Sylwia Domagała

Wioleta Piechowska

I r, II°

PARADYGMATY NOWOCZESNEGO ZARZADZANIA STRATEGICZNEGO

(SYLWIA DOMAGALA,WIOLETA PIECHOWSKA)

Plan pracy:

1. Współczesne zarządzanie strategiczne

1. Zarządzanie strategiczne - jej cztery etapy

2. Doktryny strategiczne

3. Nowoczesne podejścia strategiczne

1. Strategia namnażania produktów J. Deschampsa i P. Nayaka

2. Strategie wg M. Treacy' ego i F. Wiersemy

3. Podbój przyszłości wg G Hamela i C.K. Prahalada

4. Wzrost, tworzenie oraz przemieszanie wartości

5. Poszukiwanie wartości w usługach i doradztwie

6. Unikanie konwergencji strategicznej wg M. Portera

7. Koncepcje współewolucji, koopetycji i ekosystemów J. Moore'a

8. Rozpad przedsiębiorstwa na odrębne spółki

9. Strategie oparte na zasobach

10. Zwycięzca bierze wszystko

4. Strategiczne znaczenie nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych

1. Internet i handel elektroniczny (e-commerce)

2. Wpływ nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych na marketing i handel

3. Nowe możliwości zwiększania efektywności służb pomocniczych w przedsiębiorstwie

5. Wskaźniki strategiczne umożliwiające przekładanie wizji na działanie

1. Przykład przedsiębiorstwa LEXIM

6. Metoda Hoshin w szybkim i zdecydowanym rozwijaniu strategii

1. Integracja strategii i jakości metodą Hoshin

2. Włączanie personelu w realizację metody Hoshin

7. Rola dyrekcji strategicznej

1. Rola dyrekcji strategicznej: stawianie właściwych pytań oraz dobór koncepcji organizacyjnej

I. Współczesne zarządzanie strategiczne

Ponieważ świat się zmienia, zarządzający powinni się przystosowywać do tych zmian. Identyfikowanie głównych trendów w celu dostosowywania się do nich, a zwłaszcza przewidywanie zmian koniecznych do wprowadzenia w przedsiębiorstwie, staje się częścią zawodu menedżera. Większość z tych trendów jest już znana i komentowana na co dzień. Zmiany nie wykluczają ciągłości. Ludzka natura zmienia się powoli. Zainteresowanie pieniędzmi, konsumpcją, władzą i prestiżem jest ciągle żywe na całym świecie i stanowi siłę napędową rozwoju. W rozwiniętych krajach i organizacjach widać wzrost znaczenia akcjonariuszy i klientów, ale najbardziej roztropni dążą do satysfakcjonowania wszystkich grup interesów, tzn. akcjonariuszy, klientów, personelu firm i społeczności lokalnej. Co więcej, te szlachetne dążenia nie szkodzą wolnej konkurencji, chociaż rynki stają się coraz bardziej otwarte, a sama konkurencja bardziej drapieżna.

Najważniejsze trendy zmian przedstawimy w następnym punkcie.

Ważne pytanie, które w najbliższych latach będzie absorbować uwagę kierowników przedsiębiorstw, naukowców zajmujących się teorią zarządzania oraz doradców, dotyczy wyboru strategii. Wniosek taki wypływa z badań przeprowadzonych przez Association of Management Consulting Firms, których wyniki publikuje „The Economist".

1. Zarządzanie strategiczne - jej cztery etapy

Strategiczne zarządzanie - to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie się organizacji do otoczenia i rozwiązywania jej strategicznych celów.

Strategia to cztery podstawowe etapy:

1. Poznanie swojego przedsiębiorstwa i sytuacji wyjściowej: otoczenia, rodzaju działalności, organizacji, silnych i słabych stron, zasobów wiedzy i umiejętności, środków materialnych, finansowych i ludzkich, konkurencji oraz podstawowych atutów strategicznych.

2. Rozstrzygnięcie, dokąd przedsiębiorstwo chce zmierzać: jakie rodzaje działalności zamierza prowadzić (kontynuacja, koncentracja, „rojenie" czy dywersyfikacja), jakie dostrzega szanse (nowe produkty, usługi, udoskonalenia), jak definiuje swoich klientów (wierni, nowi, wybrani), jakie wartości chce proponować (cechy produktu, ceny), jakie atuty konkurencyjne zamierza wykorzystywać, jaki wizerunek własny kreować (dotychczasowy czy nowy), w jakich krajach prowadzić działalność?

3. Wymyślenie i wybranie sposobu realizacji określonych celów strategicznych: technologii, innowacji, metod marketingowych, systemu organizacji sprzedaży, środków, inwestycji, terminów, talentów, wiedzy, partnerów, fuzji i przejęć, poziomu ryzyka.

