Zestaw zagadnień na egzamin dyplomowy na kierunku Zarządzanie

(zatwierdzony na Radzie Wydziału Zarządzania w dniu 23 stycznia 2008 roku - Uchwała 4/2008)

1. Znaczenie funkcji zarządzania w MSP.

ZARZĄDZANIE - (zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.

Skuteczny - działający z powodzeniem.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

1. Planowanie i podejmowanie decyzji - określenie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia.

2. Organizowanie - określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów.

3. Przewodzenie (kierowanie ludźmi) - motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji. (Zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.)

4. Kontrolowanie - obserwowanie i wprowadzenie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.

Planowanie - określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia (decyzje co do przyszłości). Podejmowanie decyzji.			Organizowanie - określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów (procedury działania, sieć kanałów, struktura organizacji)
Kontrolowanie - obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów (jeśli są błędy to wracamy do organizowania, przewodzenia itd.)			Przewodzenie - motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji (działania aby członkowie organizacji współpracowali dla jej dobra)

Ad.1 PLANOWANIE i PODEJMOWANIE DECYZJI

PLANOWANIE

Polega na formułowaniu celu lub celów, które będą realizowane w bliższym lub dalszym horyzoncie czasu, na określaniu przyszłych wariantów i sposobów działania, a także wskazówek dotyczących realizacji wybranych rozwiązań.

Na użytek MP można posługiwać się uproszczonym pojęciem planowania = przedstawienie w dniu dzisiejszym przyszłego obrazu firmy (wyznaczenie celu przyszłej działalności, co należy robić, kiedy, gdzie, kto, czym, jak, ile, za ile?), który umożliwia menedżerowi realizację różnych podfunkcji planowania.

Funkcje planowania:

• kontrolna - konfrontacja planów z rzeczywistością, ujawnienie odchyleń i ich przyczyn, umożliwienie korekty
• koordynacyjna - polega na dopasowaniu / dostrojeniu: a) celów p. do tendencji występujących w gospodarce, eliminacja słabych i wykorzystania mocnych stron w potencjale p. b)celów i działań poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy
• motywacyjna - cele p. ustalane są przy współudziale pracowników, ich zaangażowanie się w ich osiągnięcie
• tworzenia alternatyw / zapewniania płynności - opracowywanie planów alternatywnych, ewentualnych, kroczących w odpowiedzi na zmienność otoczenia
• optymalizacyjna - tworzenie i wybór alternatyw działania wiąże się z optymalizacją decyzji w odniesieniu do różnych problemów; wykorzystywanie w planowaniu metod i modeli optymalizacji.
• bezpieczeństwa - plan ma za zadanie przezwyciężyć niepewność, osłabić ryzyko działania i oszacować następstwa niekorzystnych zdarzeń.
• kreatywność - planowanie powinno być innowacyjne wobec zmieniającego się otoczenia

Cechy dobrego planu wg T. Kotarbińskiego:
• celowość
• wykonalność
• niesprzeczność (czynność następna wynika z wcześniejszej)
• operatywność ( łatwy w zrozumieniu i opanowaniu jego treści)
• racjonalność (oparty na rzetelnej wiedzy)
• elastyczność (dopuszcza zmiany w trakcie jego realizacji)
• optymalna szczegółowość
• objęcie możliwie najdłuższego przedziału czasu
• terminowość (wyznacza datę, po której jest nieważny)
• kompletność

DECYDOWANIE
Jest często utożsamiane z zarządzaniem, ponieważ praca menedżera polega głównie na ciągłym podejmowaniu szeregu decyzji. Stanowi immanentną cechę planowania.
Decyzje kierownicze są zawsze związane z uprawnieniami do podejmowania decyzji (wynikającymi z władzy lub z delegowania uprawnień ) oraz z odpowiedzialnością za efekty pracy własnej i kierowanego zespołu.

Decydowanie polega na rozwiązywaniu problemów, które aktualnie występują, oraz tych, których można się spodziewać.
Problem - zaistniała obiektywnie i uświadomiona przez człowieka rozbieżność między istniejącym stanem rzeczy a stanem rzeczy, który uznaje on za normalny i pozytywny; sytuacja wymagająca nietypowego działania; każde pytanie wymagające odpowiedzi.

Etapy procesu decyzyjnego:
1) pojawienie się problemu
2) zebranie informacji
3) ustalenie przyczyn powstania problemu (pomocnym narzędziem może być diagram ości ryby = wykres Ishikawy; na gł. Osi zaznacza się problem, a na ościach - przyczyny problemu)
4) kreowanie / poszukiwanie rozwiązań (korzystanie z logiki, intuicji, technik twórczego myślenia, poradników,...)
5) ocena rozwiązań, ustalenie kryteriów wyboru jednego z wielu rozwiązań (przez kierownictwo)
6) dokonanie wyboru rozwiązania kompromisowego i zadawalającego spośród rozwiązań, które spełniają przedstawione kryteria
7) wprowadzenie w życie
8) kontrola wyników, ocena efektów

Istota decyzji oznacza wybór jednej z wielu możliwości = podstawowym atrybutem decyzji jest istnienie różnych wariantów rozwiązań, spośród których może być dokonywany wybór.

Ad.2 ORGANIZOWANIE

Organizacja: (w sensie atrybutowym/instrumentalnym, rzeczowym/instytucjonalnym, czynnościowym)
• wg T. Kotarbińskiego to pewna całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.
• wg K. Bolesta-Kukułka to uporządkowany układ wzajemnie powiązanych elementów, tworzących całość dającą się wyodrębnić z otoczenia.
• wg J. Zieleniewskiego to ludzie połączeni celami wraz z zasobami, które wykorzystują w swoim działaniu. Org. Jako twór społeczny zakreśla ramy, które są wykorzystywane do realizacji f. zarządzania.

Organizowanie = f. zarządzania = proces decydowania i realizacji celów, w wyniku którego powstaje struktura.

Struktura organizacyjna:
• J. Zieleniewski - ogół stosunków między częściami zorganizowanej całości oraz między nimi i całością
• T. Pszczołowski - zbiór określonych relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego
• K. Bolesta-Kukułka - wyodrębnione elementy, połączone więziami org. ( służbowymi / hierarchicznymi, funkcjonalnymi, technologicznymi i informacyjnymi ) w podsystemy (działy, oddziały, piony,...) oraz w całość podporządkowaną jednolitemu kierownictwu.

Wyróżnia się następujące struktury organizacyjne:
• liniową - każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego; gł. w małych p.; dyscyplina, prostota
• funkcjonalna - każdy podwładny ma kilku przełożonych specjalizujących się w określonych funkcjach, zasada najkrótszej drogi, specjalizacja; groźba konfliktów i trudności ze zlokalizowaniem odpowiedzialności.
• sztabowa - zasada 1-os. kierownictwa + wykorzystanie kwalifikacji osób z komórek sztabowych (przygotowują materiały i analizy, zbierają i przetwarzają informacje - na polecenie kierownika, aby pomóc mu w podjęciu decyzji )
• macierzowa - wzajemne przenikanie się programów i funkcji (kolumny -piony funkcjonalne; wiersze - zadania, programy, produkty lub procesy); 2 ośrodki władzy; w MDP; doraźność (na czas realizacji zadania).
• dywizjonalna
• zadaniowa

Czynniki sukcesu (7S):
- twarde: strategia, STRUKTURY ORG., systemy - wiążą się z konkretnymi umiejętnościami (posługiwanie się komputerami, badania rynku, znajomość technik promocji i reklamy, kontroli jakości; tworzenie, badanie i przekształcanie str. org.)
- miękkie: specjalna wiedza, specjalny personel, styl, samoporozumienie - zalicza się tu takie zdolności jak: prowadzenie negocjacji, samokontrola, samoocena, zrozumienie innych, komunikowanie się, dostosowywanie się do zmiennych kultur.

Tendencje rozwojowe struktur organizacyjnych:
- spłaszczanie struktur - skracanie zależności służbowych przez redukcję szczebli pośrednich; wykonawcy bliżej kierownictwa, mniejszy czas przebiegu informacji i koszty zarządzania

- tworzenie małych, ruchliwych całości z delegowaniem na niższe szczeble zadań i odpowiedzialności - dowartościowanie pracowników, racjonalność decyzyjna

- odformalizowanie i odbiurokratyzowanie - innowacyjność, elastyczność str. i jej uwrażliwienie na zmiany w otoczeniu
- partycypowanie pracowników - rzeczywisty udział w zadaniach zarządczych
Struktura powinna umożliwiać realizację czynników miękkich sukcesu.

ORGANIZACJA W SENSIE CZYNNOŚCIOWYM = proces organizowania
Treść funkcji organizowania stanowi dobór wszystkich elementów działania, ich porządkowanie i koordynowanie przebiegu w czasie do osiągnięcia założonych celów.
Proces organizowania przedsiębiorstwa:
- stadium tworzenia
- stadium funkcjonowania ( w tym reorganizowanie = doskonalenie stanu istniejącego przez zmiany w strukturze)
Cechą każdego przedsiębiorstwa jako systemu pracy jest zdolność usprawniania i udoskonalania, co:
- wiąże się ze zmianami w otoczeniu
- jest elementem strategii (to część funkcjonowania firmy, dokonywania zmian wew. „na dziś” i przewidywań jej działania w przyszłości)

Potrzeba zmian / reorganizacji istnieje praktycznie zawsze. Również wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, a zmiany mają polepszyć istniejącą sytuację i utrzymać ten stan jak najdłużej.

W MSP warto powierzyć „misję uzdrowienia” p. specjaliście z zew., bo:
- potrzebne są czas i kwalifikacje do ustalenia diagnozy i alternatywnych rozwiązań
- świeże i twórcze spojrzenie na stan obecny i możliwości jego zmian (bez rutyny)
- tańsze jest korzystanie z okresowych usług konsultacyjnych niż zatrudnienie na stałe takich specjalistów (duże p.)

Organizowanie podstawowych procesów pracy, które bierze się pod uwagę w procesie tworzenia i usprawniania org.:
1) rozmieszczenie stanowisk pracy - takie, aby przekazywanie materiałów do stanowiska i ze stanowiska na stanowisko było jak najsprawniejsze, a pokonywanie przestrzeni i wysiłek ludzi i koszty transportu - jak najniższe.
2) usprawnienia techniczno - technologiczne - bo zmiany w organizacji pracy towarzyszą postępowi technicznemu; racjonalne wykorzystanie nowych urządzeń, ułatwienie obróbki, podniesienie jakości wyrobów
3) poprawa wykorzystania materiałów, urządzeń i siły roboczej :
- badania faktycznego wykorzystania czasu pracy urządzeń i ludzi oraz ustalenie na ich podstawie rzeczywistych strat = podstawa projektu reorganizacji i określenia najkorzystniejszego czasu pracy.
Gwarancją właściwego wykonania zadania jest dobrze wyszkolony, motywowany i oceniany człowiek.
4) warunki materialnego i społecznego środowiska pracy - wpływ otoczenia na pracowników (oświetlenie, hałas, bezpieczeństwo, zanieczyszczenie powietrza; zachowania, postawy i morale ludzi, oddziaływanie kierownictwa i kolegów,...), stan i jakość maszyn i urządzeń oraz przedmioty pracy (surowce, materiały)

Organizacja w obrębie stanowisk pracy - aby uczynić pracę bardziej interesującą:
- unikanie prostych, monotonnych i powtarzalnych czynności - łączenie ich w złożone całości

- przydzielanie pracownikom obowiązków i odpowiedzialności, odpowiadających ich kwalifikacjom i ambicjom; odpowiednie ograniczenie kontroli
- zapewnienie autonomii w zakresie metod pracy

Organizacja pracy kierowniczej - czas jest najwartościowszym surowcem, od jego właściwego wykorzystania zależy sukces firmy ; (wskazówki zarządzania czasem - s.185 - 187)

Wdrażanie nowych rozwiązań i ocena ich efektywności( ekonomicznej i społecznej) - nowe rozwiązania powinny być projektowane i wdrażane z p.w. funkcjonowania firmy jako całości; wdrażanie należy do kierownictwa lub zespołu wdrożeniowego = kierownictwo + wykonawcy + konsultant (duże p. lub przy zmianach o szerszym zakresie)

Ad. 3 PRZEWODZENIE, KIEROWANIE ,MOTYWOWANIE

Potrzeby ludzkie są najistotniejszym czynnikiem motywującym do działania. Przez motywację rozumie się stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Systemy motywowania, czyli oddziaływania na członków p., zachęcanie ich do podejmowania działań dla niej korzystnych i ograniczania lub likwidowania zachowań niekorzystnych powinny być istotne dla kierownictwa każdego p.

Chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co robić musi, znalazł w tym upodobanie i tym samym usprawnił pracę. Trzeba podejmować takie działania, które pozwoliłyby na realizację potrzeb pracowników oraz ich zgodność z celami p. Kierownictwo powinno wykorzystywać zależność między efektami pracy pracownika, zadowoleniem i przywiązaniem do p. Bowiem zadowolony z pracy pracownik lepiej współpracuje z innymi, jest bardziej wydajny, lepiej przyczynia się do podnoszenia zysków i jest łatwiej nim kierować. Zapewnić ponadto, w miarę możliwości, godność zawodową i godziwą płacę, bezpieczeństwo pracy, ciekawą organizację pracy, system premiowy powiązany z rezultatami pracy, możliwość awansu, ładny tytuł dla stanowiska, rozsądną pochwałę i krytykę, nagradzanie i karanie (w celu kształtowania i utrwalania takich zachowań pracowników, aby były one zbieżne z realizacją celów p.), kontakt pracowników z klientami = odbiorcami rezultatów ich pracy.
Większy efekt motywacyjny osiąga się nagrodami niż karami. Nagrody bowiem wywołują pozytywne emocje (radość, zadowolenie z pracy, integracja z firmą, większa kreatywność i zaangażowanie). Kary w odniesieniu do przeciętnych pracowników wywołują negatywne emocje. Kierownik powinien dostosować rodzaj bodźca do osobowości pracownika.

Dobry pracownik to najbardziej wartościowy majątek p., dlatego trzeba uważnie zatrudniać ludzi i kierować nimi. Ogólnie pracownicy MP są lepiej motywowani niż w DP, ze względu na różnorodny zakres prac i obowiązków i bliższe związki z kierownictwem.
Istotną f. motywacyjną są informacje i właściwe procesy komunikowania. Informacje związane z wykonywaną pracą, jej ilością, jakością, wynagradzaniem, korzyściami, jakie uzyska pracownik za właściwie wykonaną pracę. Ważne jest stosunkowo częste informowanie o wynikach p. i poszczególnych osób. Bezpośrednia komunikacja i partycypacja pracowników w zarządzaniu (MSP) pełni dużą rolę motywacyjną.
Rola komunikacji w zarządzaniu:
- umożliwia kierownikowi kontakty z podwładnymi, z przełożonymi, klientami, dostawcami,...
- informacyjna - przekazywanie wiadomości podwładnym o ich zadaniach i pozyskiwanie od nich informacji
- decyzyjna - przekazywanie wiadomości o podjętych postanowieniach i problemach p., służy też do zbierania, segregowania i przetwarzania informacji na potrzeby decyzji
(ma ogromny wpływ na wyniki ekonomiczne p., kształtuje atmosferę w pracy, obraz p. w otoczeniu i kontakty z nim)

Ad. 4 KONTROLOWANIE

Istota kontroli sprowadza się do porównania normy z rzeczywistością, stwierdzenia, czy zaszło odchylenie i do podjęcia działań korekcyjnych. (Normy są najczęściej formułowane w procesie planowania w postaci celu / celów.) Controlling = zintegrowany system planowania i kontroli, pełni następujące zadania:

Proces kontroli:
1) ustalenie norm
2) dokonanie pomiaru
3) porównanie (po zdarzeniu np., po naprawie obuwia; pozwala na ocenę wielkości odchyleń i określenie, gdzie one wystąpiły, jak i dlaczego)
4) skorygowanie - sprzężenie zwrotne (weryfikację norm i celów - w przypadku odchyleń dodatnich)

Rodzaje kontroli:
- ex post - po zakończeniu procesu produkcji

- ex ante - wstępna, przed rozpoczęciem procesu produkcji
- bieżące czuwanie nad przebiegiem procesu

W MP kontrola może być na bieżąco sprawdzana przez kierownika. Zaleca się wydzielenie obszarów, w których powinna być sprawowana kontrola: finanse, dostawy, zapasy, koszty (płynność finansowa, zysk, rentowność), jakość produkcji i usług, zasoby ludzkie

2. Rola zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie, w tym metody.

Strategia - to pewien plan działania organizacji, związanej z jej obecną i przyszłą sytuacja i pozycja w otoczeniu oraz wynikające z tego planu pewien względnie trwały i spójny sposób działania. Strategia - to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów.

STRATEGIA w przedsiębiorstwie - odzwierciedla w jaki sposób przedsiębiorstwo stosuje swoje obecnie istniejące i potencjalne siły, by sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu realizując własne cele. Zmienia się w zależności od otoczenia, ukazuje jak wykorzystać posiadany potencjał nadając kierunek rozwojowi przedsiębiorstwa. To koncepcja , plan działania

Na strategię składają się cztery podstawowe elementy:

- domena działania - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi,

- strategiczna przewaga (silna strona) - polega na tym żeby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy,

- cele strategiczne - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces.

- funkcjonalna programy działania - są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy. Określają co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategią firmy.

Zarządzanie strategiczne to kompleksowy, ciągły proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem o osiągnięciu celów strategicznych.

Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie to kierowanie rozwojem firmy w długim okresie czasu nastawione na korzystanie z szans i unikanie zagrożeń. Celem jest dostosowanie się organizacji do zmian zachodzących w jej otoczeniu (presja czasu)

Do zarządzania strategicznego zalicza się zazwyczaj:

• formułowanie wizji, misji i celów strategicznych organizacji,

• konkretyzację strategii (ang. Strategy Deployment), zazwyczaj do postaci polityki kierownictwa,

• zapewnienie kluczowych zasobów: finansowanie organizacji, zapewnienie personelu, kształtowanie harmonijnych relacji z kluczowymi kontrahentami społecznymi,

• formułowanie strategii walki konkurencyjnej i kierowanie (albo co najmniej nadzór nad) realizacją tej strategii,

• zarządzanie ryzykiem, często zaliczane do zarządzania finansowego,

• zarządzanie zmianą,

• zarządzanie rozwojem organizacji,

• zarządzanie kryzysowe,

• zarządzanie wartością firmy,

Misja - jest to powód dla którego działa dana firma, ogólny cel organizacji oparty na przesłankach planu, uzasadniający istnienie organizacji, jej umiejętności i miejsca w świecie, pewne założenie które motywuje daną firmę do pracy, to co organizacja proponuje otoczeniu, w zamian za zasilenia które z niego otrzymuje. Cechy misji: jasno określona; wyraża dalekosiężne zamierzenia i aspiracje; wyraża kierunek działania organizacji; musi być wiarygodna, zakotwiczona w przyszłości; powinna mieć motywacyjny marzycielski charakter; ogólna i konkretna; względnie stała.

Etapy zarządzania strategicznego:

1. Analiza strategiczna

2. Projektowanie strategii

3. Realizacja strategii

Analiza strategiczna - bada otoczenie i samą organizację oraz kontroluje wyniki tych badań. Wykorzystuje metody ilościowe, jakościowe z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki. Użytkownicy analiz: kierownicy specjaliści, banki finansujące przedsiębiorstwa, konkurencji, inwestorzy.

METODY ANALIZ STRATEGICZNYCH:

1. Makrootoczenia dotyczy badania różnorodnych czynników zewnętrznych (mogą być sprzyjające i zagrażające):

- ekstrapolacja trendów, analiza luki strategicznej, opinie ekspertów, metody scenariuszowe (możliwych zdarzeń, symulacyjne, stanów otoczenia, procesów w otoczeniu.

2. Otoczenia konkurencyjnego - analiza 5 sił Portera, profil ekonomiczny przedsiębiorstwa, punktowa ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, koncepcja gron, krzywa doświadczeń, analiza potencjału globalizacyjnego sektora.

3. Przedsiębiorstwo - bilans strategiczny przedsiębiorstwa, analiza kluczowych czynników sukcesów,

analiza łańcucha wartości, cykl życia produktów, technologii, metody portfelowe.

Ad. 1

Metody scenariuszowe - rozpatrywany jest wpływ czynników przyszłych na przedsiębiorstwo

1. scenariusze możliwych zdarzeń - służą do: oceny ryzyka, przeciwdziałania podstawowych zmian, wyboru konkurujących ze sobą strategii.

