1. zarazTechniki opisu struktur projektu

Techniki opisu	Obszary zastosowania
		Struktury hierarchiczne	Struktury kooperacyjne
Lista strukturalna kooperacyjna		+
Lista strukturalna hierarchiczna	+
Graficzne schematy strukturalne zwykłe i blokowe	+
Wykresy sieciowe		+
Macierze i schematy powiązań		+
Wykres Ichikawy	+

Techniki opisu

- struktura hierarchiczna

- struktura kooperacyjna

1.2 2.1 2.3 3.2

A.11

1.3 2.2 3.1

2. Struktury grup projektowych ( jedną opisać, podać zalety i wady)

Zazwyczaj stosuje się jedno z czterech modelowych rozwiązań struktury organizacyjnej zespołu projektowego:

1. Izomorficzna struktura zespołu oznacza, że jest on odzwierciedleniem struktury obiektu, który za powstać w wyniku realizacji projektu (jeżeli projekt polega na opracowaniu raportu dla klienta to każdy członek w zespole będzie odpowiedzialny w strukturze izomorficznej za określony rozdział wersji końcowej, a kierownik zespołu odpowiada za całość. Zadaniem kierownika w takiej strukturze jest upewnienie się aby poszczególne elementy ułożyły się w spójny produkt końcowy)

Zalety tej struktury:

• Prostota rozwiązań organizacyjnych

• Niewielka liczba kanałów informacyjnych

• Jasny podział obowiązków i odpowiedzialności

• Możliwość równoległej realizacji kilku zadań i skrócenie czasu zakończenia przedsięwzięcia, gdy poszczególne zadania są od siebie niezależne

• Łatwość sprawowania funkcji kontrolnej

• Struktura ta dobrze pasuje do projektów, w których nowi członkowie zespołu projektowego po raz pierwszy stykają się ze środowiskiem zarządzania projektem

Wady:

• Utrudnienie realizacji projektów, w których poszczególne części są ze sobą silnie połączone

• Istnieje ryzyko, że poszczególne elementy projektu nie będą do siebie pasowały

• Każdy z elementów projektu powstaje niezależnie od siebie i najważniejszym zadaniem menedżera projektu jest integracja systemu

2. Ekspercka struktura zespołu jest jednym z wariantów zarządzania opartego na strukturze macierzowej (poszczególni członkowie zespołu pracują przy realizacji różnych zadań związanych z ich specjalnością dotyczących różnych elementów przedsięwzięcia. Pracują tam gdzie są potrzebni. Kierownik musi poradzić sobie z dylematem pracy w strukturze pracy macierzowej: z jednej strony odpowiedzialny jest za całość projektu, a z drugiej nie ma odpowiedniej kontroli nad zasobami zaangażowanymi tymczasowo przy realizacji projektu)

Zalety tej struktury:

• Przekazanie członkom zespołu dużej samodzielności w działaniu, którą z reguły sobie cenią osoby wykorzystujące w pracy swoją wiedzę

• Przerzucenie na nich samodzielnego koordynowania swoich działań i podejmowania wielu decyzji, co odciąża menedżera projektu

• Efektywne wykorzystanie wiedzy poszczególnych członków zespołu- pracują tam gdzie są potrzebni

Wady:

• Niejasny podział odpowiedzialności- kilka osób pracuje wspólnie nad jedną częścią projektu

• Podział pracy może być nierówny, co prowadzi do nadmiernego obciążenia zadaniami niektórych osób i niewykorzystania potencjału pozostałych

• Te części projektu, nad którymi pracuje tylko jedna osoba mogą nie być należycie zintegrowane z resztą zadań

3. Kolektywna struktura zespołu ma za zadanie minimalizację niekorzystnego wpływu osobowości poszczególnych członków tego zespołu na ostateczny rezultat (w zespole brak jest wyraźnego lidera, decyzje podejmowane są w drodze porozumienia, a części składowe projektu wymagają zaangażowania wszystkich członków zespołu)

Zalety struktury:

• Skłonienie do intensywnej komunikacji i współdziałania pomiędzy członkami zespołu

• Przy skutecznej komunikacji brak problemów z integracją poszczególnych części składowych

• Nienarzucane silne przywództwo (w sytuacji gdy twórczy pracownicy o silnych osobowościach bronią się przed tym co ich zdaniem ogranicza kreatywność)

• Zdolność do realizowania prekursorskich przedsięwzięć (w których na początku istnieje jedynie pojęcie o kształcie produktu końcowego dzięki połączeniu talentów poszczególnych członków zespołu)

Wady:

• Brak jednoznacznie zarysowanego przywództwa (na skutek czego zespół może dryfować)

• Niektórzy ambitni pracownicy chcą jednak widzieć swój niepowtarzalny wkład w realizację przedsięwzięcia w postaci autorstwa zadań odrębnych od innych

• W przypadku zbyt licznego zespołu kolektywnego może dość do powstania zbyt wielu kanałów komunikacji, co może prowadzić do biurokratyzacji i spadku wydajności

4. „chirurgiczna” struktura zespołu- punktem wyjścia przy określeniu zasad współdziałania zespołu projektowego jest analiza funkcjonowania zespołu prowadzącego zabieg chirurgiczny (najważniejszym elementem zespołu jest jego szef, któremu towarzyszą asystenci. Szef prowadzi wszelkie działania i wydaje polecenia. Asystenci mają zapewnić aby mógł wypełniać swoją rolę. Szef zespołu musi być odciążony od wszelkich obowiązków administracyjnych i technicznych i on całkowicie odpowiada za realizację kluczowych części składowych przedsięwzięcia)

Model chirurgiczny jest zasadniczo różny od kolektywnego, gdyż cała uwaga skupia się tutaj na jednej osobie i jej potencjale, podczas, gdy w zespołach kolektywnych liczy się tylko wysiłek zbiorowy.

