przedsiębiorstwo zamierza korzystać, wtedy należy dokonać zmian w działających już kanałach dystrybucji w całym cyklu życia produktu.

3. Tworzenia nowych kanałów, co z reguły sprowadza się do powoływania nowych ogniw lub wykorzystywaniu już istniejących w inny sposób.

Decyzje podjęte w zakresie wyboru kanałów powinny rozpoczynać się od zbadania segmentów rynku, na których firma zamierza działać. Po uzyskaniu tych informacji można określić w jaki sposób produkty mogą być oferowane konsumentom, w ilu i jakich punktach sprzedaży detalicznej. W wyniku analizy różnych możliwości można podjąć decyzje co do sposobów oferowania produktów ostatecznym nabywcom można dokonać wyboru sposobów dostarczania tych produktów do punktów sprzedaży detalicznej lub bezpośrednio do konsumentów. Należy jednak podkreślić fakt, iż zależność jaka występuje między kanałami dystrybucji sprawia, że przy wyborze sposobów dostarczania produktów do sklepów należy brać pod uwagę sposób ich oferowania konsumentom.

Decyzje jakie przedsiębiorstwo podejmuje przy wyborze kanałów dystrybucji można rozpatrywać w układach (rys. 2):

• Pionowym, który odnosi się do liczby szczebli na drodze przepływu prawa własności i fizycznego przepływu produktów

• Poziomym, odnoszącym się głównie do liczby i typów pośredników na każdym szczeblu.

Kolejną ważną decyzją dotyczącą wyboru kanałów marketingowych jest określenie stopnia intensywności dystrybucji. Decyzja taka jest podejmowana głównie na podstawie dokładnej analizy rynku docelowego, przy uwzględnieniu celów organizacyjnych firmy oraz specyfiki produktu, który jest oferowany. Wyróżniamy trzy rodzaje dystrybucji, biorąc pod uwagę stopień intensywności.

Rysunek 2. Decyzje podejmowane w zakresie wyboru kanałów dystrybucji.

Żródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek „Podstawy marketingu. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”s.373

Dystrybucja wyłączna, która polega na istotnym ograniczeniu pośredników, którzy sprzedają produkty danej firmy. Często sprowadza się to do tego, że produkty są dostarczane tylko do jednego punktu sprzedaży na danym terenie a pośrednikom nie wolno prowadzić sprzedaży marek konkurencyjnych. W dystrybucji wyłącznej kładzie się nacisk na utrzymywanie dobrego imienia firmy. Stosowana jest ona w przypadku dóbr luksusowych.

Dystrybucja selektywna polega na doprowadzaniu produktów do konsumenta przez specjalnie wybraną, ograniczoną grupę pośredników. Przedsiębiorstwo nie musi rozpraszać swoich wysiłków na współpracę z wieloma pośrednikami. Może skupić swoją uwagę na współpracy z kilkoma wybranymi i oczekiwać sprzedaży na wysokim poziomie.

Dystrybucja intensywna natomiast różni się tym od pozostałych, że korzysta się z wszystkich możliwych punktów sprzedaży. Stosuje się ją zazwyczaj w przypadku dóbr powszechnego użytku, przy których nabywaniu sposób postępowania konsumentów jest niezmienny oraz dla których istnieją produkty substytucyjne. Prowadzenie dystrybucji intensywnej jest korzystne, w sytuacji gdy chodzi o zwiększenie sprzedaży.

Rozdział 2.1. Rodzaje kanałów dystrybucji.

Funkcje w kanałach dystrybucji mogą wykonywać albo sami producenci albo korzystać z pośredników, lub wykonywać je wspólnie. Z tego punktu widzenia wyróżniamy dystrybucję bezpośrednią i pośrednią.

Dystrybucja bezpośrednia polega na tym, że producent sam, na własny koszt i ryzyko, zajmuje się rozmieszczaniem i sprzedażą wyprodukowanych przez siebie produktów ostatecznym nabywcom.

Bezpośrednie kanały dystrybucji często są wykorzystywane na rynku dóbr inwestycyjnych i surowców. Maszyny, urządzenia, narzędzia itp. często bywają niestandardowe, dopasowane do indywidualnych potrzeb. Korzysta się z nich przez długi okres czasu i osiągają wysokie ceny. Ich nabywcami są z reguły przedsiębiorstwa. Nabywcy instytucjonalni, którzy kupują takie produkty są mniej liczni ale za to bardziej skoncentrowani w przestrzeni i dzięki temu łatwiej można ich zidentyfikować i do nich dotrzeć. Bywa też tak, że ze względu na niechęć pośredników do przejmowania ryzyka związanego z wprowadzeniem na rynek i sprzedażą ich produktów, producenci dóbr przemysłowych zmuszeni są korzystać z kanałów bezpośrednich.

Pitney Bewes przypisuje sukcesy na wysoce konkurencyjnym rynku urządzeń telefaksowych swoim wysiłkom w sprzedaży bezpośredniej,. Firma stosuje tylko sprzedaż bezpośrednią i tylko dla najważniejszych firm amerykańskich, oferując im dodatkowy serwis i produkty, jakich potrzebują. Strategia firmy polega na tym, że firma obsługuje największe przedsiębiorstwa na świecie w dziedzinie telekomunikacyjnej. Sfinalizowanie transakcji może zajmować dużo czasu, ale za to klient dokonuje zazwyczaj dużego zamówienia. Duże, złożone systemy faxowe wymagają głębokiej znajomości telekomunikacji a taką wiedzę mogą zapewnić specjaliści zatrudnieni w sprzedaży bezpośredniej.

Bezpośrednie kanały dystrybucji spotkać można również na rynku dóbr konsumpcyjnych. Obszar ich zastosowania poszerza się w ostatnich latach, ze względu na zmiany w stylu życia nabywców, którzy dążą do ograniczenia czasu przeznaczonego na zakupy. Z bezpośrednich kanałów dystrybucji chcą korzystać również producenci. Ich dążeniom sprzyja technika, która w ostatnich latach rozwija się bardzo energicznie. Rozwój technicznych środków komunikowania się (telefonów, komputerów, faxów) pozwala na gromadzenie danych o indywidualnych nabywcach. Dzięki temu możliwe jest oferowanie wytworzonych produktów nie tylko w firmowych sklepach, ale również w domach i miejscach pracy potencjalnych nabywców. W coraz większym stopniu docierają do nich oprócz akwizytorów popularne media reklamy bezpośredniej takie jak: katalogi, przesyłki pocztowe, prasa, radio, telewizja oraz media elektroniczne: komputery, faxy. Pełnią one rolę bezosobowego sprzedawcy, umożliwiają tworzenie trwałej więzi z nabywcami. Przykładami zastosowania dystrybucji bezpośredniej są: sprzedaż kosmetyków firmy Avon przez przedstawicieli handlowych bezpośrednio w domach klienta lub sprzedaż sprzętu gimnastycznego z wykorzystaniem filmów reklamowych w telewizji.

Bezpośrednie kanały dystrybucji mają wiele wad i zalet. Do zalet należą:

• Producent posiada pełną kontrolę nad sprzedażą swoich produktów, cenami i poziomem świadczonych usług ostatecznym nabywcom

• Przepływ informacji między producentem a klientami jest szybki, niezakłócony i dwukierunkowy

• Istnieje możliwość szybkiego dostosowania oferty rynkowej do zmian w popycie w obsługiwanym segmencie

• Czas przepływu produktów od wytwórcy do klienta jest krótszy

• Szybszy przepływ płatności

• Możliwość nawiązania trwałej więzi z klientami i zdobycie grupy lojalnych klientów

Prócz zalet kanały dystrybucji posiadają również wady, do których można zaliczyć:

• Konieczność ponoszenia całkowitych kosztów dystrybucji i ryzyka sprzedaży

• Ograniczony zakres penetracji rynku

• Rozbudowa struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

• Odroczenie w czasie efekty budowy kosztownych więzi z finalnymi nabywcami (koszty wizyt sprzedawców u klientów, szkoleń, delegacji, telefonów, prowizji)

• Utrudniony dostęp do indywidualnych nabywców artykułów konsumpcyjnych

Innym rodzajem dystrybucji jest dystrybucji pośrednia. Wykorzystuje ona jeden lub kilka rodzajów pośredników.

Użyteczność pośrednika w kanale dystrybucji zależy od zapotrzebowania na jego działalność ze strony ogniwa, który go poprzedza lub po nim następuje. Pośrednik występuje wtedy, gdy sprzedaż bezpośrednia przynosi gorsze efekty niż gdyby producent skorzystał z usług pośrednika. Pośrednik za swoje usługi pobiera marże, prowizje lub inne formy wynagrodzenia.

Fakt, że producenci na ogół korzystają z pośredników, wynika z tego, że jest to dla nich korzystne. Bardzo często producenci nie dysponują odpowiednimi zasobami finansowymi na tworzenie własnej sieci dystrybucyjnej. W tej sytuacji korzystniej jest powierzyć sprzedaż swoich produktów istniejącym już na rynku pośrednikom, którzy są odpowiednio wyspecjalizowani w danej branży. Zdarza się również, że firmę stać na utworzenie własnej sieci dystrybucyjnej, jednak nie robi tego, ponieważ bardziej opłacalne jest np. inwestowanie w proces produkcji, co prowadzi do ulepszania produktów. Wreszcie najistotniejszą sprawą związaną z korzystaniem z pośredników jest zmniejszenie ogólnej liczby kontaktów między uczestnikami rynku. W sytuacji np. gdy istnieje pięciu producentów, którzy chcą sprzedać swoje produkty pięciu odbiorcom to łączna ilość transakcji wynosi 25. Gdy tych samych pięciu producentów skorzystałoby z jednego pośrednika, wówczas liczba kontaktów handlowych zmniejszyłaby się do pięciu. Ma to szczególne znaczenie w sytuacji, gdy na rynku występuje wielu producentów i ostatecznych odbiorców. Pośrednik więc oszczędza czas i środki a jednocześnie wykonuje wiele funkcji, takich jak przekształcenie asortymentu produkcyjnego w handlowy, dostosowanie go do wielkości nabywanych przez finalnego odbiorcę, jak również fizyczne przekazanie go odbiorcy. Dodatkowo obecność pośrednika ułatwia wejście na dotychczas nieobsługiwane rynki.