2. Scenariusze symulacyjne - określają wartość wyborów strategicznych, jakich dokonało przedsiębiorstwo

3. Scenariusze stanów otoczenia (m. jakościowe i wartościowe): scenariusz optymistyczny,

pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny, niespodziankowy

4. Scenariusze procesów otoczenia - dla przedsiębiorstw w sytuacji kryzysowej, skupia się na konkretnych czynnikach

Analiza luki strategicznej - określa dynamikę zmian procesu zachodzącego w otoczeniu mającego istotne znaczenie dla organizacji przedsiębiorstwa, dynamikę zmian działalności organizacji na skutek procesu zachodzącego w otoczeniu, dynamikę - jeżeli jest brak stabilności w otoczeniu statyczna- jeżeli jest ustabilizowana. Badamy elastyczność dostosowania się istniejącej strategii, sposobu działania organizacji do wymogów, prognozowanych działań otoczenia. Luka strategiczna - oznacza różnicę między kształtowaniem się funkcji działalności operacyjnej firmy a charakterystyką zapotrzebowania jakie występuje w otoczeniu.

1. Zgodność trendów - ustabilizowane tempo, zastosować strategię, żeby zwiększyć sprzedaż. Sytuacja nie jest zła, ale trzeba dodać dynamikę rozwoju. Idziemy z trendem, ale jest luka, analiza otoczenia ma przybliżyć to, co dzieje się na rynkach

2. Luka niedoboru - sytuacja dobra, musimy zlikwidować lukę niedoboru, zaspokoić nowym produktem. Analiza czynników, jakie wpłynęły na tą sytuację, dobrać strategię i wybić się ponad.

3. Luka nadmiaru - za jakiś czas dojdzie do nasycenia rynku, jest ryzyko. Trzeba się przekształcać, nie jest to kosztowne bo są duże zyski. Pytanie czy zmienić produkt, czy przebranżowić się.

Ekstrapolacja trendów - analiza cechy ciągłej. Ekstrapolacja - odniesienie się do zjawisk mierzalnych o charakterze powtarzalnych. Trend- upodobania tendencja rozwojowa określająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego.

Metoda ekspercka - Delficka - dotyczy cech nieciągłych, opieramy się głównie na opiniach ekspertów. Wada - dobór ekspertów (obiektywnych).CECHY metody Delfickiej:

- badanie i analiza oparta na kompetentnych opiniach ekspertów w danej dziedzinie

- reprezentatywność doboru trendów

- zbieranie opinii w formie pisemnej

- weryfikowanie opinii przez wielokrotne powtarzanie badań

- QUEST - przyspieszona metoda, lider opracowuje opinie każdego z uczestników

Ad.2

ANALIZA KONKURENCJI , otoczenia bliższego ma za zadanie pomóc ocenić:

- atrakcyjność sektora obecną i przyszłą

- ryzyko przebywania bądź wejścia w dany sektor

Analizę sektora będą przeprowadzali: uczestnicy sektora, uczestnicy innych sektorów, instytucje finansowe, ministerstwa.

Czynniki kształtujące atrakcyjność sektora - 5 SIŁ PORTERA

1. Siła oddziaływania dostawców zależy od :

• stopnia koncentracji sektora dostawcy

• uzależnienie jakości produktu od jakości wyrobu dostawcy

• niepowtarzalność wyrobu (mało producentów)

• łatwość i koszt zmiany dostawcy

• dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze

• możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego

• ostrości walki konkurencyjnej w sektorze

2. Siła oddziaływania nabywców - podobnie jak dostawców

3. Groźba pojawienia się substytutów

• mniejsza siła substytutu gdy producenci już istniejących nie będą reagować na wejście wyrobów

• wiek sektora (młodszy - większa)

• atrakcyjność sektora

• szybkość zmian technologicznych

4. Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:

• atrakcyjność sektora

• represja ze strony firm będących w sektorze

• wysokość barier wejścia

Poziom rywalizacji między obecnymi konkurentami

Profil ekonomiczny sektora - ma charakter jakościowy; polega na charakteryzowaniu sektora wg pewnych cech np.: zakres rynku, zakres konkurowania, stopa wzrostu sektora, liczba i wielkość nabywców, wysokość barier wejścia, wyjścia, poziom technologii, zróżnicowanie produktów.

Założenia oceny punktowej atrakcyjności sektora:

1. sporządzenie listy czynników (kryteriów)różnicujących sektor

2. możność porównania dowolnej liczby sektorów uwzględniając każde kryterium znajdujące się na liście

Poprawność metodologiczna metody jest wówczas gdy:

1. stosuje się taką samą listę kryteriów

2. stosuje się takie samo ważenie kryteriów do oceny różnych sektorów

W zależności do jakich celów ma służyć ocena sektora sporządzamy ją w wymiarze bieżącym - oznaczając pozycję konkurencyjną firmy, lub w wymiarze bieżącym i przyszłym - w celu obrania strategii.

Mapa grup strategicznych - do jej budowy bierzemy podmioty konkurujące ze sobą i o podobnym charakterze konkurencyjnym - ich produkty są porównywalne np. Jakościowo, mają zbliżoną cenę, zaspokajają te same potrzeby. MGS to graficzna prezentacja sytuacji konkurencyjnej w sektorze, inaczej przestrzeń strategiczna zawierająca obszary mniej i bardziej atrakcyjne.

Koncepcja gron - przedsiębiorstwa wspomagające pracę i instytucje badawcze. Grono- znajdujące się w geograficznym sąsiedztwie grupach przedsiębiorstw i powiązane z nimi instytucje zajmujące się określoną dziedziną połączone podobieństwami i wzajemnie się uzupełniające. Analiza gron pozwala poznać rzeczywisty potencjał konkurencyjny wzmocniony zasobami i umiejętnościami uczestników gron.

Krzywa doświadczeń - relacja między stałą produkcji a kosztem wyrobów jednostki

• Analiza potencjału globalizacyjnego sektora. Sektor globalny - to sektor w którym znaczną część rynku zajmują firmy globalne prowadzące między sobą grę konkurencyjną w skali całego świata, a strategiczna sytuacja konkurentów na podstawowych rynkach regionalnych, krajowych zależy w dużym stopniu od ich ogólnej sytuacji w skali światowej. Potencjał globalizacyjny- to zdolność do kształtowania w jakimś zakresie warunków do globalnej konkurencji. Jest wypadkową czynników sprzyjających globalizacji i hamujących globalizację. Większy potencjał globalizacyjny - sektor będzie obierał działania na rynki światowe, mniejszy potencjał to działania na rynki międzynarodowe a dopiero później globalizacji.

Ad .3 ANALIZA PRZEDSIEBIORSTWA

Metody analizy przedsiębiorstwa:

1. bilans strategiczny - dokonywany przed podjęciem decyzji o ustalenie strategii w sytuacjach kryzysowych. Obejmuje wszystkie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa; jest systematyczną wielokryteriową analizą, opracowany przez pracowników firmy zweryfikowany przez badaczy. Metoda droga i pracochłonna.

2. Analiza kluczowych czynników sukcesów - grupa najważniejszych kryteriów mających znaczny wpływ na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa i możliwości jego rozwoju.

Metody analizy pozycji strategicznej:

1. analiza dwuczynnikowa - gdzie pierwszym etapem jest przeanalizowanie kompletnej listy czynników a drugi etap przeanalizowanie kluczowych czynników sukcesu.

2.analizowanie wyłącznie kluczowych czynników sukcesu np. Najważniejsze funkcje przedsiębiorstwa.

Grupy kryteriów służących do oceny przedsiębiorstwa:

• pozycja na rynku

• pozycja w dziedzinie kosztów

• image firmy

• umiejętności technologiczne i poziom technologii

• rentowność i potencjał finansowy

• Analiza profili konkurencyjnych

- jest porównywanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa z podmiotami konkurencyjnymi

1. Benchmarking (wewnętrzny) - porównywanie oddziałów wewnątrz firmy

2. Benchmarking zorientowany na konkurencję - porównywanie z liderem sektora

3. Benchmarking funkcjonalny - poszukujemy lidera wśród podmiotów spoza sektora.

Metoda łańcucha wartości nawiązuje do koncepcji ścieżki ekonomicznej i do organizacji koncepcji wartości. Ścieżka ekonomiczna -droga jaką przebywają surowce, materiały by dotrzeć do nabywcy w postaci produktu finalnego, usługi.

ANALIZA SWOT - czynniki wewnętrzne: pozytywne, negatywne; czynniki zewnętrzne: szanse, zagrożenia.

3. Metody zarządzania strategicznego.

• Analiza SWOT

• Analiza strategiczna

• Benchmarking

• Biznes plan

• Kluczowe czynniki sukcesu

• Koncepcja pięciu sił Portera

• LCA

• Macierz ADL

• Macierz BCG

• Macierz GE

• Macierz Hofera

• Macierz McKinsey

• Mapa grup strategicznych

• Mapa intensywności celów

• Metoda SPACE

• Metoda produktywności progowej

• Metoda scenariuszy

• Metody analizy strategicznej

• Ocena atrakcyjności sektora

• Ocena cyklu życia

• Perspektywa finansowa

• Perspektywa procesów wewnętrznych

• Perspektywa uczenia się i rozwoju

• Planowanie strategiczne

• Portfel technologiczny

• Re engineering

• Scenariusze symulacyjne

• Sektorowa analiza strategiczna

• Spin-off

• Strategiczna karta wyników

• Technika wyznaczania trajektorii strategicznej

• Zrównoważona karta wyników

Analiza makrootoczenia metody:

• Ekstrapolacja trendów - modele trendu są m. matematycznymi wykorzystywane w prognozowaniu. Prognozowanie opiera się na zjawiskach zmieniających się jak dotychczas. Prawidłowo przeprowadzona analiza trendów może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu. Ekstrapolacja trendów opiera się na założeniu, że procesy przebiegają w sposób ewolucyjny. Wykorzystywana w metodzie analizy luki strategicznej. Narzędzie do prognozowania zjawisk gospodarczych - analiza ryzyka inwestycyjnego.

• Analiza luki strategicznej - bada dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości. Jest to metoda dążąca do analizy i planowania strategicznego, w której dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia. Mogą wystąpić trzy rodzaje luk: zgodności , nadmiaru, niedoboru. Analiza luki strategicznej może być wykorzystywana do oceny przebiegu wielu różnorodnych zjawisk: zasobów, naturalnych zmian asortymentowych, potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu, rozwoju technologii, skutków inwestowania. Metoda może być stosowana w kontroli bieżącej, wynikowej i prognozowaniu. Może być stosowana do zjawisk mierzalnych i mających charakter powtarzalnych dla których jesteśmy określić trend.

• Opinie ekspertów - metoda Delficka - stosuje się w badaniach rynkowych i marketingowych, przy prognozowaniu rozwoju zdarzeń o charakterze politycznym i społecznym, podczas przygotowywania różnego rodzaju rankingów przedsiębiorstw. Metoda dostarcza jedynie zbioru oczekiwań grupy specjalistów, może być subiektywna. Metoda została zaadaptowana dla organizacji działających w burzliwym otoczeniu poprzez narzędzie QUEST- pozwala na szybkie uzyskanie pierwszego przybliżenia tych zdarzeń i tendencji w otoczeniu, które mają znaczenie dla decyzji strategicznych (zespołem kieruje lider).

• Metody scenariuszowe (do zmian nieciągłych):

• scenariusz możliwych zdarzeń - oparte na logice intuicyjnej. Istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, oraz określenie zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk. Metoda ta jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych.

• scenariusze symulacyjne - służą dokonywaniu wyprzedzającej ocenie wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia. Przykładem jest prognoza rozwoju gospodarczego Polski. Rodzaje: optymistyczny, najbardziej prawdopodobny, pesymistyczny

• scenariusze stanów otoczenia - mają charakter jakościowy. Oznacza to, że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz prawdopodobieństwa wystąpienia dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Wiedza ta obejmuje zarówno procesy trudno mierzalne lub niemierzalne, jak i takie które można przedstawić za pomocą określonych trendów w sposób matematyczny. Przyjmuje się że w przyszłości dla której formuje się strategię organizacji, każdy z trendów czy procesów może charakteryzować się regresem, stagnacją lub wzrostem. Rodzaje scenariuszy: optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy, najbardziej podobny

• scenariusze procesów w otoczeniu - koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację. Są przydatne w sektorach i organizacjach będących w sytuacjach kryzysowych. Koncentrują się na procesach kluczowych, analizując je pod kontem silnego oddziaływania na organizację i powiązań między sobą. Ich wadą jest pracochłonność. Zaletą budowa systemów wczesnego ostrzegania (do procesów nieciągłych).

Analiza strategiczna - Zbiór działań diagnozujących org. i jej otoczenie.

- zestaw metod analizy, które pozwalają na zbadanie ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstw z punku widzenia możliwości przetrwania i rozwoju. Analiza makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego, analiza zasobów

• Analiza SWOT określa silne i słabe strony org. jak również szans i zagrożeń pojawiających się przed nią. Strategia organizacyjna budowana przy użyciu SWOT opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które jako jej silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości

	ZAGROŻENIA	SZANSE
ATUTY	Jak wykorzystać atuty do obrony	Główne możliwości
SŁABOŚCI	Wysokie ryzyko	Zostawić te szanse innym ?

Diagnoza - określenie silnych i słabych stron firmy. Silne strony- to kontrolowane zasoby wyróżniające pozytywnie firmę w otoczeniu (kwalifikacje, wyszkoleni pracownicy, imane, własna sieć sprzedaży)

Słabe strony - aspekty funkcjonowania org. które ograniczają sprawność i mogą blokować w przyszłości jej rozwój (stara technologia, zła jakość, konflikty międzyludzkie)

Prognoza - określenie szans i zagrożeń ; szanse (okazje) - jakie istnieją lub mogą pojawić się w otoczeniu organizacji lub jej samej ( zmiana stawek celnych, wzrost popytu na produkt firmy, rozpoczęcie współpracy z kontrahentem zagranicznym),; zagrożenia - jakie ujawniły się w otoczeniu lub wewnątrz firmy.(zmiany systemu podatkowego, rosnąca konkurencja na rynku, niewłaściwa polityka kadrowa w org.)

Synteza - połączenie diagnozy i prognozy , niezbędna do wytyczenia strategicznych celów org.

• Macierz BCG - stosuje się dla firm dużych o zróżnicowanej działalności. Zdolność linii produktowych do generowania zysków zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu. Powstały 4 kategorie produktów:

	Duży względny udział w rynku	Mały względny udział w rynku
Duże tempo wzrostu rynku	Gwiazdy - wysoki udział w rynku - duża dynamika rynku - utrzymanie lub zwiększanie udziałów w rynku, wymagają znaczących inwestycji, duża zyskowność, przepływy finansowe netto zerowe lub ujemne przechodzą w dojne krowy	Znaki zapytania - produkt o niskim udziale w rynku - duża dynamika rynku - zwiększaj udział w rynku, decyzje czy poświęcić zasoby finansowe (duża potrzeba inwestycji) aby produkt przekształcić w gwiazdę, czy pozbyć się - przepływ finansowy zdecydowanie ujemny lub dodatni
Małe tempo wzrostu rynku	Dojne krowy - produkt o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę - utrzymanie udziału w rynku - wymagają niewielkich inwestycji - duża zyskowność - przepływ finansowy zdecydowanie dodatni	Psy - niski udział w rynku o niskiej dynamice - produkty nie są w stanie samodzielnie się utrzymać, ciągną środki z innych jednostek - wyciągnięcie korzyści i wycofanie z rynku - zyskowność niewielka, - przepływy dodatnie

Względny udział w rynku - wielkość sprzedaży firmy x przez wielkość sprzedaży największego konkurenta (lidera)

Tempo wzrostu rynku (dynamika rynku) - wielkość sprzedaży obecnej minus wielkość sprzedaży w roku ubiegłym przez wielkość sprzedaży w roku ubiegłym

Udział w rynku - wielkość sprzedaży firmy X przez wielkość sprzedaży na całym rynku.

• Okno produktu/ rynku Ansoffa - przedstawia sposoby określania kierunku rozwoju org. na rynku. Jeden z etapów tworzenia strategii marketingowej. Analiza relacji między rynkiem a produktem.

	Rynek stary	Rynek nowy
Produkt stary	Penetracja rynku -wzmocnienie działań na rynku org., zwiększenie sprzedaży przez obniżkę cen, poprawę jakości produktu, nowe sposoby dystrybucji(rynek względnie stabilny, produkt w wyższych fazach rynkowego cyklu życia),	Rozwój rynku - zwiększenie sprzedaży obecnego produktu przez wejście na nowe rynki, np. rynek geograficzny nowe zastosowanie starych wyrobów
Produkt nowy	Rozwój produktu - dynamizacja sprzedaży przez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek. Konieczność zmian technicznych , promocja, kreowanie nowego produktu.	Dywersyfikacja - nowy produkt na nowym rynku. - dywer. koncentryczna - produkt nowy, choć zbliżony technologicznie do dotychczas wytwarzanych, wyjście poza sektor przy zachowaniu wspólnej nici (firma produkująca telewizory produkuje konsolę do gier) - dywer. pozioma - rozszerzenie działalności na inne produkty należące do sektora - dywer. pionowa rozszerzenie działalności przed. na fazy procesu technologicznego - dywer. konglomeratowa - rozszerzenie o nowe produkty nie związane technologicznie z dotychczasowymi, zupełnie nowym odbiorcom

4. Znaczenie podsystemów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

5. Istota pracy kierowniczej - style kierowania w organizacji.

Autokratyczny- wyraźny podział na przełożonego i podwładnych, kierownik sam bez konsultacji wyznacza zadania, określa sposoby ich wykonania, formy współpracy i czas ich wykonania. Jako środek wpływu stosuje przymus, utrzymuje dystans. Typ ukierunkowany na jakość.

Demokratyczny - przeciwieństwo poprzedniego, do wpływania na grupę stosuje przekonanie, dyskusję grupową, akcentowanie wspólnoty interesów. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii, współpracownicy uczestniczą w nim w pracach. Wymaga cierpliwości, czasu, poczucie wspólnoty.

Liberalny - nie ingerujący gdyż kierownik pozostawia pracownikom samodzielność w realizacji zadań, sam stara się nie podejmować żadnych decyzji, nie motywuje i kontroluje np. koordynator, ekspert pracujący nad projektem

Styl autokratyczny zarządzania charakteryzuje się tym, że kierownik sam określa cele grupy, dokonuje podziału pracy, wydaje rozkazy i polecenia, sam kontroluje i ocenia wyniki pracy poszczególnych członków grupy. Nie podejmuje natomiast żadnych czynności z zakresu pracy wykonawczej. Swych decyzji nie uzasadnia .Jego oceny pracy członków grupy są arbitralne. Przy tym stylu zarządzania członkowie grupy nie biorą udziału w decyzjach i nie mają na nie najmniejszego wpływu. Kierowanie autokratyczne daje wysoką wydajność pracy przy jakości przeciętnej Niewysoki jest też poziom motywacji do pracy. Członkowie grupy są niezadowoleni z takiego stylu kierowania. Wielu przeżywa frustracje, u innych styl ten wywołuje agresję lub apatię.

Styl demokratyczny zarządzania jest przeciwieństwem stylu autokratycznego. M zachęca członków grupy do decydowania zarówno o celach jak i sposobach ich osiągania. W razie powstania przeszkody w działaniu grupy, przedstawia jej własne rozwiązania alternatywne, nakłaniając grupę do dokonania wyboru któregoś z tych rozwiązań. Pracę dzieli między członków grupy, stosując się do ich propozycji. Sam uczestniczy w pracy wykonawczej, choć swój udział w niej ogranicza. udziela pochwał krytykę swą argumentuje faktami i stanami rzeczy. Wydajność pracy jest niższa niż w grupie kierowanej autokratycznie jednak jakość pracy jest wysoka , wykonane przedmioty i sposoby wytwarzania są oryginalne. Wysoki jest poziom motywacji , przy czym stosunki w grupie oparte są na przyjaźni i koleżeństwie.

Styl liberalny (nie ingerującego) to zaprzeczenie istoty kierowania, gdyż kierownik pozostawia całkowitą swobodę członkom grupy we wszelkich sprawach dotyczących celu i sposobu jego osiągania. Co najwyżej, udziela im informacji, jednak tylko wtedy, gdy o to się do niego zwrócą. Ogranicza się najczęściej do zaopatrywania grupy w materiały i środki techniczne. Rzadko wypowiada się na temat pracy grupy, nie próbuje jej oceniać, chyba że grupa tego wyraźnie się domaga. Daje stosunkowo słabe efekty. Wydajność pracy oraz jakość pracy są niższe niż w grupach, w których zachowanie się kierownika jest bliskie stylowi autokratycznemu lub demokratycznemu. W grupach liberalnie występuje tendencja do przejęcia władzy przez któregoś z jej członków, wyróżniającego się cechami przywódczymi. Staje się on wówczas faktycznym kierownikiem grupy, przy czym jego oddziaływanie na pozostałych członków grupy jest wtedy bliskie stylowi autokratycznemu.




6. Kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia w przedsiębiorstwie.

7. Podobieństwa i różnice między kontrolą a controllingiem.

Kontrola - to proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i koordynowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Polega na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie z budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania.

