ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

EGZAMIN: 1/ 29-05-2005 na 8:30

2/ 12-06-2005 poprawa i wpis do indeksu

Forma: test- podział na grupy 1-5- czas 25 min- test wielokrotnego wyboru, 10-15 pytań 1 tym jedno pytanie otwarte, pytania wyświetlane na rzutniku, odpowiedzi będziemy pisać na specjalnych formularzach

Wszystkie odpowiedzi mogą być prawidłowe lub tylko część z nich

Punktacja : dobra odpowiedź "+1" ; zła odpowiedź "-1"

Literatura:

1/ J,Stoner i Ch. Wankel " Kierowanie " PWN

2/ W.Kieżun "Sprawne zarządzanie organizacją " SGH 1997 r lub późniejsze

3/ J.Apanowicz, A.Czerwiński, M. Czerska, B.Nogalski, R.Rutka " Zarządzanie i Organizacja"

4/ "Organizacja i zarządzanie" - tych samych autorów , wydanie UG

I WYKŁAD 20/02/2005

TEZY:

1/ Przedmiot badań i wzgląd badawczy teorii organizacji i zarządzania

2/ Inter i wielodyscyplinarność teorii organizacji i zarządzanie

3/. Podstawowe nurty i kierunki nauki zarządzania

4/ Pojęcie organizacji ( 3 znaczenia- rzeczowe , czynnościowe, atrybutowe)

5/ Więzi organizacyjne

6/ Organizacja jako system

7/ Cykl działania zorganizowanego

8/ Cykl działania zorganizowanego a fazy czynności kierowania

9/ Pojęcia sterowania, kierowania, zarządzania i administrowania

10/ Źródło władzy organizacyjnej

11/ Wymagane umiejętność i na poszczególnych szczeblach kierowania

12/ Źródła oraz składniki władzy i autorytetu

13/ Rola kierownika wg .Mintzberga

14/ Misja i cykl jej realizacji

15/ Strategia i proces zarządzania strategicznego

1/ PRZEDMIOT BADAŃ I WZGLĄD BADAWCZY TEORII

ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Przedmiotem badań są organizacje złożone z ludzi i zasobów materialnych, którymi Ci ludzie posługują się w działaniach zmierzających do realizacji celów uznanych za wspólne

Wzgląd badawczy - analiza zjawisk i procesów zachodzących w organizacjach dokonywana jest z punktu widzenia sprawności funkcjonowania organizacji jako całości jej poszczególnych podsystemów.

2/ INTER I WIELODYSCYPLINARNOŚĆ TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIE

Organizacja i zarządzanie korzysta z nauk:

- prawo

- psychologia

- socjologia

- filozofia i ergonomia

- teoria systemów i cybernetyka

- technika

-matematyka

-prakseologia (nauka o sprawnym działaniu- ojcem tej nauki jest prof. T.Kotarbiński, nauka ta daje język, służy on do definiowania wielu zjawisk Organizacji i Zarządzania)

W ramach Organizacji i Zarządzania utworzyły się pod dyscypliny (wielodyscyplinarność):

- teoria podejmowania decyzji

- techniki organizatorskie - nauka o narzędziach organizatorskich

- badania metod pracy

3/. PODSTAWOWE NURTY I KIERUNKI NAUKI ZARZĄDZANIA

- są to nauki stosunkowo młode , powstały na początku ubiegłego stulecia . Ojcem tych nauk jest F.Taylor- który w 1903 roku wydał pierwszą pracę uznaną za początek nauk zarządzania.

W Polsce w 1904 r swoją pierwszą pracę opublikował Karol Adamiecki.

Pierwszą osobą, która zajęła się badaniami naukowymi nad organizacja i zarządzaniem jest amerykański inżynier TAYLOR, żyjący na przełomie XIX i XX wieku. Był on owładnięty myślą o uzyskaniu wzrostu wydajności pracy. Obiektem jego badań byli robotnicy na stanowiskach wykonawczych. W chwili obecnej odmianę systemy Taylorowskiego mamy w Japonii.

Taylor zalicza się do szkoły klasycznej.

Na marginesie:

Co robił aby osiągnąć wzrost wydajności pracy?
1. Badał ruchy robocze - obserwował zachowanie przy pracy - ruchu ciała, rąk i nóg - wykazał, że niektóre ruchy można skrócić lub wyeliminować - zastosował badania chronometryczne.
2. Podział pracy - zastosował podział pracy na drobne elementy, które zostały przydzielone wielu osobom - cel - nabycie wprawy i przez to szybsze wykonywanie danych czynności.
3. Oddzielenie wykonawstwa od przygotowania - pracownik na stanowisku wykonawczym powinien dostawać gotowe rysunki, normy, elementy do wykonania pracy a proces przygotowania został przesunięty do biur przygotowania pracy.
4. motywacja pieniężna - pobudzanie do wydajności za pomocą pieniądza - Taylor opracował pewne normy pracy dziennej - ustalone na podstawie najbardziej wydajnych osób - akord progresywny - przy przekroczeniu normy zadanej - dużo większy wzrost premii.

Kolejnymi prekursorami teorii Organizacji i Zarządzania byli H.Ford oraz czeski przemysłowiec Batta. Zaczęli szukać możliwości obniżania kosztów produkcji. Ford wprowadził taśmę produkcyjną dzięki temu zwiększył wydajność pracy a produkcja wzrosła

NURTY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA:

* KIERUNEK TAYLOROWSKI /Ford, Batta/

- Kierunek administracyjny nurt klasyczny i neoklasyczny

* TEORIA BIUROKRACJI / Beger/ tzw "nowa fala"

- Kierunek psychologiczny nurt psycho-socjologiczny

- Kierunek socjologistyczny

- Kierunek systemowy Nurt systemowy

- Kierunek cybernystyczny

- Kierunek badań operacyjnych

6/ ORGANIZACJA JAKO SYSTEM

ORGANIZACJA- jest to całość wyodrębniona ze względu na części , której cechą jest to, że poszczególne części współprzyczyniając się do powodzenia całości (ludzie+aparatura+cele)

System organizacyjny wg H.Leavitt'a

otoczenie

Cele i zadania Ludzie

Struktura Środki

organizacyjna techniczne

otoczenie

Przedmiotem zainteresowań Organizacji i zarządzania są takie organizacje, w których możemy wyróżnić:

- Ludzi

- środki techniczne

- struktury organizacyjne

- cele i zarządzania

które są ze sobą wzajemnie powiązane i tworzą interakcje.