Te wszystkie elementy zachęcają do korzystania z pośredników. Jednak istnieją również wady dystrybucji pośredniej, którymi są:

• Częściowa lub całkowita utrata bezpośredniej kontroli nad wyborem ostatecznych nabywców, cenami, promocją

• Wydłużony okres płatności

• Możliwość powstania konfliktów w kanałach

• Ujemne konsekwencje, które wynikają z nie wywiązywania się pośrednika z podjętych zobowiązań oraz niewykonywanie zaleceń producenta.

Rozdział 2.2. Czynniki wpływające na wybór kanałów dystrybucji.

Na wybór kanałów dystrybucji wpływa wiele różnych czynników, które należy uwzględnić opracowując politykę dystrybucji. Wszystkie czynniki powinny być traktowane w sposób kompleksowy. Kształtując kanały nie należy nadawać nadmiernego znaczenia jednym czynnikom a nie dostrzegać innych.

Zakres czynników, które maja wpływ na wybór kanałów jak również ich znaczenie jest różny w zależności od branży, stosunków między podmiotami itp. Do głównych czynników należą:

• Cechy segmentu rynku

• Cechy produktu

• Cechy przedsiębiorstwa

• Struktura dystrybucji

• Cechy innych przedsiębiorstw

Przy kształtowaniu kanałów dystrybucji podstawowe znaczenie ma znajomość cech segmentu rynku, na którym przedsiębiorstwo zamierza działać. Dokładna analiza jakościowych i ilościowych aspektów rynku jest podstawą do określenia zadań w sferze obsługi rynku, sposobów dotarcia do konsumenta oraz przewidywanych kosztów dystrybucji. W zależności od tego do jakiej grupy konsumentów firma chce dotrzeć musi dokonać wyboru takiego kanału aby zadanie to wykonać jak najefektywniej.

Ważna jest również wielkość rynku, która wpływa na wielkość dochodu ze sprzedaży produktów. W sytuacji gdy rynek jest duży, to nawet przy sprzedaży produktów o niskiej cenie można osiągnąć znaczny dochód.

Na wybór typu kanału dystrybucji ma również wpływ przestrzenne rozmieszczenie konsumentów. Jeżeli rynek jest skoncentrowany przestrzennie, to produkty mogą łatwo dotrzeć do potencjalnych odbiorców przy stosunkowo niskich nakładach na proces dystrybucyjny. W takich wypadkach można stosować kanały bezpośrednie. Jednak gdy konsumenci są bardziej rozproszeni to należy uwzględnić konieczność występowania pośredników, w celu osiągnięcia wzrostu sprzedaży.

Częstotliwość z jaką konsumenci dokonują zakupu danego produktu wpływa na to jak często należy uzupełniać zapasy na każdym szczeblu kanałów. Jeżeli produkt charakteryzuje duża częstotliwość zakupu, to częstsze są również składane zamówienia, co z kolei może zadecydować o włączeniu do kanału np. hurtownika. W tej sytuacji wystąpi wydłużanie się kanałów dystrybucji.

Analiza zachowań konsumentów co do sposobu podejmowania przez nich decyzji oraz sposobów postępowania ułatwia względem nich działania, które w dużej mierze spoczywają na przedsiębiorstwie pośredniczącym. Tak więc wybór właściwego pośrednika jest bardzo ważny.

Na podstawie charakterystycznych cech produktu można określić potrzeby i wymagania dotyczące środków finansowych, sposobu magazynowania, ich transportu i sprzedaży.

Podstawowym czynnikiem wpływającym na wybór kanału dystrybucji jest cena produktu. W przypadku produktów, które charakteryzują się wysoką ceną przedsiębiorstwa starają się korzystać z kanałów bezpośrednich, natomiast w przypadku tanich produktów raczej korzysta się z pośredników.

O wyborze kanałów dystrybucji decyduje również stopień trwałości produktu. Produkty, których trwałość jest krótka, ze względu na fizyczne niszczenie się lub modę, najczęściej sprzedawane są za pomocą pośredników. Występuje bowiem duże ryzyko związane z przechowywaniem produktu i gromadzeniem zapasów. W praktyce wykorzystuję się dodatkowo kanały bezpośrednie, w celu zwiększenia szybkości obrotu.

W przypadku sprzedaży produktów o skomplikowanej technologii wymagany jest wykwalifikowany personel sprzedażowy, odpowiednia demonstracja jak również usługi dodatkowe takie jak: dostawa do domu, serwis. Odnosi się to do takich produktów jak artykuły elektrotechniczne, sprzęt gospodarstwa domowego. Aby zapewnić właściwe warunki sprzedaży dla tego rodzaju produktów, wykorzystuje się ograniczoną liczbę pośredników, którzy będą spełniać te wymagania, bądź producent wykorzystuje własną sieć handlową.

Wybór kanałów dystrybucji zależy od sezonowości produktu. Potrzeba gromadzenia zapasów sezonowych takich produktów jak np. warzywa, owoce lub sprzęt turystyczny oraz sposób gospodarowania nimi często prowadzą do integracji poszczególnych szczebli kanałów dystrybucji.

Biorąc pod uwagę wszystkie rodzaje produktów, można stwierdzić, że w przypadku produktów wygodnego zakupu stosuje się przeważnie kanały długie, natomiast w przypadku produktów wybieralnych i luksusowych krótkie i bezpośrednie.

Aby podjąć odpowiednie decyzje w zakresie kształtowania kanałów dystrybucji nie wystarczy sama znajomość cech segmentu rynku i cech produktu. Równie ważne są czynniki wewnętrzne, czyli dotyczące samego przedsiębiorstwa.

Jednym z takich czynników są zasoby finansowe jakimi dysponuje przedsiębiorstwo. Może się zdarzyć taka sytuacja, że producent powinien wykorzystywać droższy kanał dystrybucji, jednak nie robi tego ze względu na brak środków finansowych.

Również znaczenie ma reputacja przedsiębiorstwa, która jest czynnikiem ułatwiającym firmie nawiązywanie z kontaktów pośrednikami. Im lepszą firma posiada reputację tym łatwiej jest jej nawiązywać współpracę z renomowanymi pośrednikami.

Możliwości wykorzystywania określonych kanałów dystrybucji uzależnione są również od bazy technicznej tzn. magazynowej i transportowej oraz lokalizacji zakładu wytwórczego w stosunku do obsługiwanego rynku.

Do czynników zewnętrznych ograniczających swobodę wyboru kanału należy struktura dystrybucji. Przed dokonaniem wyboru należy zbadać strukturę przedsiębiorstw pośredniczących oraz ich pozycję na rynku.

Przy projektowaniu kanału dystrybucji, przedsiębiorstwo musi brać pod uwagę występujące na rynku firmy, które wytwarzają takie same lub podobne produkty, korzystając z określonych kanałów dystrybucji. Przedsiębiorstwo musi podjąć decyzję czy będzie korzystać z istniejących już kanałów, czy też będzie wprowadzać nowe. W wielu wypadkach lepsze jest stosowanie podobnych kanałów ze względu na sposób w jaki zachowują się klienci przy zakupie produktów. Pomimo tego przedsiębiorstwo może wprowadzać ulepszenia w dystrybucji i wykorzystywać nowe kanały dystrybucji.

Rozdział 3. Formy współpracy w kanałach dystrybucji.

Rozdział 3.1. Kanały konwencjonalne.

W zależności od tego jakie sposoby w systemie dystrybucji wykorzystuje przedsiębiorstwo może korzystać z różnych układów organizacyjnych.

Najważniejsze rozwiązania instytucjonalne polegają na tym , aby podmioty działające w różnych dziedzinach działalności takich jak: produkcja, handel, transport, były wyodrębnione organizacyjnie.

Instytucjonalne wyodrębnienie podmiotów gospodarczych polega na tym, że poszczególne składniki dystrybucji znajdują się w dyspozycji różnych podmiotów. Każdy z nich ma do dyspozycji tylko niektóre z nich. To, że składnikami dystrybucji dysponują różne podmioty nie oznacza, że nie można nimi kierować zgodnie z zasadami marketingu. Nie ma znaczącej różnicy ile podmiotów będzie brało udział w drodze jaką produkty muszą pokonać od producenta do konsumenta.

Największe znaczenie w sposobie kształtowania dystrybucji w warunkach instytucjonalnego wyodrębniania podmiotów gospodarczych mają reguły, którymi te podmioty muszą się kierować w zakresie programowania i organizowania swojej działalności.

Podmioty, które działają w sferze obsługi rynku nie mogą się koncentrować tylko na tych elementach, którymi dysponują, ponieważ system oddziaływania na zjawiska rynkowe nie będzie spójny. Tak samo dzieje się w przypadku brania pod uwagę każdego podmiotu jako odrębnego i niezależnego ogniwa, który jest odpowiedzialny tylko za realizację swojego programu działania. Takie traktowanie może doprowadzić do zakłóceń w procesie dystrybucji.

W zakresie instytucjonalnego wyodrębniania podmiotów gospodarczych kanały mogą być tworzone przez podmioty mało ze sobą powiązane, a procesy, które mają na celu zrównoważenie popytu i podaży mogą przebiegać w odrębnych i niezależnych etapach, które są wyznaczane przez poszczególne przepływy produktów od producenta do konsumenta.

Kanały jakie są tworzone w przedstawiony powyżej sposób naszą nazwę konwencjonalnych. Cechą charakterystyczną tych kanałów jest to, że każde następne ogniwo które się pojawia na drodze przepływu produktu jest jakby ostatecznym odbiorcą dla ogniwa które go poprzedza. W ten sposób przedsiębiorstwa skupiają swoją uwagę na pierwszym dla nich ogniwie oraz na ograniczaniu kompetencji i odpowiedzialności aż do momentu wyjścia produktu z magazynu. Jeżeli udział podmiotu w procesie przepływu produktów jest utożsamiany z formalnym przekazaniem produktu innemu podmiotowi, prowadzi to do wyizolowania się pewnych procesów, które nie tworzą funkcjonalnej całości.

Kanały konwencjonalne mogą być tworzone przez podmioty, które nie są ze sobą powiązane. Nawiązują ze sobą kontakty w celu zawarcia konkretnej transakcji kupna - sprzedaży i potem nie muszą już ze sobą współpracować. W takiej sytuacji poszczególne podmioty kierują się koncepcjami działania takimi, jakie dla nich są korzystne.