Fazy procesu kontrolnego:

1. Ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności,

2. Ustalenie rzeczywistego stanu działania - pomiar efektywności - ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania

3. Porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu

4. Podjęcie działań korygujących.

Celem controllingu jest przeprowadzenie korek i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Controlling oznacza w istocie system sterowania organizacją, zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie (przeprowadzanie działań korygujących). System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. „wąskich gardeł”.

Wiele osób błędnie utożsamia pojęcie controllingu z kontrolą oraz rachunkowością zarządczą, a różnice są kolosalne. Kontrola zajmuje się zawsze oceną, nie działa wyprzedzająco, nie stara się ujawnić sygnałów, które zagrażają zjawiskom przed ich realizacją. Poniżej przedstawione są cechy, które odróżniają te dwa instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem.

Tabela 1. Kontrola a Controlling

Kontrola	Controlling
Zorientowana na przeszłość	Zorientowany na przyszłość
Stwierdza błędy	Nadzoruje
Wnioskuje naprawienie błędów	Nadzoruje
Szuka winnych	Doradza
Wnioskuje pokrycie szkód	Pomaga metodycznie
Wnioskuje nałożenie kary	Wnioskuje rozwiązania
Wnioskuje zmianę personelu	Proponuje środki zaradcze
Wnioskuje zmiany organizacyjne	Inspiruje
Kieruje sprawę do właściwych organów administracji	Przestrzega Wskazuje na doświadczenie obce

Reasumując, controlling jest elementem systemu zarządzania obejmującym swym zakresem doradzanie i koordynowanie działań w planowaniu, kontroli, zbieraniu i przetwarzaniu informacji na potrzeby decyzyjne. Bazuje on na:

• zarządzaniu przez cele,

• posługuje się technikami rachunkowości zarządczej,

• posługuje się technikami prognozowania gospodarczego,

• wykorzystuje elementy informatyki oraz prakseologii (nauki o sprawnym działaniu).

• Ogólne zasady controllingu

• Zaprojektowanie efektywnego systemu informacyjnego (zebranie odpowiedniej ilości informacji, hierarchizacja informacji ze względu na jej ważność). Zebrane informacje muszą być: wiarygodne, pełne, aktualne i zawsze na czas.

• Zaprojektowanie i wdrożenie efektywnego systemu organizacyjnego (umożliwiającego szybkie przesyłanie odpowiednio przetworzonej informacji pomiędzy działami i komórkami organizacyjnymi).

• Zaprojektowanie i wdrożenie efektywnego systemu zarządzania (obejmującego podstawowe funkcje zarządzania, takie jak: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola).

• Do podstawowych zadań działu controllingu należy:

• Planowanie, w tym m.in.: dobór narzędzi planistycznych, opracowanie procedur planistycznych, pomoc przy tworzeniu planów cząstkowych przez jednostki budżetowe, konsolidacja planów cząstkowych w plany główne, dobór i konfiguracja narzędzi informatycznych wykorzystywanych w procesie planowania.

• Nadzór nad systemem sprawozdawczości wewnętrznej, w tym m.in.: systemem przebiegu dokumentów dotyczących realizacji zadań budżetowych, systemem raportowania o poziomie wykonywania budżetu, systemem analizy odchyleń w realizacji budżetu.

• Nadzór nad przebiegiem planowanych procesów - polega na nieustannym nadzorze nad wszelkimi procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie. Ich celem jest analiza poprawności realizacji zadań, wczesne wykrywanie ewentualnych nieprawidłowości i szybkie ich likwidowanie.

• Funkcja doradcy wewnętrznego - polega na dostarczaniu wszelkiego rodzaju opracowań i analiz dla zarządu przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych jego kierowników.

• Nadzór nad systemem sprawozdawczości zewnętrznej - polega on na tworzeniu raportów w standardach rachunkowości zarządczej o stanie przedsiębiorstwa dla podmiotów zewnętrznych.

• Analiza procesów zachodzących w gospodarce - polega na ciągłym monitorowaniu otoczenia przedsiębiorstwa. Ma ona na celu dostarczanie informacji na temat kierunków rozwoju gospodarki, jego wpływu na proces planowania w przedsiębiorstwie, szczególnie w odniesieniu do planowania strategicznego.

8. Ocenianie w procesie pracy oraz mierniki efektywności pracy.

9. Wpływ kultury organizacyjnej na rozwój przedsiębiorstwa.

Kultura organizacyjna system wartości i norm zachowań oraz sposobów postępowania i myślenia, który został wykształcony i zaakceptowany przez pewien zespół ludzi i który powoduje wyraźne wyróżnienie się tego zespołu od innych E.Keller

Po co badać kulturę organizacyjną?

a) w celu poznania nastrojów w organizacji, poziomu motywacji i integracji członków organizacji, poziomu zadowolenia lub niezadowolenia

b) w celu określenia: sposobu postrzegania działalności organizacji przez jej członków, czy organizacja zmierza w określonym przez strategię kierunku(relacje: strategia -struktura -kultura organizacyjna)

Cele badania kultury organizacyjnej

Poznanie kultury organizacyjnej i - ewentualnie - przygotowanie koncepcji jej zmiany:

• rozpoznanie opinii, systemu wartości i postaw pracowników różnych szczebli

• ocena artefaktów

• konfrontacja istniejącej kultury organizacyjnej ze strategią i określenie stopnia ich koherencji

• określenie potrzeb w zakresie zmian kultury organizacyjnej

• opracowanie projektu wprowadzenia zmian w kulturze organizacyjnej

Edgar Schein, słynny badacz kultury, przedstawia kulturę jako wielopoziomowy układ, podobny do góry lodowej. Niektóre „poziomy” są widoczne, można je zobaczyć gołym okiem. Pozostałe są głęboko zanurzone „w oceanie”, trudno je zaobserwować, a zatem i zrozumieć .
Ze względu właśnie na te dwa kryteria - możliwości obserwacji i zrozumienia poszczególnych elementów - wyróżnił on trzy poziomy kultury: artefakty, normy i wartości oraz podstawowe założenia kulturowe.
Wierzchołkiem „góry lodowej”, czyli poziomem najlepiej dającym się zaobserwować, są artefakty kulturowe. Składają się nań: język danej kultury, artefakty behawioralne i artefakty fizyczne.
artefakty
normy i wartości
podstawowe założenia

Funkcje kultury organizacyjnej:

• Funkcje dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym

*Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podst. celu org. przez jej uczestników.

*Umożliwia integrację uczestników.

*Umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów, zwiększenie zaangażowania uczestników.

*Oferuje jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów- zgoda czy cele zostały zrealizowane i na ile.

*Umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów - wspólna strategia zmiany i doskonalenia.

• Funkcje dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym

(Aby org. mogła realizować strategię konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników)

*Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy. (mówienie do robotników tak aby zrozumieli)

*Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia. (kto jest uczestnikiem kultury a kto nie -my, wy)

*Wyznacza zasady władzy i kryteria statusu. (jak można osiągnąć, utrzymać, wykorzystać, okazywać autorytet, w jaki sposób krytykować decyzje i propozycje osób sprawujących władzę)

*Zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji

*Zawiera kryteria nagradzania i karania (ocena postawy, zachowania, decyzji, motywacji)

*Oferuje „religię” ideologię. Nagłe i niezrozumiałe wydarzenia muszą mieć interpretację z kultury.

10. Charakterystyka zarządzania zmianą.

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Powinniśmy pamiętać, że wszelka zmiana w organizacji może pociągać za sobą skutki wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest dokonywana.


Pomyślne zarządzanie zmianami

1.Przywództwo jednej osoby lub zespołu jest istotą zmian, zarówno na szczycie jak i na niższych poziomach

2.Nic nie jest święte. Wszystko można zmienić, jeśli to konieczne

3.Decyzje są podejmowane w sposób zdecydowany i szybki

4.Konieczne działania są również wykonywane w sposób zdecydowany i szybki, im dłużej odkłada się zmiany, tym mniejsze prawdopodobieństwo ich skuteczności

5.Zmiany i powody zmian są wyraźnie komunikowane w firmie i poza nią z maksymalnym przekonaniem

6.Wprowadzenie zmian ułatwiają i symbolizują przede wszystkim działania, a zwłaszcza kadry kierowniczej

7.Podstawy firmy podlegają kaizen (ciągłemu doskonaleniu) i, jeśli konieczne, kaikaku (radykalnym reformom

Siły działające na rzecz zmian. Organizacje dostrzegają potrzebę zmian, gdy zmienia się lub ma się dopiero zmienić coś, co się do nich odnosi. W takim układzie organizacji nie pozostaje nic innego, jak tylko zmienić się również. Właściwie głównym powodem pojawienia się problemów, przed jakimi staje organizacja, jest nieprzewidywanie zmian lub brak właściwej odpowiedzi na zmianę warunków. Siły działające na rzecz zmiany mogą leżeć poza organizacją lub tkwić w niej samej.
Zarządzanie zmianami w organizacjach. Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym. Menedżer nie może tak po prostu skinąć czarodziejską różdżką i wprowadzić niczym magik planowanych zmian. Do wszelkich zmian trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć realne szansę powodzenia. Aby realizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników.
Kroki w procesie zmian.

Przez lata opracowano szereg modeli lub ram wytyczających kroki prowadzące do zmian. Jednym z pierwszych był model Lewina, chociaż zazwyczaj bardziej przydatne okazują się modele bardziej kompleksowe.
Model Lewina. Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda zmiana musi przebiegać w trzech etapach.

1. Pierwszym krokiem jest rozmrożenie: osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność.

2. Następnym krokiem jest sama zmiana.

3. Trzecim krokiem jest zamrożenie, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu. Model Lewina ma bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Dlatego też często potrzebne są modele bardziej kompleksowe.

Kroki w procesie zmian:
1)Menedżerowie muszą rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Menedżer postępujący we wdrażaniu zmian zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją, ma większe szansę powodzenia niż ten, który realizuje zmiany w sposób przypadkowy i nieprzemyślany.
2)Następnie menedżerowie muszą ustalić cele zmian. Takimi celami mogą być: zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki, odbudowa morale pracowników, uzyskanie zgody związku zawodowego i zakończenie strajku, zidentyfikowanie możliwości inwestycji.

3)Po trzecie, menedżerowie muszą określić, co wywołało potrzebę zmian. Na przykład, duża fluktuacja kadr może być spowodowana niskimi płacami, złymi warunkami pracy, złym nadzorem lub niezadowoleniem pracowników. Tak więc, mimo że fluktuacja może być bezpośrednim bodźcem do zmian, menedżerowie muszą rozumieć jej przyczyny, by wprowadzić właściwe zmiany. Ten etap ma szczególnie duże znaczenie, ponieważ jeśli menedżer postawi fałszywą diagnozę, może zaangażować zasoby w realizację zmian zbędnych, a prawdziwe problemy umkną jego uwadze.
4)Następnym krokiem jest wybór techniki zmian, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele. Jeśli nadmierna fluktuacja została spowodowana niskimi płacami, organizacji może być potrzebny nowy system wynagrodzeń. Jeśli natomiast przyczyną jest niska jakość nadzoru, pracownikom nadzoru można zaoferować szkolenie w umiejętnościach interpersonalnych.

5) Po wybraniu właściwej techniki menedżerowie muszą zaplanować jej wdrażanie. Należy rozważyć takie problemy, jak koszty zmiany, jej wpływ na inne dziedziny organizacji oraz właściwy dla danej sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników. Jeśli zmiana jest wprowadzona zgodnie z planem, należy następnie ocenić uzyskane wyniki. Jeżeli celem zmiany było obniżenie fluktuacji kadr, menedżerowie muszą po jakimś czasie sprawdzić sytuację na tym polu. Jeżeli nadal nie jest ona zadowalająca, być może konieczne będą dalsze zmiany.

Przyczyny oporu stawianego zmianom.

Niepewność. Być może najpoważniejszą przyczyną oporu pracowników przeciwko zmianom jest niepewność. W obliczu zbliżających się zmian pracowników mogą ogarniać obawy i nerwowość. Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy, albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych.Zagrożenie osobistych interesów. Zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menedżerów w organizacji, o ile potencjalnie zmniejsza ich władzę lub wpływy. Menedżerowie, których to dotyczy, mogą czynnie wystąpić przeciwko zmianom.
Odmienne postrzeganie. Ludzie mogą sprzeciwiać się zmianom również dlatego, że odmiennie niż menedżer postrzegają sytuację. Menedżer może podjąć decyzję i zalecić plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji. Inni członkowie organizacji mogą się zmianom sprzeciwić, bo nie zgadzają się z oceną menedżera lub oceniają sytuację odmiennie.
Uczucie straty. Wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom społecznym. Stosunki społeczne są bardzo istotne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać. Do innych trudno wymiernych czynników, którym zagrażają zmiany, można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, obznajomienie z obowiązującymi procedurami oraz pewność siebie.
Przezwyciężanie oporu stawianego zmianom. Menedżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń zmiany napotykają opór. Choć nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektóre techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu.
Współuczestnictwo. Współuczestnictwo jest często najskuteczniejszą techniką przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów. Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość wyrażenia swoich poglądów i zrozumienia podejścia innych, będą bardziej skłonni z godnością przyjąć zmiany.
Uświadamianie i komunikacja. Uświadamianie pracownikom potrzeby zmian i ich oczekiwanych wyników może wpłynąć na złagodzenie oporu. Wprowadzanie i utrzymywanie w toku zmian otwartej komunikacji może istotnie zmniejszyć niepewność.
Ułatwianie. Ograniczeniu oporu wobec zmian mogą służyć różne procedury ułatwiające, obejmujące m.in. wprowadzenie zmian tylko wtedy, gdy są one niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a także pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych metod działania.
Analiza pola siłowego. Podejście to może się przyczynić do przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił niesprzyjających zmianom i następnie próbować je neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ. Siły sprzyjające zmianom powinny przeważać nad tymi, które zmiany hamują.

Obszary zmian w organizacji. Zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi.


11. Charakterystyka metody SWOT.

Analiza SWOT jest kompleksową metodą służącą do badania otoczenia przedsiębiorstwa oraz analizy jego wnętrza. Rozpoznanie sytuacji w bezpośrednim otoczeniu firmy oraz analiza i ocena własnych aktywów rynkowych stanowią podstawę do określenia strategicznej sytuacji firmy i wyciągnięcia wniosków dotyczących kierunków jej rozwoju.

Punktem wyjścia sformułowania algorytmu procesu analizy SWOT jest odpowiedź na trzy zasadnicze pytania:

• Czym jest organizacja dziś?

• Czym powinna być w przyszłości?

• Jaka ma być droga uzyskania pożądanego stanu, jakie rozwiązania wybrać?

Na tej podstawie można ułożyć tzw. listę pytań strategicznych, stanowiącą bazę do rozwiązania algorytmu SWOT.

Analiza SWOT jest metodą analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Konieczne jest zatem przeprowadzenie diagnozy organizacji (mocne i słabe strony).

Mocne strony określane są jako czynniki wpływające na poprawę sytuacji firmy, zdobycie przewagi konkurencyjnej, bądź jako „kontrolowane zasoby”, które wyróżniają przedsiębiorstwo w sposób pozytywny w otoczeniu (fachowa kadra, pozycja lidera na rynku, ekonomika skali, własna sieć sprzedaży).

Słabe strony to elementy funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości, czyli pomniejszają dystans między nią a konkurencją (słaba technologia, małe zasoby finansowe).

Możliwości (okazje) to atrakcyjne sytuacje, jakie stwarza firmie otoczenie, dzięki którym może zdobyć przewagę na rynku (wzrost popytu na produkt, zmiana wewnętrznego systemu wynagrodzeń, jak również rozpoczęcie współpracy z zagranicznym kontrahentem, bądź też udana kampania reklamowa).

Trudności (zagrożenia) to sytuacje powstające w otoczeniu firmy, w wyniku których następuje pogorszenie sytuacji w firmie. Generalnie powstają one bez udziału przedsiębiorstwa (zmiany systemu podatkowego, rosnąca konkurencja na rynku, produkty substytucyjne, polityka gospodarcza rządu).

Analiza SWOT obejmuje zatem dwa obszary:

• Zewnętrzną analizę środowiska firmy (sektorów), które wpływają na jej funkcjonowanie, a nad którymi nie ma kontroli (niekorzystne regulacje prawne, wzrost liczby i znaczenia konkurencji, zmiana sytuacji politycznej), tj. analiza szans i zagrożeń;

• Wewnętrzną analizę, czyli analizę obecnego potencjału firmy, prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska, tj. analiza mocnych i słabych stron.

W efekcie analizy SWOT otrzymujemy 4 listy - zestawienia, najważniejszych, dobrze zdefiniowanych silnych stron i słabości oraz szans i zagrożeń dla firmy.

Kolejnym krokiem analizy SWOT, po sporządzeniu wymienionych wyżej list, jest połączenie diagnozy i prognozy (możliwości i zagrożenia) na poziomie organizacji i jej otoczenia. Taka synteza konieczna jest do wytyczenia strategicznych celów organizacji; dzięki niej można określić zakres możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii.

Strategia organizacyjna budowana przy pomocy SWOT opiera się na wykorzystaniu tych elementów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako jej silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie postawionych celów, strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron. Lista zidentyfikowanych zagrożeń wskazuje zaś na te zjawiska oraz procesy w otoczeniu organizacji, które bezwzględnie należy wziąć pod uwagę, gdyż mogą zakłócić lub nawet uniemożliwić osiągnięcie strategicznych celów.

Analiza SWOT, poza funkcją pomocniczą przy formułowaniu strategii, wykorzystywana jest często w działalności doradczej jako technika diagnozy organizacji. Może przybierać także formę bardziej rozbudowaną, w której silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia określa się w 4 podstawowych sferach funkcjonowania firmy: marketingu, finansach, produkcji i polityce personalnej.

Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste, choć trudne do realizacji:

• Unikać zagrożeń,

• Wykorzystać szanse,

• Wzmacniać słabe strony,

• Opierać się na mocnych przesłankach.

Analiza SWOT ma wiele zalet, przede wszystkim cechuje ją prostota i jasność. Ponadto dzięki niej możliwe staje się włączenie uczestników organizacji do prac nad strategią, lepsze poznanie i zrozumienie przedsiębiorstwa przez kierownictwo, a także zwiększenie możliwości wzajemnego porozumiewania się.

12. Uwarunkowania zarządzania karierami w przedsiębiorstwie - ścieżki kariery zawodowej.

Plan rozwoju pracownika jest zbiorem działań zmierzających do rozpoznania i zweryfikowania potrzeb, aspiracji oraz możliwości rozwoju pracownika a następnie określenia programu działań umożliwiających samorealizację pracownika.

 

Ścieżka kariery zawodowej - jest to sekwencja stanowisk jakie konkretny pracownik ma w określonym horyzoncie czasowym objąć pod warunkiem, że spełni on podstawowe warunki do objęcia tych stanowisk.

Aby stworzyć racjonalny plan rozwoju pracownika należy uwzględnić następujące warunki:

1. zależne od pracownika

• indywidualne preferencje pracownika

• predyspozycje pracownika

2. zależne od organizacji:

• możliwości pozyskiwania i rozwijania niezbędnych kwalifikacji

• cele i możliwości firmy

 

Indywidualne preferencje pracownika:

Podstawowe pytania pomagające ustalić cele zawodowe pracownika:

Co jest dla mnie najważniejsze w życiu, jakie cele chciałbym osiągnąć?

Na czym najbardziej zależy mi w wykonywanej pracy (władza, prestiż, pieniądzach, stosunkach międzyludzkich, samodzielności)?

Co chcę w rzeczywistości robić w przyszłości za rok, trzy, pięć , dziesięć?

W jakiej firmie chcę pracować?

Co chcę aby mi firma ofiarowała?

 

Predyspozycje pracownika:

Określenie potencjału pracownika najlepiej wykonać przy pomocy psychologa lub innego wykwalifikowanego personelu. Zasadniczo badanie predyspozycji pracownika polega na określeniu czy pracownik posiada określone kwalifikacje, na poznaniu jego mocnych i słabych stron, realnej ocenie obecnych i przyszłych szans i niebezpieczeństw na które pracownik może natrafić w dążeniu do określonych celów)

Czasami niestety zdarza się, że przy badaniu predyspozycji okazuje się, że dany pracownik ma małe możliwości zrealizowania się w sposób w jaki sobie planowali.