Zalety struktury:

• Automatyczne rozwiązywanie problemu integracji poszczególnych części przedsięwzięcia (niestabilności i błędy powtórzenia są ograniczane do minimum, produkt jest tworem pojedynczej osoby)

• Wysoka skuteczność w projektach polegających na opracowaniu dokumentacji technicznej czy tworzeniu oprogramowania

• Możliwość zastosowania w dużych projektach, w których każdy element posiada własną strukturę chirurgiczną (uzyskanie w dużym projekcie wydajności charakterystycznej dla małych projektów)

Wady:

• Uzależnienie całego projektu od jednej osoby (tego typu zagrożenie jest częściowo niwelowane przez przydzielenie kierownikowi/głównemu wykonawcy asystenta, który na bieżąco orientuje się w tym, co robi kierownik/główny wykonawca i może w każdej chwili przejąć jego pracę)

• Konieczność znalezienia kierownika projektu/głównego wykonawcy (i asystenta?) o wyjątkowych kwalifikacjach (w przeciwnym wypadku przedsięwzięcie kończy się niepowodzeniem)

• W przypadku zakłóceń w komunikacji między szefem zespołu (kierownikiem technicznym), administratorem (osoba odpowiedzialna za budżet, harmonogramy, alokację zasobów materialnych) oraz asystentem koordynującym (za szefa) i kontrolującym personel techniczny wydajność zespołu będzie bardzo niska (na tej zasadzie działają trenerzy zespołów sportowych, albo powinni)

3. SMART - opisać metody, cele, wyznaczyć cele dla budowy domu według tej metody

Cele projektu.

Zgodnie z normą DIN69905 cel projektu definiowany jest jako rezultat do którego projekt ma doprowadzić lub jako zdefiniowany warunek realizacji wszystkich zadań związanych z projektem. Określenie celu jest warunkiem koniecznym istnienia każdego projektu. Wielkości docelowe można rozróżnić w odniesieniu do:

- rezultatów

- terminów

- kosztów

Cele projektu powinny być:

- neutralne w odniesieniu do rozwiązań

- kompletne

- precyzyjne i zrozumiałe

- realne

SMART - Angielska definicja celów (cele powinny być):

S - simple, specific, konkretne, szczegółowe lub proste

Należy dokładnie określić co chcemy osiągnąć. Należy to zrobić szczegółowo. Nie wystarczą ogólniki - trzeba dokładnie opisać efekt jakiego oczekujemy.

M - measurable, motivational, mierzalne, motywujące

Należy wyznaczyć cel w ten sposób, aby możliwe było jego mierzenie. Cel powinien posiadać wskaźnik, który pozwoli sprawdzić, czy osiągnęliśmy już wyznaczony cel, na jakim etapie realizacji jesteśmy, czy idziemy w dobrym kierunku.

A - agreed, uzgodnione ze wszystkimi udziałowcami projektu

Należy obrać taki cela, aby pracownicy, którzy będą go realizować, mogli się z nim utożsamić. Aby pracownik dążył do wyznaczonego przed nim celu, musi uznać, że cel jest słuszny, że ma sens. Rolą przełożonych jest przedstawienie pracownikom celu w taki sposób, aby go zaakceptowali, widzieli w nim sens i utożsamiali się. Często cele są po prostu uzgadniane z pracownikami - pracownicy uczestniczą w ich wyznaczaniu.

R - realistic, realne

Wyznaczając sobie cel, firma musi ocenić, czy jest w stanie go zrealizować. Aby to zrobić musi oszacować, czy posiada odpowiednie zasoby, np. należycie przeszkoloną kadrę, odpowiedni park technologiczny, zasoby finansowe. Cele należy dopasować do posiadanych aktualnie zasobów.

T - timely timebound - określone w czasie

Koniecznie trzeba ustawić ramy czasowe, w których cel będzie zrealizowany. Należy wyznaczyć termin, w którym cel ma zostać osiągnięty.

4. .Cechy projektów.

Orientacja na cele - zdefiniowany jest cel projektu i, w odróżnieniu od ogólnego celu przedsiębiorstwa, dokładnie określony czas jego realizacji. Projekt jest podejmowany dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronę zamawiającą.

Niepowtarzalność - cecha jednorazowa, odróżnia projekty od działań rutynowych. Obejmuje ona jednocześnie nowatorstwo i unikalność. Brak powtarzalności określa się zarówno do koncepcji jak i realizacji projektu. Projekt jest odpowiedzią na jakąś jednostkową potrzebę.

Złożoność - „projekt to każde zlecenie lub zadanie, którego nie można załatwić w trakcie jednej rozmowy telefonicznej”. Jest to działanie, którego planowaniem, kierowaniem i realizacją zajmuje się wiele działów jednej lub wielu organizacji.

Określoność - jest to działanie określone w czasie (początek i koniec) oraz określone kosztowo. Koszty te można wyliczyć lub oszacować.