Philip Kotler opisuje kanały konwencjonalne jako takie, które: „obejmują niezależnego producenta, hurtowników i detalistów. Każdy z nich posiada osobowość prawną i dążą do maksymalizacji własnych zysków, nawet jeżeli przyczynia się to spadku zysku dla całego systemu. Żaden z uczestników nie ma całkowitej ani nawet znacznej kontroli nad pozostałymi uczestnikami.”

Forma ta jest jeszcze najbardziej rozpowszechniona i pomimo tego, że jest najłatwiej osiągalna z punktu widzenia dostawcy, stwarza trudności w sterowaniu nią. Mimo wszystko nadal można korzystnie rozwijać biznes w oparciu o taką współpracę. W niektórych dziedzinach firmy zaczynają tworzyć ściślejszą współpracę i dzięki temu funkcjonowanie całego kanału jest ulepszane poprzez skoordynowany marketing i doskonalenie programów dystrybucji. Może to się przejawiać pod różnymi postaciami np. poprzez kooperację w zakresie doskonalenia produktu, jak również dzięki powiązaniom komputerowych systemów informacyjnych dla zamówień i fakturowania. Taka forma współpracy daje duże możliwości rozwojowe i zwiększania zysków.

Głównymi przyczynami które przemawiają za kanałami konwencjonalnymi jest specjalizacja, w zakresie której przedsiębiorstwa koncentrują się na tym co potrafią najlepiej robić. Jednym z nowych zjawisk w ostatnich latach jest wzrost znaczenia udziału tzw. trzeciego kontrahenta (third party operations). Są to firmy, które specjalizują się w dystrybucji i zapewniają wiele usług dodatkowych oraz wsparcie handlowe. Takie kompanie jak SPD, TLT Transport i inne bardzo się rozwinęły w ostatnich piętnastu latach. Pozostałe firmy zrezygnowały z działalności dystrybucyjnej na rzecz firm wyspecjalizowanych i skupiły się na wytwarzaniu i marketingu.

Rozdział 3.2. Kanały zintegrowane pionowo.

Przedsiębiorstwa dążą do ograniczania i eliminowania negatywnych konsekwencji wynikających ze stosowania kanałów konwencjonalnych oraz tworzenia zwartej kompozycji elementów marketingu. Jest to głównym powodem dla którego dąży się do stosowania różnych form integracji, zwłaszcza integracji pionowej. W praktycznej działalności można wykorzystywać różne formy integracji, które nie naruszają zasady samodzielności podmiotów gospodarczych i zmierzają w kierunku integracji ich działalności w pożądanych dla nich kierunkach.

„Kanały zintegrowane pionowo stanowią jednolity, profesjonalnie zarządzany system, zorganizowany w celu wykorzystywania efektów synergii. Stopień integracji podmiotów tworzących te kanały bywa w praktyce mocno zróżnicowany - od uznania nadrzędności jednej z firm nad pozostałymi po łączenie kapitału firm działających na różnych szczeblach kanału.”

System zintegrowany pionowo obejmuje producenta, hurtowników i detalistów, którzy działają jako jednolity system. Jeden z uczestników kanału jest właścicielem pozostałych albo posiada dużą władzę, dzięki której może wymuszać współpracę mięzy innymi uczestnikami. W tym systemie główną rolę może odgrywać producent, hurtownik lub detalista. „McCammon charakteryzuje te systemy jako: zbiory profesjonalnie zarządzane i centralnie programowane, stworzone w celu uzyskania oszczędności operacyjnych i maksymalizacji oddziaływania na rynek.” Czynnikiem, który spowodował powstawanie systemów zintegrowanych pionowo była chęć do sprawowania kontroli nad postępowaniem uczestników kanału i chęć wyeliminowania konfliktów, które wynikały z tego, że każdy z niezależnych uczestników dążył do realizacji własnych celów.

Uwarunkowania, które sprzyjają lub wzmacniają powiązania integracyjne ulegają bezustannym zmianom. Każdy rodzaj takich powiązań podlega procesom ewolucji, dzięki której powstają różnorodne, odpowiednie do danych warunków formy integracji. Powiązania niekiedy przekształcają się i powodują, że kształtowane kanały mogą mieć odmienne cechy. Niezależnie jednak od tego w jakim stopniu te cechy są zróżnicowane można wyróżnić trzy główne typy kanałów: Kanały administrowane, kanały korporacyjne i kanały kontraktowe.

Rozdział 3.2.1. Kanały administrowane.

Kanały administrowane powstają w wyniku nadrzędności ekonomicznej lub administracyjnej jednego uczestnika kanału (integratora) nad pozostałymi. Kanały takie są tworzone przez podmioty gospodarcze, które posiadają formalną niezależność prawną, lecz działalność ich jest koordynowana przez podmiot, który posiada nadrzędną pozycję w tym układzie. Podmiot taki zwany integratorem kanału, z racji swojej wielkości, uznanej pozycji, dużego udziału w obsługiwanym rynku posiada zdolność do inicjowania działań, które koncentrują się na wspólnym zaspokajaniu potrzeb obsługiwanego rynku, poszukiwaniu do współpracy innych uczestników, a nawet do wymuszania zmian w obszarze ich dotychczasowej działalności. Zazwyczaj formułuje on celowe programy współpracy albo programy porozumień handlowych, które zapewniają zgranie działań podmiotów, które tworzą dany kanał. Na przykład producent, który poszukuje wsparcia dla swojego programu marketingowego ze strony pośredników handlowych - opracowuje taki program, który zawiera porozumienia co do rodzajów i wysokości oferowanych im rabatów, korzyści takich jak: środki promocji, szkolenie pracowników, doradztwo, pożyczki i kredyty, gwarancji co do gotowości dostaw i zwrotów produktów, ochrony terytorium poprzez stosowanie selektywnej lub ekskluzywnej dystrybucji. Poprzez takie działania zapewnia sobie ich współpracę i silne poparcie dla swoich planów, pomimo braku formalnych umów. Tak więc na przykład Kodak, Gillette, Procter & Gamble mogą żądać od swoich pośredników nietypowej współpracy dotyczącej m.in. organizacji wystaw, rozmieszczania produktów na półkach, promocji oraz polityki cenowej.

Rozdział 3.2.2. Kanały korporacyjne

Korzyści jakie płyną z połączenia dystrybucji produktów z innymi elementami marketingu oraz możliwość kształtowania ich w racjonalny sposób w ramach jednolitego organizmu gospodarczego są główną przesłanką innego typu integracji. Polega ona na przejmowaniu funkcji i czynności jakie przeważnie są wykonywane przez inne podmioty działające w sferze obsługi rynku i tworzeniu kanałów dystrybucji typu korporacyjnego.

Kanały korporacyjne powstają w wyniku łączenia się poszczególnych szczebli kanału: produkcji, hurtu i detalu w ramach jednej organizacji. Znaczy to, że są one podporządkowane ekonomicznie i prawnie jednemu kierownictwu. Może to się odbywać przez uruchamianie własnych sklepów lub przejmowanie tytułów własności podmiotów, które są objęte integracją.

Integracja pionowa typu korporacyjnego polegać może na rozwinięciu przez producenta działalności handlowej lub na odwrót działalności wytwórczej przez handel. Można powiedzieć, że dążenie do integracji pionowej i jej wykorzystywanie wynika z głównej przyczyny jaką jest korzyść płynąca z połączenia produkcji i sprzedaży w jednym organizmie decyzyjnym. Umożliwia to sprawowanie nad nimi kontroli w całym procesie obsługi finalnych nabywców. Osiąganie korzyści w wyniku takiej działalności wspomagają podstawową przesłankę tworzenia tego rodzaju kanałów. Zakres i charakter tych korzyści są bardzo zróżnicowane w zależności od tego w jakim stopniu podejmowane działania i przyjmowane rozwiązania są opłacalne.

Zalety integracji instrumentów i działań marketingowych przez tworzenie kanałów korporacyjnych wskazują na to, że w wielu przypadkach może to oznaczać opłacalny kierunek działania. Nie oznacza to oczywiście, że taki typ integracji nie posiada wad i że nie występują warunki, które ograniczają powstawanie tego typu kanałów. Kanały korporacyjne odznaczają się bardzo kapitałochłonnym sposobem wiązania działalności produkcyjnej i handlowej, mogą powodować zmniejszenie zdolności dostosowania podmiotu gospodarczego do warunków działania, oraz prowadzić do wzrostu kosztów dystrybucji.

Rozdział 3.2.3. Kanały kontraktowe.

Kanały kontraktowe powstają na podstawie umów, zawieranych przez firmy, które działają niezależnie na różnych poziomach produkcji i dystrybucji. Umowy te określają zakres współpracy podejmowanej przez firmy w celu osiągnięcia oszczędności i/lub większej sprzedaży, niemożliwej do osiągnięcia dla pojedynczego przedsiębiorstwa. Uczestnictwo w takim kanale jest dobrowolne i nie wynika z podporządkowania administracyjnego ani organizacyjnego. Powiązania umowne, które uwzględniają niezależność formalną ogniw tworzących dany kanał dystrybucji, wprowadzają elementy współpracy ich działalności rynkowej.

Kanały kontraktowe mogą przybierać różnorodne formy. Można je sklasyfikować wykorzystując takie kryteria jak:

• Przedmiot umowy, czyli rodzaj funkcji i czynności, które obejmuje integracja

• Typ podmiotu integrującego

• Forma integracji

• Zakres wykonywanych samodzielnie działań objętych integracją

• Rodzaj segmentu obsługiwanego rynku.

Kształtowanie dystrybucji produktów może przebiegać w ramach organizmów gospodarczych, które prowadzą działalność produkcyjną, handlową, transportową, usługową itp. Istnienie takich organizmów powoduje, że nie ma instytucjonalnych przeszkód, które utrudniałyby programowanie i organizowanie działań w sposób zapewniający prawidłową obsługę konsumentów.

Dysponowanie pełnym zespołem elementów marketingu w ramach danego systemu organizacyjnego ułatwia operowanie nimi oraz wzajemne dostosowywanie, które wywierać będzie pożądany wpływ na zjawiska rynkowe.

Systemy typu umownego rozpowszechniły się szczególnie w ostatnich latach i stanowią jedną z najbardziej znaczących tendencji w gospodarce. Istnieją trzy rodzaje systemów typu umownego.