4/ POJĘCIE ORGANIZACJI ( 3 ZNACZENIA- RZECZOWE , CZYNNOŚCIOWE, ATRYBUTOWE)

I - Trzeba zorganizować wycieczkę do Egiptu

/znaczenie organizacji czynnościowe/

II - Organizacja Narodów Zjednoczonych zrzesz wiele krajów

/znaczenie organizacji rzeczowe/

III- Organizacja czasu wolnego studentów I roku WSTiH studia zaoczne jest dobra.

/znaczenie atrybutowe/

5/ WIĘZI ORGANIZACYJNE

Zależności występujące między elementami organizacji

W organizacjach wyróżniamy 4 rodzaje więzi:
a) hierarchiczna /służbowa/ - między przełożonym a podwładnym, przełożony decyduje co i w jakim czasie podwładny ma robić

b) funkcjonalna ( np.lekarz-pacjent)

- wspomagania

- typu hierarchicznego ( wystęujące między elementami administracji państwowej-

powoli przechodzi do historii, Ministerstwo Finansów- Departament Podatkowy - Urzędy Skarbowe)

c) techniczna

d) informacyjna

8/ CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO A

FAZY CZYNNOŚCI KIEROWANIA

LP	Etapy cyklu działania zorganizowanego	FAZY	LP	Fazy czynności kierowania
I	Uświadomienie sobie celu działania i powiadomienie o nim członków zespołu	FAZA PREPARACJI	1	Wybór zadania
II	Planowanie (organizowanie struktury procesów funkcjonowania)			2	Przekazywanie podwładnym ogólnie sformułowanych zadań
						3	Przekazywanie podwładnym ewentualnych instrukcji w sprawie sposobu wykonania zadań
			III	Pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów (organizowanie widzianej statystycznie struktury instytucji)		4	Stwarzanie dla podwładnych sytuacji motywacyjnych
						5	Stwarzanie dla podwładnych warunków wykonania zadań
IV	Realizacja	FAZA REALIZACJI		-
V	Kontrola	FAZA KONTROLI	6	Kontrola otrzymanych wyników

Cykl działania Zorganizowanego - to cykl organizacyjny, działania w sposób zorganizowany czyli myśleć przed działaniem. Teorią działania zorganizowanego jest H.Lechatelier- francuski chemik, który do kierunku taylorwskiego tworzył teorię.

Składa się z 5 etapów (powyżej). Można go podzielić na 3 fazy:

I- faza preparacji - faza właściwego przygotowania się do działania

II- faza realizacji - kiedy pozyskane środki i zasoby są w pełni gotowości do działania możemy przejść do realizacji

III- faza kontroli

W przypadku zadań zrytualizowanych nie ma fazy preparacji od razu przechodzi się do realizacji ( np. praca na poczcie). Każde działanie da się sprowadzić do cyklu działania ograniczonego ( nawet przejście przez ulicę).

Fazy czynności Kontroli - to typ Cyklu działania zorganizowanego, dotyczą zadań kierownika , kierownik w większości przypadków nie realizuje zadań jakie powierzone są jego komórce organizacyjnej.

9/ POJĘCIA KIEROWANIA, STEROWANIA,

ZARZĄDZANIA I ADMINISTROWANIA

STEROWANIE - to wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu, który uważa się za pożądane

KIEROWANIE - to powodowanie takiego zachowania innych osób aby zachowywały się one zgodnie z wolą kierującego.

Elementami procesu kierowania są:

- kierujący

-proces oddziaływania

- ktoś lub coś ( istota żywa lub maszyna)

Jest pojęciem szerszym niż zarządzanie.

ZARZĄDZANIE - to szczególny rodzaj kierowania , w którym źródłem władzy organizacyjnej jest własność środków produkcji lub pełnomocnictwo otrzymane od właściciela środków produkcji.

ADMINISTROWANIE - to kierowanie organizacją złożoną z ludzi i technicznych środków działania, w którym kierujący, nie posiada wszystkich uprawnień zarządzającego.

Sterowanie, Kierowanie, Zarządzanie i Administrowanie to formy kierowania, które nie różnią się co do istoty, ale różnią się co do zakresu i form oddziaływania kierującego na kierowanego.

10/ ŹRÓDŁA WŁADZY ORGANIZACYJNEJ

J. Kurnal wyróżnił 8 źródeł władzy organizacyjnej:

1/ charyzma - występuje osobiste oddanie dla przywódcy, przeświadczenie o jego nadludzkich cechach np. Stalin, Hitler)

2/ tradycja- np. władza Wielkiej Brytanii,władza królewska przechodzi z pokolenia na pokolenie ; firmy rodzinne

3/ uczucie - władza rodzicielska

4/ własność ludzi- historyczne źródło władzy ograniczonej, charakterystyczne dla niewolnictwa i feudalizmu

5/ własność środków produkcji /rzeczy/ - własna firma

6/ umowa - kontrakt - zatrudnianie zawarte na podstawie umowy lub kontraktu

7/ autorytet faktyczny - bierze się z wykształcenia ogólnego , z doświadczenia zawodowego oraz cech psycho-fizycznych

8/ przemoc-przymus - przymus fizyczny; przymus psychiczny; przymus ekonomiczny

Władza jest silniejsza im oparta jest na większej ilości źródeł

Na władzę i autorytet kierowania organizacją składa się:

1/ kontrola nad zasobami i informacjami ( KNZiI)

2/ cechy osobiste kierowania ( COK)

3/ zachowania rzeczywiste kierownika ( ZRZK)

4/ władza formalna (WF)

KNZi I

WF Władza i autorytet COK

ZRZK

Kontrola nad zasobami i informacjami - im wyższy szczebel kierowania w organizacjach tym większy dostęp dla kierowników do zasobów informacji. Kierownik na niższym szczeblu ma ograniczone możliwości podejmowania decyzji dotyczących organizacji.