Wyodrębniony organizacyjnie (autonomia) - a przynajmniej częściowo. Niezależność od innych działań realizowanych w organizacji. Projekt jest wydzielony z toku codziennej rutynowej pracy z częściowym lub całkowitym oddelegowaniem członków zespołu projektowego do jego realizacji. Wyjątek stanowi istnienie w organizacji zajmującej się konkretnym projektem.

Znaczenie/ryzyko - zadania zrealizowane w ramach projektu maja dla przedsiębiorstwa znaczenie wykraczające poza jego codzienną działalność. Ryzyko rozumiane jest jako zagrożenie niepowodzeniem jest wyższe niż w przypadku innych działań.

5. Analiza finansowa projektu.

	korzyści
			Nie brane pod uwagę	Ujęte w jednostkach niepieniężnych	Ujęte w jednostkach pieniężnych
	nakłady	Nie brane pod uwagę	-	Analiza wartości użytkowej. Analiza skuteczności (jednowymiarowa analiza w zł.)	Rachunek dochodów (jednowymiarowa analiza w zł.)
		Ujęte w jednostkach niepieniężnych	Szacunek wartości nakładów (jednowymiarowa ocena punktowa)	Analiza korzyści (wielowymiarowa ocena punktowa)	Brak technik stosowanych w praktyce
		Ujęte w jednostkach pieniężnych	Rachunek kosztów (jednowymiarowa analiza w zł.)	Analiza kosztów - korzyści. Analiza kosztów - skuteczności. (wielowymiarowa ocena w zł. i punktowa)	Rachunek zysków (rachunek inwestycyjny) (jednowymiarowa analiza w zł.)

6) Metody bilansowania zasobów: (w pyt. 14 jest to samo - dopiero zauważyłam)

• Zwiększenie (dodanie) liczby zasobów do zadania (projektu)

• Zastępowanie przydziału zasobów

• Zwiększenie limitu czasu na wykonanie zadania (wydłużenie czasu realizacji)

• Zmiany terminów rozpoczęcia/zakończenia zadania (wykorzystując czas zapasu)

• Zmiany ograniczeń nałożonych na zadanie

• Zmiany relacji między zadaniami

• Podział zadań

• Modyfikacja kalendarza zasobu

• Praca w nadgodzinach

7) Kamień milowy-W kontekście dyscypliny zarządzania projektami, jest to końcowy punkt, który podsumowuje określony zestaw zadań, bądź daną fazę projektu. Oznacza on jednocześnie pewne istotne, jednorazowe zdarzenie, które można w jednoznaczny sposób określić. Może to być: podpisanie dokumentu, otrzymanie wyniku, ważne spotkanie, zatwierdzenie pracy itp. Zazwyczaj wystąpienie kamienia milowego wiąże się z dalszymi decyzjami odnośnie rozwoju projektu. Na wykresie Gantta kamienie milowe oznaczamy punktem (najczęściej jest to kwadrat obrócony o 45°).

8) razem 9) WWH i WWK (dodatkowo jeszcze tłumaczenia symboli które będą nam potrzebne do zadań)

BKPH (BCWS) informuje jakie koszty planowaliśmy ponieść przy tym zadaniu do „dzisiejszego” dnia.

RKPW (AWWP) informuje jakie koszty rzeczywiście ponieśliśmy

BKPW (BCWP) informuje ile zgodnie z planem zapłacono by za rzeczywiście wykonaną pracę lub wyraża ilość rzeczywiście wykonanej pracy w języku kosztów planowanych.

BKPH - RKPW (BCWS - ACWP) jest tradycyjnie mierzonym odchyleniem od kosztów planowanych do danego dnia. „Czy wydaliśmy jak dotąd mniej czy więcej niż planowaliśmy?”

Miernik ten nie wystarczy do pełnej analizy sytuacji kosztowej zadania czy projektu.

Nie służy tak naprawdę do analizy kosztów, może być pomocny w analizie wykorzystania funduszy.

OKS=BKPW-RKPW (CV=BCWP-ACWP) (Cost Variance - odchylenie kosztu, OKS - MsProject), pokazuje odchylenie od kwoty, którą powinno się zapłacić za rzeczywiście wykonaną pracę.

Ujemna wartość tego odchylenia wskazuje, że praca do tej pory była wykonywana drożej niż przewidywano (oszacowanie kosztu było zbyt optymistyczne)

Natomiast dodatnia wartość wskazuje na to, że prace wykonuje się taniej.

OHR=BKPW-BKPH (SV-BCWP-BCWS) (Schedule Variance - odchylenie harmonogramu, OHR - Ms Project), pokazuje odchylenie od ilości pracy, która miała być (zgodnie z planem) wykonana od danego dnia, wycenione w cenach jednostkowych planowanych (budżetowanych).

Ujemna wartość tego odchylenia wskazuje, że nastąpiło

Wskaźnik wydajności kosztu WWK (cost performance index CPI) - wskaźnik wydajności kosztu wyznacza się jako:

WWK=BKPW/RKPW

Wskaźnik WWK pokazuje jak kształtowały się dotychczas rzeczywiste koszty jednostkowe w stosunku do planowanych, czyli jaka część kosztów poniesiona została zgodnie z budżetem.

Np. WWK=0,82 oznacza, że za każdą wydaną złotówkę wykonano pracę o wartości 0,82 zł.