Pierwszy z nich to dobrowolne łańcuchy sponsorowane przez hurtownika. Hurtownicy organizują dobrowolne sieci zrzeszające pośredników, w celu ułatwienia konkurencji niezależnych detalistów z dużymi organizacjami typu łańcuchowego. Dzięki temu, że hurtownicy tworzą program, który umożliwia ujednolicenie działań niezależnych detalistów w zakresie sprzedaży i osiąganie oszczędności w zakresie zakupów, cała grupa tych detalistów jest w stanie efektywnie konkurować z dużymi organizacjami łańcuchowymi.

Następną formą systemu umownego są spółdzielnie detalistów. Detaliści mogą podjąć inicjatywę i zorganizować nową jednostkę handlową, która będzie prowadziła działalność hurtową. Członkowie tej jednostki dokonują swoich zakupów za pośrednictwem spółdzielni detalistów i planują wspólną reklamę. Dzięki temu członkowie spółdzielni mogą uzyskać rabaty za wielkość zamówienia, które do tej pory były dostępne tylko dla dużych sieci. Zyski osiągnięte przez spółdzielnie wracają z powrotem do członków, w wysokości proporcjonalnej do realizowanych przez nich zakupów. Detaliści, którzy nie są członkami spółdzielni również mogą dokonywać zakupów za jej pośrednictwem, jednak nie biorą udziału w podziale zysków.

Ostatnią formą systemu umownego jest Franchising. Jest on formą porozumienia handlowego między niezależnym wytwórcą a pośrednikiem. Te dwie strony nazywamy Fanchansingodawca i Franchansingobiorca. „Jest to umowa, w ramach której jedna strona zobowiązuje się do przekazania drugiej zestawu aktywów marketingowych w zamian za określoną odpłatność” Charakterystyczne dla tego rodzaju współpracy jest zobowiązanie się stron do przestrzegania specyficznych klauzul. Jeśli chodzi o aktywa marketingowe, to może to być prawo do produkcji, do sprzedaży, licencja lub tzw. know - how, czy marka firmy. Za korzystanie z tego Franchansingodawca pobiera najczęściej opłatę wstępną i prowizję. Franchising jest najbardziej interesującą i najszybciej rozwijającą się formą handlu detalicznego.

Różnego rodzaju klauzule są charakterystyczne dla różnego rodzaju umów handlowych. Klauzule te, zwane postanowieniami umownymi, dzielą się zwykle na tzw. postanowienia istotne, naturalne oraz dodatkowe. Postanowienia istotne to te, których niedotrzymanie uprawnia do zerwania lub odstąpienia od niej. Postanowienia naturalne charakterystyczne są dla określonej branży. Natomiast postanowienia dodatkowe określane są szczegółowo pomiędzy partnerami. Te właśnie indywidualne ustalenia o drugorzędnym charakterze, w przypadku franchisingu mają zasadnicze znaczenie. Są to na przykład klauzule dotyczące udostępnienia firmy dla kontroli czy dotyczące szczegółów prowadzenia działalności.

Pierwsze zastosowania tej formy współpracy, to dystrybucja piwa przez niektóre puby w Anglii. Konkretny browar udzielał zgody określonemu pubowi, na sprzedaż piwa z tego browaru, uzależniając to od przestrzegania warunków co do sposobów jego podawania klientom. W ten sposób browar gwarantował sobie kontrolę nad sposobem sprzedaży, a pub otrzymywał prawo sprzedaży, ewentualnie prawo do wyłączności sprzedaży na danym terenie. W późniejszym czasie idea franchisingu objęła inne dziedziny.

W warunkach dzisiejszego rynku można wyróżnić pewne zasadnicze rodzaje zastosowań franchisingu. Pierwszy rodzaj to uprawnienia udzielane hurtownikom przez producentów. Na przykład producent napojów chłodzących dostarcza koncentrat do produkcji napojów wybranym hurtownikom oraz zezwala na produkcję i dystrybucję napoju detalistom na wybranym obszarze. Do firm znanych z rozwoju tej formy działalności należy Coca - Cola.

Drugi rodzaj to umowy zawierane przez producentów z detalistami. Przykładem może być koncern Ford Motor, który licencjonuje dealerów do sprzedaży swoich samochodów. Sprzedawcy ci są niezależnymi biznesmenami, którzy zgadzają się przestrzegać różnych warunków sprzedaży i obsługi.

Trzecim rodzajem są umowy zawierane przez firmy usługowe (z partnerami zainteresowanymi sprzedażą tych usług.) W tym przypadku, firma usługowa organizuje cały system umożliwiający efektywne dostarczanie jej usługi odbiorcom. Przykładem takich firm są bary szybkiej obsługi takie jak McDonald's czy Burger King, przedsiębiorstwa wynajmu samochodów Avis, Hertz oraz sieć hoteli Holiday Inn.

Umowa franchisingowa posiada wiele zalet. Można je rozpatrywać z punktu widzenia firmy, która udziela swojej marki, czyli franchisingodawcy. Franchising umożliwia jej bardzo szybką ekspansję rynku, łącznie z rynkiem zagranicznym. W pewnej części otrzymuje ona finansowanie przez firmę przyjmującą warunki umowy czyli franchisingobiorcę, w postaci prowizji i opłat. Niekiedy taka forma jest jedyną możliwością ekspansji z uwagi na przepisy w określonych krajach, a czasem ze względu na ryzyko inwestowania bezpośredniego (np. poprzez budowę własnych obiektów.) Inną korzyścią jest to, że strona korzystająca z franchisingu jest w stanie zapewnić wyższą wydajność personelu, od tego który mogłaby w tym nowym miejscu zatrudnić firma macierzysta. Ważne jest też to, że zwiększanie sieci franchisingowej o nowe firmy zwiększa pozycję i markę firmy macierzystej.

Niestety - firma, która udziela swego znaku czy marki także ponosi pewne ryzyko.

Ryzykiem dla franchisodawcy jest to, że strona korzystająca nie chce lub nie potrafi stosować ustalonych wzajemnie reguł. Wtedy firma macierzysta narażona jest na utratę dochodów, których się spodziewała oraz spadek prestiżu całej firmy. Inne ryzyko to możliwość, że firma, która przyjęła warunki staje się konkurentem dla firmy macierzystej po wygaśnięciu umowy.

Wady i zalety franchisingu można rozpatrywać również od strony franchisigobiorcy. Dla niego korzyścią jest możliwość szybkiego udziału w pozycji, którą na rynku zajmuje firma macierzysta. Wynika z tego, że ponosi on mniejsze ryzyko przy rozpoczynaniu biznesu. Kolejną korzyścią z takiej umowy jest to, że przystąpienie do niej gwarantuje nabycie wiedzy i kwalifikacji. Jest też możliwość otrzymywania tańszych surowców i materiałów, co jest wynikiem wielkiej skali zakupów jakie dokonuje firma macierzysta. Często też firma macierzysta pomaga finansowo parterowi. Dotyczy to kosztów zakupu gruntów, wyposażenia czy promocji. Inną korzyścią jest to, że franchisingobiorca nie ponosi bezpośrednio kosztów reklamy.

Franchising ma też negatywne strony dla firmy przyjmującej znak firmowy lub markę. Jedną z nich jest to, że musi się ona podporządkować strategii firmy macierzystej. Może ona nie być zgodna np. z wymogami rynku lokalnego. Bardzo ważną wadą franchisingu jest zbyt duże obciążenie finansowe dla firmy przyjmującej umowę. Może to być istotną przeszkodą w podjęciu współpracy w ramach idei franchisingu.

Pomimo wad jakie posiadają tego typu umowy jest to bardzo szybko rozwijająca się forma współpracy.

Rozdział 3.3. Rozwój form współpracy na rynku paliw w Polsce.

Wraz z rozpoczęciem się w Polsce transformacji systemowej można zauważyć zmiany w kanałach marketingowych w wielu segmentach rynku. Przebudowa kanałów marketingowych wytworzyła wiele nowych rozwiązań zachodzących między podmiotami na rynku w procesie wymiany. Taka prawidłowość zalazła również odzwierciedlenie na rynku produktów naftowych.

Rozwój sektora prywatnego, który nastąpił w ostatnich latach wywołał konieczność zmian form sprzedaży na rynku paliw. Kilka lat wcześniej Centrala Produktów Naftowych była tzw. obowiązkowym pośrednikiem w obrocie paliwami i całkowita sprzedaż produktów naftowych była kierowana właśnie do niej. Rafinerie, które działały na rynku nie posiadały możliwości dysponowania systemem dystrybucji, a wysyłanie produktów naftowych miało charakter wysoko scentralizowany. Jak z tego wynika był to rodzaj marketingowego kanału administrowanego, który wynikał z nadrzędności ekonomicznej i administracyjnej państwa nad producentami paliw. Kanały były co prawda tworzone przez podmioty, które posiadały niezależność prawną, ale ich funkcjonowanie było nadzorowane przez instytucje dla nich nadrzędne.

CPN posiadała na rynku sterowanym administracyjnie pozycję monopolisty, co było dla niej korzystne. Ale istniało też wiele negatywnych elementów, do których można zaliczyć nagminny brak odpowiedniej ilości i jakości paliw.

W momencie wprowadzania elementów gospodarki rynkowej, na rynku paliw zaczęły pojawiać się prywatne stacje paliw oraz jednostki międzynarodowych koncernów. Poprzez wprowadzanie wysokiego poziomu usług dodatkowych stały się one konkurencyjne dla CPN.

Znaczne utrudnienia w zakresie powstawania i funkcjonowania zagranicznych jednostek, wynikały głównie z ochronnej polityki państwa, która miała na celu dostosowanie polskiego przemysłu naftowego do standardów Unii Europejskiej. Pomimo tego na polskim rynku zaczęły się pojawiać bardzo dobrze wyposażone stacje pali wielu międzynarodowych koncernów naftowych.

Takiej sytuacji nie mogły zlekceważyć krajowi producenci paliw. W celu eliminacji lub ograniczenia negatywnych skutków jakie wynikały z funkcjonowania administrowanych kanałów dystrybucji, producenci paliw zaczęli tworzenie kanałów marketingowych na zasadzie integracji pionowej. Już na początku lat 90 -tych przedsiębiorstwa naftowe rozpoczęły modyfikację i przebudowę kanałów dystrybucyjnych, co spowodowało zastąpienie dotychczasowych kanałów innymi.