Cechy osobiste kierownika - składają się na nie: wiedza ogólna, wiedza zawodowa, talent kierowany, siła argumentacji, doświadczenie zawodowe

Zachowania rzeczywiste kierownika - uczciwość, pracowitość, szczerość, otwartość, pryncypialność

Władza formalna - to władza ,którą nadaje właściciel lub organizacja w:

- umowie lub kontrakcie

- osobistych dokumentach organizacyjnych

Zakres czynności i obowiązków wskazuje jakie ma obowiązki i uprawnienia i jaką ponosi odpowiedzialność.

13/ ROLE KIEROWNIKA WG MINTZBERGA

FORMALNY AUTORYTET I POZYCJA

ROLE ROLE ROLE

MIĘDZYLUDZKIE: INFORMACYJNE; DECYZYJNE

- reprezentant - odbiornik - innowator

- przełożony - nadajnik - przeciwdziałający

- organizator - rzecznik zakłóceniom

- rozdzielający zasoby

- negocjator

Rola reprezentanta - obejmuje pełnienie funkcji ceremonialnych wewnątrz i zewnątrz instytucji

Rola przełożonego - funkcja kierowania w znaczeniu węższym, motywowanie wraz z elementami i polityką kadrową

Rola organizatora - budowanie i utrzymanie sprawnej organizacji podległego mu odcinka

Rola odbiornika - podlega na zbieraniu , poszukiwaniu i zbieraniu informacji, które mogą być z pożytkiem wykorzystywane dla organizacji

Rola nadajnika - polega na interpretowaniu i przekazywaniu podwładnym oraz innym członkom organizacji ważnych informacji

Rola rzecznika - obejmuje przekazywanie informacji osobom spoza organizacji

Rola innowatora - poszukiwaniu i inicjowanie możliwości doskonalenia organizacji

Rola przeciwdziałającego zakłóceniom - polega na łagodzeniu konfliktów i usuwanie nieoczekiwanych problemów i zakłóceń

Rola rozdzielającego zasoby - dysponuje zasobami niezbędnych do kierowania organizacją, dzieli zadania i narzędzia do ich realizacji

Rola negocjatora- polega na reprezentowaniu własnej komórki organizacyjnej w ważnych negocjacjach dla organizacji.

11. WYMAGANE UMIEJĘTNOŚCI NA RÓŻNYCH SZCZEBLACH KIEROWANIA WG R.L. KATZA

Podstawowy Średni Naczelny

SZCZEBEL KIEROWANIA

-umiejętności koncepcyjne

- umiejętności społeczne

- umiejętności techniczne

SZCZEBEL KIEROWANIA- poziomy kierowania organizacji. W każdej organizacji ktoś stoi na czele organizacji => Najwyższy szczebel kierowania , Ci co nie mają pod sobą już kierowników to =>najniższy szczebel kierowania.

Umiejętności techniczne- umiejętności wykonawcze zadań, które realizują podwładni

Umiejętności społeczne - to umiejętności komunikacji w grupie, motywacji współdziałania

Umiejętności koncepcyjne - to umiejętności rozwiązywania złożonych problemów i strategicznego myślenia.

MISJA I CYKL JEJ REALIZACJI

Misja- to inaczej wspólne wartości określane dla organizacji i przyjmowane przez wszystkich pracowników oraz kierownictwo

MISJA

PLAN DZIAŁANIA- CELE I STRATEGIE

REALIZACJA OBIETNIC

CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE STRES:

- Pracownicy i ich umiejętności i kompetencje

- Posiadane informacje

- Posiadane zasoby rzeczowe, maszyny, urządzenia oraz środki finansowe

Rys. Cykl realizacji misji

Wykład II 6-03-2005

STRATEGIA- to program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania. To proces zarządzania składa się z 3 etapów:

a) analiza strategiczna organizacji

- analiza otoczenia

- analiza jednostki

- ocena pozycji strategicznej jednostki w otoczeniu

b) planowanie strategiczne

- rozważenie opcji strategicznych

- wybór celów i sposobów realizacji strategii

- opracowanie planu strategicznego

c) realizacja strategii

- dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur działania do przyjętej strategii

- procesy informacyjno decyzyjne

- kontrola strategiczna

SKŁADNIKI MODELU ZARZĄDZANIA

funkcje kierownicze

techniki zarządzania styl kierowniczy

3 składniki, między nimi istnieją silne związki i zależności

Funkcje kierownicze- wyróżniamy 4 podstawowe funkcje:

* planowanie

* organizowanie

* motywowanie

* kontrolowanie

Funkcje kierownicze- zespoły czynności kierownika ,które są bezpośrednio związane z kierowaniem podwładnymi

SZCZEBLE ORGANIZACJI - najwyższy, średni wyższy, średni niższy, podstawowy

SZCZEBLOWY ROZKŁAD FUNKCJI ZARZĄDZANIA:

Funkcje kierownicze

Planowanie - im wyższy szczebel więcej tej funkcji podobnie jest w przypadku organizowania. Im niższa hierarchia kierownika tym więcej czynności zw. z motywowaniem i kontrolowaniem.