4. Wdrożenie strategii: jak od decyzji przejść do działania zbiorowego, jaką metodę przyjąć przy opracowywaniu i wdrażaniu strategii?

Dobre zarządzanie strategiczne jest przede wszystkim sztuką formułowania odpowiednich pytań, często po to, aby zakwestionować stan obecny i uniknąć.

Najważniejsze trendy zmian

Wczoraj i dziś	Dzisiaj i jutro
Strategia bez określonej wizji Zmiana to ryzyko Znaczenie planowania	Strategia osadzona w doborze określonej wizji Zmiana to szansa Znaczenie elastyczności, konkurencji opartej na szybkości reagowania oraz skracania czasu procesów rozwojowych
Strategia poprawiania produktywności i zysków poprzez zmniejszenie rozmiarów, dokonywanie cesji, minimalizowanie zaangażowanych środków Strategiczne łączenie w jedna całość takich metod jak: TQM, redukcja kosztów, wojny cenowe Strategie krajowe, regionalne i międzynarodowe Odrębne traktowanie strategii i organizacji Wielcy maja przewagę we wszystkim z wyjątkiem reaktywności	Poszukiwanie rozwoju za pomocą nowych sposobów, tj. wzrost, inteligencja działalności, namnażanie. Poszukiwanie oryginalnych strategii drogą myślenia kreatywnego i nowych podejść strategicznych w celu uniknięcia konkurencji frontowej Strategie staja się coraz bardziej globalne Integrowanie strategii i organizacji na bazie wizji i strategii organizacyjnej Lider bierze wszystko i zajmuje wszystkie nisze rynkowe

2. Doktryny strategiczne

Aby zrozumieć co się dzieje na rynku, móc przewidywać przyszłość zarządzający muszą dysponować modelami wyjaśniającymi procesy walki konkurencyjnej, oraz sposoby zapewniania przedsiębiorstwu trwałości. Taką funkcje tworzą klasyczne doktryny i modele strategiczne.

• Segmentacja. (uniwersalna podstawa każdej strategii)

Strategia jest przede wszystkim wyborem terenu walki i używanej broni; to wybór docelowego klienta i kierowanej do niego oferty oraz środków jakie zostaną użyte, aby do niego z tą ofertą dotrzeć. Terenem są więc segmenty rynku ( klienteli ) oraz oferty przedsiębiorstwa. Właściwy wybór docelowego klienta stanowi podstawę postępowania strategicznego.

Jedną z podstawowych zasad wyboru strategicznego jest koncentracja na tych segmentach, w których przedsiębiorstwo jest w stanie utrzymywać trwałą wartość dla klienta oraz zwiększać swoją przewagę.

• Fazy życia produktów i usług

Cykl życia produktu obejmuje:

- badania,

- eksperymentowanie,

- wchodzenie na rynek,

- ekspansję,

- dojrzałość,

- schyłek.

Klasyfikowanie produktów i usług w zależności od fazy życia w jakiej się one znajdują, jest bardzo istotna sprawa, trzeba jednak pamiętać, że czasem pojawiają się ponowne wzloty produktów schyłkowych

• Krzywa doświadczenia BOSTON CONSULTING GROUP

Krzywa doświadczeniowa, wg której koszt jednostkowy produktu zmniejsza się o 20 - 30 % każdorazowo, kiedy podwaja się produkcja skumulowana. Efekt ten tłumaczy się faktem opanowania najważniejszych metod oraz korzyści skali. Skłania to przedsiębiorstwo do zdobywania jak największej części rynku, co z kolei pociąga za sobą częste dokonywanie fuzji i przejęć.

• Macierz BCG

Macierz BCG pozwala w prosty i wyrazisty sposób opisać pozycje strategiczną portfela produktów, lub usług przedsiębiorstwa.

"Dojne krowy" - wysoce dochodowe produkty / oddziały, działające na dojrzałych rynkach o ograniczonych perspektywach wzrostu. "Dojne krowy" nie wymagają inwestycji, ponieważ mają już znaczny udział w rynku, ponoszą niskie koszty jednostkowe i osiągają relatywnie wysokie dochody, które mogą zostać zainwestowane w innych obszarach. Zadaniem "dojnych krów" jest więc stworzenie warunków do rozwoju przyszłych "gwiazd".

"Gwiazdy" - to oddziały mające znaczny udział w szybko rosnącym rynku. Wymagają one inwestycji zapewniających utrzymanie wiodącej pozycji w miarę dynamicznego rozwoju tego rynku - w ten sposób "gwiazda" przerodzi się w "dojną krowę", kiedy rynek wejdzie w fazę dojrzałości.