Najwcześniej zaczęto tworzyć patronackie stacje paliw na zasadach franchisingowych. Korzystanie z takiej formy współpracy daje wiele korzyści zarówno dla producentów paliw jak i dla samych stacji. Dla producentów, oprócz tego, iż powstawał wtedy względnie stabilny rynek zbytu na paliwa, korzystne są w takiej współpracy korzyści marketingowe. Stacje paliw posiadały możliwość ciągłego zaopatrzenia w produkty naftowe wysokiej jakości. Stacje patronackie, tworzone na zasadach franchisingowych charakteryzują się tym, że posiadają atrakcyjny wystrój marketingowy, co sprawia , że są one zauważalne wśród innych stacji. Dodatkową zaletą jest to, iż oferowane paliwa są wysokiej jakości. W większości stacji patronacki prowadzone są również usługi dodatkowe.

Rozwój sieci patronackich na zasadach franchisingowych miał miejsce głównie w latach 1993 -1996 i nadal jest kontynuowany. Największą sieć tego typu posiada Petrochemia Płock S.A., Rafineria Gdańska S.A. oraz Rafineria Nafty „Glimar”.

Oprócz niezaprzeczalnych zalet system dystrybucji poprzez stacje patronackie ma również pewne wady. Wadą taką mogą być zakłócenia w organizowaniu i programowaniu obsługi klientów. Ponadto istnieje możliwość łatwego rozwiązania umowy patronackiej co w konsekwencji prowadzi do utraty rynku przez rafinerie.

Niektórzy producenci paliw chcąc uniknąć utraty części rynku np. z powodu rozwiązania umów patronackich zaczęli tworzyć własne sieci stacji benzynowych. W ten sposób zaczęli oni tworzyć struktury systemu korporacyjnego.

Zalety wykorzystywania kanałów korporacyjnych sprawiają, iż jest to w większości przypadków efektywny kierunek działania. Oprócz niewątpliwych zalet systemu, podstawową jego wadą jest to, że jest bardzo kapitałochłonny oraz ma wysokie kosztów prowadzenia działalności. Na takie rozwiązania stać jedynie najbogatsze koncerny.

Inną formą sprzedaży paliw, jaka zaczęła się rozwijać w ostatnich latach jest dystrybucja poprzez podmioty, które nie posiadają marketingowego wystroju typowego dla patronackich stacji paliw lub własnych stacji. Głównym kryterium podczas zawierania umów o prowadzenie stacji patronackich są marketingowe i promocyjne zalety jednostki. Jeżeli stacja nie spełnia warunków , które są konieczne z punktu widzenia lokalizacyjnego i promocyjnego, wówczas współpraca oparta jest na zasadzie umów o stałą współpracę. Tego typu umowy są też zawierane dużymi przedsiębiorstwami, prowadzącymi hurtową lub nawet detaliczną sprzedaż paliw, które staja się jednocześnie pośrednikami między producentem a finalnym odbiorcą. W takich przypadkach współpraca między producentem a dystrybutorem organizowana jest na zasadach, jakie obowiązują w konwencjonalnych kanałach dystrybucji.

Z każdym rokiem w Polsce pojawia ponad 100 stacji benzynowych. W pierwszych latach obecnej dekady dominowały stacje budowane przez firmy prywatne. Teraz najszybciej rozwijają się wielkie koncerny międzynarodowe oraz krajowi producenci paliw, którzy dążą do zapewnienia sobie właściwej pozycji na rynku produktów naftowych.

Wielkie koncerny posiadają większe możliwości opanowania dużej części rynku ze względu na posiadanie dużego kapitału, który jest niezbędny do tworzenia własnej sieci stacji paliw. Prywatni właściciele stacji mają świadomość zagrożeń wynikających z tej sytuacji i dążą do tworzenia zintegrowanych systemów dystrybucyjnych z rafineriami, co zapewni im pewną pozycję na rynku paliw.

Jak wynika z powyższych przykładów rynek paliw w Polsce ulegał w ostatnich latach stałym przeobrażeniom. Kanały dystrybucyjne zmieniały się kolejno od systemów administrowanych, do bardziej korzystnych czyli kontraktowych lub korporacyjnych. Zmiany te wynikały głównie z sytuacji jaka tworzyła się na polskim rynku wraz ze zmianami systemowymi

Rozdział 4. Proces fizycznego przepływu produktów

Wybór odpowiednich kanałów dystrybucji nie zapewnia automatycznego przepływu produktów z przedsiębiorstw produkcyjnych do ostatecznych odbiorców. Elementem, który dopełnia całość procesu dystrybucji jest fizyczny przepływ produktów.

Istotą dystrybucji fizycznej jest przepływ gotowych produktów od wytwórcy do finalnego nabywcy. W czasie tej drogi produkty znajdują się w fazie rzeczywistego ruchu, bądź w fazie względnego spoczynku.

Obie te fazy mogą w procesie fizycznego przepływu produktów powtarzać się wielokrotnie, tworząc tym samym różnej długości kanały dystrybucji fizycznej.

Początkowym ogniwem fizycznego przepływu produktów jest zawsze producent, a ściślej mówiąc magazyn wyrobów gotowych.

Biorąc pod uwagę organizację dostaw i kształtowanie drogi przepływu produktów ważne jest uznanie zakładu produkcyjnego za pierwsze ogniwo fizycznego przepływu produktów. Podstawowym czynnikiem, który wpływa na sposób organizacji dostaw i kształtowanie drogi fizycznego przepływu produktów jest lokalizacja miejsc wytwarzania. Sytuacja optymalna jest wtedy gdy miejsce wytwarzania jest zgodne z rozmieszczeniem głównych ośrodków sprzedaży. Zgodność rozmieszczenia zakładów produkcyjnych i ośrodków konsumpcji skraca drogę przepływu produktów.

Produkt opuszczając wytwórnię, wchodzi w fazę rzeczywistego ruchu. Podstawowym jej składnikiem jest transport, rozumiany jako zespół czynności niezbędnych do przemieszczania produktów w przestrzeni w założonym czasie. Czynności te mogą być wykonywanie przez producenta, hurtownika, detalistę, bądź wyspecjalizowane przedsiębiorstwa transportowe. Czas trwania transportu bywa przerywany pobytem produktów w magazynach.

Produkty przyjęte do magazynu wchodzą w fazę względnego spoczynku. W tym miejscu odbywa się składowanie, kompletowanie asortymentu, przerób handlowy. Magazyny można podzielić uwzględniając spełniane przez nie funkcje na: magazyny długoterminowego składowania, magazyny przerobowe (w których asortyment produkcyjny jest przystosowywany do sprzedaży detalicznej), magazyny operacyjne (w których przechowywany jest bieżący zapas) oraz magazyny przeładunkowe.

Czas trwania fazy względnego spoczynku zależy głównie od właściwości składowanych produktów oraz zasad prowadzenia gospodarowania zapasami.

Całość procesu fizycznego przepływu produktów zostaje ukończony w momencie, kiedy produkty znajdą się w ostatnim ogniwie fizycznego ruchu produktów. Ogniwem tym jest miejsce fizycznego przejęcia produktu przez konsumenta. Może ono być różne, w zależności od sposobu oferowania produktu konsumentom. Z reguły miejscem tym jest punkt sprzedaży detalicznej. Jeżeli natomiast wybrany sposób oferowania go zakładał dostarczenie bezpośrednio konsumentowi, wówczas miejscem tym jest tym jest dom klienta.

Rozdział 4.1. Logistyka marketingowa.

„Logistyka marketingowa jest definiowana jako przemieszczanie produktów przez łańcuch dystrybucji.”

Przy organizowaniu przemieszczania się tych produktów, punktem wyjścia jest jak najbardziej ekonomiczny sposób dostarczenia ich do sklepów lub innych miejsc przeznaczenia, czyli fizycznego odbioru produktów przez konsumenta.

Podstawowe funkcje fizycznej dystrybucji stanowią:

• Obsługa zamówień

• Transport produktów

• Utrzymywanie magazynów

• Utrzymywanie zapasów

Za główny efekt marketingowej logistyki można uznać obsługę klienta, a ściślej mówią jej poziom. Do podstawowych elementów obsługi można zaliczyć: czas dostaw, ich niezawodność, elastyczność oraz jakość.

Kryteria w zakresie poziomu obsługi są dość uniwersalne, jednak znaczenie poszczególnych kryteriów zależy od sytuacji w jakiej się znajduje przedsiębiorstwo oraz rynku na którym ono działa. Najważniejsze kryteria w zakresie obsługi zamówień to:

• Skuteczność funkcjonowania systemu dystrybucji w przedsiębiorstwie;

• Długość cyklu realizacji zamówień i wywiązywanie się z zadań intensyfikujących sprzedaż;

• Równoważenie tempa podaży z tempem zapotrzebowania nabywców;

• Satysfakcja jaką osiągają nabywcy z zakupu produktów dzięki odpowiedniej dystrybucji.

Innym elementem logistyki marketingowej jest transport produktów. Wybór odpowiedniego środka transportu ma wpływ na takie elementy jak: cena produktów, terminowa dostawa do odbiorcy oraz stan w jakim znajdują się produkty po przetransportowaniu.

Wyróżniamy następujące rodzaje środków transportu: transport kolejowy, samochodowy, samolotowy, wodny oraz za pomocą rurociągów. Przy wyborze odpowiedniego z nich należy brać pod uwagę takie czynniki jak: szybkość, częstotliwość, niezawodność, wydolność, dostęp oraz koszt.

Jeżeli najważniejsza jest szybkość to najlepszym środkiem transportu jest samolot lub samochód. Jeżeli dla przedsiębiorstwa najważniejszym czynnikiem jest koszt najlepiej wtedy wykorzystać drogę morską lub rurociąg. Czynniki wpływające na wybór odpowiedniego środka transportu przedstawia tabela nr 1.

Kolejną funkcją fizycznej dystrybucji jest utrzymywanie magazynów. Każda firma musi magazynować swój produkt, kiedy czeka on na sprzedaż, ponieważ cykl produkcyjny rzadko pokrywa się z cyklem konsumpcji.

Do decyzji przedsiębiorstwa należy określenie liczby magazynów. Im jest ich więcej tym szybciej produkt może dotrzeć do ostatecznego odbiorcy, ale jednocześnie zwiększają się koszty magazynowania. Liczba miejsc składowania określa poziom usług firmy oraz koszty dystrybucji.