KONCEPCJA P. GUGIELMINO

Szczeble zarządzania Obszary zarządzania

koncepcyjny społeczny techniczny

umiejętności

najwyższe 47 % 35 % 18 %

średnie 31 % 42 % 27 %

najniższe 18 % 35 % 47 %

Planowanie - to zbiór określonych, ułożonych wg homologicznej kolejności - czynności. Czynności te to :

1) określenie zadań, które mają być wykonane ,

2) identyfikacja zmiennych i związków między nimi

3) projektowanie zadań

Zasady planowania:

1) zasada celowości- proces planowania jest po to, aby osiągnąć zamierzony cel

2) zasada pryzmatu planowania- dotyczy pryzmatu względem innych funkcji kierowniczych w przedsiębiorstwie.

3) zasada kompletności - proces planowania dotyczy wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem

4) Zasada zakresu - programowanie dziedzin podstawowych i opracowania planów biznesowych na ich podstawie

5) Zasada kreatywności innowacyjność czyli zmiana która ma coś polepszyć, udoskonalić

6) Orientacja zewnętrzna- plan musi być tak skonstruowany ,aby spełniał oczekiwania i potrzeby nabywców.

7) Zasady integracji - plan powinien uwzględniać potrzeby i wartości cenne dla zatrudnionych

8) skuteczność we wdrażaniu - możliwość działania w oparciu o sporządzony plan musi występować.

HIERARCHIA PLANÓW W ORGANIZACJI

CELE z nich wynikają

PLANY STRATEGICZNE

PLANY JEDNORAZOWE PLANY TRWALE OBOWIĄZUJĄCE

WYTYCZNE POLITYKI

PROGRAMY

USTALONE PROCEDURY

PRELIMINARZE

PROJEKTY

REGUŁY

Plany jednorazowe- czyli takie plany, które są niepowtarzalne w przyszłości (np. zakup gruntu pod budowę sklepu firmowego)

Rodzaje planów jednorazowych:

- programy to duże zbiory działań, które zawierają 3 elementy:

* etapy realizacji

* jednostka organizacyjna lub członek organizacji odpowiedzialnej

* kolejność i termin wykonania

- projekty - to część programu zawiera wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu np. ocena gruntu pod względem lokalizacji itp.

- preliminarze - np. finansowe -zestawienie zasobów finansowych na określane przedsięwzięcie. Preliminarze są składnikami zarówno programów jak i projektów są instrumentem kontroli np. sprzedaż tyle i tyle, za taką wartość i przy takiej marży.

Plany trwale obowiązujące- powtarzalne w przyszłości:

- wytyczne polityki - ogólne wskazówki do podejmowania decyzji, określające granice decyzji, np. określenie sposobów ubierania się pracowników organizacji

- procedury - to zbiory szczegółowych instrukcji, np. w supermarketach torby należy pozostawiać w skrytce lub możliwości zwrotu w sklepie zakupionego towaru w określonym terminie.

- reguły - określają nam zakaz lub przyzwolenie do rozpoczęcia określonego działania np. zakaz palenia lub określania godzin pracy pracowników. Zbyt dużo reguł źle wpływa na członków organizacji.

ETAPY PROCESU PLANOWANIA

1. Ustanowić cele =>2. Określić obecną sytuację=>3.Ustalić co sprzyja? A co przeszkadza? => 4. Opracować zbiór działań => - W 1

- W 2

- W 3

- W 4

Ustanowienie celów- wynika z ogólnej misji organizacji

Określenie sytuacji - należy ustalić jak odległe są cele organizacji i jakie zasoby są niezbędne do realizacji celów;

co sprzyja, co przeszkadza - ustala się czynniki zewnętrzne lub wewnętrzne, mogące ułatwiać lub utrudniać realizację celów.

Opracowanie zbioru działań.

ZWIĄZEK FUNKCJI PLANOWANIA Z INNYMI FUNKCJAMI ZARZĄDZANIA

Organizowanie

Planowanie Kontrola

Motywowani

----------Sprzężenia zwrotne dotyczące --------

realizacji planu

Najsilniejsza zależność występuje pomiędzy planowaniem a kontrolowaniem, zachodzi tu sprzężenie zwrotne

ZWIĄZEK PLANOWANIA Z FUNKCJĄ KONTROLNĄ

Proces planowania => Standardy => Proces

Mierniki kontroli

Oceny

Sprzężenia zwrotne

Procesy kontroli mogą odbywać się na końcu zamierzonego działania, lub tzw. kontrole bieżące

ZASIĘG CZASOWY PLANOWANIA NA POSZCZEGÓLNYCH SZCZEBLACH KIEROWANIA

Gdy schodzimy po szczeblach hierarchii, to mamy więcej planowania w krótszej perspektywie czasowej ( na dziś , tydzień itd)

HIERARCHIA POTRZEB WG A. MASLOWA

- samorealizacji V szczebel

- uznania IV szczebel => akceptacji

- społeczne III szczebel => bycia wśród ludzi

- bezpieczeństwa II szczebel

- fizjologiczne I szczebel => potrzeby egzystencjalne

Człowiek realizuje swoje potrzeby po kolei : od I do V szczebla. Znajomość potrzeb przez kierownika u podległych pracowników gwarantuje pomyślność działania . Ważne jest tu również zjawisko naboru do pracy ; inne potrzeby - musimy inaczej postępować.

MODEL ZACHOWAŃ LUDZKICH RICHARDSA-GREENLAWA

Konstruktywne zachowania w

procesie rozwiązywania problemów

Potrzeby Najsilniejsza Napięcie Poszukiwanie obniżenia napięcia

niezaspokojona

Zachowania defensywne

np. potrzeba uznania w pracy, towarzyszy mu napięcie , trzeba poszukać rozładowania tego napięcia np. poprzez pracę lub defensywnie :zamknięcie w sobie, ucieczka od pracy

ZASADA JEDNOŚCI KIEROWANIA I JEDNOOSOBOWEGO KIEROWNICTWA

Zasada jedności kierowania - każdy może mieć tylko jeden organ zwierzchni ze względu na daną sprawę. W praktyce oznacza to, że pracownik realizując jakieś zagadnienie może mieć tylko jednego kierownika.