"Psy" - to takie obszary działalności, na których osiągnięty został niewielki udział w dojrzałym rynku. Osiągają one niewielkie dochody lub ponoszą straty. "Psy" angażują kapitał, który mógłby zostać zainwestowany w inne, bardziej dochodowe obszary działalności. Ponieważ obszary te nie odegrają istotnej strategicznie roli, powinny zostać zlikwidowane.

"Znaki zapytania" - obszary działalności i projekty, które zdołały uzyskać niewielki udział, ale w szybko rosnących rynkach. Ich potencjalny dochód oraz przyszły udział w rynku dają się ocenić jedynie w dużym przybliżeniu. Te obszary działalności albo wymagają inwestycji zmierzających do zwiększenia udziału w rynku, albo powinny zostać odsprzedane nim przekształcą się w "psy".

• Strategia M. Portera

Porter wskazuje, że istnieją tylko trzy rodzaje strategii wygrywających. Spośród tych przedsiębiorstw musi wybierać, ponieważ podążanie drogą pośrednią nie daje dobrych wyników. Są to następujące strategie:

- uzyskania dominacji dzięki najniższym kosztom co z reguły można osiągnąć poprzez duży wolumen produkcji,

- dyferencjacji, czyli oferowania produktu postrzeganego jako unikatowy

- koncentracja na niszy rynkowej,

3. Nowoczesne podejścia strategiczne

1. Strategia namnażania produktów J. Deschampsa i P. Nayaka

J. Deschamps i P. Nayak rekomendują stosowanie tej strategii w celu uniknięcia pułapki spadku cen, oraz pułapki wysokiego poziomu dyferencjacji ograniczającego wolumen obrotów (firmy które stosowały : Sony, która rozmnożyła modele walkmana, aby walczyć z podróbkami, Honda, która konturując z Yamahą zwiększyła liczbę produkowanych modeli motocykli).

2. Strategie wg M. Treacy' ego i F. Wiersemy

M. Treacy i F. Wiersemy podjęli próbę zmodernizowania koncepcji Portera. Przedsiębiorstwo nie może skutecznie działać, wdrażając w każdym miejscu świata te same rozwiązania. Powinny poszukiwać unikatowej wartości dla każdego z wybranych rynków. Istnieją zatem trzy możliwości :

* doskonałość operacyjna,

* przywództwo produktowe,

* osobiste stosunki z klientem.

Współczesny klient życzy sobie otrzymywać to czemu przypisuje jakąś wartość. Jeśli wartością tą jest np. niska cena to poszukuje produktu taniego. Jeśli klienci poszukują najkorzystniejszej ceny, to należy obniżyć ją dzisiaj

Umiejętności tych, którzy dominują dzięki wytwarzanym produktom

Klienci mają dość prostego przepakowywania produktów, chcą innowacji oznaczających prawdziwe udoskonalenia ( Microsoft, Disney, Glaxo, przedsiębiorstwa te charakteryzują się elastycznymi strukturami i prostymi procedurami, co umożliwia szybkie wykorzystanie zasobów tam, gdzie szanse na zyski są największe.

Umiejętności tych, którzy utrzymują osobiste kontakty z klientami

Należy być ekspertem w sprawach swoich klientów oraz w tworzeniu rozwiązań; wymaga to umiejętności rekrutowania i zatrzymywania ludzi utalentowanych, zdolnych do prowadzenia z klientami rozmów.

3. Podbój przyszłości wg G Hamela i C.K. Prahalada

G. Hamel i C.K. Prahalad idą jeszcze dalej, pisząc, że nadszedł czas na zmiany paradygmatu strategii.

Spadek skuteczności z rutynizowanych procesów strategicznych

Nastawienie na ściganie konkurentów oraz zwiększanie udziałów w ryku, procesy planowania strategicznego tracą swoja skuteczność. Zmusza to kierownictwo firm do podejmowania prób przebudowy przedsiębiorstw.

Dokonywanie przełomów rewolucyjnych

Hamel i Prahalat proponują nowy paradygmat strategiczny wychodząc poza klasyczne koncepcje. Polega on na:

- zmieszaniu do transformacji z sektora, w ramach którego przedsiębiorstwo działa. Tak uczynił CNN w zakresie kanałów telewizyjnych nadających program przez całą dobę,

- zwiększaniu swojego udziału w nowych, dotychczas nie zajmowanych niszach rynkowych,

- uwalnianiu się z dotychczasowych stereotypów myśleniowych oraz poszukiwaniu sposobu poprawiania swojej pozycji rynkowej,

- budowaniu strategii wychodzącej poza reguły planowania strategicznego,

- rozumieniu strategii - przekraczanie istniejących granic, dopasowania się do nich oraz poszukiwaniu efektywnych sposobów wykorzystania posiadanych zasobów,

- zmienianiu wizji konkurencji, która staje się coraz bardziej konkurencyjna między sojusznikami,

- wyprzedzaniu konkurentów w rozpowszechnianiu nowych produktów na świecie, co staje się imperatywem na glbobalizującym się rynku,

- dążeniu do uzyskania przywództwa w wybranych kompetencjach.