 

Przy tworzeniu ścieżki kariery zawodowej konieczne jest sporządzenia następujących dokumentów pomocniczych:

• spis stanowisk jaki dany człowiek może objąć

• spis kwalifikacji jakie są potrzebne aby uzyskać określone stanowisko

• opis cyklu rozwojowego rodziny

• etapy rozwoju kariery

 

Etapy rozwoju kariery według E.H. Scheina:

20 - wejście

25 - 30 wczesny rozwój

35 - 40 środek kariery

40 - 45 kryzys

45 - 50 późny rozwój

+50 stagnacja i regres

 

Dobrze ułożony plan charakteryzuje się między innymi następującymi cechami:

• uwzględnia predyspozycje i kwalifikacje pracownika

• odpowiada rodzajowi działalności firmy

• jest dostosowany do obecnej i przyszłej struktury firmy

• przesunięcia kadrowe muszą mieć jakąś logikę działania

• musi być elastyczny i możliwy do modyfikacji w przypadku zmian w otoczeniu

• musi proponować co najmniej dwie alternatywne ścieżki

 

 Zazwyczaj w wykreślaniu planów ścieżki kariery biorą udział następujące działy organizacji:

• dział personalny

• bezpośredni przełożeni

• kierownictwo naczelne firmy

13. Istota i znaczenie nowoczesnych metod zarządzania.

Reengeneering: Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej(przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).
Zmiany w organizacji pod wpływem reengeneeringu:
1) Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces
2) Proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową
3) Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią
4) Wynagradzanie - efekty a nie aktywność
5) Miejsce szkolenia zajmuje edukacja
6) Zmieniają się kryteria awansowania, decyduje przydatność a nie osiągane wyniki
7) Zmieniają się wartości (otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm)
8) Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów
9) Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu
10) Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów


BENCHMARKING - oznacza uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi. Najogólniej biorąc benchmarking to metoda porównania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalenia przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.
Rodzaje benchmarkingu:
1) Wewnętrzny (w tego rodzaju benchmarkingu zakłada się porównanie międzyzakładowe -międzywydziałowe lub nawet między stanowiskowe- lub w sieci przedsiębiorstw wzajemnie powiązanych)
2) Konkurencyjne (jest jedną z najtrudniejszych metod, gdyż zakłada porównanie z konkurentami. Trudność ta polega na tym, że konkurenci otaczają tajemnicą swoje rozwiązania wzorcowe i niechętnie dzielą się z konkurentami)
3) Funkcjonalny (oznacza, że jeśli chcemy udoskonalić jedną z funkcji w przedsiębiorstwie to niekoniecznie musimy szukać rozwiązania na terenie własnej organizacji. Możemy się posłużyć porównaniami w stosunku do innych firm, pamiętając jednak, aby nie odejść od macierzystej funkcji, którą chcemy udoskonalić)
4) Ogólny albo horyzontalny (jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Okazuje się bowiem, że istnieją procesy, które mogą przebiegać identycznie, niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstw czy nawet niezależnie od charakteru instytucji)

LEAN MENAGEMENT -„Odchudzona” lub „Wyszczuplone” zarządzanie, które posiada rodowód japoński. Polegało ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd.Przenosząc to na grunt zarządzania otrzymamy odpowiedź, na czym polega ta koncepcja. Otóż jej myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji zarządzania. Powinno to się przejawiać w spłaszczaniu struktur, eliminacji niektórych zasad Taylorowskiej organizacji pracy (tworzeniu w miarę prostych i zrozumiałych struktur w przedsiębiorstwie), które kojarzono ze spłaszczoną hierarchią, wyszczuploną i racjonalna organizacją, wzrostem produktywności lub efektywnością firmy i ze wzrostem jakości (według badań przeprowadzonych w dużych koncernach niemieckich). Koncepcja lean menagement opiera się na 6 komponentach;

1. Koncentracja na potrzebach klienta
2. Nieustanne doskonalenie jakości
3. Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek
4. Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów
5. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego
6. Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem
Zalety lean menagement:
· Zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość.
· Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji
· Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów
· Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi
· Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy
Wady lean menagement:
· Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług
· Stres pracowników i spadek motywacji
· Powierzchowną redukcję pracowników
· Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

OUTSOURCING -Outsourcing jest nowoczesną strategią zarządzania, która polega na oddaniu na zewnątrz (partnerowi zewnętrznemu - outsourcerowi) zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy. Dzięki temu firma może skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach stanowiących podstawę jej działań, w których osiąga przewagę konkurencyjną. Należy do najefektywniejszych strategii zarządzania przedsiębiorstwem. Pozwala na szybszą modernizację, reorganizację i optymalizację procesów biznesowych, jak również zmianę całej kultury organizacyjnej. Celem outsourcingu jest koncentrowanie się na kluczowych umiejętnościach zapewniających przedsiębiorstwu długotrwały rozwój i przewagę konkurencyjną; ponadto wzrost elastyczności i efektywności działania, zwiększenie skali działalności, ograniczenie ryzyka, rozwój przedsiębiorstwa.
Najbardziej popularne obszary oddawane w outsourcing to:
· administracja funkcji kadrowych
· szkolenia
· administracja systemów informatycznych
· finanse i rachunkowość
· audyt wewnętrzny
· podatki
· zarządzanie środkami trwałymi
· zaopatrzenie
· zarządzanie wydrukiem i dokumentami
· obsługa klienta. Wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside -zewnętrzny i recourse -zasoby, zapasy, środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie. Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim na:
1) Koncentracji na obszarach kluczowych (Rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez partnerów. Integracja firmy z dostawcą)
2) Zakupy kompleksowe
3) Zakup know-how od dostawców
4) Całościowe traktowanie kosztów
5) Długotrwałe partnerstwo
6) Wybrani dostawcy
7) We. i zew. integracja przedsiębiorstwa
8) Strategiczne alianse (sojusze)

Podstawową sprawa w outsourcingu jest wybór przedsiębiorstwa kooperującego.
Zaleca się:
1) Zawierać umowy na zasadach równości i obopólnych korzyści
2) Rozszerzać usługi świadczone przez kooperantów na logistykę i magazynowanie
3) Zwiększać odpowiedzialność dostawców za zapewnienie odpowiedniej jakości
4) Wykorzystywać innowacyjne możliwości systemów informacyjnych
5) Rozwijać partnerską współpracę na szczeblu operacyjnym
6) Popierać pracę mające na celu poprawę stanu środowiska
Koncepcja outsourcingu zakłada również tworzenie nowego modelu w zakresie usług. Otóż uważa się, że można zrezygnować z usług, które nie maja istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne przedsiębiorstwa, np. przetwarzanie informacji, ochrona firmy, zbiorowe żywienie, utrzymywanie czystości, księgowanie. Podsumowując można stwierdzić, że te usługi, które są proste i mało zintegrowane z podstawową działalnością firmy, najbardziej nadają się do przekazania na zewnątrz. W koncepcji outsourcingu centralną rolę odgrywają koszty, a mianowicie ich oszczędność.

OUTPLACEMENT-Zmiany w organizacjach zwykle wiążą się ze zwalnianiem pracowników. Do tego procesu można w różnej formie przygotować zarówno kadrę kierowniczą, jak i szeregowych pracowników, można również próbować zminimalizować jego negatywne skutki.
Outplacement to program, realizowany zazwyczaj przez, lub przy udziale zewnętrznej firmy doradczej, którego celem jest złagodzenie skutków, jakie niosą ze sobą zwolnienia, zarówno dla pracowników, jak i dla całej firmy. Zazwyczaj przygotowuje się go z myślą o zwalnianych pracownikach, którym pomaga się w sprawnym wejściu na zewnętrzny rynek pracy i pokonaniu stresu, wywołanego utratą dotychczasowego zatrudnienia. Nie jest to usługa jednorodna, możliwości oddziaływania w trójkącie: przedsiębiorstwo redukujące zatrudnienie - pracownik, pracownicy - rynek pracy są o wiele szersze.
Może mieć formę jako:
Outplacement indywidualny - koncentruje się na pomocy pojedynczym pracownikom zwalnianym z firmy. W realizowanym programie:
· przeprowadza indywidualną analizę potencjału osobowościowego
· analizuje kwalifikacje i preferencje zawodowe
· zapewnia wsparcie w przygotowaniu materiałów aplikacyjnych
· opracowuje strategie poszukiwań
· przygotowuje do rozmów o pracę
· przygotowuje do negocjacji z potencjalnymi pracodawcami
Outplacement grupowy - jest procesem dedykowanym pracownikom zwalnianym grupowo. Dotyczy najczęściej pracowników niższego i średniego szczebla. Celem programu jest pomoc osobom, które tracą zatrudnienie, w odnalezieniu się na rynku pracy, przygotowanie ich do nowej rzeczywistości zawodowej oraz znalezienie innych możliwości zatrudnienia.


TIME BASED MENAGEMENT -Dynamika przemian gospodarczo-społeczno-politycznych wywołuje problemy, z którymi przedsiębiorstwo musi się szybko zapoznać oraz zjawiska, z którymi musi się uporać. Należą do nich:
1) Zmiany na rynkach zbytu
2) Skracanie cyklu życia produktów
3) Skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów
4) Wzrastająca produktywność
5) Krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
6) Nasycenie rynku
Zjawiska i problemy pojawiające się w bliższym lub dalszym otoczeniu zmuszają przedsiębiorstwo do przemyślenia swego położenia i dostosowania się do nowych warunków. Impulsy płynące z otoczenia spowodują, że firmy będą modelowały swoje wnętrze, a więc zmieniały strategię, strukturę, wprowadzały nowe produkty, skracały czas produkcji i innych procesów. Ogólnie zmiany powinny być dokonywane szybko lub szybciej niż dotychczas. Czas jest zawsze istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy. W koncepcji tej czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Orientacja przedsiębiorstwa na czas oznacza, że kierownictwo przywiązuje większą uwagę do realizacji procesów oraz do jakości współpracy między zakresami funkcjonalnymi firmy. Oznacza również skierowanie uwagi na zrozumienie klienta a przede wszystkim zaspokojenie jego potrzeb pod wzgl. punktualności, aktualności i nowości. Jest to koncepcja opracowana przez bostońską grupę konsultingową, która opiera się na:
· Orientacja na czynnik czasu
· Orientacja na skok ilościowy (sukces można osiągnąć tylko dzięki operacja na dużą skalę)
· Orientacja na proces
· Orientacja na wartości
· Orientacja na zespół

Główne części TBM:
1) Konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach.
2) Ustalenie pojęć
3) Zasady kształtowania optymalnej struktury procesu
4) Zespół
5) Prowadzenie pomiarów
6) Bariery kulturowe
7) Cykl uczenia się


14. Rodzaje planów i znaczenie planowania w organizacji.

Planowanie - proces tworzenia planu, jedna z funkcji kierowniczych, planować można to na co ma się wpływ , przyszłe zdarzenia pozostające poza kontrola planującego, może on tylko przewidywać lub prognozować.

Misja (powołanie)-sformułowanie podstawowych celów na różnych szczeblach zarządzania.

Cele są ściśle związane z planowaniem.

Cele strategiczne - cele ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji (koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach) np. zaplanować i wdrożyć kampanię reklamową

Cele taktyczne - ustalane na średnim szczeblu, dla menadżerów średniego szczebla organizacji (koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych np. kupić kilka samochodów

Cele operacyjne - cele ustalane na niższym szczeblu i dla menadżerów niższego szczebla organizacji (dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi).

Plany strategiczne - to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. To ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalone przez zarząd i najwyższe kierownictwo, mają dłuższy horyzont czasowy, a odnoszą się do zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej.

Plan taktyczny - skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Plany te koncentrują się na konkretnych sprawach, czasowo krótsze niż strategiczne. Angażują wyższy i średni szczebel zarządzania. Plany taktyczne zajmują się realizacją zadań a nie ich stawianiem.

Plany operacyjne - nastawione na wykonywanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany te koncentrują się na krótkim okresie i obejmują dość wąski zestaw działań.

Planowanie - wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Proces planowania odbywa się w kontekście określonego otoczenia, dlatego menedżerowie muszą w pełni zrozumieć ten kontekst by określić misję organizacji i opracować jej cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Misja określenie podstawowego celu organizacji, ogólne posłannictwo firmy. Cechy misji: powinna być precyzyjnie, jasno określona, wyrażać dalekosiężne aspiracje i zamierzenia, wyznaczać kierunki działania organizacji, musi być wiarygodna, zakotwiczona w przyszłości, zrozumiała dla każdego, względnie stała, powinna mieć motywacyjny, marzycielski charakter.

Z misji wypływają równolegle cele i plany. Bezpośrednio wynikają cele strategiczne - cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Cele te i misja wspólnie pozwalają określić plany strategiczne (ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów, zadań i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.) Z kolei cele i plany strategiczne są podstawą do opracowania celów taktycznych (cele ustalane na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji) i planów taktycznych (skierowanych na osiągnięcie celów taktycznych i dla realizacji elementów planu strategicznego). Cele i plany taktyczne kształtują określone cele operacyjne (cele ustalane na najniższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji)a te cele i odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne (nastawione na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych)

Etapy planowania:

1. ustalenie celu,

2. identyfikacja problemu,

3. poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,

4. ocena,

5. wybór najlepszego,

6. realizacja,

7. kontrolowanie.

Wyróżniamy również plany ze względu na czas: *długookresowe, *średniookresowe, *krótkookresowe

• Bariery w ustalaniu celów i planowaniu: *niewłaściwe cele, *niewłaściwy system nagradzania, *dynamiczne i złożone otoczenie, *niechęć do ustalania celów, *opór wobec zmian *ograniczenia

Planowanie - proces tworzenia planu, jedna z funkcji kierowniczych, planować można to na co ma się wpływ , przyszłe zdarzenia pozostające poza kontrola planującego, może on tylko przewidywać lub prognozować.

Misja (powołanie)-sformułowanie podstawowych celów na różnych szczeblach zarządzania.

Cele są ściśle związane z planowaniem.

Cele strategiczne - cele ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji (koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach) np. zaplanować i wdrożyć kampanię reklamową

Cele taktyczne - ustalane na średnim szczeblu, dla menadżerów średniego szczebla organizacji (koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych np. kupić kilka samochodów

Cele operacyjne - cele ustalane na niższym szczeblu i dla menadżerów niższego szczebla organizacji (dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi).

Plany strategiczne - to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. To ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalone przez zarząd i najwyższe kierownictwo, mają dłuższy horyzont czasowy, a odnoszą się do zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej.

Plan taktyczny - skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Plany te koncentrują się na konkretnych sprawach, czasowo krótsze niż strategiczne. Angażują wyższy i średni szczebel zarządzania. Plany taktyczne zajmują się realizacją zadań a nie ich stawianiem.

Plany operacyjne - nastawione na wykonywanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany te koncentrują się na krótkim okresie i obejmują dość wąski zestaw działań.

15. Charakterystyka coachingu i nowoczesnych metod szkolenia.

Coaching - (patronat) pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności oraz kompetencji osoby, w określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera. Jego istotnym elementem jest partnerska relacja i wzajemne zaufanie między osobistym trenerem (z ang. tzw. coach), a jego uczniem/klientem/sportowcem/pracownikiem. Zasadniczym zadaniem coachingu jest wsparcie osoby objętej coachingiem w osiągnięciu przez nią uzgodnionych z coachem celów.

• Coaching personalny - nastawiony na rozbudowę sfery wewnętrznej człowieka

• Coaching zawodowy - związany z rozwojem, karierą

• Executive coaching - praca z kadrą zarządzającą przedsiębiorstw

• Coaching inwestycyjny - związany zazwyczaj z osobistymi inwestycjami (patrz też: Doradztwo finansowe, Doradztwo inwestycyjne)

• Coaching biznesowy - nastawiony na rozwój biznesu

• Coaching grupowy -nastawiony na radzenie sobie z podobnymi wyzwaniami, przed którymi stoją uczestnicy szkolenia np. problemy w związkach, relacjach w środowisku pracy, leadership wg Coaching Institute

INNE METODY SZKOLEŃ

Literatura i praktyka wskazuje na różnorodność możliwych do zastosowania rozwiązań:

• Wykład - metoda nauczania, polegająca głównie na ustnym przekazaniu słuchaczom odpowiednio uporządkowanych wiadomości z zakresu pewnej dziedziny nauki. Metoda ta jest stosowana w szczególności na wyższych uczelniach, kursach itp. Jeśli chodzi o uczelnie wyższe, ma on z reguły niezobowiązujący charakter. Tam też co do zasady wykładać może osoba posiadająca co najmniej tytuł naukowy doktora.-

• ćwiczenia indywidualne i grupowe

• dyskusje grupowe

• consulting (konsultacje)-konsultant zapewnia ekspertyzę i rozwiązuje problemy biznesowe lub pomaga w rozwoju biznesu jako całości. Konsultant ma do czynienia z nadrzędnymi organizacjami lub ich poszczególnymi częściami, a nie z jednostkami składającymi się na nie. Konsultanci mają jedynie pośredni wpływ na jednostki.

• Prezentacje- Prezentacja jest zwykle animowana, zaopatrzona w tekst, grafikę, filmy, dźwięki. Często istnieje możliwość wyświetlenie prezentacji na projektorze. Prezentacja jest bardzo pomocna dla nauczycieli, wykładowców i organizatorów spotkań informacyjnych.-

• case study, analizy konkretnych przypadków-analiza pojedynczego przypadku, tj. szczegółowy opis, zazwyczaj rzeczywistego, przypadku, pozwalający wyciągnąć wnioski co do przyczyn i rezultatów jego przebiegu oraz szerzej danego modelu biznesowego, cech rynku, uwarunkowań technicznych, kulturowych, społecznych itp. Celem studium przypadku jest pokazanie koncepcji wartych skopiowania, jak i potencjalnych błędów, których należy unikać. Wykorzystywane jest w kształceniu jak i w praktyce biznesowej (m.in. analizy przygotowywane przez zleceniobiorców, np. firmy konsultingowe, dla klienta).

• warsztaty, treningi

• praktyczne ćwiczenia na programach komputerowych

• mentoring -starszy, bardziej doświadczony kolega udziela rad. Demonstrowane przez niego zachowania stanowią wzorzec do naśladowania. Wspomaga w ten sposób rozwój kompetencji. Bardzo użyteczna metoda wdrażania do pracy nowo zatrudnionego pracownika.

• specjalistyczny instruktaż

• odgrywanie ról

• Blended learning - Szkolenia mogą się odbywać w różnych formach - tradycyjne szkolenia w salach, na płytach CD, przez internet, na zasadzie coachingu, gier edukacyjnych, z wykorzystaniem newsletterów, plakatów itd. Wszystkie formy są dopuszczalne i można je dowolnie konfigurować w zależności od możliwości i potrzeb. Charakterystyką tego typu szkoleń jest stosowanie ich w sposób ciągły. Pracownicy są poddawani szkoleniu często, choć w mniejszych blokach, co ma ułatwiać zapamiętywanie i przyswajanie wiedzy. Ponadto częstsze ćwiczenie prowadzi do wyrabiania nawyków i wykorzystywania poznanej wiedzy w codziennej pracy. Taka forma szkoleń powoduje, że kwalifikacje pracowników podnoszone są na bieżąco, nie szkoli się nikogo "na zapas".

• e-learning - to nauczanie na odległość z wykorzystaniem technik komputerowych i Internetu. Oznacza wspomaganie dydaktyki za pomocą komputerów osobistych, CD-ROM-u i Internetu. Pozwala na ukończenie kursu, szkolenia, a nawet studiów bez konieczności fizycznej obecności w sali wykładowej. Wspiera również tradycyjny proces nauczania.

Typy, rodzaje e-learningu

Szkolenia zamknięte - platforma e-learningowa jest zintegrowana z intranetem bądź z funkcjonującymi w przedsiębiorstwie systemami CRM czy ERP.

Szkolenia otwarte - każdy zainteresowany może przeszkolić się w dowolnym czasie i wygodnym dla siebie miejscu, pod warunkiem posiadania dostępu do Internetu.

Szkolenia asynchroniczne - to metoda szkolenia na odległość, zakładająca brak bezpośredniego kontaktu szkolonego z trenerem. Kontakt realizowany jest za pomocą takich narzędzi, jak e-mail, forum, oraz w określonych sytuacjach również dzięki narzędziom synchronicznym (czat).

Szkolenia synchroniczne - pozwalają uczestnikom szkolenia oraz trenerowi komunikować się swobodnie, tak jakby siedzieli obok siebie w jednym pomieszczeniu, w tzw. wirtualnej klasie. Wykorzystywane są rozmaite narzędzia komunikacji: czat, e-mail, forum, wideokonferencja.

Mobile-e-learning - Głosowy System Szkoleniowo-Informacyjny oferuje możliwość tworzenia indywidualnych profili szkoleniowych. Kanał głosowy pełni w systemie szkoleniowym dwie funkcje: przekazywania treści oraz administrowania zasobami

16. Determinanty zarządzania produkcją.

17. Współczesne orientacje i koncepcje zarządzania.

Współczesne orientacje zarządzania (orientacja na: klienta, na jakość, na innowacje i know-how, na wynik finansowy, na wartość przedsiębiorstwa, na wiedzę, na człowieka, na zasoby).

Koncepcje zarządzania:

1. Reengeneering:
Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej(przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).


2.BENCHMARKING
Wywodzi się od słowa benchmark, które według słownika Webstera oznacza: „punkt orientacyjny geodety, oznaczający pewną pozycję i używany jako punkt odniesienia”. Dla specjalistów w zakresie zarządzania, benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi.