Tabela nr 1. Ranking środków transportu.

Czynniki	Ranga Najlepsza Średnia Najgorsza
Wydajność energetyczna	rurociąg	statek	kolej	samochód	samolot
Szybkość	samolot	samochód	kolej	statek	rurociąg
Zgodność z rozkładem jazdy	rurociąg	samochód	kolej	statek	samolot
Koszt	statek	rurociąg	kolej	samochód	samolot
Możliwość dotarcia do różnych miejsc	samochód	kolej	samolot	statek	rurociąg
Elastyczność w przeładunku produktów	statek	kolej	samochód	samolot	rurociąg

Źródło: Anna Czubała Dystrybucja produktów Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1996

Producenci oraz pośrednicy handlowi uczestniczący w kanale dystrybucji swoje produkty mogą przechowywać we własnych lub wynajmowanych magazynach.

Jeżeli firma decyduje się na zakup własnych magazynów, wówczas musi być przygotowana na ponoszenie stałych kosztów ich eksploatacji, niezależnie od ilości składowanych produktów. Stąd też własne magazyny są opłacalne w przypadku posiadania dużych zapasów produktów.

Jeżeli przedsiębiorstwo nie posiada własnych magazynów lub powierzchnia ich jest niewystarczająca, może ono wynająć powierzchnie magazynowe.

W takiej sytuacji przedsiębiorstwo ponosi koszty w postaci opłat za czynsz i dodatkowych opłat za pakowanie, wysyłkę oraz fakturowanie produktu. Posiada jednak dużą swobodę dotyczącą lokalizacji i typu magazynu.

Zanim firma zdecyduje się czy będzie wynajmować magazyny, czy też zakupi je na własność musi określić co jest dla niego najbardziej korzystne.

Cały system logistyki koncentruje się na utrzymywaniu i kierowaniu zapasami, stanowiącymi ogniwo wiążące działalność wytwórczą przedsiębiorstwa z zapotrzebowaniem odbiorców.

Utrzymywanie zapasów jest koniecznością ekonomiczną, sprawą wyboru natomiast pozostaje określenie ich wielkości. Zarówno zbyt małe jak i za duże zapasy mogą wywoływać zakłócenia w procesie dystrybucji oraz negatywne skutki ekonomiczne i finansowe. Jeżeli w magazynie nie ma odpowiedniej ilości produktów uniemożliwia to realizację zamówień lub ją opóźnia, wpływa również na zmniejszenie wielkości sprzedaży i zysku. Brak produktów w magazynach naraża przedsiębiorstwo na utratę dobrej opinii oraz negatywne tego konsekwencje w przyszłości.. Natomiast jeżeli w magazynach jest nadmiar produktów zwiększa to stan obciążenia finansowego przedsiębiorstwa, koszty ich przechowywania, co w konsekwencji może prowadzić do obniżki zysku.

Rozdział 5. System dystrybucji PKN ORLEN S.A.

Rozdział 5.1. Historia firmy Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A.

Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A. powstał z połączenia Petrochemii Płock S.A., największej polskiej rafinerii i producenta petrochemikaliów oraz Centrali Produktów Naftowych "CPN" S.A., głównego krajowego dystrybutora paliw. Dzięki przeprowadzonemu połączeniu Polski Koncern Naftowy ORLEN SA stał się zintegrowanym przedsiębiorstwem działającym w zakresie przerobu ropy, a także dystrybucji produktów naftowych.

Początki historii Centrali Produktów Naftowych sięgają 26 lipca 1944 r., kiedy to z inicjatywy grupy pracowników naftowych powołano do życia instytucję mającą za zadanie zabezpieczenie istniejącej po działaniach wojennych i okupacji infrastruktury naftowej oraz rozpoczęcie działalności dystrybucyjnej.

W 1945 r. podmiot ten otrzymał nazwę Centrala Produktów Naftowych - przedsiębiorstwo państwowe z siedzibą w Krakowie i objął dominującą pozycję w dystrybucji produktów naftowych w Polsce. W 1948 r. siedzibę przedsiębiorstwa przeniesiono z Krakowa do Warszawy. W 1955 r. przekształcono Centralę Produktów Naftowych w Centralny Zarząd Obrotu Produktami Naftowymi „CPN” oraz ponownie dokonano reorganizacji sektora naftowego w Polsce, w wyniku której utworzono 17 Przedsiębiorstw Obrotu Produktami Naftowymi „CPN”, które weszły w skład Centralnego Zarządu Obrotu Produktami Naftowymi „CPN”, przy czym posiadały one odrębną osobowość prawną i działały na zasadzie pełnego wewnętrznego rozrachunku gospodarczego. W 1958 r. Centralny Zarząd obrotu Produktami Naftowymi „CPN” został przekształcony w Centralę Produktów Naftowych „CPN”.

Celem działania CPN było realizowanie polityki państwa w zakresie gospodarki produktami naftowymi, a w szczególności: programowanie rozwoju krajowej infrastruktury do magazynowania i transportu produktów naftowych, bilansowanie potrzeb kraju w zakresie produktów naftowych, obowiązkowe pośredniczenie w obrocie produktami naftowymi, realizowanie polityki w zakresie rezerw państwowych i zapasów specjalnych produktów naftowych przeznaczonych dla obronności kraju.

W okresie od końca II wojny światowej do początku lat 90 magazynowanie i sprzedaż wyrobów przemysłu naftowego leżała w wyłącznej gestii CPN. W 1990 r. rząd zlikwidował monopol na obrót i dystrybucję produktami naftowymi , a tym samym CPN straciła monopol na hurtową sprzedaż i transport paliw silnikowych.

W listopadzie 1995 r. na podstawie Ustawy o Prywatyzacji Przedsiębiorstw Państwowych Dziennik Ustaw nr 51 ustawa nr 298 firma CPN została przekształcona w jednoosobową spółkę akcyjną Skarbu Państwa.

Statut CPN był wielokrotnie zmieniany. Zmiany te wynikały głównie z konieczności dostosowania Statutu do wymagań Ustawy o Prywatyzacji Przedsiębiorstw Państwowych , a następnie Ustawy o komercjalizacji i Prywatyzacji Przedsiębiorstw Państwowych Dziennik Ustaw nr 118 ustawa nr 561, jak również był konsekwencją przyjęcia przez Radę Ministrów Programu Restrukturyzacji i Prywatyzacji Sektora Naftowego.

5 września po 55 latach obecności na rynku, spółka została wykreślona z Rejestru Handlowego i dołączona do Polskiego Koncernu Naftowego ORLEN S.A., w skład którego weszła również Petrochemia Płock S.A.

Petrochemia Płock utworzona została w 1959 roku jako przedsiębiorstwo państwowe pod nazwą Mazowieckie Zakłady Rafineryjne i Petrochemiczne - w budowie. Siedzibą przedsiębiorstwa był Płock. Przedmiotem działalności było w początkowym okresie prowadzenie budowy zakładów rafineryjnych i petrochemicznych, a następnie ich eksploatacja. W 1965 r. z nazwy usunięto słowo w budowie, a ponadto zmieniono przedmiot działalności przedsiębiorstwa, który od wejścia zmiany obejmował przeróbkę ropy naftowej na paliwa, oleje smarowe i asfalty oraz przetwarzanie gazów rafineryjnych, benzyn i innych węglowodorów na półprodukty oraz detergenty i tworzywa sztuczne.

W październiku 1971 r po raz kolejny zmieniony został przedmiot działalności przedsiębiorstwa, który od dnia 1 stycznia 1972 obejmował przeróbkę ropy na produkty naftowe oraz produkcję petrochemiczna. Następne lata przyniosły rozbudowę Mazowieckich Zakładów Rafineryjnych i Petrochemicznych - zwiększenie przerobu ropy, przyrost produkcji.

1 lipca 1993 płockie zakłady zostały przekształcone w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa o nazwie Petrochemia Płock S.A.

W maju 1999 r Petrochemia Płock zmieniła nazwę na Polski Koncern Naftowy i została połączona z CPN.

Rozdział 5.2. System dystrybucji PKN ORLEN S.A.

Polski Koncern Naftowy prowadzi dystrybucję produktów za pośrednictwem prawie 2000 stacji paliw. Spółka posiada sieć własnych stacji prowadzonych pod marką CPN, które charakterystyczne są dla kanałów korporacyjnych. Pozostałe stacje paliw wchodzących w skład Polskiego Koncernu Naftowego prowadzone są w oparciu o system kontraktowy, na podstawie umów zawieranych z innymi podmiotami na zasadzie franchisingu, które działają pod marką CPN oraz Petrochemia Płock. W najbliższym czasie spółka zamierza tworzyć stacje benzynowe pod marką ORLEN.

Umowy ze stacjami patronackimi Petrochemii Płock.

Spółka posiada umowy o współpracę na zasadach franchisingowych z właścicielami około 500 patronackich stacji paliw. Przyjmowanie uczestników sieci stacji paliw zwanych franchisinbiorcami oparte jest na spełnieniu przez nich kryteriów, z których najważniejsze to:

• Do sieci może przystąpić samodzielny podmiot gospodarczy, który posiada uprawnienia do sprzedaży detalicznej paliw płynnych na stacji

• Lokalizacja - miejska lub tranzytowa - przesądza o zobowiązaniu uczestnika sieci do sprzedaży paliw na poziomach, które określone są w regulaminie

• Umowa patronacka może być zawarta z osobą prawną lub fizyczną, która posiada udokumentowane prawo własności do gruntu lub wieloletnią dzierżawę, przy czym okres dzierżawy musi być dłuższy od okresu obowiązywania umowy patronackiej

• W zależności od lokalizacji stacja musi spełniać kryteria takie jak: parking, dostęp do telefonu lub faksu, wymagania dotyczące zabudowania stacji, dostęp do sanitariatów itp.

• Ponadto istnieją techniczne kryteria, które są uzależnione również od lokalizacji.

Franchisigobiorcą może stać się tylko taka stacja paliw, która spełnia kryteria przynależności do sieci określone przez Polski Koncern Naftowy oparte w głównej mierze na lokalizacji i ilości sprzedaży. Umowy patronackie obejmują trzy podstawowe obszary regulacji:

1. Zaopatrzenie w paliwo. Stacja zobowiązana jest do zakupu paliwa wyłącznie w Polskim Koncernie Naftowym i na zasadach płatności również określonych przez spółkę.