Podstawowe kompetencje służą do zapewnienia odnawialnej przewagi produktu (w firmie Canon są to np: mechanika precyzyjna, światłoczuła optyka).

4. Wzrost, tworzenie oraz przemieszanie wartości

Podstawą wzrostu jest - wg Gertza i Baptysty - „wartość postrzegana przez klienta jako znakomita i przewyższająca ofertę konkurentów”.

Przykładem zarządzania całym łańcuchem innowacji technologicznych jest firma Nucor Corp. Zbudowała mini stalownię opartą na technologii elektrycznych pieców łukowych.

5. Poszukiwanie wartości w usługach i doradztwie

Nie jest to strategia nowa, ponieważ wiele firm informatycznych i produkujących komputery stopniowo wchodziło w sektor oprogramowania, a następnie stało się sprzedawcami różnego wyposażenia oraz szczególnych rozwiązań aby w końcu wejść na rynek doradztwa w zakresie wyboru rozwiązań nawet jeśli nie wiązały się z dostawami własnych materiałów. Orientacja ta rozpowszechniała się na wiele innych sektorów

(firma General Electronic, zaczeła świadczyc usługi w sposób bardziej całościowy, zaczął poszukiwać źródeł wzrostu w sferze usług zintegrowanych z działami produkującymi wyposażenie).

Wszyscy kierownicy firm zostali zobowiązani do dodatkowego wysiłku twórczego, zmierzającego do znalezienia nowych form usług „Naszą specjalnością jest sprzedawanie czegoś więcej niż pudła”. Dzięki temu sprzedawanie produktów stopniowo stawało się tylko jednym ze składników działalności spółek przemysłowych.

6. Unikanie konwergencji strategicznej wg M. Portera

Efektywność operacyjna nie jest żadną strategią

W latach 80 tych zachodnie przedsiębiorstwa zajmowały się przede wszystkim podejmowaniem wyznań rzucanych światu przez przedsiębiorstwa Japońskie i koncentrowały się na uzyskiwaniu jak najlepszej efektywności operacyjnej. Czyniąc tak wdawały się w koncepcje , która nie znajdowała oparcia w odmienności, ale w uzyskaniu efektów podobnych lub lepszych. Wszystko to prowadziło do upodobniania do przedsiębiorstw Japońskich, gdyż opierała się ona na dążeniu do poprawiania jakości przy jednoczesnym obniżaniu cen. To właśnie zjawisko Porter określił mianem komwengencji przemysłowej.

Redefinicja strategii wg M. Portera

Redefinicja strategii „czyli dokonanie dobrze przemyślanego wyboru zestawu dziedzin działalności szczególnie wrażliwych na dostarczanie unikatowej mieszanki wartości”.

Istotą strategii - pisze M. Porter - jest wybieranie innego niż u konkurentów sposobu realizowania prowadzonej działalności (przykładem tym posługuje się wielu amerykańskich mistrzów strategii np. Towarzystwo lotnicze South West).

7. Koncepcje współewolucji, koopetycji i ekosystemow J. Moore'a

Twierdził on, że jesteśmy świadkami końca przemysłu w jego dotychczasowej formie i ze konieczne staje się wprowadzenie pojęcia ekosystemu biznesu, które oznaczało by powiązana w całość działalność wielu zróżnicowanych branżowo przedsiębiorstw. Takim ekosystemem jest obecnie Microsoft. Przedsiębiorstwa staja się dla siebie jednocześnie klientami, dostawcami, konkurentami i partnerami. Podlegają równoczesnej współewolucji w zakresie współpracy.

8. Rozpad przedsiębiorstwa na odrębne spółki

Rozpowszechniona praktyka sprzedawania przedsiębiorstw, ich dzielenia i eksternalizacji doprowadziła wiele zdywersyfikowanych grup do gruntownego przekształcenia w ciągu dziesięciu lat portfeli ich działalności (przykładem jest AT&T, który rozłożył przedsiębiorstwo na inne 3 samodzielne spółki).