Zasada jednoosobowego kierownictwa - odnosi się do typu organizacji, w których organa zwierzchnie służbowo występują tylko w postaci jednoosobowej.

STOSUNKI MIĘDZY DZIAŁALNOŚCIA DECYZYJNĄ A WYKONAWCZĄ NA POSZCZEGÓLNYCH SZCZEBLACH ZARZĄDZANIA

Wyróżniamy decyzje:

-strategiczne- naczelny szczebel kierowania i część szczebla średniego

- bieżące - szczebel średni

- bezpośrednie kierowanie (szczebel najwyższy)

CZYNNOŚCI KIEROWNICZE

- dzielimy je na 3 grupy

1. czynności kierownicze - czynności związane bezpośrednio z kierowaniem pracą podwładnych , są one przejawem realizacji 4 podstawowych funkcji kierowniczych : planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania.

2. czynności niekierownicze - to takie , które w swym zamiarze lub rzeczywistości nie wywierają wpływu na zachowanie podwładnych w procesie pracy, wyróżniamy tu : uniwersalne i czynności specjalistyczne.

Uniwersalne to czynności pomocnicze kierownika, które nie wymagają specjalnej wiedzy i doświadczenia zawodowego (pisanie w komputerze, dokonywanie obliczeń)

Specjalistyczne - czynności wykonawcze, które wykonuje kierownik z racji swoich wysokich kwalifikacji i doświadczenia zawodowego

3. czynności inne- społeczno-polityczne - są związane z udziałem kierownika w pracach społecznych i politycznych z racji zajmowanego stanowiska ( te prace, które mają wpływ na kierowany przez kierownika odcinek)

- nadzór funkcjonalny- nadzór z ramienia pełnienia funkcji

PODWÓJNA ROLA KIEROWNIKA

PRZEŁOŻONY kierownik naczelny- szczebel naczelny -tylko i wyłącznie przsełożony

PODWŁADNY =(?) PRZEŁOŻONY kierownik pośredni (zarówno podwładny jak i przełożony)

PODWŁADNY pracownik wykonawczy (tylko podwładny)

RODZAJ I CECHY PRACY KIEROWNIKA

Praca Kierownika Koncepcyjna Rutynowa Społeczno-polityczna

Czynności -planowanie -planowanie z tytułu zajmowanego

kierownicze -organizowanie -organizowanie stanowiska

-motywacja -motywacja

-kontrola -kontrola

Czynności ------------- *wykonawcze nie związana

niekierownicze uniwersalne z zajmowanym

stanowiskiem

*wykonawcze *wykonawcze

specjalistyczne specjalistyczne

* specjalistyczne *specjalistyczne

z tyt. powiązań z tyt. powiązań

funkcjonalnych

STRUKTURA CZASU PRACY KIEROWNIKA

Jest ważnym elementem pracy kierownika , rzutuje to na właściwą organizację pracy:

1) udział czynności kierowniczych w strukturze czasu pracy kierownika- od 60-70 % czasu pracy kierownika powinien stanowić ten udział w strukturze czasu pracy

2) udział czynności niekierowniczych w strukturze czasu pracy kierownika - od 30-40 % czasu pracy kierownika

3) rozczłonkowanie dnia pracy - zmienność czynności wykonywanych przez kierownika w ciągu dnia pracy, kierownik winien mieć od 20 do 12 czynności w ciągu dnia pracy

4) struktura funkcji kierowniczych

5) czas pracy- kierownicy pracują różnie, ale badania dowodzą, że pracują oni dłużej niż wynosi tygodniowa 40 godzinna norma czasu pracy

FUNKCJA KONTROLNA

Kontrola- to działanie polegające na nadzorowaniu i koordynowaniu stanu rzeczy oraz regulowaniu procesów realizowanych dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.

Nieodzownymi elementami kontroli są:

- nadzór

- korygowanie

- regulowanie procesów

Funkcje kontroli:

*Funkcja Informacyjna - polega na sygnalizacji stopnia realizacji zadań efektów i

nieprawidłowości

* Funkcja Profilaktyczna - polega na ułatwianiu uniknięcia nieprawidłowości

* Funkcja Korygująco-Ochronna - polega na przywracaniu stanu pożądanego

* Funkcja Kreatywna - ma za zadanie skłaniać do lepszych wyników

* Funkcja Instrumentażowa - funkcja ta polega na wskazaniu jak i likwidowaniu odchyleń i

podpowiadaniu rozwiązań

* Funkcja Pobudzająca - polega na wywoływaniu zamierzonych zmian w organizacjach

kontrolowanych

DZIAŁANIA KONTROLNO-KORYGUJĄCE

NA TLE CYKLU DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO

Początek

Postawienie celu

Kontrola celu

nie (1)

czy cel

jest osiągnięty?

(7)

tak

Kontrola sposobu

Planowanie ustalenia sposobu realizacji celu

nie (2)

(6)

Czy sposób daje szanse

osiągnięcia celu?

tak

Kontrola zasobów i warunków

Przygotowanie zasobów i warunków realizacji planu (organizowanie)

nie (3)

Czy zasoby i warunki

zapewniają realizację planu?

tak

Realizacja zamierzonego przedsięwzięcia

(5) nie (4)

Czy realizacja przebiega

zgodnie z planem?

tak

Czy osiągnięto cel?

tak

KONIEC

1-3 - kontrola ex-ante

4- kontrola bieżąca

5-7 - kontrola ex-post

20.03.2005

TEMAT: STYLE KIEROWANIA

1/ Pojęcie stylu kierowania

2/ Style kierowania wg Kurta Lewina/Brauna

3/ Teoria"XY" MC Gregora

4/ Siatka stylów kierowania wg R.Balack'e, J.Mountona

5/ Koncepcja stylów kierowania wg W. Raddina

POJĘCIE STYLU KIEROWANIA

Styl kierowania- to ogół sposobów, metod i technik oddziaływania przełożonych na podwładnych.