10) Zdefiniować termin - ryzyko w projekcie

„… ryzyko jest to prawdopodobieństwo (możliwość), że wystąpi zdarzenie lub zdarzenia, które będą niekorzystnie wpływać na osiągnięcie jednego lub wielu celów przedsięwzięcia”

Ryzyko to „skumulowany efekt prawdopodobieństwa niepewnych zdarzeń, które mogą korzystnie lub niekorzystnie wpływać na realizację przedsięwzięcia”.

Wg kategorii decyzji podejmowanych dla realizacji określonych celów:

Ryzyko to niepewność związana z przyszłymi wydarzeniami lub wynikami decyzji. Wyniki decyzji prowadzą do wystąpienia niespodziewanej wysokości samej straty bądź straty lub zysku.

Wg źródeł powstania ryzyka:

Źródłem ryzyka jest niepełność informacji lub podjęta decyzja, która jest nie optymalna ze względu na założony cel.

Wg przejawów ryzyka:

Ryzyko to odchylenia od wartości oczekiwanej założonego celu.

Wg miar probalistycznych lub statystycznych:

Ryzyko to prawdopodobieństwo subiektywne (osobnicze) wystąpienia zdarzeń jednorazowych, lub takich, które w ogóle nie miały miejsca.

Wg teorii niezawodności:

Niezawodność rozumie się tu jako własność obiektu określoną przez jego zdolność do spełnienia stawianych mu wymagań.

Rodzaje ryzyka:

Klasyfikacja ogólna:

• Ryzyko właściwe - funkcjonujące na zasadach prawa wielkich liczb

• Ryzyko subiektywne - związane z indywidualną niedoskonałością człowieka, subiektywnie oceniającego prawdopodobieństwo wystąpienia określonych zjawisk

• Ryzyko obiektywne - będące formą absolutną niepewności, związane z niemożnością przewidzenia rozwoju niektórych zjawisk

Ze względu na możliwość dywersyfikacji:

• Ryzyko systematyczne - nie reagujące na dywersyfikację (wywołane ogólnymi warunkami gospodarowania (rynkowymi, branżowymi, politycznymi, społecznymi, prawnymi). Podmioty gospodarcze nie mają na ogół na nie bezpośredniego wpływu. Do ryzyka systemowego zaliczamy: ryzyko finansowe (ryzyko walutowe, ryzyko stopy procentowej, ryzyko inflacji), ryzyko polityczne, prawne, regionalne i branżowe)

• Ryzyko niesystematyczne -

Ze względu na obszar systemu gospodarczego:

• Ryzyko stałe - obejmujące cały system gospodarczy

• Ryzyko niestałe

Na tym etapie opracowujemy warianty postępowania zmniejszające prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożeń albo ograniczające jego skutki.

Plan reakcji na ryzyko to kluczowy etap procesu zarządzania ryzykiem.

Skuteczność planowania reakcji na ryzyka zadań zagrożonych ma bezpośredni wpływ na wzrost lub spadek ryzyka realizacji całego projektu.

W zależności od tego jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka i jaki jest jego wpływ, planowane są odpowiednie działania zaradcze prowadzące bądź do:

• Zmniejszenia prawdopodobieństwa zagrożenia (prawdopodobieństwa wystąpienia problemu) i/lub

• Do zmniejszenia skutków (stopnia wpływu) jego wystąpienia

Modele reakcji:

• Przyjęcie ryzyka - i jego potencjalnych skutków w takiej postaci jakimi one są. Taktyka ta jest odpowiednia dla zdarzeń o niewielkich skutkach,

• Zmniejszenie lub całkowite wyeliminowanie

• Przeniesienie (transfer) skutków

• Unikanie ryzyka

• Ustalenie planu przyszłych działań

Zapasy awaryjne lub przydziały są zaopatrzeniem zapewnianym przez sponsora projektu, które mogą być użyte w celu dla złagodzenia ryzyka kosztu lub harmonogramu gdy wystąpią zmiany zakresu lub jakości.

11) Metody badań, zmian przeprowadzonych w czasie trwania, realizacji projektu (koszty i nakłady)

Odnośnie badań i zmian to chodzi tu o bilansowanie zasobów. Wcześniej są podane metody bilansowania w pytaniu 7 oraz potem w pytaniu 14.

13) Podział struktury pracy:

Pierwszy krok w planowaniu projektu to sporządzenie struktury podziału prac (SPP). SPP jest pogrupowaniem wymaganej w projekcie pracy w ramach zakresu tego projektu.

Struktura podziału prac -SPP (Work Breakdown Structure - WBS) jest hierarchiczną strukturą przedstawiającą powiązania części składowych projektu relacjami przyporządkowania nadrzędności i podrzędności.

Plan ten pokazuje na jakie części można podzielić projekt lub jaki zestaw części niższego poziomu tworzy daną część wyższego poziomu.

Im bardziej złożony jest projekt tym więcej szczebli podziału, pomiędzy którymi występują relacje podrzędności i nadrzędności.

W rezultacie projekty posiadają zazwyczaj wieloszczeblową strukturę hierarchiczną podziału prac.