9. Strategie oparte na zasobach

Zasobowe podejście do strategii

Przed opracowaniem własnej strategii przedsiębiorstwo powinno ocenić, na jakich zasobach zbuduje swoja przewagę konkurencyjna, oraz zidentyfikować te z nich, które mają rzeczywistą wartość ze strategicznego punktu widzenia. Należy zatem posiadane zasoby dostatecznie szczegółowo scharakteryzować. Właściwe podejście do strategii sprowadza się do skonstruowania „drzewa” mającego początek w koncepcji wartości dla klienta i przedstawiającego proces tworzenia tej wartości.

Źródło: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2002.

10. Zwycięzca bierze wszystko

Jest niezamierzony efekt procesów globalizacji rynkowej. Robert Fank i Philip Cook doszli do wniosku ze w wielu dziedzinach jesteśmy świadkami zjawiska, które można opisać zwrotem „Zwycięzca bierze wszystko (cały rynek)”.

Tendencje do wychodzenia z rynków lokalnych i regionalnych na rynek globalny występują w dziedzinie dziennikarstwa, Konsultingu, nauki. Jak wskazują badania przeprowadzone wśród dyrektorów firm działu marketingu, silna koncentracja konkurencji budzi niepokój. Pogłębiają ten trend procesy fuzji i przejęć.

4. Strategiczne znaczenie nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych

Nowe technologie informacyjne i komunikacyjne radykalnie zmieniają nasze życie, relacje między klientami a dostawcami oraz metody zarządzania. Są one obecnie głównym motorem wzrostu gospodarczego, ponieważ tworzą wartość i miejsca pracy, stymulują inwestycje oraz zwiększają wydajność i zyski.

Należy przy tym podkreślić, że inwestycje informatyczne już od dawna nie są kwestią decyzji organizacyjnych, ale coraz częściej stają się najważniejszą decyzją strategiczną.

1. Internet i handel elektroniczny (e-commerce)

Internet, jako środek globalnej komunikacji, pozwala na radykalną redukcję kosztów oraz czasu porozumiewania się i współdziałania ludzi znajdujących się daleko od siebie. Stał się on najważniejszym kanałem sprzedaży w wielu branżach.

Handel elektroniczny stworzył nie tylko szanse wchodzenia na nowe rynki, ale także nowe modele przedsiębiorstw. Dzięki temu może się on stać nowym źródłem wzrostu wydajności.

Podstawowe strategie prowadzące do sukcesu w handlu elektronicznym:

a) bycie na rynku pierwszym

Przewagę strategiczną uzyskają ci, którzy wejdą na ten rynek jako pierwsi lub którzy zainwestują na tyle dużo, aby stworzyć dostatecznie zasobny portfel klientów uzasadniający koszty poniesione na nowe środki informatyczne i oprogramowanie umożliwiające oferowanie klientom usług najlepszych lub nowych.

b) odpowiednia logistyka dostaw (Model Click & Mortar)

Logistyka dostaw jest dla nowych przedsiębiorstw wirtualnych jednym z problemów do rozwiązania w przypadku oferowania produktów i usług konsumpcyjnych nie polegających na informowaniu, doradztwie czy wspomaganiu.

c) nowa wartość dla klienta

Każde przedsiębiorstwo chcące zaangażować się w handel elektroniczny lub utworzyć własną handlową stronę internetową powinno myśleć kategoriami nowych usług dla swoich klientów, zarówno w fazie przedsprzedaży, fazie sprzedaży, jak i w fazie usług posprzedażowych.

Bariery rozwoju handlu elektronicznego­­­

Rozwój handlu elektronicznego hamują trzy grupy czynników:

1. organizacyjne

Najważniejszymi barierami rozwoju handlu elektronicznego są czynniki organizacyjne. Najczęściej pojawiającym się problemem jest trudność w dokonaniu wyboru między integrowaniem procesów sprzedaży przez Internet z dotychczasowymi procesami sprzedaży w przedsiębiorstwie, a utworzeniem oddzielnej specjalistycznej filii.

2. strategiczne

Głównym problemem przedsiębiorstw dysponujących różnymi kanałami dystrybucji jest wybór między nimi. Niektórych kanałów nie mogą się łatwo pozbyć, nawet jeśli wiedzą, że dystrybucja przez sieć jest rozwiązaniem przyszłościowym.

Ponadto, zagrożone przez Internet są strategie cenowe czy też zarządzanie markami (Internet faworyzuje strategię jednej marki globalnej, utrudniając posługiwanie się markami lokalnymi).

3. operacyjne

Podstawową sprawą jest wybór właściwego systemu informatycznego, gdyż model przedsiębiorstwa internetowego wymaga zintegrowania procesów elektronicznych i fizycznych, co z kolei często wymusza przebudowę dotychczasowych procesów, odpowiednie ich oprogramowanie, posiadanie określonych materiałów oraz pozyskiwanie i szkolenie nowych pracowników.