2. Promocję i reklamę. Prowadzenie stacji pod marką PKN.

3. Współpracę bieżącą. Stacja paliw zobowiązana jest do utrzymania określonych standardów usług oraz promocji produktów Polskiego Koncernu Naftowego, a także form płatności i warunków sprzedaży.

Franchisingobiorca przyjmuje uczestnictwo w sieci na zasadzie wyłącznego zaopatrzenia przez spółkę w paliwa (benzynę i oleje napędowe). W zamian za wykonanie zobowiązań opisanych w umowie Franchisigodawca, czyli PKN jest zobowiązana do zapłaty uczestnikowi określonego w tej umowie wynagrodzenia.

Polski Koncern Naftowy zobowiązany jest , między innymi do sprzedaży stacjom paliw produktów odpowiedniej jakości po cenach preferencyjnych w stosunku do cen obowiązujących dla innych odbiorców, do dostarczenia materiałów reklamowych, udzielania porad dotyczących prowadzenia stacji w ramach sieci. Cena zakupu paliwa od PKN uzależniona jest od miejsca odbioru według cen dla stacji patronackich. Uczestnik zobowiązany jest natomiast do reklamowania PKN oraz prowadzenia sprzedaży produktów zgodnie z zasadami ustalonymi przez strony umowy.

Franchisingobiorca ma prawo do posługiwania się znakiem i materiałami reklamowymi Spółki i korzystania z doświadczeń PKN, do umieszczania swojego znaku firmowego w określonych miejscach i w sposób uzgodniony z PKN. Może również dokonywać zakupu paliw u innych producentów, w przypadku gdy PKN nie jest w stanie zapewnić ich w odpowiedniej ilości.

Umowy przewidują kary umowne w sytuacjach gdy: uczestnik nie przestrzega terminowego wykonywania zobowiązań Spółka ma prawo do naliczania kary za każdy dzień zwłoki. W przypadku nienależytego wykonania przez stronę postanowień umowy druga strona ma prawo zastosowania kary . Na poczet ewentualnych roszczeń PKN uczestnik jest zobowiązany złożyć weksel in blanco po podpisaniu umowy patronackiej.

W przypadku nieprzestrzegania przez uczestnika lub Spółkę warunków umowy każda ze stron może rozwiązać umowę ze skutkiem natychmiastowym. Zarówno kara umowna jak i zerwanie umowy mogą być stosowane w przypadku, gdy strona po dwukrotnym wezwaniu do zaprzestania naruszeń nie zastosuje się do zaleceń.

Umowa o prowadzenie stacji patronackich na zasadach franchisingowych zawierana jest na okres 10 lat z możliwością przedłużenia na kolejne okresy pięcioletnie. Każda ze stron może odstąpić od umowy z zachowaniem 3 - miesięcznego okresu wypowiedzenia. W przypadku, gdy od umowy odstąpi franchisingobiorca, zobowiązany jest do zapłacenia franchisigodawacy odstępnego, którego wysokość uzależniona jest od jego wynagrodzenia oraz długości trwania umowy. W przypadku gdy od umowy chce odstąpić franchisigodawca, jest on zobowiązany zapłacić sumę wyliczaną według tych samych zasad, pomniejszoną o wynagrodzenie franchisingobiorcy.

Oprócz umów zawieranych z podmiotami prowadzącymi stacje patronackie Petrochemii Płock, Polski Koncern Naftowy zawiera również umowy na podobnych zasadach z podmiotami, którzy prowadzą stacje patronackie pod marką CPN.

Polski Koncern Naftowy posiada tylko kilka stacji paliw prowadzonych na mocy umów o uczestnictwo w sieci CPN, które przewidywały prowadzenie pod marką CPN stacji paliw będących własnością osób trzecich.

Umowy takie są zawierane z właścicielem stacji paliw, który jest zainteresowany prowadzeniem swojej działalności pod znakiem Spółki. Na mocy umowy franchisingobiorca oraz franchisingodawca akceptują wspólne uczestnictwo w sieci sprzedaży produktów naftowych. Do obowiązków franchisingobiorcy należą m. in. posługiwanie się marką CPN, prowadzenie sprzedaży produktów pochodzących wyłącznie ze Spółki, niepogarszanie jakości produktów, utrzymywanie zapasów w ilościach zapewniających ciągłość sprzedaży, konserwację i dokonywanie bieżących napraw.

Franchisingodawca zobowiązuje się m. in. do terminowej realizacji zamówień oraz do zapewnienia odpowiedniej jakości produktów. W niektórych przypadkach uczestnik ma prawo dokonywać zakupów produktów w innych źródłach dla utrzymania ciągłości sprzedaży, kiedy firma nie jest w stanie ich zapewnić w terminach wynikających z zamówień. Zamówienia realizowane są w okresach kwartalnych przygotowywanych według zasad wskazanych w umowie. Koszty dostawy do stacji ponosi Spółka.

Należności firmy są zabezpieczone w formie weksla in blanco wraz z oświadczeniem wekslowym, hipoteki, zastawu, poręczenia wekslowego, cesji wierzytelności.

Franchisingobiorca ma prawo do zniżek, które w przypadku niewywiązania się ze zobowiązań mogą zostać cofnięte.

Standardowa umowa o uczestnictwo w sieci stacji patronackich na zasadach franchisingowych zawierana jest na czas nieokreślony. Umowa może być wypowiedziana z zachowaniem 3 - miesięcznego okresu wypowiedzenia. Bez zachowania okresu wypowiedzenia Spółka może wypowiedzieć umowę w razie udowodnionego prowadzenia na stacji paliw sprzedaży produktów nie pochodzących od Spółki lub udowodnienia pogorszenia z winy uczestnika sieci jakości sprzedawanych na stacji paliw produktów kupowanych od Spółki. W razie rozwiązania umowy przez Spółkę bez zachowania okresu wypowiedzenia, jak i w przypadku odstąpienia od umowy przez uczestnika sieci, zobowiązany jest on zwrócić firmie kwotę, stanowiącą sumę upustów otrzymanych w okresie roku.

Oprócz prowadzonych przez niezależne podmioty stacji patronackich na zasadach franchisingowych, Polski Koncern Naftowy posiada również sieć około 1400 stacji paliw będących własnością firmy, prowadzonych przez osoby trzecie tzw. ajentów pod marką CPN. Taką formę współpracy zalicza się do kanałów korporacyjnych.

W przypadku takiej formy współpracy zleceniobiorca w ramach swojej firmy zobowiązuje się do świadczenia usług i wykonywania sprzedaży w imieniu i na rachunek Spółki: paliw płynnych, olejów, smarów oraz innych produktów, stanowiących wyłącznie własność Spółki. W części stacji prowadzonych w tym systemie zleceniobiorca ma prawo do prowadzenia sprzedaży produktów dostarczonych wyłącznie przez Spółkę. W pozostałych stacjach zleceniobiorca ma, możliwość sprzedaży produktów na własny rachunek i na własne ryzyko pochodzących także spoza Spółki.

Na zleceniobiorcę umowa nakłada szczegółowe obowiązki dotyczące warunków prowadzenia działalności, tj, m. in. minimalnych godzin otwarcia stacji, stosowania cennika Spółki, dbania o jakość produktów, noszenia ubrań firmowych, nadzoru i kontroli nad zatrudnionymi przez siebie pracownikami, podziału kosztów związanych z bieżącą eksploatacją stacji itp. Zleceniobiorca ma obowiązek zatrudniania pracowników posiadających odpowiednie przeszkolenie.

Spółka ma obowiązek m.in. dostarczania ubrań firmowych, legalizacji odmierzaczy, legalizacji i czyszczenia zbiorników, dokonania remontów i modernizacji stacji.

Produkty dowożone są transportem Oddziału Spółki na jego koszt. Zleceniobiorca nie może odmówić przyjęcia dostawy Spółki. Spółka ma prawo kontroli stacji.

Zabezpieczenie ewentualnych roszczeń Spółki przewidziane jest w formie weksla in blanco wraz z oświadczeniem wekslowym, hipoteki, zastawu, poręczenia wekslowego, cesji wierzytelności.

Pracownikowi przysługuje wynagrodzenie w postaci prowizji z tytułu świadczenia sprzedaży produktów i usług zależnej od rodzaju produktu i wielkości jego sprzedaży. Zleceniobiorca płaci z dołu oddziałowi Spółki należność z tytułu użytkowania obiektu.

Z reguły umowa na prowadzenie stacji paliw zawierana jest na czas nieokreślony. Umowa może być wypowiedziana z zachowaniem 3 - miesięcznego okresu wypowiedzenia. Bez zachowania okresu wypowiedzenia Spółka może wypowiedzieć umowę w razie zaistnienia jednego z niepożądanych przypadków działań zleceniobiorcy. Zalicza się do nich m. in. popełnienie przestępstwa, ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków przy wykonywaniu umowy, zaleganie z zapłatą należności z tytułu użytkowania obiektu, wprowadzenie do obrotu produktów nie będących własnością Spółki wbrew postanowieniom umowy, nieterminowe lub częściowe wpłacanie utargów, działanie na szkodę klienta lub naruszenie zasad jego obsługi, doprowadzenie do pogorszenia jakości produktów.

Rozdział 5.3. Logistyka w PKN ORLEN S.A.

Polski Koncern Naftowy ORLEN oprócz prowadzenia stacji paliw zajmuje się również fizycznym przepływem różnego rodzaju paliw.

Podstawowym surowcem stosowanym do produkcji w rafineriach grupy PKN jest ropa naftowa. Niemal całość ropy naftowej przetwarzanej w PKN jest importowana, tylko niewielka ilość ropy wydobywana jest na terenie kraju, głównie na północnym zachodzie.

Głównymi operatorami infrastruktury logistycznej w Polsce są:

• PERN, eksploatujący zbiorniki na ropę naftową oraz istniejące sieci ropociągów oraz rurociągów produktowych;

• Naftobazy, eksploatujące największe w kraju terminale składowe, w tym morski oraz lądowe na granicy wschodniej;

• DEC, zapewniający tabor do większości kolejowych przewozów produktów naftowych;

• Naftoport, który razem z Portem Północnym zajmuje się przeładunkiem ropy naftowej i produktów naftowych w porcie w Gdańsku.