Kryteria podziału/grupowania:

- k. funkcjonalne - przyjmujące jako podstawę grupowania rodzaj działania (murowanie, malowanie, tynkowanie) [inaczej zadaniowe, procesowe]

- k. przedmiotowe - przyjmujące jako podstawę grupowania przedmiot działania (tynkowanie ścian, tynkowanie sufitów) [inaczej obiektowe, produktowe]

- k. terytorialne - przyjmujące jako podstawę grupowania miejsce działania (tynkowanie ścian zewnętrznych, tynkowanie ścian wewnętrznych)

Procedura tworzenia Struktury podziału prac:

1. Zaczynając od celu projektu projekt dzielimy na cele cząstkowe.

Cele cząstkowe mogą wynikać albo już z samego sformułowania celu (struktura zorientowana obiektowo, produktowo) lub też mogą stanowić etapy na drodze do celu (struktura procesowa, zadaniowa, funkcyjna).

Ważne cele cząstkowe nazywa się „kamieniami milowymi” są doskonałym instrumentem sterowania, ponieważ przy prawidłowym zdefiniowaniu możliwe jest obiektywne stwierdzenie czy dany cel cząstkowy („kamień milowy”) został osiągnięty.

2. Każdy cel cząstkowy można podzielić na dalsze cele cząstkowe lub pakiety robocze i zadania indywidualne.

Pakiet roboczy to jednoznacznie wydzielone cząstkowe zadania projektu, które może być przydzielone do konkretnej jednostki organizacyjnej.

3. Pakiety robocze struktury podziału prac są szczegółowo opisywane co do wymagań i

Projekt

Zadanie pakiet Zadanie

indywidualne roboczy indywidualne

Zadania

Cząstkowe

Zadanie Zadanie Zadanie

Indywidualne indywidualne indywidualne

14.Jak zbilansować zasoby?

Metody bilansowania zasobów:

• Zwiększenie (dodanie) liczby zasobów do zadania (projektu)

• Zastępowanie przydziału zasobów

• Zwiększenie limitu czasu na wykonanie zadania (wydłużenie czasu realizacji)

• Zmiany terminów rozpoczęcia/zakończenia zadania (wykorzystując czas zapasu)

• Zmiany ograniczeń nałożonych na zadanie

• Zmiany relacji między zadaniami

• Podział zadań

• Modyfikacja kalendarza zasobu

• Praca w nadgodzinach

15. Najlepszą strukturą jaką można wybrać do branży farmaceutycznej jest struktura macierzowa. Uważam tak, ponieważ możliwe jest połączenie dwóch wyników koordynacji, zarówno projektowej jak i zależnej od specyfiki działalności przedsiębiorstwa, może to być koordynacja według wymiaru funkcjonalnego, przedmiotowego- w tym przypadku można tu zaliczyć produkty, których sprzedażą zajmuje się firma farmaceutyczna, oraz koordynację terytorialną w zależności od położenia.

Zaletą tej struktury jest to, ze z łatwością można ustalić kto jest za co odpowiedzialny i do określonych zadań można przydzielić najlepszych specjalistów sprawdzających się w dziedzinie farmacji. Możliwe jest podzielenie władzy i odpowiedzialności między kierowników projektów i kierowników funkcjonalnych. Zaleta jest również to, ze przekazywanie informacji jest bardziej efektywne, a także możliwy jest szybki rozwój specjalistów z różnych branż. Strukturę macierzową można narzucić wtedy, gdy do realizacji projektu konieczna jest zaawansowana i zmieniająca się technologia, a w branży farmaceutycznej konieczna jest znajomość co raz to nowszych specyfik i możliwość korzystania z najnowszych technologii.

OGÓLNE ZALETY STRUKTURY MACIERZOWEJ:

- możliwość ustalenia dla projektów różnych polityk i procedur działania (zarządzanie port folio projektów)

- możliwość podziału władzy i odpowiedzialności między kierowników projektów i kierowników komórek funkcjonalnych (możliwość przydzielenia kierownikowi projektu częsci władzy)

- efektywne przekazywanie informacji.

Menedżer projektu:

- możliwość przydzielenia kierownikowi projektu części władzy

- szybsze reagowanie na zakłócenia

- menedżer projektu jest osoba kontaktową dla zleceniodawcy

Jednostki funkcjonalne:

- możliwość tworzenia silnej bazy technicznej (wiedza z komórek funkcjonalnych)

- większa efektywność działania jednostek funkcjonalnych (realizacja projektów w komórkach funkcjonalnych pozwala na stałą poprawę jakości pracy; za jakość i profesjonalizm odpowiedzialni są kierownicy funkcjonalni.)

- możliwość sięgania do przykładów z poprzednich projektów (taką możliwość ma pracujący przy projekcie personel funkcjonalny)

Personel:

- nie ma problemu zatrudniania i zwalniania

- każdy ma „dom” do którego wraca po zakończeniu projektu

- możliwość kariery zawodowej

- szybki rozwój specjalistów

- możliwość zbierania doświadczeń z różnych projektów

Wady

Projekt:

-istnienie dwóch ośrodków władzy

-może wystąpić niejasna odpowiedzialność za koszty i terminy (menadżer projektu zawinił czy ktoś z funkcjonalnych?)