2. Wpływ nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych na marketing i handel

W działalności marketingowej i handlowej nowe technologie informacyjne i komunikacyjne odgrywają coraz większą rolę. Wg Philipa Kotlera metody marketingu i ich skuteczność są od dłuższego już czasu rewolucjonizowane przez komputery, faxy, pocztę elektroniczną oraz Internet.

Bazy danych o klientach jako broń strategiczna

W dzisiejszych czasach bazy danych o klientach stały się podstawą działalności przedsiębiorstwa na rynkach wirtualnych. Bazy takie pozwalają na poznanie swoich klientów, dokonanie segmentacji rynku czy pomiaru satysfakcji klienta, umożliwiają podjęcie nowych działań zwiększających jego lojalność. Dzięki nim można udoskonalić ofertę czy obliczyć efektywność sprzedaży.

Ogromne zbiory danych gromadzone są w hurtowniach danych. Wszędzie tam natomiast, gdzie istnieje już baza danych, pojawia się potrzeba analizy tych danych w celu odkrycia nieznanej dotąd wiedzy.

Jednym z etapów procesu odkrywania wiedzy z baz danych jest tzw. eksploracja danych (ang. data mining). Polega ona na poszukiwaniu za pomocą programów informatycznych niespodziewanych korelacji między wielkością sprzedaży pewnych produktów a różnymi zapisanymi informacjami o produkcie, działaniach reklamowych, rabatach, sezonowości, segmentach rynku, stylach życia i preferencjach klientów itp.

Załóżmy, że naszym zadaniem jest stworzenie klasyfikatora, który - otrzymawszy na wejściu informacje o dotychczasowym zachowaniu internauty - podaje każdorazowo na wyjściu banner reklamowy, który może go najbardziej zainteresować. Jest to problem zaprojektowania tak zwanej “czarnej skrzynki”, której jedynym celem jest poprawne rozpoznawanie i klasyfikacja nowo badanych obiektów. Tak rozumiany klasyfikator można uzyskać stosując regresję liniową czy sieci neuronowe.

CRM, czyli zarządzanie relacjami z klientem

CRM (ang. Customer Relationship Management) jest podejściem polegającym na identyfikowaniu, zjednywaniu i przywiązywaniu klientów przynoszących największy dochód firmie, a w szczególności na integrowaniu i upowszechnianiu informacji o klientach pochodzących z różnych źródeł.

Podejście to opiera się na narzędziach:

1. front office - z którym spotykamy się codziennie np. korzystając z Błękitnej Linii TP S.A.. Jest to przykład wykorzystania CRM w tzw. call center. Klient dzwoniąc na infolinię, po podaniu swoich danych jest identyfikowany przez obsługującą go osobę, która uzyskuje te dane z systemu CRM.

2. back office - korzysta z danych mających swe źródło w systemach transakcyjnych. Dane te pochodzą głównie z działów sprzedaży, marketingu, serwisu. Na jego podstawie możliwe jest uzyskanie materiału analitycznego, który stanowi podstawę do dalszych działań.

Systemy wspomagające zarządzanie relacjami z klientem to:

1. Sales Force Automation (ang.) - automatyzacja sprzedaży,

2. Call Center (ang.),

3. Contact Center (ang.),

4. Knowledge Management (ang.) - zarządzanie wiedzą,

5. Campaign Management (ang.) - zarządzanie kampaniami

6. Lead Management (ang.) - zarządzanie namiarami,

7. Key Account Management (ang.) - zarządzanie klientami kluczowymi,

8. Trade Promotion Management (ang.) - zarządzanie promocjami.

Wpływ informatyzacji pracy osób mających bezpośrednie kontakty z klientem na jakość usług oraz wydajność

Informatyzacja pracy ma znaczący wpływ na jakość usług oraz wydajność pracy pracowników zwłaszcza tych, którzy mają bezpośrednie kontakty z klientem. W bardzo szybkim tempie przybywa na rynku wiele produktów wspomagających działania marketingowe oraz zarządzanie sprzedażą i jej efektywnością.

Nowoczesna informatyka, dzięki zastosowaniu kombinacji możliwości komputera, telefonu komórkowego, sieci, baz danych oraz systemu automatycznej dystrybucji zgłoszeń, pozwala na coraz szybszą obsługę klienta przy zachowaniu jej wysokiej jakości. Na szczególną uwagę zasługuje tutaj zdumiewająco szybkie tempo rozwoju telefonicznych ośrodków obsługi klientów, czyli tzw. call center, które obejmują coraz więcej rodzajów działalności (banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, sieci telekomunikacyjne i wiele innych). Systemy te wykorzystywane są do obsługi klientów, ale także w coraz większym zakresie do telesprzedaży, do prowadzenia kampanii reklamowych czy do zbierania danych.