Większość ropy naftowej kupowanej przez PKN dostarczana jest do rafinerii płockiej z Rosji. Ok. 75% dostaw ropy naftowej stanowi import z Rosji, która jest dostarczana rurociągiem „Przyjaźń”. Pozostała część ropy naftowej jest dostarczana głównie drogą morską do terminalu w Gdańsku, a stamtąd dalej transportowana rurociągiem „Pomorskim” do Płocka. Rurociągi te są własnością i są eksploatowane przez Przedsiębiorstwo Eksploatacji Rurociągów Naftowych w skrócie PERN. PERN jest właścicielem oraz operatorem praktycznie wszystkich rurociągów służących do transportu ropy naftowej i paliw płynnych na terenie całego kraju. Obecna sieć rurociągów produktowych składa się z trzech odcinków rurociągu mających każda swój początek w Płocku i prowadzących głównie do terminali składowych będących własnością Naftobaz i do terminalu PKN w Mościcach.

PERN zapewnia transport rurociągowy ropy naftowej i paliw płynnych dla PKN. Do obowiązków PERN należy m.in. odbiór ilościowy i jakościowy ropy naftowej w imieniu Spółki od przedstawicieli Transneft w parku zbiornikowym PERN w Adamowie, transport rurociągowy na trasie Adamowo - Plebanka - Płock, przekazywanie ropy do parku zbiornikowego Spółki i magazynowanie uzgodnionych ilości ropy naftowej dla Spółki.

PERN świadczy również usługi w zakresie: udział w pomiarach i nadzór rozładunku tankowca, przyjęcia ropy naftowej z tankowca do zbiorników Bazy Manipulacyjnej PERN w Gdańsku, transportu ropy naftowej rurociągami na trasie Gdańsk - Plebanka - Płock, przekazywania ropy naftowej do parku zbiornikowego Spółki i magazynowania uzgodnionych ilości ropy naftowej dla Spółki.

Dostęp grupy PKN do rurociągów PERN daje koncernowi dużą przewagę kosztową w transporcie produktów rafineryjnych do odbiorców, z racji, że jego konkurenci nie mają bezpośredniego dostępu do sieci rurociągów produktowych PERN.

Część produktów naftowych jest transportowana koleją przez Dyrekcję Eksploatacji Cystern, w skrócie DEC, która jest właścicielem cystern służących do transportu. DEC transportuje znaczną część benzyn, olejów napędowych produkowanych i sprzedawanych przez Grupę PKN, głównie z jej rafinerii do terminali dystrybucyjnych oraz, w wypadku importowanych benzyn i olejów napędowych, z terminali importowych do terminali Naftoabaz, które nie są zaopatrywane przez rurociągi. Ponadto DEC transportuje olej opałowy z rafinerii Grupy PKN do dużych klientów przemysłowych i terminali eksportowych oraz surowce zasilające, a także produkty naftowe z rafinerii w Płocku do rafinerii w Trzebini i Jedliczu.

Spółka magazynuje produkty rafineryjne we własnych zbiornikach magazynowych oraz w bazach będących własnością spółki Naftobazy, która udostępnia koncernowi zbiorniki składowe o określonych objętościach dla każdego ze składowanych rodzajów paliw.

Zapasy ropy naftowej są składowane przez Spółkę głównie w bazach będących własnością PERN. Z powodów logistycznych, które maja swoje źródło w strategicznym rozmieszczeniu baz przeznaczonych do składowania ropy naftowej, kompleks rafineryjno - petrochemiczny w Płocku posiada ograniczone możliwości składowania ropy naftowej i jest w dużym stopniu zależny od PERN.

PKN posiada i eksploatuje ponad 160 terminali i obiektów składowo - dystrybucyjnych w całym kraju, w tym duży, zasilany przez rurociąg produktowy w Mościskach koło Warszawy i terminale na wybrzeżu Morza Bałtyckiego.

Grupa PKN posiada przewagę nad konkurencją dzięki temu, że posiada bezpośredni dostęp do infrastruktury logistycznej w Polsce wykorzystywanej zarówno na potrzeby dostaw ropy naftowej, jak i przesyłu produktów rafineryjnych.

Rafinerie należące do grupy PKN oraz pozostałe istotne elementy infrastruktury polskiego sektora naftowego położone są na terenie całej Polski (rys. 3)

Poziom zapasów w Grupie PKN jest determinowany wymaganiami związanymi z utrzymywaniem zapasów obowiązkowych, ekonomiką utrzymywania zapasów, krótkoterminowymi planami sprzedaży, odchyleniami realizacji sprzedaży od tych planów (powodującymi okresowe wzrosty lub spadki poziomu zapasów) oraz harmonogramem przestojów remontowych (powodujących okresowe wzrosty zapasów na okres, gdy określona instalacja ma być wyłączona z eksploatacji). Z uwagi na brak dostatecznej ilości własnych powierzchni magazynowych Spółka posiada zapasy tylko w opisanym zakresie. Reszta paliw jest dostarczana do rafinerii na bieżąco.

Zgodnie z Ustawą o Rezerwach Państwowych Dziennik Ustaw nr 90 z 1996 r ustawa nr 404 oraz Zapasach Obowiązkowych Paliw PKN podlega obowiązkowi tworzenia i utrzymywania obowiązkowych zapasów paliw ciekłych. Zapasy te w razie wystąpienia zakłóceń na rynku paliw mogą być wykorzystywane na bieżące potrzeby gospodarki. W żadnym wypadku natomiast nie mogą one być wykorzystywane przez Grupę dla jej zwykłych potrzeb handlowych.

Rysunek 3. Mapa rurociągów oraz rafinerii na terenie Polski.

Naftobazy

rafinerie

rurociąg paliwowy

rurociąg ropy naftowej

planowany rurociąg paliwowy

Ważniejsze ZPN-y

Źródło: Prospekt emisyjny Polskiego Koncernu Naftowego ORLEN S.A. str. 57

Zakończenie

Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A. jest jednym z największych dystrybutorów paliw i produktów naftowych w Polsce. Tak wysoką pozycję na rynku firma osiągnęła między innymi dzięki sprawnemu systemowi dystrybucji

Firma posiada przewagę nad innymi Koncernami Naftowymi poprzez bezpośredni dostęp do rurociągów paliwowych. Daje to firmie przede wszystkim przewagę kosztową, przez co produkty oferowane są po cenach korzystnych dla ostatecznych odbiorców.

Również system tworzenia stacji paliw jest ważnym elementem sprawnego systemu dystrybucji. Po zmianach jakie zaszły na rynku po transformacji systemowej PKN wykształcił najlepsze dla siebie formy współpracy w kanałach.

Firma wykorzystuje kanały zintegrowane pionowo, które dzięki połączeniu poszczególnych elementów marketingu pozwalają na skuteczne zarządzanie całym przedsiębiorstwem.

W zakresie integracji pionowej większa część stacji PKN jest własnością firmy. Pomimo kapitałochłonności takie rozwiązania są korzystne dla firmy, ponieważ jest ona niezależna i posiada pełną kontrolę nad całym systemem. Tylko niewielka część jest prowadzona na zasadach franchisingowych.

Podsumowując powyższe rozważania należy zauważyć, że PKN swoją pozycję na rynku osiągnął dzięki wielu trafnym decyzjom podjętym w zakresie poszczególnych elementów dystrybucji.

Bibliografia

1. Altkorn Jerzy (red.) Podstawy marketingu IM Kraków 1995

2. Białecki Klemens Marketing - podstawowe elementy, kalkulacja cen i kosztów, dystrybucja i promocja Wydawnictwo Prawno - Ekonomiczne INFOR Warszawa 1998

3. Białoń Lidia (red.) Podstawy marketingu Oficyna Wydawnicza WIZJA Warszawa 2000

4. Biodrowicz Tomasz Modyfikacja kanałów marketingowych na rynku paliw w Polsce” Marketing i Rynek nr 1/1998

5. Christopher Martin Strategia zarządzania dystrybucją. Praktyka logistyki biznesu Agencja Wydawnicza PLACET Warszawa 1996

6. Czubała Anna Dystrybucja produktów Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1996

7. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Podstawy marketingu. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1998

8. Hutt Michael D, Thomas W. Spech Zarządzanie marketingiem: strategia rynku dóbr i usług przemysłowych PWN Warszawa 1997

9. Kempny D., Kisperska - Moroń D. Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy „Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/1994

10. Kotler Philip Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola Gebethner & Ska Warszawa 1994

11. Kramer Teodor Podstawy marketingu Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1996

12. Prymon Marek Idea z przyszłością Marketing w praktyce nr 2/1996

13. Przybyłowski Krzysztof Marketing

Białoń L. (red.)Podstawy marketingu Oficyna Wydawnicza WIZJA Warszawa 2000 str. 114

L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1998

Garbarski L. j.w. str 361

Anna Czubała Dystrybucja produktów Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. Warszawa 1996

Anna Czubała j.w.

Anna Czubała j.w.

Anna Czubała j.w.

L. Garbarski j.w.

Philip Kotler Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola Gebethner & Ska Warszawa 1994

Anna Czubała j.w. str. 122

Philip Kotler j.w. str. 498

Marek Prymon Idea z przyszłością „ Marketing i rynek” nr 2/ 1996 r

Tomasz Biodrowicz Modyfikacja kanałów marketingowych na rynku paliw w Polsce „Marketing i Rynek” nr1/1998

Klemens Białecki Marketing - podstawowe elementy, kalkulacja cen i kosztów, dystrybucja i promocja Wydawnictwo Prawno - Ekonomiczne INFOR Warszawa 1998r

Anna Czubała j.w

D. Kempny, D. Kisperska - Moroń, Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” nr 1/ 1994r

http// www.orlen.pl

Prospekt emisyjny akcji Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A.

13

2

Zapłata za towar

Prawo własności

Aktywizacja sprzedaży

Fizyczny przepływ towarów

Negocjacje

Producenci

Pośrednicy

Konsumenci

Producent

Pośrednik

Konsument

Wybór struktury kanałów dystrybucji (typów kanałów)

zintegrowane pionowo

konwencjonalne

administrowane

korporacyjne

kontraktowe

Pożądany stopień intensywności dystrybucji

selektywna

wyłączna

intensywna

Wybór liczby i typów pośredników

Zamówienia

Informacja rynkowa

---