3. LEAN MENAGEMENT
„Odchudzona” lub „Wyszczuplone” zarządzanie, które posiada rodowód japoński. Genezą lean menagement był problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali inni japońscy producenci aut. Polegało ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd..

4. OUTSOURCING
Wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside -zewnętrzny i recourse -zasoby, zapasy, środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie. Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim na:
Koncentracji na obszarach kluczowych (Rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez partnerów. Integracja firmy z dostawcą)


5. TIME BASED MENAGEMENT
Zjawiska i problemy pojawiające się w bliższym lub dalszym otoczeniu zmuszają przedsiębiorstwo do przemyślenia swego położenia i dostosowania się do nowych warunków. Impulsy płynące z otoczenia spowodują, że firmy będą modelowały swoje wnętrze, a więc zmieniały strategię, strukturę, wprowadzały nowe produkty, skracały czas produkcji i innych procesów.

6. UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA
Ucząca się organizacja rozumiana jako koncepcja zarządzania opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy - wiedza, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana a następnie udostępniana przedsiębiorstwu. oznacza to, że organizacja nigdy nie osiągnie stanu końcowego.

18. Paradygmaty i wybrane koncepcje organizacji.

WIRUALNA ORGANIZACJA-Przemiany strukturalne przedsiębiorstw polegają na tworzeniu nowych powiązań koordynacyjnych, wynikających z niskich kosztów współdziałania. Wynikiem są sieciowe struktury organizacyjne - organizacje wirtualne. Organizacja wirtualna to nowa forma kreowania struktur przedsiębiorstw, elastycznych i szybko dostosowujących się do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia.
Podstawy organizacyjne przekształceń tradycyjnych organizacji, w pojawiające się organizacje wirtualne, uwzględniają współzależność wzajemną zarówno podmiotowego udziału ludzi jak i powiązań między organizacyjnych. W obu tych przypadkach widoczna jest nowa zasada funkcjonowania organizacji (wirtualnej) jak i pracy ludzi. Chodzi o to, że działając razem każdy może osiągać więcej; mamy więc zasadę, którą określamy mianem TEAM (Together Everybody Achieves More).
Atrybuty organizacji wirtualnej

• sieciowość organizacji

• rozproszenie geograficzne jednostek

• kluczowe kompetencje uczestników organizacji

• rekonfiguralność sieci partnerów

• tymczasowość organizacji

• związek niezależnych firm

• stopień formalizacji - spłaszczona struktura, brak zależności hierarchicznej

• decentralizacja władzy

• zaufanie

• koncentracja na kliencie

• przeźroczystość dla otoczenia

• wspólny dostęp do zasobów

• współdziałanie kosztów i ryzyka

Organizacja inteligentna (samoucząca się) - nowa koncepcja organizacji, oparta na identyfikacji węzłowych kompetencji niezbędnych do kreowania nowego typu przedsiębiorstwa

Koncepcja ta wyjaśnia :

• wzajemne związki pomiędzy sposobem osiągania celów,

ich rozumieniem, nauczaniem,

• sposobami rozwiązywania problemów i komunikacji pomiędzy pracownikami, a także innymi podmiotami otoczenia organizacji

Organizacja może osiągać wysokie wskaźniki efektywności i wzrostu ekonomicznego dzięki umiejętności szybkiego dostosowywania się firmy do stale zmieniających się warunków otoczenia

Sposób działania:

• systematyczne rozwiązywanie problemów- w oparciu o filozofię oraz metody podnoszenia jakości. Podstawę tworzą naukowe metody, takie jak na przykład cykl Deminga (planowanie, wykonanie, sprawdzenie), a także oparte na technikach hipotetycznych;

• eksperymentowanie - pociąga ono za sobą systematyczne badania, poszukiwania oraz testowanie nowej wiedzy metoda kaizen -program ciągłego doskonalenia jest bardzo ważnym czynnikiem w samouczącej się organizacji;

• uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń - organizacja dokonuje przeglądu swoich sukcesów i porażek, systematycznie je archiwizuje w sposób prosty, łatwo dostępny dla pracowników;

• uczenie się od innych -penetracja, patrzenie poza własne otoczenie, aby dostrzec nową perspektywę;

• przekazywanie wiedzy szybko i efektywnie poprzez organizacje - czyli ekspertyzy, programy szkoleniowe, treningi.

UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA

Cechy organizacji uczącej się

• uczenie się na błędach,

• ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,

• rozwój personelu kierowany przez kierownictwo,

• delegowanie uprawnień i decentralizacja,

• podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania,

• częste przeglądy procedur działania,

• poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy,

• ścisła współpraca między elementami struktury organizacji

• przywództwo oraz właściwe zarządzanie kapitałem intelektualnym

-Można wyróżnić dwa znaczenia uczącej się organizacji:
1) Instytucjonalne - w tym sensie organizacja to pewien system społeczny mający jakąś strukturę informacji i komunikacji, która umożliwia interakcję między jej uczestnikami
2) Funkcjonalne - w jej sensie organizacja traktowana jest jako koncepcja, która jest baza dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów.
-Ucząca się organizacja rozumiana jako koncepcja zarządzania opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy - wiedza, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana a następnie udostępniana przedsiębiorstwu. oznacza to, że organizacja nigdy nie osiągnie stanu końcowego.
-W koncepcji chodzi oto, aby odkrywać nowe sposoby myślenia i nowe perspektywy oraz oto, aby te nową wiedze wykorzystać w praktyce do rozwiązywania pojawiających się problemów.


• Organizacja fraktalna

Koncepcja organizacji fraktalnej (fractal organisation, fractal company, fractal factory) w swoich założeniach odpowiada wymogom działania w turbulentnym, nasyconym konkurencją otoczeniu. Analogia do geometrii odnosi się do samopodobieństwa struktur i charakterystyk fraktali w różnych skalach i poszczególnych elementów fraktala w tej samej skali.

Samopodobieństwo w organizacji fraktalnej (makrofraktalu) polega na tożsamości celów, umiejętności, relacji całej organizacji i jej poszczególnych autonomicznych części, komórek (mikrofraktali). Samoupodobnienie pomiędzy tymi częściami następuje natomiast na skutek wzajemnego świadczenia sobie usług przez mikrofraktale, pełnej komunikacji pomiędzy nimi i integracji na poziomie operacyjnym. Dynamiczny przepływ informacji zapewnia wydajny system informacyjny, który może zwłaszcza opierać się na sieciowych technologiach informatycznych i Internecie. Duże znaczenie w organizacjach fraktalnych odgrywa przy tym kapitał intelektualny. Dzięki doskonałemu dostępowi do informacji i umiejętności spożytkowania ich, fraktale posiadają zdolność do samoorganizacji, czyli elastycznego definiowania celów zgodnych z celem nadrzędnym i adaptacji ad hoc metod działania do nieustannie zmieniających się warunków otoczenia. Ponieważ jedyną stałą w burzliwym otoczeniu jest zmiana, również struktury organizacji są płynne, w konsekwencji optymalizacja zasobów organizacji przejawia się tym, że mikrofraktale włączają się do struktury tylko na czas realizacji konkretnych przydzielonych im zadań, odpowiadających potrzebom klientów

19. Charakterystyka metod badania systemów zarządzania.

20. Strategiczny system zarządzania.

System zarządzania strategicznego jest jednym z wielu podsystemów składających się na system zarządzania przedsiębiorstwem. Funkcjonuje on w ścisłym powiązaniu z podsystemami zarządzania finansami, personelem, produkcją, sprzedażą, marketingiem, i innymi.

Podejmując próbę diagnozy sfery zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie, należy dokonać określenia przedmiotu badania, czyli w tym przypadku identyfikacji systemu zarządzania strategicznego. Polegać ona będzie na poznaniu i scharakteryzowaniu wszystkich elementów tego systemu.

Identyfikację systemu zarządzania strategicznego należy rozpocząć od identyfikacji stosowanej przez firmę strategii i charakteru działalności. Aby tego dokonać należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• stopień zdywersyfikowania działalności firmy,

• uzależnienie portfela produktów od charakteru poszczególnych sektorów,

• zasięg działalności firmy (lokalny, krajowy, globalny),

• charakter ostatnich działań mających na celu poprawę efektywności kluczowych jednostek biznesu, i umocnienia obecnej sytuacji rynkowej,

• czy były prowadzone próby dodawania nowych jednostek biznesu do portfela działalności, lub próby uruchomienia nowego rodzaju działalności,

• charakter działań wobec słabych i nieatrakcyjnych jednostek biznesu,

• stosunek kadry menedżerskiej do wykorzystania dywersyfikacji w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej,

• proporcje wydatków kapitałowych przypadających na poszczególne jednostki biznesu.

System zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa jest zbiorem ściśle ze sobą powiązanych elementów, na które składają się ludzie i informacje. Na rysunku przedstawiono strukturę systemu zarządzania strategicznego w ujęciu informacyjno-procesowym. Można tam wyodrębnić cztery podsystemy składowe: system obserwacji środowiska, system wczesnego ostrzegania, system informacji menedżerskiej oraz układ sterujący. Z poniższego schematu wynika, że zarządzanie strategiczne jest ściśle zintegrowane z zarządzaniem na poziomie operacyjnym i taktycznym, i nie można go rozpatrywać w oderwaniu od pozostałych systemów zarządzania przedsiębiorstwem.




21. System zarządzania jakością według norm ISO 9000.

Normy serii ISO 9000 w 1987r. zostały przyjęte i zlecone do powszechnego stosowania przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną. Pierwsze wydanie norm serii ISO 9000 nastąpiło w 1994r.

Normy ISO 9000 stanowią zbiór norm zawierających:

- wymagania dotyczące systemów jakości (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003),

- wytyczne wdrażania systemu (ISO 9000-2, ISO 9004-1),

- wytyczne do opracowania księgi jakości (ISO 10013),

- terminologię stosowaną w zarządzaniu jakością (ISO 8402).

ISO 9000 to koncepcja systemu zapewnienia jakości zawierająca trzy podstawowe działania:

- ustanowienie właściwego nadzoru kierownictwa nad jakością,

- udokumentowanie tego nadzoru, czyli opracowanie Księgi Jakości, która zawiera szczegółowe zapisy o procedurach jakości w organizacji,

- upewnienie się, że każdy pracownik organizacji postępuje zgodnie z ustalonymi zasadami.

W praktyce ISO 9000 można ogólnie określić w trzech punktach:

- powiedz co robisz - konstruowanie stosownych kontroli i systemu jakości,

- rób to, o czym mówisz - zapewnienie, że każdy postępuje zgodnie z ustalonymi procesami,

- pokaż mi to, co robisz - demonstrowanie zgodności twojego systemu jakości auditorowi zewnętrznemu.

22. System zarządzania środowiskowego według norm ISO 14000.

System zarządzania środowiskowego według norm ISO 14 000
Stosowanie założeń zarządzania środowiskowego na szczeblu przedsiębiorstwa może znaleźć również odzwierciedlenie we wdrażaniu funkcjonującego od 1996 r. systemu zarządzania środowiskowego według norm ISO 14 000. Głównym celem, jaki przyświeca powołaniu tegoż systemu jest produkowanie wyrobów przy zminimalizowaniu wykorzystania zasobów naturalnych, energii, wody, przy równoczesnym zachowaniu jakości, na co najmniej dotychczasowym poziomie. Ze względu na fakt, że u podstaw funkcjonowania całego, leży założenie warunkujące konieczność dążenia do ciągłej poprawy i doskonalenia, dlatego też podkreśla się wzrost efektów jakościowych produkowanych wyrobów. Normy te odpowiednio do nacisku, jaki kładą na poszczególne obszary działalności przedsiębiorstwa dzielą się na dwie kategorie. Pierwsza z nich skupia się na ocenie systemu organizacyjnego, druga na ocenie produktu. Można zatem powiedzieć, że obszar pierwszy dotyczy budowania i funkcjonowania systemu zarządzania środowiskowego (auditowanie, ocena oddziaływania na środowisko).

23. Zintegrowane systemy zarządzania jakości, środowiska i bhp.

Integracja trzech systemów zarządzania polega na:

• zapewnieniu jakości zgodnie z normą ISO 9001,- powoduje że realizowane procesy są ustabilizowane i powtarzalne. Jego klientem są przede wszystkim zleceniodawcy, którzy nabierają zaufania co do tego, że dostarczane wyroby i usługi spełniają ustalone wymagania. Pośrednim klientem są również pracownicy, którzy dzięki właściwej organizacji pracy mogą skupić się na wykonywanych przez siebie czynnościach.

• zarządzaniu środowiskiem zgodnie z normą ISO 14001 - system jest nastawiony na ochroną środowiska naturalnego. Jego głównym klientem jest społeczność lokalna, która dzięki wdrożonemu systemowi nie jest narażana na uciążliwości związane z negatywnym oddziaływaniem przedsiębiorstwa. Pośrednimi klientami są pracownicy, którzy narażeni są na podobne zagrożenia, po pierwsze - jako pracujący w firmie, a po drugie jako osoby tworzące lokalną społeczność. Innym pośrednim klientem są państwowe i regionalne organy nadzoru ekologicznego.

• zarządzaniu bezpieczeństwem zgodnie z normą BS 8800 bądź podobną normą obowiązującą w danym kraju- gwarantuje bezpieczne i odpowiadające obowiązującym przepisom stanowisko pracy. Jego klientem są głównie pracownicy, a pośrednio system opieki zdrowotnej i ubezpieczeń społecznych.

24. Audyt systemów zarządzania.

25. Certyfikacja systemów jakości.

26. Koszty jakości.

Koszty jakości (ang. Quality Costs) to nakłady poniesione na uzyskanie pewności, że produkty, które trafiają do rąk klienta wykonane są zgodnie z przyjętą specyfikacją

• Podział kosztów jakości

- koszty zapewnienia jakości 

Koszty mające na celu maksymalizację pewności, iż produkowany towar posiada wymaganą jakość.

- koszty oceny jakości 

Koszty mające na celu kontrolę stopnia zbieżności jakości wymaganej danego towaru z jakością uzyskaną.

- koszty niezgodności 

Koszty które są efektem braku spełnienia wymaganej jakości.

Wg normy ISO 9004 koszty jakości - to część całkowitych kosztów przedsiębiorstwa niezbędnych do zaplanowania odpowiednich środków umożliwiających osiągnięcie odpowiedniej jakości oraz koszty ponoszone w wyniku niewłaściwego nadzoru.

Podział kosztów jakości





27. Podstawowe pojęcia teorii marketingu i ich wykorzystanie w zarządzaniu organizacją.

28. Istota strategii marketingowej w zarządzaniu organizacją.

29. Zarządzanie marketingowe w działalności rynkowej przedsiębiorstwa.

30. Wykorzystanie wyników badań rynkowych w zarządzaniu organizacją.

Badanie rynku pozwala na identyfikację szans i zagrożeń znajdujących się w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Badania rynkowe stanowią jedno z najważniejszych narzędzi konkurencyjnych dostępnych dla przedsiębiorstw, którego zastosowanie może przyczynić się do zwiększenia efektywności wykorzystania nakładów na działalność marketingową.

Badania rynkowe pozwalają:

• lepiej zrozumieć klienta,

• uzyskać informację o tym, co klienci myślą o naszym produkcie, usługach lub przedsiębiorstwie,

• zorientować się, czy nakłady na działalność marketingową przynoszą spodziewane efekty i przekonać się, czy konkurencja nie zmienia przypadkiem swojego nastawienia,

• określić alternatywne sposoby wykorzystania naszego wyrobu oraz analizować rozwój sytuacji rynkowej,

• wspierać i podnosić poziom procesu decyzyjnego w zakresie produktu, usługi oraz rozwoju przedsiębiorstwa.

31. Istota badań marketingowych w działalności rynkowej przedsiębiorstwa.

32. Podstawowe metody i narzędzia badań rynkowych i marketingowych.

33. Marketingowy system informacyjny i jego znaczenie w zarządzaniu organizacją.

34. Podstawowe pojęcia teorii logistyki i ich wykorzystanie w zarządzaniu organizacją.

Przedsiębiorstwo to podmiot gospodarczy prowadzący na własny rachunek działalność gospodarczą lub usługową w celu osiągnięcia określonych korzyści, ponoszący ryzyko i odpowiedzialność zgodnie z przepisami prawa i stosunkami rynkowymi.

Logistyka w przedsiębiorstwie zajmuje się:

1. Prognozowaniem popytu - musi planować zakup materiałów i surowców, a więc musi wiedzieć jakie będzie zapotrzebowanie, musi zajmować się planowaniem zbytu, dystrybucji i wyrobów gotowych.

2. Zaopatrzenie materiałowym produkcji - decyzje logistyczne w tym obszarze obejmują wybór - dostawców, ustalenie zakupów co? ile? czego? Określenie cen zakupu surowców.

3. Manipulacjami materiałowymi - czyli wszystkie przemieszczenia dóbr materiałowych, wew. przedsiębiorstwa; załadunki, przeładunki, przemieszczenia, układanie.

4. Transportem - wybór środka transportu, morski, lotniczy, kolejowy, lądowy, wybór przewoźnika, drogi przewozu

5. Składowaniem - magazyn swój własny czy wynajmowany

6. Gospodarowaniem zapasami - określenie właściwego poziomu zapasów, surowców, wyrobów gotowych

7. Pakowaniem i znakowaniem - recykling opakowań

8. Realizacją zamówień klientów - proces przyjęcia opracowania zamówień i przygotowanie i ekspedycja przesyłki.

Zasada Kaizen - koncepcja zarządzania, której punktem wyjścia jest dążenie wszystkich pracowników szczebla decyzyjnego (kierowniczego) i wykonawczego do ciągłego doskonalenia wszystkich aspektów działalności firmy w sferach produkcji, zaopatrywania, dystrybucji i innych działań.

Zasad Kanban - 7 żadnych: żadnych braków, opóźnień, zapasów, kolejek, bezczynności, przemieszczeń. Kanban oznacza kartę, zawierającą wymagane informacje, dzięki którym mogą być łączone poszczególne fazy produkcji, a także miejsca.

Zasada Just In Time - dokładnie na czas - sprowadza się do takiej organizacji procesów wytwarzania, aby już w fazie projektowania prognozować potrzeby zasobów produkcyjnych, umożliwiających produkcję na życzenie klienta przy minimalnym koszcie, przy jednoczesnym spełnieniu oczekiwań w zakresie ilości miejsca, terminów i jakości wyrobów.

Zasada TQM - jest koncepcją kompleksowego zarządzania jakością. Wiąże się ona z dążeniem do tzw. doskonałości logistycznej którą osiąga się przez spełnienie ośmiu kryteriów:

1. Partnerstwo z klientami

2. Partnerstwo z dostawcami

3. Planowanie długoterminowe

4. Integracja funkcji przedsiębiorstwa

5. Mobilizacja personelu

6. Poste technologiczny

7. Zintegrowany system informacji

8. Wskaźniki jakości

Zasada MRP - zorientowana jest na sterowanie i planowanie produkcji. Istotą jest ustalenie na podstawie łownego Harmonogramu produkcji struktur wyrobów oraz stanów magazynowych, dokładnej liczby elementów składowych niezbędnych do wytworzenia danego wyrobu oraz czasów składowania zamówień na te elementy.

35. Podstawowe elementy systemu logistyki przedsiębiorstwa.

SYSTEM logistyczny - celowo zorganizowane i zintegrowane przepływy produktów materiałów, surowców oraz odpowiednich im informacji, które umożliwiają optymalizację w zarządzaniu łańcuchami dostaw.

RODZAJE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH:

1. bezpośrednie - bezpośredni przepływ towarów z punktu nadania do punktu odbioru. Ten system inaczej nazywa się jednostopniowy lub jednopostaciowy.


Punkt nadania Punkt odbioru

2. pośrednie (wielostopniowe, wielopostaciowe) - pośredni przepływ towarów między punktem nadania a punktem odbioru.


a) Punkt odbioru



Punkt nadania Punkt rozdziału Punkt odbioru


Punkt odbioru


b) P.N.



P.N. Punkt koncentracji (łączenia) Punkt odbioru


P.N.

3. kombinowany ( mieszany) - występuje bezpośredni i pośredni przepływ towarów.


Punkt odbioru



P.N. Punkt rozdziału Punkt odbioru


Punkt odbioru

• FUNKCJONALNY PODZIAŁ SYSTEMU LOGISTYCZNEGO













Obsługa dostaw

Czynniki produk.. (7W)

(Praca, energia,


informacje )

wejście

wyjście

koszty logistyki

Efekt logistyczny

36. Istota zarządzania logistycznego przedsiębiorstwem.

Istota logistyki polega na poszukiwaniu naukowo uzasadnionych reguł zasad i sposobów postępowania w procesach przepływu dóbr materialnych i usług, aby zapewnić odpowiednią skuteczność i efektywność łańcuchów działania w tych procesach.

Logistyka odpowiada na pytania: komu?, co? ile?, gdzie? Jak? i dlaczego?