3. Nowe możliwości zwiększania efektywności służb pomocniczych w przedsiębiorstwie

Nowe technologie informacyjne i komunikacyjne znacząco wpływają na wydajność, zwłaszcza różnych funkcji pomocniczych, które w przedsiębiorstwach pochłaniają największą część wydatków.

Do nowych form organizacji i nowych metod pracy zaliczyć możemy:

• nowe systemy obsługi klientów,

• udoskonalone bazy danych,

• od Internetu do Intranetu,

• nowe metody pracy grupowej itp.

Nowymi możliwościami automatyzacji jest natomiast:

• automatyzacja księgowości i rachunkowości,

• automatyzacja obliczeń,

• elektroniczne zarządzanie dokumentacją i tworzeniem dokumentów,

• opracowywanie symulacji i prototypów produktów itp.

5. Wskaźniki strategiczne umożliwiające przekładanie wizji na działanie

Przejście od strategii do realnych działań jest jednym z podstawowych problemów przedsiębiorstw.

Ciekawą i zyskującą coraz większe grono zwolenników odpowiedzią na mankamenty tradycyjnych systemów informacyjnych jest opracowana przez R.S. Kaplana i D.P. Nortona zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard, BSC).

Początkowo koncepcja ta pojmowana była jako system wskaźników przedstawiających mierzalne i niemierzalne efekty działalności przedsiębiorstwa. Szybko jednak rozwinęła się w system menedżerski. Dostarcza ona odpowiedzi na cztery podstawowe pytania:

• Jak firmy powinny się prezentować swoim klientom by zrealizować wizję,

• Które procesy powinny wyraźnie odróżniać przedsiębiorstwo od innych, by usatysfakcjonować udziałowców i klientów,

• Jak powinien zmieniać się potencjał firmy, by zrealizować założoną wizję,

• W jaki sposób firmy powinny prezentować się swoim akcjonariuszom.

Przy zastosowaniu BSC sytuację przedsiębiorstwa opisuje się na podstawie specjalnie wyselekcjonowanych wskaźników pogrupowanych z czterech punktów widzenia:

• perspektywy finansowej,

• perspektywy klienta,

• perspektywy procesów wewnętrznych,

• perspektywy procesów uczenia się i wzrostu.

Źródło: B. Ceglowski, Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) jako narzędzie sterowania planowanym wynikiem, Warszawa: Akademia Leona Koźmińskiego, 2008.

1. Przykład przedsiębiorstwa LEXIM

Przedsiębiorstwo LEXIM zajmuje się produkcją oraz sprzedażą biżuterii sztucznej oraz ozdób do włosów. Firma działa na rynku od 1994 roku. Na początku zajmowała się jedynie sprzedażą hurtową, a po dwóch latach założyła pierwsze stoisko detaliczne. W ciągu ostatnich kilku lat przedsiębiorstwo rozwinęło się i uruchomiło produkcję własną. Na początku 2004 roku firma zmieniła siedzibę i obecnie mieści się przy ulicy Pięknej we Wrocławiu.

Misja firmy jest jej ideą przewodnią, na której opiera się strategia, asortyment produkcyjny i plan działania. Misją firmy LEXIM jest: „rozpowszechnianie na rynku lokalnym i krajowym taniej i dobrej jakości sztucznej biżuterii”.

Źródło: J. Mercik, Zastosowanie Strategicznej Karty Wyników w przedsiębiorstwie Lexim, Wrocław: Politechnika Wrocławska, 2007.

6. Metoda Hoshin w szybkim i zdecydowanym rozwijaniu strategii

1. Integracja strategii i jakości metodą Hoshin

Metoda Hoshin jest metodą zarządzania strategicznego pozwalającą uzyskiwać przewagę konkurencyjną poprzez wyprzedzające rozpoznawanie otoczenia przedsiębiorstwa i na tej podstawie określanie jego strategii rozwojowej. Metoda Hoshin umożliwia przede wszystkim formułowanie i osiąganie najistotniejszych celów przedsiębiorstwa przy zapewnieniu ich spójności i zbieżności działań różnych osób i komórek organizacyjnych. Pozwala na przeprowadzenie szybkich zmian, ułatwia zrozumienie celów strategicznych przez całą społeczność przedsiębiorstwa. Wykorzystuje ona system zarządzania jakością totalną (ang. Total Quality Management, TQM) przy wdrażaniu strategii.