-wielokierunkowy przepływ prac i informacji

-zmiany priorytetów (przy realizacji wielu projektów)

-trudności w nadzorowaniu i kontroli ( realizowane w wielu komórkach)

Jednostki funkcjonale:

• W przypadku pracowników zadania projektowe to dodatek do podstawowych zadań

• o przydziale ludzi decyduje kierownik funkcjonalny (stronniczość kierowników funkcjonalnych, wyznaczanie kompetentnych osób do projektu)

• trudności przy ocenie i motywowaniu pracowników (osoby mające dwóch kierowników są lojalne w stosunku do tego kto dokonuje oceny merytorycznej)

• stronniczość kierowników funkcjonalnych

• różne interesy komórek funkcjonalnych (mój projekt nie jest jedyny, trzeba uwzględnić interesy innych projektów)

Personel:

• Trudności w motywowaniu pracowników

• Posiadanie dwóch szefów

• Wyznaczanie kompetentnych osób do projektu

Struktura

-Trudność przy wdrożeniu macierzy w rozbudowanej strukturze liniowej ( kultura)

-„Iskrzenie” w procesie zarządzania z powodu podziału kompetencji

16.Analiza trendu kamieni milowych:

Jeżeli planowane terminy są dotrzymywane, a więc kamienie milowe osiągane zgodnie z pierwotną definicją, krzywa przebiega poziomo.

Jeżeli terminy realizacji wyprzedzają plan, krzywa kieruje się w dół i wcześniej dociera do przeciwprostokątnej.

Jeżeli terminy są stałe przesuwane, krzywa kieruje się do góry - odchodząc od pierwotnie planowanego terminu a zarazem od przeciwprostokątnej, stanowiącej punkt docelowy.

Zalety:

• Prezentacyjne

• Sygnały o konieczności korekt w przebiegu realizacji projektu

• Wzmaga także orientacje na cele w środowisku pracy (osoby odpowiedzialne za kamienie milowe są regularnie konfrontowane z ich celami)

17. Zagrożenia projektu- to sytuacje, które mają negatywny wpływ na rezultat projektu. Zagrożenie można zdefiniować także jako dowolne zdarzenie, które przeszkadza lub ogranicza osiągnięcie celów projektu. W związku z tym cele te muszą zostać poddane rewizji i zmienione w czasie realizacji projektu.

Identyfikacja zagrożeń:

• Techniczne

• Programowe

• Obsługowe

• Harmonogramowe

• Kosztowe

Analiza skutków:

• Ilościowe

• Jakościowe

18) Kryteria struktury podziały pracy. (wady i zalety) to o zalety i wady tworzenia struktury podziału pracy czy do kryteriów się tyczy? ;P Bo jak do kryteriów to nic nie ma na ten temat a jak do tworzenia to są ino zalety:

1. Nawet w przypadku złożonych projektów graficzna forma prezentacji pomaga zachować przejrzystość

2. SPP stanowi doskonały środek komunikacji, pozwalający każdemu członkowi zespołu łatwo określić swój własny udział w całości projektu.

3. Ponieważ tworzenie SPP jest pierwszym krokiem planistycznym, przy którego tworzeniu nowo powstały zespół projektowy musi współpracować, opracowywanie SPP jednocześnie wspomaga proces kształtowania się zespołu

4. Opracowanie SPP przez zespół projektowy daje możliwość przemyślenia całości projektu już w jego wczesnej fazie, to zwiększa pewność i pozwala uniknąć pracy bez wyznaczonego celu.

5. Opracowanie SPP definiuje prace, które należy wykonać w celu ukończenia projektu. Zespół projektowy wie o wszystkich operacjach niezbędnych do wykonania projektu i nikt nie zapomniał o ważnej operacji niezbędnej do osiągnięcia celu.

6. Opracowanie SPP jest pomocne w zapobieganiu rozwlekania zakresu projektu (to czego nie ma w SPP nie wchodzi w skład projektu). SPP jest bazą mapującą każdą operację na drodze do końca projektu, wykluczenie danych funkcji jest więc prostsze, a ewentualne dodanie wymaga zmiany harmonogramu i budżetu.

7. Opracowanie SPP umożliwia sprawną kontrolę, pozwala na graficzną analizę statusu projektu i przebiegu jego realizacji.

8. SPP to fundament wszelkich dodanych operacji planistycznych takich jak planowanie nakładów i terminów.

Kryteria struktury podziału pracy

kryterium funkcjonalne - przyjmujące jako podstawę grupowania rodzaj działania (murowanie, malowanie, tynkowanie), inaczej kryterium zadaniowe albo procesowe

kryterium przedmiotowe - przyjmujące jako podstawę grupowania miejsce działania (tynkowanie ścian, sufitu), inaczej kryterium obiektowe albo produktowe

kryterium terytorialne - przyjmujące jako podstawę grupowania miejsce działania (tynkowanie ścian zewnętrznych, wewnętrznych)

19) Czynniki podziału pracy lub kontroli

Czynniki wpływające na głębokość podziału struktury projektu (innych czynników do takiego tematu nie było a wpisując w necie wyświetlają się czynniki międzynarodowego podziału pracy więc nie pisałam ich bo to pewnie nie to):

• właściwa szczegółowość

• ograniczenie ryzyka

• skuteczność sterowania

• możliwość oszacowania

głębokość podziału powinna obejmować 3-5 poziomów, rzadziej więcej

20) Wypisać struktury organizacyjne zespołu projektowego i jedną opisać (wady i zalety)

• izomorficzna struktura zespołu projektowego

• ekspercka struktura zespołu projektowego

• kolektywna struktura zespołu projektowego - ma za zadanie minimalizację niekorzystnego wpływu osobowości poszczególnych członków tego zespołu na ostateczny rezultat ( w zespole brak jest wyraźnego lidera, decyzje podejmowane są w drodze porozumienia, a części składowe projektu wymagają zaangażowania wszystkich członków zespołu)