Rozwój logistyki jest i pozostanie źródłem poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa. Przedmiotem logistyki są:

1. Surowce - materiały naturalne pochodzenia zwierzęcego, roślinnego lub mineralnego

2. Produkty - wyrób, usługa lub informacja składająca się z wielu materialnych i niematerialnych atrybutów, które zaspakajają potrzeby klientów

3. Towar - produkt pracy ludzkiej przeznaczonej na sprzedaż

4. Materiały - surowce, mat. Pomocnicze, podstawowe, opakowania, paliwo, części zamienne itp.

5. Wyroby - końcowy produkt pracy rzemieślniczej lub wynik procesu produkcyjnego zakładu

6. Dobra ekonomiczne - rzeczy materialne mające wartości użytkowe.

37. Podstawowe pojęcia eurologistyki.

Eurologistyka to tworzenie międzynarodowych systemów logistycznych pomiędzy firmami różnych państw(europejskich lub pomiędzy firmą zlokalizowaną na terenie Europy i jej filiami na świecie) i tworzących łańcuch dostaw. Na zarządzanie w takich firmach składają się trzy funkcje: operacyjna, finansowa, marketingowa.

Funkcja operacyjna charakteryzuje się:
• Wdrażanie najnowszych technologii transportu i magazynowania
• Formowanie jednostek ładunkowych zapewniających trwałość i wymiary w całym łańcuchu transportowym.
• Stosowanie w całym łańcuchu logistycznym systemów informatycznych rozległych sieci komputerowych
• Tworzeniem europejskich centrów usług logistycznych itp.
Funkcja finansowa- polega na niezakłóconym przepływie środków pieniężnych pomiędzy uczestnikami łańcucha logistycznego i uwarunkowana jest:
• Kontrolą poziomu zamrożenia kapitału obrotowego w zapasach
• Utrzymanie płynności finansowej wśród partnerów eurologistyki
• Zmniejszeniem ryzyka kursowego
• Kreatywna polityką w zakresie stosowania cen transferowych w odniesieniu do produktu itp.
Funkcja marketingowa polega na:
• Tworzeniem wizerunku firmy
• Utrwalaniem marki produktów
• Przyjęciu jednolitej strategii cenowej
• Wyszukiwaniu nisz rynkowych i ich zagospodarowaniu
• Badaniu popytu na produkty logistyczne
• Prowadzeniu badań marketingowych na wybranych rynkach europejskich i pozaeuropejskich itp.

Występują następujące formy organizacyjne eurologistyki:
• Spółki i korporacje międzynarodowe
• Filie przedsiębiorstw europejskich
• Eurologistyka doraźna

Kanał eurologistyczny tworzony jest pomiędzy dostawca i odbiorcą produktów w celu ich fizycznego przemieszczenia.

Konfiguracja sieci eurologistycznej polega na połączeniu punktów składowania(zatrzymania) zapasów, wszystkimi rodzajami dróg transportowych(lądowe, wodne, powietrzne), tak aby było to jak najkorzystniejsze. Do wyboru układu dróg służy „metoda wielkiego koła”, której istota polega na wykorzystaniu krzywizny ziemi lub map nawigacyjnych itp.
Kanały eurologistyczne można podzielić na:
• Nieciągłe to dotychczas stosowany system przepływu produktów od producenta do odbiorcy.
• Ciągłe to kanały o wyższym poziomie zorganizowanej wspólnie: Sieci komputerowej, Inwestycji infrastruktury, Systemu rozliczeń finansowych
• Synchroniczne to najnowsze rozwiązanie logistyczne pozwalające na wzajemna współprace producentów z odbiorcami. W kanale tym wykorzystuje się znana metodę Just-in-Time, która umożliwia dostarczanie na czas, dzięki wykorzystaniu nowoczesnych środków łączności, zamówionych materiałów i produktów. W żadnym z ogniw kanału nie występują zapasy. Kanały eurologistyczne synchroniczne zmniejszają zaangażowanie kapitału środków obrotowych przez nieutworzenie zapasów, ale wymagają dużych nakładów na informatyzację.

Eurokorytarze transportowe odgrywają najważniejszą role w kanale eurologistycznym. Stanowią część infrastruktury transportu, wykorzystywanej przez środki transportu lądowego, wodnego, powietrznego. Wymagają one:
• Dostosowania dróg o znaczeniu międzynarodowym do standardów europejskich
• Budowy obwodnic wokół miast
• Budowy bitumicznych poboczy i wzmocnienia dróg
• Budowy poziomych skrzyżowań z liniami kolejowymi
• Modernizacji dojazdów do lądowych i morskich przejść granicznych.

W systemie eurologistyki warunkiem sprawnego przemieszczania produktów jest tworzenie węzłowych punktów sieci logistycznej, nazywanych Centrami usług logistycznych CUL.
Centra te położone są w miejscu przecięcia się linii wszystkich gałęzi transportu. Buduje się tam magazyny wraz z zapleczem eksploatacyjnym transportu. Świadczą one usługi magazynowania i transportu wraz z przepływem informacji i systemem kontroli tej działalności. Do zadań CUL należą:
• Wszechstronna, całodobowa obsługa produktu wraz z umożliwieniem kierowcą i innym pracownikom skorzystania z usług hotelowych
• Świadczenie wszechstronnych usług magazynowania, składów celnych za-i przeładunku towarów, kompletacji, pakowania, znakowania itp.
• Przeładunek towarów z jednego środka transportu na inny np. z samochodu na wagon kolejowy.

Zintegrowany zespół magazynowy (ZZM) to wyodrębniony zespół budynków i budowli magazynowych wraz z wyposażeniem technicznym i środkami transportu wewnętrznego.Wyróżniamy dwa rodzaje ZZM:
• Koncentryczny model sieci zespołów magazynowych, który pełni rolę wiodącego względem pozostałych,
• Satelitarny model sieci zespołów magazynowych, który polega na rozmieszczeniu w grupach magazynów specjalnego znaczenia.

38. Istota i podstawowe pojęcia ekologistyki.

Ekologistyka to wszystkie badania i działania związane z realizacją rozwiązań optymalnych w zakresie zbiórki, gromadzenia, usuwania i kierowania do utylizacji lub nieuciążliwej dla środowiska i społeczeństwa likwidacji odpadów różnych rodzajów. Termin powstał w wyniku wzrostu świadomości ekologicznej społeczeństw.

Ekologistyka jest terminem opisującym zintegrowany proces, który:

• opiera się na koncepcji zarządzania przepływami materiałów odpadowych oraz sprzężonych z nimi informacjami,

• zapewnia zdolność unieszkodliwiania oraz recykling tego typu materiału według przyjętych zasad technicznych i procesowych, spełniających wymogi normalizacyjne i prawne ochrony środowiska,

• umożliwia podejmowanie technicznych i menadżerskich decyzji w kierunku minimalizacji negatywnych skutków oddziaływania na środowisko.

Zakres ekologistyki jest stosunkowo szeroki. Obejmuje on:

• edukację społeczeństwa w sprawach ekorozwoju,

• organizację segregowanej zbiórki odpadów,

• regularne usuwanie zebranych odpadów,

• dostarczenie wywożonych odpadów do zakładów utylizacyjnych,

• lokowanie na wysypiskach odpadów nie nadających się do utylizacji,

• specjalne traktowanie odpadów niebezpiecznych.

39. Istota podstawowych kategorii ekonomicznych (rynek, rzadkość, popyt, podaż, cena, potrzeby, zasoby).

Pierwotnie rynek to było miejsce, w którym dokonywano transakcji wymiany. Współczesny rynek światowy to całokształt warunków kupna - wymiany. Jako kategoria ekonomiczna określa wszystkich sprzedawców, nabywców, transakcje. Na rynku dokonuje się wymiany towaru i usługi.

Rynek- jest to ogół transakcji kupna i sprzedaży dóbr oraz ogół warunków, w których są zawierane transakcje wymienne między sprzedającymi oferującymi dobra a nabywcami reprezentującymi zapotrzebowanie na dane dobra. Istnieje wiele rodzajów rynku.

Towar - to dobro lub usługa oferowana do sprzedaży. o

Cechy towaru:

-wartość - tworzona przez koszty wytworzenia + zysk, jest ona podstawą ceny producenta.

-Wartość użytkowa - zdolność zaspokajania określonych potrzeb przez dany towar, podstawa ceny nabywcy.

-Wartość wymienna - relacje wymiany danego dobra na inny, ale za pośrednictwem pieniądza np. za pracę dostaje się pieniądz.

Rodzaje rynków:

1. ze względu na zasięg terytorialny:

rynek lokalny ( miasto),

r. regionalny ( obejmuje dany region np. kilka województw),

r. krajowy,

r. międzynarodowy,

r. światowy

2) ze względu na przedmiot wymiany:

a) r. dóbr i usług (konsumpcyjnych, produkcyjnych, kapitałowy)

b) r. czynników produkcji (pracy, ziemi, dóbr produkcyjnych)

c) r. finansowy (przedmiotem obrotu jest pieniądz lub papier wartościowy)

- pieniężny - wymienia się pieniądz jako środek transakcji, jest krótkookresowy do 1 roku

- kapitałowy - pieniądz ma wytwarzać pieniądz, jest długookresowy powyżej 1 roku

3) ze względu na rodzaj i stopień konkurencji:

a)r. wolnej konkurencji - (k. doskonała, wolno konkurencyjny), występuje bardzo duża liczba nabywców i sprzedawców, pojedynczy nie jest w stanie wpłynąć na cenę. Jest on teoretyczny

b) r. konkurencji niedoskonałej:

- k. monopolistyczna - na rynku istnieje kilka wielkich przedsiębiorstw, które ze sobą konkurują np. telekomunikacja

- oligopol - łączy kilka monopoli

- rynek czystego monopolu

4) ze względu na dominację na rynku:

a) r. producenta - warunki dyktują producenci

b) r. konsumenta - na rynku dominują konsumenci

5) ze względu na uczestników rynku:

a) nabywcy - oferują popyt, szukają na rynku informacji o towarach ich cenach, o zakupie produktu decydują dochody nabywcy

b) sprzedawcy - oferują podaż, szukają na rynku informacji o potrzebach klientów i o ich sprzedających.

Popyt - ilość dobra jaką nabywcy są zdolni nabyć przy różnych poziomach cen w określonym miejscu i czasie, przy założeniu, że inne czynniki są stałe. Mierzy się w miernikach naturalnych sztuki, kilogramy.

Prawo popytu- mówi, że jeśli cena danego dobra rośnie (spada), ilość popytu na to dobro zmniejsza się (zwiększa się), ceteris paribus (wszystko inne nie zmienia się);

Wyjątki od prawa popytu:

• Dobra Giffena - popyt na nie rośnie, gdy cena rośnie, a maleje gdy cena spada

• Dobra Veblena- gdy cena rośnie, to popyt na nie rośnie (efekt snoba). Popyt rośnie gdy działa efekt naśladownictwa.

Głównym determinanty popytu to:

Cena dobra, dochody nabywców, ceny dóbr i usług komplementarnych, substytucyjnych, gusty, tradycja, moda, religia, preferencje, oczekiwane zmiany sytuacji rynkowych, liczba i struktura ludności

Podaż - ilość dobra jaką są wstanie producenci zaoferować do sprzedaży przy różnych cenach, w określonym miejscu i czasie, przy innych czynnikach stałych.

Prawo podaży- mówi, że im wyższa (niższa) cena danego dobra, tym większe (mniejsze) ilości tego dobra oferują na rynku producenci (sprzedawcy), ceteris paribus.

Główne determinanty podaży to:

Cena, cena czynników produkcji, technologia produkcji, opłacalność w innych gałęziach produkcji, rentowność produkcji dóbr substytucyjnych, koszty wytworzenia, czynniki naturalne.

• Cena danego dobra

• Zmiana kosztów (np. ceny surowców)

• Ilość zasobów

• Postęp technologiczny, zmiany technologii produkcji

• Ceny dóbr komplementarnych i substytucyjnych dla producenta

• Warunki naturalne

• Opłacalność w innych gałęziach produkcji

• Cele firmy

• Podatki, subsydia

40. Proces pierwotnego, wtórnego i ostatecznego podziału PKB.

PRODUKT SPOŁECZNY

Produkcja globalna - obejmuje wszystkie wytwarzane w danym okresie produkty finalne oraz pośrednie (służące do wytwarzania innych)

Dobra i usługi finalne - dobra i usługi nabywane przez ostatecznych użytkowników w danym okresie obrachunkowym (nie są dalej przetwarzane lub odsprzedawane)

Dobra pośrednie - służą do wytwarzania innych dóbr lub usług.

Produkt Narodowy Brutto PNB - mierzy całkowitą produkcję finalną osiągniętą przez czynniki wytwórcze kraju niezależnie od miejsca świadczenia przez nie usług. Gotowe produkty wytworzone przez Polaków.

Produkt Krajowy Brutto PKB - miara produkcji finalnej wytworzonej przez czynniki wytwórcze zlokalizowane na terytorium danego kraju niezależnie od tego, kto jest ich właścicielem. Gotowe produkty na terytorium kraju.

Dochód netto z zagranicy - różnica napływu (procentów, dywidend, płac, zysków) dochodów nad ich odpływem.

PNB = PKB + dochód netto z zagranicy

Wartość dodana stanowi różnicę między wartością dóbr wyprodukowanych przez dany podmiot gospod. a wartością nakładów zużytych do ich wytworzenia.

Dochód Narodowy - to suma dochodów wypłacanych właścicielom ludzkich i fizycznych zasobów wytwórczych za ich wykorzystanie w określonym czasie przy tworzeniu produktu narodowego.

Produkt Krajowy lub Narodowy nie uwzględnia pełni tylko szacunkowo produkcję szarej strefy, działalności nielegalnej lub ukrytej.

PNB (PKB) w cenach rynkowych - mierzy produkcję łącznie z podatkami pośrednimi na dobra i usługi.

PNB (PKB) w cenach czynników wytwórczych - nie uwzględnia podatków pośrednich.

PNB - amortyzacja = PNN (produkt narodowy netto)

PKB - amortyzacja = PKN (produkt krajowy netto)

PKB nominalny w cenach bieżących - w cenach, które istniały w okresie gdy wytwarzano wchodzące w jego skład dobra i usługi.

DN nominalny - wartość pieniężna całkowitych dochodów z czynników wytwórczych zatrudnionych do wytwarzania produktu narodowego.

PKB w cenach stałych - koryguje nominalny produkt o skutki inflacji (wzrostu cen), wyraża go w cenach istniejących w pewnym bazowym okresie.

PKB w cenach bieżących

Deflator PKB = PKB w cenach stałych x 100

PKB nominalny

PKB realny = Deflator PKB x 100

PKB per capita = PKB realny / liczba mieszkańców

Model Keynes'a

PNB od strony dochodów

Y = C + S + T + Ex

Y- Produkt narodowy brutto ; C - konsumpcja indywidualna, S- oszczędności, T- podatki, Ex - eksport

PNB od strony wydatków

Y = C + I +G + Im

I - inwestycje, G- wydatki rządowe, Im -import

C + S + T + Ex = C + I + G + Im czyli S + T + Ex = I + G + Im

Wydatki rządowe: ochrona zdrowia, szkolnictwa, bezpieczeństwa, sądownictwo.

Nie uwzględnione w PKB wydatki to : płatności transferowe ( zasiłki dla bezrobotnych, renty, emerytury, odsetki od dług.

PODZIAŁ DOCHODU NARODOWEGO

1. Pierwotny - ma miejsce wraz z wytworzeniem DN. Polega na podziale nowo wytworzonej wartości między pracowników

2. Wtórny - redystrybucja dochodów pierwotnych. Narzędziem tego podziału jest budżet pąństwa oraz rynek

3. Ostateczny - podział na konsumpcję oraz inwestycje.

41. Teorie wyboru konsumenta (istota, podstawy, twierdzenia, elementy, założenia).

Konsument jest podmiotem racjonalnym. Dokonując wyboru pomiędzy różnymi koszykami dóbr i usług, które zaspokajają jego potrzeby, dąży do osiągnięcia maksymalnych, w danych warunkach, korzyści z konsumpcji dóbr. Wybiera więc taką kombinację dóbr, która zapewni mu największą satysfakcję (użyteczność) w ramach posiadanego budżetu.

42. Podstawowe zagadnienia makroekonomiczne (wzrost i rozwój gospodarczy, ceny i inflacja, zatrudnienie i bezrobocie).

WZROST GOSPODARCZY - długookresowy proces powiększania produkcji dóbr i usług w danym kraju. Miernik WG - PKB w ujęciu realnym (w cenach stałych).

ROZWÓJ GOSPODARCZY - dotyczy zmian ilościowych, jakościowych. Proces zmierzający do ogólnego wzrostu zamożności społeczeństwa i jakościowej poprawy jego życia.

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WZROST I ROZWÓJ GOSPODARCZY

1. Tradycyjne (zasoby ziemi ,siła robocza,, środki trwałe) i nowoczesne -( międzynarodowy podział pracy, wyrównanie trendów poprzez interwencjonizm)

2. Elastyczne wykorzystują wzrost ilościowy nakładów czynników wytwórczych (pracy kapitału, ziemi); Intensywne - wykorzystują wzrost jakościowy nakładów czynników wytwórczych.

3. Ekonomiczne - poziom płac, inwestycji, wielkość majątku. Pozaekonomiczne (demograficzne) - związane ze stosunkami społecznymi.

PRACA - czynnik ekstensywny ( zwiększenie ilości) zwiększenie zatrudnienia

PRACA - czynnik intensywny (wydajność pracy) - wiedza, umiejętności, technika

KAPITAŁ - wzrost kapitału możliwy jest przez inwestycje netto (finansowane z zysków

i kredytów). Inwestycje -nakłady rzeczowe lub finansowe w celu stworzenia nowych środków trwałych.

I brutto = I netto + I odtworzeniowe

Inwestycje odtworzeniowe - przeznaczone do odtwarzania zużytych zasobów kapitału finansowego ( głównie z funduszu amortyzacji).

ZIEMIA - czynnik ekstensywny - wzrasta powierzchnia ziemi uprawnej co zwiększa produkcję.

ZIEMIA - czynnik intensywny - większa efektywność przez nawożenie.

KOSZTY WZROSTY GOSPODARCZEGO

• społeczne - zniszczenie środowiska, przeludnienie, hałas, bezrobocie (przez technologię)

• Alternatywne - mniejsza produkcja dóbr konsumpcyjnych na rzecz dóbr kapitałowych

• nieodtwarzalne surowce - węgiel, ropa, gaz

INFLACJA

Dynamiczny proces długotrwałego wzrostu przeciętnego poziomu wszystkich cen; trwały wzrost ogólnego poziomu cen występujący w pewnym okresie czasu; spadek siły nabywczej jednostki pieniężnej.

DEFLACJA -oznacza wzrost siły nabywczej jednostki pieniężnej wywołany długookresowym spadkiem przeciętnego poziomu cen w gospodarce.

Polityka deflacyjna realizowana jest poprzez zmniejszenie emisji pieniądza. Naturalnie nastąpić może w wyniku kryzysu, nierównowagi rynkowej. W takich przypadkach nadwyżka podaży nad popytem nazywana jest luką deflacyjną.

STAGFLACJA - wzrost ogólnego poziomu cen któremu towarzyszy zastój PKB

SLUMFLACJA - wzrost ogólnego poziomu cen i spadek PKB

INFLACJA JAWNA - wzrost cen rynkowych

INFLACJA UKRYTA - nadwyżka pieniądza na rynku przy niedoborach towarów i usług ;powoduje ją zamrożenie cen.

Stopa inflacji - procentowy przyrost przeciętnego poziomu cen dóbr i usług w ciągu roku.

Wskaźniki wzrostu cen:

Indeks cen dóbr konsumpcyjnych (detalicznych) -( wyrażony w procentach) - stosunek kosztów nabycia określonych dóbr konsumpcyjnych w każdym kolejnym okresie badania do kosztów tych dóbr w okresie bazowym.

Indeks cen dóbr produkcyjnych -(wyrażony w procentach) - stosunek cen niedetalicznych w danym okresie do cen niedetalicznych w okresie bazowym .

Deflator PKB - wyraża koszt nabycia dóbr i usług końcowych w PKB w danym roku w stosunku do kosztów nabycia tej samej ilości tych dóbr i usług w roku bazowym.

Deflator PNB

RODZAJE INFLACJI:

Ze względu na tempo wzrostu poziomu cen:

• Pełzająca - (sekularna) - do 5 % stopa wzrostu cen ; kraje rozwinięte

• Krocząca - 5-10 % stopa wzrostu cen, względnie stabilna siła nabywcza pieniądza

• Galopująca - 10-100% nawet 200%

• Hiperinflacja - szybki, skoncentrowany w czasie wzrost stopy inflacji może osiągać nawet kilka tysięcy % , Polska 600 % w 90 roku

Ze względu na tendencję tempa zmian cen

• Przyśpieszona - gdy stopa wzrostu cen rośnie w danym czasie

• Ustabilizowana - o stałej stopie wzrostu cen

• Zwolniona (dezinflacja) - stopa wzrostu cen maleje

Ze względu na formę:

• Otwarta (jawna, cenowa) - wzrost cen występuje w krajach o gospodarce rynkowej

• Tłumiona (ukryta, stłumiona) - nadwyżka globalnego popytu nad podażą, administracyjna kontrola cen i płac, kolejki sprzedaż spod lady.