STYLE KIEROWANIA WG KURTA LEWINA

Kurt Lewin wyróżnił 3 style kierowania:

*styl autokratyczny- kierownik autokrata to taki kierownik, który ściśle określa podwładnym co ma być zrobione i w jaki sposób i w jakim terminie. Jednoosobowo podejmuje decyzje, nie konsultuje tego z podwładnymi. Osobiście decyduje o tym co jest dobre dla podwładnych a co złe.

*styl demokratyczny- kierownik demokratyczny to przeciwieństwo autokraty, to dyrygent a nie jednoosobowa orkiestra czyli podejmuje decyzje po rozpoznaniu ich wśród podwładnych lub zbiorowo. Przy realizacji zadań wskazuje podwładnym tylko co mają robić, ale nie określa terminu i sposobu. Występuje tutaj partnerstwo działania.

*styl nieingerujący- to taki kierownik , obok którego toczy się życie organizacji. W organizacji kierują wtedy liderzy- osoby mające najwyższy autorytet wśród podwładnych.

TEORIA XY

MC Gregor wyróżnił dwa typy osobowości ludzkiej:

-Osobnicy X - z natury niechętni do pracy , to tacy osobnicy, którym trzeba ściśle określać zadania (co, w jaki sposób, w jakim terminie) trzeba ich cały czas kontrolować, nadzrować, motywować aby wykazali inwencję w pracy

- Osobnicy Y- przeciwieństwo X, z natury osoba bardzo chętna do pracy, w przypadku takich osobników wystarczy tylko wskazać co mają robić, a sposób działania i środki dobierają sami osobnicy.

W zależności od typu osobowości ludzkiej kierownik powinien prezentować określony typ.

Osobowość X - typ autokratyczny

Osobowość Y - typ demokratyczny

SIATKA STYLÓW KIEROWANIA wg Mountona /Blake'a

wysoka ( orientacja na ludzi)

9 8 7 6 5 4 3 2 1	1.9							9.9
		1.1							9.1

niska wysoka(orientacja na zadania)

1.1 - n n- nieingerujący

9.1 - a d- demokratyczny

9.9 - e e- efektywny

1.9 - d a - autokratyczny

Styl kierowania zależy od tego czy kierownik bardziej orientuje się na zadania czy na ludzi.

Wyróżniamy 4 typy stylów kierowania:

- styl o dużej orientacji na ludzi i małej na zadania (d)

- styl o dużej orientacji na zadania i małej na ludzi (a)

- styl o niskiej orientacji na ludzi oraz na zadania (n)

- styl o dużej orientacji na ludzi oraz na zadania (e)

STYLE KIEROWANIA REDDIN'A

R	Ad
B	Aż

T	Z
S	P

M	K
D	A

nastawienie

na ludzi

efektywność

nastawienie na zadania

I- Style mniej efektywne

D- dezerter , ucieczka od kierowania, nie rozwiązuje problemów przekazuje do rozwiązania

innym. Przez otoczenie określany jako zaangażowany w pracę.

M-misjonarz- wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnieni jak najlepszych

stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest oceniany jako człowiek miły ale nieskuteczny. Misjonarz też nie potrafi stawiać zadań podwładnym a jeszcze bardziej egzekwować ich wykonania.

K- kompromista- jest podatny na wpływy otoczenia. Lubi zgadzać się wszystkim i zawsze.

Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

A- autokrata - dąży za wszelką cenę do wykonywania zadań przez otoczenie oceniany jest

jako człowiek nie mający zaufania do ludzi; apodyktyczny; nieżyczliwy. Trudno mu osiągnąć dobre wyniki w działaniu oraz zapewnić dobry klimat wewnątrz kierowanego zespołu.

III- Style bardziej efektywne

B- biurokrata - przywiązuje bardzo dużą wagę do formalnych procedur i kontroli podległego

mu personelu. Przez otoczenie oceniany jest jako człowiek sumienny i skrupulatny. Biurokrata może osiągnąć niezłe wyniki w działaniu.

R- rozwojowiec - uważany jest za człowieka ufnego ;chętnie delegującego uprawnienia na

podwładnych. Dba o rozwój pracowników. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe im bardziej zintegrowany jest zespół pracowników.

Ad- administrator- umie stawiać i stawia wysokie wymagania tak sobie jak i swoim

podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, skutecznie dobiera bodźce co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.

Aż- Autokrata życzliwy - stara się realizować zadanie bez zrażania ludzi do siebie. Ludzi

traktuje instrumentalnie, jednak pozostawia im swobodę w działaniu. Osiąga dobre wyniki nawet przy ambitnych działaniach.

STYLE PODSTAWOWE - opis jak u Blacke'a Moutona:

P - Autokrata; poświęcający się

S- separujący się

T- demokrata ; styl towarzyski

Z- zintegrowany

Każdy styl podstawowy ma 2 style uzupełniające:

- styl bardziej efektywny

- styl mniej efektywny

np. T/ M i R

P/ A i Aż

CZYNNIKI DETERMINUJĄCE KIEROWANIA:

1. cechy psychofizyczne kierowania

2. cechy psychofizyczne podwładnych

3. otoczenie zewnętrzne organizacji

4. otoczenie wewnętrzne organizacji

Styl kierowani nie jest czymś stałym.

Przenoszenie stylów kierowania- bardzo często możemy je zauważyć w organizacjach. Polega o na tym, że podwładni niższych szczebli przyjmują elementy stylów kierowania swoich przełożonych.