• zalety:

• skłonienie do intensywnej komunikacji i współdziałania pomiędzy członkami zespołu

• przy skutecznej komunikacji brak problemów z integracją poszczególnych części składowych

• nienarzucane silne przywództwo ( w sytuacji gdy twórczy pracownicy o silnych osobowościach bronią się przed tym co ich zdaniem ogranicza kreatywność)

• zdolność do realizowania prekursorskich przedsięwzięć ( w których na początku istnieje jedynie pojęcie o kształcie produktu końcowego dzięki połączeniu talentów poszczególnych członków zespołu)

• wady:

• brak jednoznacznie zarysowanego przywództwa ( na skutek czego zespół może dryfować)

• niektórzy ambitni pracownicy chcą jednak widzieć swój niepowtarzalny wkład w realizację przedsięwzięcia w postaci autorstwa zadań odrębnych od innych

• w przypadku zbyt licznego zespołu kolektywnego może dojść do powstania zbyt wielu kanałów komunikacji co może prowadzić do biurokratyzacji i spadku wydajności

• „chirurgiczna struktura zespołu projektowego

21) Koszty finansowe na etapie definiowania - tylko coś takiego było w definiowaniu ;p

Analiza finansowa projektu.

	korzyści
			Nie brane pod uwagę	Ujęte w jednostkach niepieniężnych	Ujęte w jednostkach pieniężnych
	nakłady	Nie brane pod uwagę	-	Analiza wartości użytkowej. Analiza skuteczności (jednowymiarowa analiza w zł.)	Rachunek dochodów (jednowymiarowa analiza w zł.)
		Ujęte w jednostkach niepieniężnych	Szacunek wartości nakładów (jednowymiarowa ocena punktowa)	Analiza korzyści (wielowymiarowa ocena punktowa)	Brak technik stosowanych w praktyce
		Ujęte w jednostkach pieniężnych	Rachunek kosztów (jednowymiarowa analiza w zł.)	Analiza kosztów - korzyści. Analiza kosztów - skuteczności. (wielowymiarowa ocena w zł. i punktowa)	Rachunek zysków (rachunek inwestycyjny) (jednowymiarowa analiza w zł.)

22) Ryzyko projektu ad.11

23) Zespół projektowy (wady i zalety) - a wady i zalety to nie wiem które chodzi czy do samego tworzenia zespołu projektowego (czego nie widać w notatkach) czy też że do każdej struktury zespołu proj. pisać wady i zalety...

Zespół:

• Zbiór ludzi o uzupełniających się umiejętnościach, zaangażowanych we wspólny cel, za który są wzajemnie odpowiedzialni

• Grupa osób mających wspólne cele i zdających sobie sprawę z tego, że do ich osiągnięcia

Projektując strukturę zespołu projektowego należy pamiętać o sprzecznościach, które musi ona pogodzić. Struktura zespołu musi także uwzględniać naturalną niechęć ludzi do zmian i tendencje do rutynizowania pracy.

Struktura zespołu projektowego jest nietrwała, po zakończeniu działań zespół zazwyczaj ulega rozwiązaniu.

Wymaga to szczególnego podejścia kierownika projektu do budowy i utrzymania relacji między członkami zespołu - uczestnikami tej struktury, Np. w zakresie oceny wyników pracy.

Zespół projektowy składa się zazwyczaj z ludzi pracujących w stałej strukturze przedsiębiorstwa i mających inne obowiązki oraz innych przełożonych poza projektem.

Kierownik zespołu ma więc ograniczoną możliwość motywowania takich pracowników.

24) Techniki opisu zespołu projektowego

25) Zasada kamieni milowych

26) Etapy planowania według ryzyka

27) Zaproponuj podział pracy przy kampanii promocyjnej

28) Mapa udziałowców projektu. Do czego służy, do czego jest wykorzystywana. Napisać mapę udziałowców projektu dla budowy obwodnicy miasta.

29) Organy zespołu projektowego w strukturze liniowej

30) Co to są pakiety robocze i czym się różnią od zadań cząstkowych.

Pakiet roboczy to jednoznacznie wydzielone cząstkowe zadanie projektu, które może być przydzielone do konkretnej jednostki organizacyjnej.

31) Podział ryzyka w projekcie

Rodzaje ryzyka:

Klasyfikacja ogólna:

• Ryzyko właściwe - funkcjonujące na zasadach prawa wielkich liczb( zdarzenia losowe, klęski)

• Ryzyko subiektywne - związane z indywidualną niedoskonałością człowieka, subiektywnie oceniającego prawdopodobieństwo wystąpienia określonych zjawisk

• Ryzyko obiektywne - będące formą absolutną niepewności, związane z niemożnością przewidzenia rozwoju niektórych zjawisk

Ze względu na możliwość dywersyfikacji:

• Ryzyko systematyczne - nie reagujące na dywersyfikację (wywołane ogólnymi warunkami gospodarowania (rynkowymi, branżowymi, politycznymi, społecznymi, prawnymi). Podmioty gospodarcze nie mają na ogół na nie bezpośredniego wpływu. Do ryzyka systemowego zaliczamy: ryzyko finansowe (ryzyko walutowe, ryzyko stopy procentowej, ryzyko inflacji), ryzyko polityczne, prawne, regionalne i branżowe)

• Ryzyko niesystematyczne - określane również jako ryzyko dywersyfikowalne; zależy od specyficznych czynników dla inwestowania w konkretny rodzaj lokaty.