PRZYCZYNY POWSTANIA INFLACJI

1. Pieniężna Teoria inflacji monetarystów: zbyt duża ilość pieniądza w obiegu (winne jest państwo) przy gospodarce znajdującej się w stanie pełnego wykorzystania zasobów, która nie jest w stanie wytworzyć więcej dóbr i usług M x V = P x Q M- ilość pieniądza, V- szybkość, P- ogólny poziom cen, Q- dochód narodowy

2. Inflacja popytowa (wzbudzona popytem) - całkowity popyt na dobra i usługi przekracza całkowitą podaż, przy danym poziomie cen. Przyczyny powstania:

• nadmierne w stosunku do wpływów budżetowych wydatki państwowe np. kredytami bankowymi

• wzrost eksportu - napływ waluty obcej potem skup przez BC powoduje że na rynek trafia pieniądz krajowy a nie ma wzrostu produkcji.

• Napływ kapitału z zagranicy

• Wzrost skłonności przedsiębiorstw do inwestowania, przedsiębiorstwom opłaca się wziąć kredyt na działalność

• Większa skłonność gospodarstw domowych do konsumpcji - upłynnianie oszczędności

• Wzrost płac nie uzasadniony wydajnością

Nadwyżka popytu nad podażą , która nie jest likwidowana przez podwyżkę cen powoduje powstanie luki inflacyjnej

3. Inflacja podażowa (kosztowa)- jest efektem ogólnego wzrostu kosztów lub ograniczania globalnej podaży przy stałym globalnym popycie. Rosnące koszty produkcji wymuszają wzrost ogólnego poziomu cen.. Przyczyny powstania:

• autonomiczne podwyżki płac - przez związki zawodowe

• wzrost zagranicznych importowanych towarów

• dewaluacja waluty krajowej

• podwyżki podatków, nadmierna polityka fiskalna i pieniężna państwa

• wzrost oprocentowania kredytów bankowych

• siła rynkowa monopoli

W zależności od typów mówimy o 3 rodzajach inflacji (typach)

1. Egzogeniczna - wywołana zjawiskami zewnętrznymi (zmiany cen towarów importowanych), wewnętrznymi (spada wydajność pracy)

2. Endogeniczna - związki zawodowe i konsumenci; zmiana jednego czynnika powoduje reakcję zmianę drugiego czynnika. Konkurencje: ceny - płace (wzrost cen może wywołać wzrost płac; płace- płace (dążenie różnych grup do wyrównania płac), płace- podatki lub ceny podatki, ceny - ceny (wyrównanie cen); płace- dewaluacja

3. Defensywna - grupy społeczne dążą do utrzymania (niezwiększania) dotychczasowego poziomu realnego dochodu)

Inna klasyfikacja

1. Inflacja spowodowana wzrostem kosztów

• Płacowa - nadmierne żądania płacowe

• Importowana - przenoszona z jednego kraju do innych.

• Wywołana dążeniem do wzrostu zysków.

SKUTKI INFLACJI :

• nieznaczna inflacja sprzyja wysokiemu zatrudnieniu, wysoka bezrobociu , krzywa Phiilipsa

• wpływa na redystrybucję dochodów i majątku

• osłabia skłonność do oszczędzania

• utrudnia rachunek ekonomiczny itd.

OCHRONA PRZED INFLACJĄ

• lokowania oszczędności w dobra trwałe

• lokowanie w walucie stabilnej

DZIAŁANIA PAŃSTWA w celu przeciwdziałania

• polityka dochodowa - instrumenty, narzędzia

• polityka monetarna, pieniężna

• polityka budżetowa (ograniczenie wydatków deficytu budżetowego)

polityka cenowa - stymulowanie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, stworzenie konkurencji

ZATRUDNIENIE

RYNEK PRACY - podaż i popyt na pracę, kształtują się ceny czyli płace.

LUDNOŚĆ ATYWNA ZAWODOWO - zatrudnieni + bezrobotni w wieku produkcyjnym od 18 do 60 (kobiety), 65 (mężczyźni).

Status osoby bezrobotnej - należ zarejestrować się w urzędzie pracy + spełnić wymogi: wiek produkcyjny, nie posiadać prawa do emerytury, renty, zasiłku wychowawczego, macierzyńskiego, chorobowego, nie posiadać gospodarstwa rolnego powyżej 2 ha.

LUDNOŚĆ BIERNA ZAWODOWO - osoby niepracujące, nie będące bezrobotnymi - renciści ,emeryci, uczniowie szkół wyższych, średnich, w domach opieki społecznej, osoby zamożne utrzymujące się z dzierżawy lub oszczędności.

PODAŻ PRACY - liczba osób oferująca w danym okresie swoją pracę przy określonej stawce. Dodatnia zależność między liczbą chętnych do pracy a wysokością płacy realnej.

WIELKOŚĆ PODAŻY ZALEŻY OD CZYNNIKÓW :

• demograficznych - decyduje o zasobach siły roboczej - przyrost naturalny, saldo migracji, struktura ludności wg wieku, płci, rozmieszczenie ludności, mobilność siły roboczej;

• ekonomicznych - wysokość płac realnych, minimalnych, system opieki społecznej, podatki dochodowe.

POPYT NA PRACĘ - ilość pracy (liczba osób lub godzin pracy) zgłaszana przez pracodawców przy określonych stawkach realnych płacy. Odwrotna zależność między realną stawką płacy a ilością pracy. Jest popytem pochodnym, wynika z popytu konsumpcyjnego.

Czynniki kształtujące popyt na pracę:

- zasób kapitału, wielkość popytu globalnego, struktura produkcji, postęp techniczny.

BEZROBOCIE - Sytuacja gdy popyt na siłę roboczą przewyższa podaż.

RODZAJE BEZROBOCIA

1. Jawne - zarejestrowane w statystykach ; ukryte - formalnie bierna zawodowo ludność nie ma szansy na znalezienie pracy lub gdy osoby pracujące nie są wykorzystane w pełni swoich możliwości (w firmie zatrudnionych jest 5 osób a pracę może wykonywać 1);

2. Przymusowe- poszukujący pracy nie mogą jej znaleźć; dobrowolne - poszukujący

W zależności od przyczyn wyróżniamy bezrobocie :

1. Frykcyjne - bezrobocie płynne, jest rezultatem ruchu bezrobotnych na rynku pracy.

3. Koniunkturalne (cykliczne) - dotyka całą gospodarkę narodową, występuje w okresie recesji, wynika z załamania koniunktury.

4. Strukturalne - niedostosowanie struktury podaży i popytu na pracowników pod względem kwalifikacji, zawodu, regionu a rodzajem oferowanej pracy. Źródłem jest upadek niektórych branż , rynków eksportowych, powstanie lepszego substytutu - zastępowanie ludzi komputerami - bezrobocie technologiczne.

5. Sezonowe - zależy od pór roku.

Ze względu na formę wyróżniamy

1. Okresowe : krótkookresowe - do 3 miesięcy; średniookresowe - od 3 do 12 miesięcy, długookresowe - powyżej 1 roku

2. Chroniczne - grupa ludzi która nie ma szans albo bardzo małe na znalezienie pracy (osoby w podeszłym wieku lub z problemami zdrowotnymi).

Ze względu na obszar na którym występuje: globalne, krajowe, regionalne, lokalne

Bezrobocie :całkowite - obejmuje pełny wymiar pracy; częściowe - część wymiaru pracy - ¼ etatu ( a mogą pracować na cały).

BEZROBOCIE W UJĘCIU TEORETYCZNYM

Klasyczne ujęcie - gdy płaca realna jest utrzymywana powyżej poziomu zapewniającym równowagą na rynku płacy np. w wyniku związków zawodowych.

Keynesowskie - wywołane zmniejszeniem popytu globalnego i powolną politykę dostosowawczą płac.

PRZYCZYNY BEZROBOCIA :

- likwidacja przedsiębiorstw, recesja gospodarcza, zbyt niskie kwalifikacje, postęp technologiczny, wyż demograficzny, procesy prywatyzacji.

SKUTKI BEZROBOCIA :

- niewykorzystanie aparatu wytwórczego, nasilenie przestępczości, obniżenie standardu życia, spadek zaufania do rządu, utrata kwalifikacji.

PRZECIWDZIAŁANIE BEZROBOCIU:

• zwiększenie popytu przedsiębiorstw przez ulgi, zmniejszenie stóp procentowych, podatkowych,

• roboty publiczne i interwencyjne

• organizowanie kursów, obniżenie wieku emerytalnego, przedłużenie nauki w szkołach

• tworzenie stref ekonomicznych, skracanie tygodniowego czasu pracy, rozwijanie usług pośrednictwa pracy

MIERNIKI :

1. Aktywności zawodowej ( jaki procent ludności w w. prod. jest aktywna zawodowo) - zatrudnieni + bezrobotni / liczba osób w wieku produkcyjnym

2. Zatrudnienia - ( jaki procent os. w w. produkcyjnym jest zatrudnionych) zatrudnieni / os. w w. produkcyjnym

3. Stopa bezrobocia - jaki procent zasobów stanowią bezrobotni

bezrobotni / zasoby siły roboczej

43. Istota i elementy sprawozdawczości finansowej.

Sprawozdanie finansowe:
Jednym z podstawowych aspektów rachunkowości a zarazem jej finalnym produktem jest sprawozdanie finansowe. Dzięki sprawozdawczości finansowej możliwe jest przełożenie danych księgowych na informacje niezbędne do zarządzania przedsiębiorstwem oraz jego oceny przez odbiorców zewnętrznych.

Międzynarodowe Standardy Rachunkowości mówią o sprawozdaniu finansowym jako o zestawieniu liczbowym (uzupełnionym niekiedy częścią opisową) charakteryzującym sytuację majątkową i finansową jednostki prowadzącej rachunkowość według stanu na określony dzień oraz efekty jej działalności z uwzględnieniem elementów składających się na wynik finansowy.
Istota i elementy sprawozdania finansowego
Sprawozdania zawierają zbiorcze informacje o:
- stanie składników majątkowych i źródłach finansowania majątku firmy - bilans - podstawowy element sprawozdania finansowego,
- wysokości uzyskiwanych przychodów oraz ponoszonych kosztów - rachunek zysków i strat,
- źródłach i wysokości środków pieniężnych jednostki oraz kierunkach ich wykorzystania - sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych - cash flow.

Sprawozdanie finansowe pełni funkcję:
· sprawozdawczą - będącą podstawą do weryfikacji działalności organizacji,
· dokumentacyjną - stanowiącą podstawę do zamknięcia i otwarcia ksiąg rachunkowych,
· informacyjną - pozwalającą na ocenę sytuacji finansowej jednostki.
Informacja ujawniana w sprawozdaniach finansowych powinna być przydatna przy podejmowaniu decyzji przez jej użytkowników. Cechę tę można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach:
· pomocy przy formułowaniu przez użytkowników prognozy rezultatów przeszłych, teraźniejszych i przyszłych
· potwierdzenia lub korekty wcześniejszych ocen (prognoz)
Pierwsza z wymienionych funkcji określana jest mianem funkcji prognostycznej informacji finansowej, druga funkcji potwierdzającej.




44. Istota analizy finansowej (pozioma, pionowa analiza bilansu, analiza wskaźnikowa).

Definicja analizy finansowej 

• Przedmiotem analizy finansowej są wielkości ekonomiczne, charakteryzujące działalność jednostki gospodarczej, które są wyrażone w jednostkach pieniężnych. Zwłaszcza chodzi tu o zasoby finansowe, stan finansowy oraz wyniki działalności gospodarczej. Analiza finansowa jest najważniejszym narzędziem badawczym oceny działalności jednostek gospodarczych.

Istota analizy finansowej 

• Istotą analizy finansowej jest rozpatrywanie zjawisk i procesów finansowych, które odzwierciedlają efektywność działalności całego przedsiębiorstwa

analiza pozioma - polega na badaniu dynamiki sumy bilansowej oraz poszczególnych pozycji aktywów i pasywów;

analiza pionowa - polega na badaniu wzajemnej struktury aktywów i pasywów oraz ich struktury wewnętrznej;

analiza pionowo-pozioma - polega na badaniu struktury kapitałowo-majątkowej.

Badanie dynamiki sumy i pozycji bilansowych (analiza pozioma) ma na celu ustalenie ich zmian w czasie. Można przy tym zaobserwować wzrost lub spadek sumy bilansowej, a także wielkości poszczególnych pozycji aktywów i finansujących je pasywów, co prowadzi do zmian ich struktury. Najlepsze wyniki daje dokonywanie takiej analizy na podstawie danych wieloletnich (3-5 lat). Dopiero wtedy wyraźnie widać tendencje i kierunki rozwoju poszczególnych pozycji, co umożliwia wnioskowanie o rozwoju sytuacji majątkowo-finansowej przedsiębiorstwa.

Analiza pionowa bilansu polega na analizie struktury aktywów i pasywów, co w praktyce przekłada się na obliczenie udziału poszczególnych składników majątku i kapitałów w łącznej sumie bilansowej. W następnej kolejności bada się strukturę poszczególnych części aktywów i pasywów. Podczas tego badania obserwuje się również zmiany zachodzące w obserwowanych strukturach w poszczególnych latach, co łączy tą analizę z analizą poziomą.

Analiza wskaźnikowa to bardzo ważna część analizy i polega na obliczeniu relacji pomiędzy różnymi danymi pochądzącymi ze sprawozdania finansowego. Jest to rozwinięcie wstępnej analizy finansowej czyli analizy pionowej oraz poziomej bilansu. Analiza ta ma za zadanie opisanie za pomocą wskaźników różnych sfer ekonomicznej działalności spółki.

45. Istota i zakres międzynarodowych stosunków ekonomicznych.

Międzynarodowa polityka ekonomiczna  jednolite w skali grupy krajów, regionu geograficznego bądź w skali globalnej cele, środki i narzędzia tej polityki. Drogą prowadzącą do wypracowania m.p.e. jest koordynacja zagranicznej polityki ekonomicznej zainteresowanych krajów.

Podmioty:

1. Państwa

Wpływ poszczególnych państw na wypracowanie i prowadzenie m.p.e. jest funkcją wielu czynników , w tym: politycznych, gospodarczych, społecznych, militarnych, demograficznych i innych.

Kraje o stabilnych systemach politycznych, liczącym się potencjale gospodarczym, silne militarnie, odgrywające ważną rolę w międzynarodowych stosunkach ekonomicznych mają dominujący wpływ na m.p.e. Decydują one bowiem o znaczącej części międzynarodowych powiązań gospodarczych. Narzędzia ich zagranicznej polityki ekonomicznej stanowią podstawę kształtowania narzędzi m.p.e.

Kraje małe i słabsze, uczestnicząc w procesie koordynacji zagranicznej polityki ekonomicznej, muszą natomiast dostosowywać narzędzia swej polityki do parametrów ustalanych przez kraje o dominującej roli w m.p.e.

2. Międzynarodowe organizacje gospodarcze

 Organizacje powszechne obejmują swym zasięgiem wszystkie lub prawie wszystkie państwa świata. Uczestnictwo w nich jest dobrowolne wynika z potrzeby rozwiązywania problemów wymagających współpracy wielu państw. Do takich problemów o charakterze gospodarczym należy zaliczyć: wyżywienie, rozwój gospodarczy, ochronę środowiska naturalnego, postęp techniczny i dostęp do niego.

 Organizacje grupowe mają ograniczony zakres członkostwa. Należą do nich tylko niektóre państwa, odpowiadające specjalnym wymaganiom. Ugrupowania integracyjne kierują się przede wszystkim kryterium regionalnym, łącząc kraje znajdujące się w sąsiedztwie bądź w niezbyt dużej odległości. Często stawiają również wymagania co do poziomu rozwoju gospodarczego, komplementarności struktur. Wchodzenie do organizacji integracyjnych jest procesem długotrwałym i wiąże się ze spełnieniem wielu kryteriów. Odbywa się ono na ogół etapowo, począwszy od luźnego stowarzyszenia, a skończywszy na pełnym członkostwie.

3. Korporacje transnarodowe

Przedsiębiorstwa prowadzące działalność produkcyjną lub inną co najmniej w dwóch krajach oraz posiadające - również w co najmniej w dwóch krajach - swoje filie bądź oddziały, będące w całości lub w części własnością przedsiębiorstwa macierzystego i działające pod jego kontrolą. W praktyce korporacje transnarodowe mają swoje filie w wielu krajach. Ich działalność obejmuje przy tym wszystkie formy międzynarodowych powiązań rzeczowych. Zajmują się więc handlem towarami i usługami, a także przepływem czynników produkcji (kapitału, pracy, wiedzy technicznej).

Międzynarodowa polityka ekonomiczna zajmująca się polityką zagraniczną, dzieli się na:
1.zagraniczną politykę ekonomiczną - analiza celów, środków i narzędzi stosowanych przez pojedyncze kraje w procesie rozwoju stosunków międzynarodowych,

2.międzynarodową politykę ekonomiczną - ocena metod koordynacji stosunków międzynarodowych przez grupę państw lub w skali globalnej.

Typy międzynarodowej polityki ekonomicznej.

1. Polityka autonomiczna - prowadzona bez konsultacji z zagranicą

2. Polityka umowna - prowadzona z konsultacją z zagranicą.

3. Polityka wolnego handlu

4. Polityka protekcyjna

Polityka wolnego handlu - to polityka w ramach, której istnieje wolny przepływ towarów, usług, czynników produkcji. W ramach tej polityki państwo pełni trzy funkcje: kreuje prawo, dba o to aby to prawo było przestrzegane, zapobiega naruszaniu zasad wolnej konkurencji (zapobiega monopolizacji handlu) w sposób administracyjny.

Krajom silnym wolny handel daje większe możliwości, a krajom słabym i słabym producentom daje słabe możliwości i dlatego te słabe kraje prowadzą politykę protekcjonizmu gospodarczego czyli państwo pełni te trzy funkcje co w polityce wolnego handlu, ale dodatkowo jeszcze stosuje wiele działań, które mają na celu ochronę rynku w kraju.

Polityka kursu walutowego nie sprzyja ochronie rynku krajowego.

Celem polityki protekcyjnej jest ochrona bilansu płatniczego, rynku wewnętrznego, walki z bezrobociem, produkcji krajowej.

Narzędzia międzynarodowej polityki ekonomicznej:

Narzędzia - elementy mechanizmu ekonomicznego tj: kurs walutowy, stopa procentowa, polityka fiskalna, polityka budżetowa, polityka cenowa, cła itp., służące do realizacji celów zagranicznej polityki ekonomicznej.

Dwa rodzaje narzędzi:

1. Elementy ogólnej polityki gospodarczej - służące przede wszystkim państwu do oddziaływania na gospodarkę wewnętrzną(np.: polityka kursu walutowego, polityka stopy procentowej, polityka fiskalna (podatkowa), polityka monetarna, polityka finansowa, polityka budżetowa, polityka cenowa)

2. Narzędzia zagranicznej polityki ekonomicznej:

a) instrumenty taryfowe - wykorzystywane w zagranicznej polit. ekonomicznej gdy polit. zagraniczna jest zintegrowana z wewnętrzną polityką ekonomiczną (cła importowe, eksportowe, tranzytowe)

b) instr. parataryfowe - stosowane są wyłącznie w stosunkach gospodarczych z zagranicą i wtedy gdy zagraniczna polityka ekonomiczna ma charakter autonomiczny (niezależny) (opłaty wyrównawcze, subsydia eksportowe, depozyty importowe)

c) instr. pozataryfowe (ograniczenia ilościowe, koncesje, licencje, normy techniczne i wymagania sanitarne)

• I. Narzędzia taryfowe

1. CŁA - opłaty nakładane przez państwo na towary przekraczające jego granicę celną. Cło jest odpowiednikiem podatku zwiększającego dochody budżetowe państwa. Jego efektem jest wzrost ceny i obciążenie nabywcy (konsumenta krajowego dodatkowymi kosztami.

II. Narzędzia parataryfowe Ograniczenia w handlu zagranicznym nie będące cłami, a powodujące skutki identyczne jak cła. Prowadzą one do wzrostu ceny importowanego towaru i zmniejszają jego konkurencyjność na rynku wewnętrznym kraju, który je stosuje. W takim rozumieniu narzędzia parataryfowe mogą zastępować cła bądź je uzupełniać. W porównaniu z cłami narzędzia parataryfowe odznaczają się nieporównanie większą skutecznością.

1. OPŁATY WYRÓWNAWCZE

Różnica między niższą ceną towaru importowanego a wyższą, ustaloną i gwarantowaną przez państwo, ceną wewnętrzną towaru produkowanego w kraju. Celem te opłaty jest zrównoważenie konkurencji tych towarów.