Można też mówić o narodowych stylach kierowania:

- styl japoński ( pracownik w firmie łączy się z firmą na całe życie i całym swym życiem)

- styl amerykańskim ( pracownicy zatrudniani są do realizacji konkretnych zadań)

- styl europejski ( mieszanka dwóch powyższych)

TECHNIKI ZARZĄDZANIA

1. METODA ABC - analiza oparta ma zasadzie Pareto. Należy do technik formułowania problemów i służy do wyboru przedmiotu badań. Pozwala ona nam ustalić kolejność w jakiej należy prowadzić szczegółowe badania nad danym problemem badawczym.

Pareto- zakłada, że w dużych zbiorach obiektów mała ich część ( ok 20%) wywołuje przeważającą część skutków (ok 80 %)

Przykład:

W trakcie kilkuletniej działalności hotelu badaniem ankietowym przebadano 2165 gości tego hotelu. W ten sposób zebrano uwagi dotyczące funkcjonowania hotelu. Ankietowani zgłosili łącznie 416 uwag. Uwagi te zostały pogrupowane w 5 kategorii:

I - brak basenu przy hotelu - 198 uwag

II -niski standard bazy hotelowej - 25 uwag

III- brak usług gastronomicznych w hotelu - 103 uwagi

IV - niewłaściwa obsługa hotelowa - 18 uwag

V - brak dogodnego połączenia komunikacyjnego między hotelem a centrum miasta - 72 uwagi

Przy wykorzystaniu metody Pareto ustal co stanowi największy problem w funkcjonowaniu hotelu oraz przedstaw program naprawy świadczonych usług.

Rozkład bezwzględny i rozkład względny różnych typów uwag (liczba ankietowanych= 2165)

Typ uwag	Liczba uwag	Częstość uwag %	Względna częstość uwag %
I	198	198/2165x100 9,2	198/416 x 100 47,7
II	25	1,2	6,0
III	103	4,8	24,7
IV	18	0,8	4,3
V	72	3,3	17,3
razem:	416	19,3	100

Wykres Pareto (narysować)

2) WYKRES ISHIKAWY

to graficzna technika przedstawiania zależności przyczynowo-skutkowych. Wykres ten składa się z dwóch elementów :

- strzałka pozioma - skutek badanego zjawiska

- strzałka ukośnych - przyczyny wywołujące dany skutek

człowiek metody

Problem

maszyna materiał

3) TECHNIKA WYMUSZONEJ DECYZJI - polega na tym, że porównujemy sobie każdy z czynników w parach

Np. Ranking uczelni wg atmosfery na niej panującej

Odpowiedzi zapisuje sie w formie "0" lub "1"

1= tak

X	1	2	3	4	5
1	X	0	1	0	0
2	1	X	1	0	1
3	0	0	X	0	1
4	1	1	1	X	0
5	1	0	0	1	X

0=nie

Badane uczelnie: WYNIK

1. UG 3

2. PG 1

3.AM 3

4.AWF 1

5. WSAiB 2 3 1 3 1 2

Wykład z 10.04.2005 r

TEMAT:

STRUKTURA ORGANIZACYJNA JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA

1/ Czynniki strukturotwórcze

2/ Kryterium łączenia stanowisk pracy

3/ Parametry struktury organizacyjnej (specjalizacja, hierarchia, centralizacja, formalizacja)

4/ Organizacja całkowita

5/ Rozpiętość i zasięg kierowania

6/ Struktury smukłe i płaskie

7/ Rozwój konfiguracji struktury organizacyjnej ( znaleźć w książce)

8/ Struktury liniowe, funkcjonalne i sztabowe

9/ Struktury zadaniowe i macierzowe

10/ Struktury kapitałowe działalności gospodarczej.

CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE

Wyróżniamy 3 grupy czynników strukturotwórczych:

a) otoczenie organizacji :

- ustrój państwa

- poziom rozwoju gospodarczego i rynek kapitałowy

- rynek dostawcy

- rynek odbiorcy

- technika i technologia

- potencjał ludzki

b) zasoby organizacji:

- zasoby ludzkie organizacji

- zasoby materialne organizacji

- zasoby finansowe

c) strategia organizacji

- ma decydujący wpływ na znaczenie struktury w danej organizacji

2/ KRYTERIUM ŁĄCZENIA STANOWISK PRACY

Wyróżniamy następujące kryteria:

1) Kryterium podobieństwa rodzajowego działań ( to podstawowe kryterium, łączy się te stanowiska pracy, które wykonują te samą pracę np "dział księgowy')

2) Kryterium podobieństwa rodzajowego celów

3) Kryterium grupowania wg rozmieszczenia terytorialnego (oddział firmy)

4) Kryterium grupowania stanowisk i komórek organizacyjnych wg klientów (banki- podział na obsługę klientów indywidualnych i klientów gospodarczych)

5) Kryterium zbieżności czasu realizacji zadań

6) Kryterium podobieństwa, upodobań i cech psychofizycznych czy zatrudnionych osób na stanowiskach ( np. pogotowie ratunkowe)

3/ PARAMETRY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ (SPECJALIZACJA, HIERARCHIA, CENTRALIZACJA, FORMALIZACJA)

Parametry struktury organizacyjnej - to inaczej cechy struktury, czyli podstawowe właściwości struktury:

1) Specjalizacja - określa nam podział pracy i więzi specjalistyczne wewnątrz organizacji.