W metodzie Hoshin wszystko powinno zaczynać się od sformułowania wizji i głównych strategii, aby ujednolicić sposób myślenia, a następnie trzeba je zinstytucjonalizować poprzez plany średniookresowe, roczne oraz konkretny plan działania sporządzony na podstawie modelu PDCA (ang. Plan, Do, Check, Act - planowanie działań, ich realizacja, sprawdzanie wyników, kontynuacja działań).

Należy przy tym pamiętać, aby nie mieszać bieżącego zarządzania z metodą Hoshin. Podstawowa codzienna działalność operacyjna i wdrażanie metody Hoshin powinny być prowadzone oddzielnie i równolegle.

Plan średniookresowy na 3-5 lat, zawierający 1-3 głównych celów

Identyfikowanie szans rozwojowych zaczyna się od planu długookresowego. Należy dokonać między innymi analizy sytuacji konkurencyjnej i zarysowujących się tendencji, zidentyfikować możliwe do osiągnięcia cele czy też stworzyć nowe standardy operacyjne.

Określenie celów rocznych

Podstawowa zasada metody Hoshin brzmi: cele powinny być mierzalne już od najwyższego szczebla i spływać na dół tak, aby wszyscy zostali włączeni w ich realizację. Natomiast, aby zamierzone cele były osiągalne do wykonania w ciągu roku należy skoncentrować się jedynie na trzech głównych celach.

2. Włączanie personelu w realizację metody Hoshin

Powiązania pionowe i poziome

Jedną z podstawowych zasad metody Hoshin jest istnienie w organizacji powiązań pionowych i poziomych. Ich tworzenie jest procesem stopniowym, składającym się z następujących etapów:

1. Kadra kierownicza komunikuje „pionowo” wszystkim współpracownikom wnoszącym mierzalny wkład pracy, kilka celów rocznych i wskaźników służących do pomiaru ich realizacji,

2. Współpracownicy, korzystając z dostępnych danych, opracowują własne strategie i mierniki w porozumieniu z kolegami i menedżerami,

3. Menedżerowie na wszystkich szczeblach zarządzania dokonują konsolidacji planów lokalnych i sprawdzają, czy są one wystarczające do uzyskania wkładu pracy oczekiwanego przez szczebel nadrzędny.

Personel trzeba jednak przede wszystkim przekonać do ogólnej wizji i celów całościowych, które następnie spływają na niższe szczeble. Pracownicy muszą rozumieć plan i angażować się w jego realizację. Partnerstwo o jakim tu mowa jest mianowicie niezbędnym sposobem zapewnienia wysokiej jakości decyzji.

Dokonywanie regularnych przeglądów

Dokonywanie regularnych przeglądów jest bardzo ważne, aby odnieść sukces. Należy przy tym jednak pamiętać, aby:

• nie oceniać ludzi, a ich metody działania,

• każdego pracownika traktować indywidualnie,

• formułować wnioski na podstawie faktów i analiz,

• badać przyczyny niepowodzeń oraz wyniki ponadnormatywne.

7. Rola dyrekcji strategicznej

1. Rola dyrekcji strategicznej: stawianie właściwych pytań oraz dobór koncepcji organizacyjnej

Strategiczna rola dyrekcji przedsiębiorstwa sprowadza się do czterech następujących zadań:

1. Określenia kierunków działania i - o ile to możliwe - ram strategii, tzn. wyjaśnienia i sformułowania specyfiki przedsiębiorstwa oraz jego całościowej wizji,

2. Sprzyjania innowacjom i mnożenia okazji,

3. Dokonywania wyborów, a raczej ustalania ram, w których będą podejmowane poszczególne decyzje, oraz określania, na jakich poziomach zarządzania będą one podejmowane,

4. Tworzenia odpowiedniej organizacji i zapewniania realizacji wybranych strategii.

Rola dyrekcji grupy i jej organów centralnych powinna się sprowadzać do takiego koordynowania strategii, aby była ona powiązana z celami etapowymi, zapewniała efekt synergii i przeciwdziałała wzajemnej konkurencji wewnętrznej. Wielu dyrektorów posiada umiejętność wybierania trafnych kierunków działania, ale wiąże się to z poświęceniem wielu godzin na rozmowy z klientami o przyszłości i ich wymaganiach, śledzenie rozwoju technologii czy też badanie otoczenia swojej branży. Spotyka się też jednak szefów, który uważają się za stratega z samego faktu pełnienia tej funkcji. W efekcie podejmowane przez niego decyzje często są nietrafne.

Bibliografia:

1. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2002.

2. B. Ceglowski, Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) jako narzędzie sterowania planowanym wynikiem, Warszawa: Akademia Leona Koźmińskiego, 2008.

3. J. Mercik, Zastosowanie Strategicznej Karty Wyników w przedsiębiorstwie Lexim, Wrocław: Politechnika Wrocławska, 2007.

2

---