2. PODATKI

3. SUBSYDIA EKSPORTOWE

Świadczenia ze strony państwa na rzecz przedsiębiorstw produkujących i sprzedających swoje towary za granicą. Wyrażają się one w formie różnicy między wyższą ceną krajową towaru a jego niższą ceną na rynku zagranicznym.

4. DUMPING

Oznacza sprzedaż towaru za granicą poniżej ceny wewnętrznej kraju eksportera, a w krańcowym przypadku - poniżej kosztów produkcji tego towaru w kraju eksportującym. Dumping finansują przedsiębiorstwa na własny rachunek.

5. DEPOZYTY IMPORTOWE

Obciążenie importera przez państwo obowiązkiem wpłaty na specjalny, nie oprocentowany rachunek kwoty proporcjonalnej do wielkości importu.

6. PODWYŻSZENIE PODSTAWY WYMIARU CŁA

7. KONTYNGENTY TARYFOWE

Likwidacja bądź obniżka stawki celnej do pewnego poziomu importu. Kontyngenty są stosowane wtedy, kiedy potencjalny importer przewyższa możliwości zbytu na terenie danego kraju. Służą one selekcji eksporterów zagranicznych, różnicując opłacalność dokonywanych transakcji.

III. Narzędzia pozataryfowe Inne niż cła i narzędzia parataryfowe bariery w handlu międzynarodowym, których funkcją jest bezpośrednie ograniczenie obrotów towarowych z zagranicą, a zwłaszcza ich wolumenu.

1. OGRANICZENIA ILOŚCIOWE (nazywane też kontyngentami)

Określenie przez państwo wolumenu importu lub eksportu, który nie może być przekroczony w skali roku. W przypadku gdy kontyngent ilościowy jest ustalony na poziomie zerowym, mamy do czynienia z zakazem eksportu lub importu.

2. LICENCJE IMPORTOWE

Zezwolenia wydawane przez władze państwowe przedsiębiorstwom na wywóz określonej ilości konkretnego towaru.

3. DOBROWOLNE OGRANICZENIA EKSPORTU

Wprowadzane są przez kraj zmniejszający swój wywóz. Dzieje się to na żądanie importera.

4. POROZUMIENIA O DOBROWOLNYM OGRANICZENIU EKSPORTU

Dotyczą one na ogół tzw. towarów wrażliwych i są zawierane między eksporterem
i importerem na z góry określony czas. Przeważnie eksporter jest zmuszony do zwarcia takiego porozumienia, w innym przypadku grożą mu jeszcze ostrzejsze ograniczenia (np. kontyngentowanie importu).

5. OGRANICZENIA DEWIZIWE

Całkowite lub częściowe zniesienie swobody obrotów dewizowych z zagranicą.

6. ZAKUPY RZĄDOWE

Rząd preferuje towary krajowe nawet wtedy, kiedy są one droższe od przywożonych
z zagranicy.

46. Zadania i kompetencje poszczególnych szczebli samorządu terytorialnego.

GMINA
Gmina jest prawnie zorganizowanym terytorialnym związkiem osób określonym w ustawie jako wspólnota samorządowa. Ma odrębną od państwa osobowość prawną. Zasady i tryb przeprowadzania konsultacji z mieszkańcami gminy określa uchwała rady gminy. Gmina wykonuje zadania publiczne w imieniu własnym i na własną odpowiedzialność, na zasadach określonych przez ustawy, korzystając z samodzielności chronionej na drodze sądowej. Państwo nie może, poza wypadkami określonymi w przepisach ustawowych, wkraczać w sferę jej działalności. Zadaniem gminy jest zaspokajanie zbiorowych potrzeb społeczności lokalnej. Gmina w wykonywaniu tychże zadań na swoim terenie jest suwerenna, a jej uprawnienia w tym zakresie mogą być ograniczone tylko przepisami ustaw. Poza sferą użyteczności publicznej gmina może tworzyć spółki prawa handlowego i przystępować do nich również wówczas, jeżeli zbycie składnika mienia komunalnego mogącego stanowić wkład niepieniężny gminy do spółki. Jednostki samorządu terytorialnego mogą sobie wzajemnie udzielać pomocy, w tym pomocy finansowej, w przypadku zaistnienia klęski żywiołowej, nadzwyczajnego zagrożenia środowiska, katastrof lub innych zdarzeń losowych.

Referendum gminne jest najwyższym organem stanowiącym gminy. Przedmiotem referendum gminnego może być każda sprawa ważna dla gminy, której załatwienie leży w kompetencjach jej organów.

Organami gminy są: rada gminy oraz zarząd gminy. Rada gminy jest organem stanowiącym i kontrolnym we wszystkich sprawach gminy, z wyjątkiem spraw zastrzeżonych do obligatoryjnego referendum. Uchwały rady gminy mogą być skierowane do wszystkich podmiotów na terenie gminy lub tylko do organów gminy.
POWIAT
Przez powiat należy rozumieć lokalną wspólnotę samorządową oraz odpowiednie terytorium. Mieszkańcy powiatu tworzą z mocy prawa lokalną wspólnotę samorządową. Wszystkim mieszkańcom z tytułu zamieszkania na terenie określonego powiatu przysługują takie same prawa i obowiązki. Powiat ma odrębną od państwa i gmin osobowość prawną. Powiaty tworzy, łączy, dzieli i znosi Rada Ministrów w drodze rozporządzenia. Powiat, jako jednostka zasadniczego podziału terytorialnego, obejmować ma całe obszary graniczących za sobą gmin albo cały obszar miasta na prawach powiatu. Powiaty mają być tworzone jedynie na obszarach gmin wiejskich i mniejszych miast.

Powiat wykonuje określone ustawami zadania publiczne w imieniu własnym i na własną odpowiedzialność, co oznacza, że staje się odrębnym od państwa podmiotem. Większość zadań powiatowych ma charakter zadań własnych. Ustawodawca określa 22 dziedziny, w których powiat wykonuje w ramach ustaw zadania publiczne o charakterze ponadgminnym. Są to zadania w zakresie: edukacji publicznej, promocji i ochrony zdrowia, pomocy społecznej, polityki prorodzinnej, wspierania osób niepełnosprawnych, transportu i dróg publicznych, kultury i ochrony dóbr kultury, kultury fizycznej i turystyki, geodezji, kartografii i katastru, gospodarki nieruchomościami, zagospodarowania przestrzennego i nadzoru budowlanego, gospodarki wodnej, ochrony środowiska i przyrody, rolnictwa, leśnictwa, i rybactwa śródlądowego, porządku publicznego i bezpieczeństwa obywateli, ochrony przeciwpowodziowej, przeciwpożarowej i zapobiegania innym nadzwyczajnym zagrożeniom życia i zdrowia ludzi oraz środowiska, przeciwdziałania bezrobociu oraz aktywizacji lokalnego rynku pracy, ochrony praw konsumenta, utrzymania powiatowych obiektów i urządzeń użyteczności publicznej oraz obiektów administracyjnych, obronności, promocji powiatu, współpracy z organizacjami pozarządowymi.

Mieszkańcy powiatu podejmują rozstrzygnięcia w głosowaniu powszechnym (poprzez wybory i referendum powiatowe) lub za pośrednictwem organów powiatu. Organami powiatu są: rada powiatu i zarząd powiatu. Rada powiatu jest organem kolegialnym. Składa się z radnych tworzących ten organ powiatu na zasadach równości każdego z nich. Wybory do rad powiatu są powszechne, równe, bezpośrednie i odbywają się w głosowaniu tajnym. Liczba radnych uzależniona jest od liczby mieszkańców powiatu, nie może jednak przekraczać 60 radnych.

SAMORZĄD WOJEWÓDZTWA
Mieszkańcy województwa tworzą z mocy prawa regionalną wspólnotę samorządową. Województwo jako element ustroju terytorialnego państwa oznacza zarówno jednostkę samorządu terytorialnego jak i największą jednostkę zasadniczego podziału terytorialnego kraju do wykonywania administracji publicznej. Zasadniczym celem nowego województwa jest kreowanie rozwoju regionu oraz wykonywanie usług publicznych o charakterze i zasięgu regionalnym. W celu wykonania zadań województwo tworzy wojewódzkie samorządowe jednostki organizacyjne i może zawierać umowy z innymi podmiotami. Samorząd województwa prowadzi politykę rozwoju województwa (kreowanie rynku pracy, utrzymanie i rozbudowa infrastruktury społecznej, pozyskiwanie środków finansowych itd.). Samorząd województwa określa strategię rozwoju województwa. Województwo jako osoba prawna działa poprzez swoje organy. Organami samorządu województwa są sejmik województwa oraz zarząd województwa.


Zadania:

• Określenie założeń polityki danego obszaru

• Koordynowanie realizacji polityki regionalnej

• Monitorowanie zasobów i środków, którymi dysponuje dana jednostka terytorialna

• Weryfikowanie efektów realizacji przyjętych celów

47. Istota różnych form grup kapitałowych.

48. System bankowy w Polsce.

SYSTEM BANKOWY - nadrzędna funkcja Banku Centralnego, Bank, Nadzór bankowy, prawo bankowe. BANK- instytucja systemu pieniężno-kredytowego pośrednicząca w obiegu pieniądza w gospodarce narodowej.

FUNKCJE BANKU:

• pasywna (bierna) - bank-dłużnik- przyjmowanie wkładów - depozytów, emitowanie własnych obligacji i akcji.

• Aktywna (czynna) -bank-wierzyciel - udzielanie kredytów ze zgromadzonych środków, lokowanie własnych i powierzonych środków w papiery wartościowe w innych instytucjach, udzielanie gwarancji. Cechą tej funkcji jest działanie na własny rachunek i ryzyko.

• Usługowa (pośrednicząca) - przelewy z rachunków klientów na ich zlecenie, kantory, usługi maklerskie, skrytki sejfowe

PODZIAŁ BANKÓW ZE WZGLĘDU NA FUNKCJE:

1. Uniwersalne - (Banki państwowe, spółdzielcze, S.A.,) nie ma ograniczeń działalności

2. Inwestycyjne- zajmują się bezpośrednim transferem oszczędności na rynek pieniężny i kapitałowy, usługi: działalność brokerska, dealerska, analityczna, emisja pap. wartościowych, leasing).

3. Specjalistyczne - określony segment działalności, oferta dla konkretnego klienta (banki hipoteczne, komunalne, samochodowe)

Banki hipoteczne - udzielają kredytów długoterminowych na cele mieszkaniowe, i gospodarcze, pozyskują środki na finansowanie z: emisji hipotecznych listów zastawnych, obligacji, przyjmowanych depozytów, zaciąganych kredytów

Banki komunalne - zakładane przez władze samorządowe; środki poprzez: przyjmowanie depozytów, udzielanie kredytów przedsiębiorstwom z danego regionu.

Banki samochodowe - powołane przez koncerny samochodowe, środki z depozytów bankowych.

• NADZÓR BANKOWY wydawanie przepisów, stałe nadzorowanie działalności banków, nakładanie sankcji, ratowanie banków przed upadkiem

SYSTEM BANKOWY WSPIERAJĄ:

1. Związek Banków Polskich - należą prawie wszystkie banki komercyjne + część spółdzielczych, realizuje inicjatywy zrzeszonych banków, współpracuje przy przygotowywaniu ustaw związanych z systemem bankowym.

2. Krajowa Izba Rozliczeniowa - ułatwia funkcjonowanie systemu bankowego, dokumentami rozliczeniowymi są polecenia przelewu itd.

3. Bankowy Fundusz Gwarancyjny - należą wszystkie banki obowiązkowo (uiszczają opłatę określony % aktywów ważonych ryzykiem), może udzielić krótkoterminowych kredytów bankom zagrożonym.

• BANK CENTRALNY -odpowiada za regulowanie podaży pieniądza w gospodarce narodowej. FUNKCJE BC:

• jest bankiem emisyjnym - wyłączne prawo emitowania banknotów i monet, wprowadzania i wycofywania, sprawdzania prawdziwości; inaczej reguluje ilość pieniądza w obiegu.

• jest bankiem rządu (państwa) - otrzymuje dochody rządu, dokonuje płatności w jego imieniu, zaciąga i spłaca pożyczki zaciągnięte przez rząd.

• jest bankiem banków - inne banki utrzymują w nim rachunki, odprowadzają do niego rezerwy obowiązkowe, zaciągają w BC kredyty. Wpływa na wielkość pieniądza tworzonego (kreowanego) przez banki komercyjne przy pomocy:

• stopy procentowej (dyskontowej),

• minimalnego współczynnika rezerw obowiązkowych,

• instrumentów nadzwyczajnych

4. Realizuje politykę pieniężną i kredytową państwa

5. Przechowuje oficjalne rezerwy obcych walut: dewiz i złota; ustala i zmienia kurs wymienny waluty narodowej w stosunku do walut obcych.

BANKI KOMERCYJNE (handlowe)- są to z reguły prywatne instytucje kredytowe, których celem jest wypracowanie zysków dla swoich udziałowców. Muszą dysponować swoimi aktywami, aby zapewnić najwyższą stopę zysku, strzec interesu właścicieli depozytów - w każdej chwili zaspokoić ich popyt na gotówkę. Powinny gwarantować zyskowność i płynność.

Banki kreują pieniądz poprzez udzielanie pożyczek lub kredytów.

CZYNNIKI WYZNACZAJĄCE WIELKOŚĆ PODAŻY PIENIĄDZA KREOWANEGO PRZEZ BANKI KOMERCYJNE:

1. Wysokość rezerw gotówkowych

2. Stopa rezerw gotówkowych

3. Operacje otwartego rynku -BC kupuje od banków komercyjnych lub sprzedaje im papiery wartościowe. Kiedy BC kupuje p. wartościowe zasila gotówką b. Komercyjne dając możliwość im kreacji pieniądza, sprzedając ogranicza im udzielanie kredytów

Stopa obowiązkowej rezerwy - część depozytów, którą bank komercyjny ma obowiązek trzymać jako rezerwę lub gotówkę. BC podwyższając ją ogranicza możliwość kreacji pieniądza.

Stopa dyskontowa - stopa procentowa do udzielenia kredytów bakom komercyjnym. Obniżając ją BC zachęca do wzięcia kredytu, lub zmniejszając zniechęca.

Operacje otwartego rynku -.

POLITYKA MONETARNA BC:

• Zmniejszenie podaży pieniądza- Stopa rezerw obowiązkowych i stopa dyskontowa - rośnie; Operacje otwartego rynku - sprzedaż przez BC papierów wartościowych

• Zwiększenie podaży pieniądza-Stopa rezerw obowiązkowych i stopa dyskontowa - spada ; Operacje otwartego rynku - zakup przez BC papierów wartościowych.

W polskim systemie bankowym, podobnie jak w innych systemach bankowych, charakterystycznych dla gospodarki rynkowej, wyodrębnia się, zatem również dwa szczeble:

- bank centralny,

- banki komercyjne.

Podstawowymi elementami systemu bankowego w naszym kraju są, zatem:

- Narodowy Bank Polski, będącym bankiem centralnym,

- Komisja Nadzoru Bankowego,

- Bankowy Fundusz Gwarancyjny,

- sektor bankowy obejmujący banki komercyjne i banki spółdzielcze.

49. Architektura rynku finansowego.

Rynek finansowy: rynek, na którym przedmiotem wymiany jest kapitał w formie finansowej. Na rynku finansowym podmioty gospodarcze posiadające wolne środki pieniężne, zwane inwestorami finansowymi, udostępniają je innym podmiotom gospodarczym w zamian za papiery wartościowe zapewniające im uzyskanie w przyszłości określonego dochodu.

Przedmiotem rynku finansowego jest wiele rodzajów aktywów różniących się między sobą ryzykiem, terminem zapadalności, walutą, osobami wierzycieli i dłużników, materialną formą występowania, itd. Dlatego istnieje szereg rodzajów rynków w zależności od przyjętego kryterium.

Najczęściej spotykanym podziałem rynku finansowego jest podział (według kryterium terminów zapadalności przedmiotów obrotu) na rynek pieniężny i kapitałowy.

Rynek pieniężny - obejmuje transakcje pieniężnymi funduszami pożyczkowymi na okres do jednego roku: rynek bankowych depozytów i kredytów krótkoterminowych, rynek lokat i pożyczek międzybankowych, rynek publicznych p wart, rynek krótkoterminowych prywatnych p. dłużnościowych,

Rynek kapitałowy - .w wąskim znaczeniu jest rynkiem długoterminowych papierów wartościowych - akcji, obligacji. W ujęciu szerszym obejmuje też rynek bankowych depozytów i kredytów długoterminowych.

• Rynek p wart- przedmiotem wymiany są p wart

- pierwotny- dokonywane są transakcje między emitentem p wart a ich nabywcami. Są one kupowane bezpośrednio od producenta.

- wtórny- emitent nie występuje. Jest to rynek transakcji między kolejnymi nabywcami. Kupno za pośrednictwem np. giełdy- nastawienie na zysk.

- regulowany- jest to system obrotu p wart dopuszczonymi do obrotu publicznego. Przy transakcjach zapewniony jest równy dostęp do informacji rynkowej w tym samym czasie. Zachowane są jednakowe warunki nabywania i zbywania p wart.

Emisja publiczna- skierowana do grupy większej niż 300 osób lub nieoznaczonego adresata.

Emisja niepubliczna- dla niewielkiego zamkniętego kręgu odbiorców- dokonywana przez emitenta.

Giełda p wart- specjalny system handlu p wart określający wymagania w stosunku do emitenta i emisji, warunki i uprawnienia osób dokonujących obrotu oraz zbiór dopuszczalnych operacji tymi papierami.

Instytucje finansowe- pośrednicy finansowi- podmioty ekon, które świadczą usługi związane z utrzymaniem i instrumentów finansowych i dokonywanie nimi transakcji (banki, kantory walutowe, towarzystwa ubezpieczeniowe, fundusze inwestycyjne, towarzystwa bezp., emeryt.

50. Wartość pieniądza w czasie i ekonomiczna efektywność inwestycji.

• Równanie J. Fishera: P=MV/T

P - poziom ceny

T - WOLUMEN TRANSAKCJI KUPNA - SPRZEDAŻY W DANYM CZASIE - to liczba transakcji zrealizowanych w danym okresie czasu

M - ILOŚĆ PIENIĄDZA W OBIEGU - to liczba jednostkowych znaków pieniężnych obiegających w gospodarce w danym momencie czasu, przy czym przez jednostkowy znak pieniężny rozumiemy jednostkę monetarną danego kraju.

V - SZYBKOŚĆ OBIEGU PIENIĄDZA - to liczba transakcji, w których uczestniczył przeciętny jednostkowy znak pieniężny w badanym odcinku czasu (np. rok, pół roku, kwartał, miesiąc); wyrażamy ją bez mian

Szybkość pieniądza może być rozpatrywane tylko w kategoriach przeciętnych:

1 - M, V i T - zmienne zależne, a P - jest zmienna nie zależną

2 - T i V są w krótkim czasie względnie stabilne, T - zależy od koniunktury, a V - od techniki rozliczeń pieniężnych.

WNIOSKI: n - krotna zmiana ilości pieniądza w obiegu powoduje n - krotną zmianę poziomu ceny

Stopa procentowa, wielkość mierzona procentowo wyrażonym stosunkiem kwoty, którą płaci się za użytkowanie kapitału pieniężnego do wielkości tego kapitału, najczęściej ustalana na okres roku.

Stopę procentową ustalają banki i określa ona, jaką sumę należy zapłacić za udzieloną przez niego pożyczkę lub jaką kwotę płaci bank klientowi za to, że przechowuje on swoje oszczędności w tym banku. Stopa procentowa w bankach komercyjnych oscyluje wokół poziomu ustalonego przez bank centralny. Jeżeli stopa procentowa wzrasta, to maleje popyt na kredyty, a wzrasta skłonność do oszczędzania i odwrotnie. Ustalanie przez bank centralny stopy procentowej jest jednym ze sposobów realizacji polityki monetarnej kraju. Wzrost stopy procentowej powoduje, że pieniądz odpływa z rynku do banków, co oznacza, że podaż pieniądza maleje i zmniejsza się ryzyko inflacji.

51

KOSZTY JAKOŚCI

Koszty wewn. zapewnienia jakości (koszty operacji wewn.)

Koszty zawn. zapewnienia jakości (koszty operacji zewn.)

Koszty zgodności (inwestycyjne)

Koszty niezgodności

Koszty działań zapobiegawczych (prewencji)

Koszty oceny

Koszty oceny zgodności systemu jakości przez instyt. certyfikujące

Koszty badań i oceny właściwości produktu przez niezależne ośrodki badawcze

Koszty wadliwości wewnętrznej

Koszty wadliwości zewnętrznej

System logistyczny

S. gospodarki materiałowej, zaopatrzenia

produkcji

s. Transportowy s. Magazynowania

s. pakowania

system opracowań

zamówień

---