Rodzaje specjalizacji:

a) specjalizacja funkcjonalna

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Badania i rozwój Zaopatrzenie Produkcja Marketing

b) specjalizacja produktowa

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 4

c) specjalizacja wg klientów

Dyrektor Naczelny

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Szef sprzedaży Szef sprzedaży Szef sprzedaży Szef sprzedaży

hurtowej do instytucji detalicznej wysyłkowej

d) specjalizacja technologiczna

Dyrektor Naczelny

Kierownictwo przedsiębiorstwa

Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik

wydziału obróbki wydziału wydziału wydziału

kierowania montażu wysyłki

e) specjalizacja regionalna

Dyrektor Naczelny

W-ce dyrektor W-ce dyrektor W-ce dyrektor

pionu krajowego pionu Europy pionu regionu Pacyfiku

Szef na region północno-wschodni

Szef na region północno- zachodni

Szef na region południowo-wschodni

Szef na region południowo-zachodni

2) Hierarchia - określa nam liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposób ich powiązania w układzie pionowym

3) Centralizacja - określa podział uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne szczeble organizacyjne i stanowiska kierownicze określając tym samym wewnętrzną strukturę władzy w organizacji

Przeciwieństwem jest decentralizacja-> przenoszenie uprawnień na niższe szczeble kierowania.

4) Formalizacja - polega na zapisaniu pożądanych standardów zarządzania w formie pisemnej rysunków , schematów zapisów firmowych, magnetofonowych i komputerowych.

4/ ORGANIZACJA CAŁKOWITA

Organizacja poddająca się formalizacji			Organizacja nie poddająca się formalizacji (Organizacja pozaformalna)
Organizacja formalizowana		Organizacja nie formalizowana
Organizacja nieformalna	Organizacja formalna (sformalizowana)	Organizacja niesformalizowana

Potencjalny

poziom

formalizacji

Pożądany

poziom

formalizacji

Rzeczywisty

poziom

formalizacji

5/ ROZPIĘTOŚĆ I ZASIĘG KIEROWANIA

Zasięg kierowania jest to liczba podwładnych , która bezpośrednio i pośrednio podlega jednemu kierownikowi.

Wyróżniamy 3 rodzaje zasięgu:

a) zasięg formalny - wynika z formalizacji - ten zasięg, który jest zapisany w dokumentach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa.

b) zasięg rzeczywisty - inaczej faktyczny

c) zasięg potencjalny - jest to optymalna liczba bezpośrednio i pośrednio podległych pracowników jednemu kierownikowi, którą jest on w stanie w danym konkretnych warunkach sprawie kierować.

Rozpiętość kierowania - jest to liczba podwładnych , którzy bezpośrednio podlegają jednemu kierownikowi.

Wyróżniamy 3 rodzaje rozpiętości:

- formalną

- rzeczywistą- faktyczną

- potencjalną

3 szczeble kierowania

RfX= 3 RfY = 3

RpX= 8 RpY= 6

można połączyć stanowiska, np. zlikwidować kierownika 'Y'

Rozpiętość = Zasięgowi - na najniższych szczeblach kierowania

6/ STRUKTURY SMUKŁE I PŁASKIE

W zależności od szczebli kierowania wyróżniamy struktury płaskie i smukłe.

Struktura płaska:

szczeble kierowania

Im więcej szczebli zarządzania tym bardziej struktura jest płaska

Zalety:

- krótkie drogi i czas przepływu informacji

- większa podatność na innowacje

- większe możliwości wyzwalania inicjatywy oddolnej

- pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników

- niższe koszty funkcjonowania organizacji ( ok.20% kosztów to koszty kierownictwa)

- łatwość koordynacji współdziałania jednostek organizacyjnych

Wady:

- trudność koordynacji współdziałania wielu podwładnych w ramach struktury tej organizacji

- brak rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej

Struktura smukła

Zalety:

- łatwość w koordynowaniu współdziałania niewielu podwładnych

- występowanie rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej

Wady:

- dłuższe drogi i czas przepływu informacji

- mniejsza podatność na innowacje

- mniejsza możliwości wyzwalania inicjatywy oddanej

- niepełne wykorzystanie możliwości kierowników

- wyższe koszty funkcjonowania organizacji

- trudności w koordynacji współdziałania licznych jednostek w ramach tej struktury

7/ ROZWÓJ KONFIGURACJI STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Struktura liniowa

zalety:

1) zachowana zasada 1-osobowego kierownictwa

2) zachowana zasada jedności kierowania

3) ściśle określona odpowiedzialność

Wady:

1)brak kompetentnej porady w warunkach szybkich zmian zewnętrznych i wewnętrznych

2)długie drogi i czas przepływu informacji

3) sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarządzania

4) Ograniczanie inicjatywy szczebli oddolnych

5) sztywność i mała elastyczność

6) spiętrzenie kierowania

Struktura funkcjonalna: zalety:

1) kompetentna porada ze strony kierowników i doradców

2) krótkie drogi i czas przepływu informacji

3) większa elastyczność

wady:

1) naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa

2) możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania

3) trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności

4) trudności koordynacji czynności kierowniczych

5) możliwości automobilizacji komórek doradczych

Struktura sztabowa: zalety:

1) zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa

2) zachowanie zasady jednolitości kierowania

3) ściśle określona odpowiedzialność

4) kompetentna porada ze strony doradców

wady:

1) możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami

liniowymi i sztabowymi (doradczymi)

2) względnie długie drogi i czas przepływu informacji

3) możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych

(doradczych) w liniowe (hierarchiczne)

9/ STRUKTURY ZADANIOWE I MACIERZOWE

Struktura zadaniowa

Struktura macierzowa - jest połączeniem zalet struktury funkcjonalnej i zakładowej .

W strukturze macierzowej pracownicy mają w istocie dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani.

Zalety:

- zapewnia organizacjom elastyczność

- pobudza do współpracy interdyscyplinarnej

- angażuje ludzi i stawia im wyzwania

- rozwija umiejętności pracowników

- odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowanie

- motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem

Wady:

- zachęca do walki o władzę

- może powodować więcej dyskusji niż działania

- wymaga dużych umiejętności interpersonalnych

- jest kosztowna we wdrażaniu

10/ STRUKTURY KAPITAŁOWE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ.

Struktura dywizyjna ( segmentowa)

np. zarząd portu, strefa wolnocłowa

(wykres)

6

organizowanie

Planowanie

motywowanie

kontrolowanie

X

Y

---