Ze względu na obszar systemu gospodarczego:

• Ryzyko stałe - obejmujące cały system gospodarczy

• Ryzyko niestałe

32) Narysuj metodą CPM wykres (czynności i następniki były podane) oraz wyznacz ścieżkę krytyczną)

Zdarzenie jest to wystąpienie pewnego wyraźnie zdefiniowanego stanu.

Czynność jest to określone zadanie, którego realizacja wymaga czasu i która musi być wykonana pomiędzy dwoma zdarzeniami.

Czynności mogą być rzeczywiste ( o niezerowym czasie trwania)

i pozorne (o zerowym czasie trwania).

Wykres sieciowy posiada tylko jedno zadanie początkowe i jedno końcowe

Tylko relacje ZR (metoda CPM), ścieżka krytyczna.

Ścieżka krytyczna jest to ciąg czynności od zdarzenia początkowego do zdarzenia końcowego sieci, łączących zdarzenia o minimalnej rezerwie czasu.

Ścieżkę krytyczną zaznacza się na wykresie sieciowym przez pogrubienie tworzących ją czynności.

Obliczenie sieci w jednostkach naturalnych nie daje właściwego obrazu czasu realizacji projektu z powodu nieuwzględnienia przerw realizacji projektu wynikających z dni wolnych od pracy.

33) Narysować strukturę liniową

Organizacja liniowa realizacji projektów polega na umieszczeniu komórek organizacyjnych zajmujących się realizacją projektów w istniejącej strukturze liniowej przedsiębiorstwa.

Komórki projektowe ulokowane są na niższych szczeblach zarządzania w ramach pionów struktury liniowej.

Są one podporządkowane kierownictwu tych pionów.

kierownictwo

Piony funkcjonalne

- kierownicy zespołów projektowych

- członkowie zespołów projektowych

34) rodzaje ryzyka, które najbardziej wpływa na koszty

Ryzyko finansowe i nie finansowe . obie grupy ryzyka wpływają na wyniki finansowe podmiotu gospodarczego -przy ryzyku finansowym(ryzyko walutowe, ryzyko stopy procentowej, ryzyko inflacji) jest to wpływ bezpośredni, natomiast przy ryzyku nie finansowym wpływ pośredni.

35) etapy cyklu realizacji projektu

1. Inicjowanie

2. Definiowanie

3. Organizowanie zespołu projektowego

4. Określenie struktury projektu

5. Planowanie przebiegu projektu

6. Planowanie zasobów projektu

7. Organizowanie wykonawstwa projektu

8. Kontrola wykonawstwa projektu

9. Koordynacja/sterowanie projektem

10. Zamknięcie projektu

36) Problemy funkcjonowania zespołów projektowych

• Brak poczucia odpowiedzialności za wynik końcowy projektu -członkowie zespołu mogą być ostrożni w swoich poczynaniach, bo i tak za wszystko odpowiada i o wszystkim decyduje kierownik projektu

• Nieprecyzyjne planowanie zasobów np. przydzielenie pracownika do pracy nad dwoma równoległymi projektami, przy zsumowanym obciążeniu czasem pracy 100 godzin tygodniowo

• Zbyt ogólne sformułowanie planu projektu -brak istotnych szczegółów powoduje trudności w realizacji zadań; z drugiej strony plan powinien zawierać tylko tyle szczegółów, aby można było nimi zarządzać

• Członkowie zespołu tracą z oczu początkowo ustalony cel projektu Np. inżynierowie zafascynowani możliwościami technicznymi mogą tracić czas i zasoby na uzyskanie lepszych parametrów produktu niż wymaga tego zdefiniowana na początku specyfikacja

• Najwyższe kierownictwo macierzystej firmy nie akceptuje rzeczywistości - ma to miejsce, gdy menedżerowie formułują swoje oczekiwania wobec projektu (i kierownika projektu) na podstawie innej, niż realne szacunki dotyczące czasu i kosztów osiągnięcia zamierzonych rezultatów; projekt skazany jest wówczas na niepowodzenie, gdyż albo na wstępie przyjmowane są nierealistyczne założenia, albo w fazie realizacji kierownictwo nie zezwala na zwiększenie budżetu czy wydłużenie czasu pracy nad projektem na zasadzie „jak ich przycisnę to jakoś sobie poradzą”

• Członkowie zespołu, pracujący nad różnymi, odrębnymi częściami projektu nie zawsze mają poczucie pracy nad jednym projektem i świadomość realizacji wspólnego celu - w tym przypadku zawodzi komunikacja i koordynacja wysiłków pomiędzy podgrupami w zespole

• Nieangażowanie zespołu projektowego (w tym kierownika projektu) do prac planistycznych - człowiek, który ma wykonać jakieś zadanie powinien uczestniczyć w planowaniu jego realizacji

• Brak odpowiedniego umocowania kierownika zespołu projektowego w strukturze przedsiębiorstwa co Np. uniemożliwia uzyskanie akceptacji dla zwiększonego budżetu projektu i powoduje, że zespół projektowy boryka się z ciągłymi problemami organizacyjnymi

• Brak możliwości sprawnego kierowania zespołem przy projektach zarządzanych kolegialnie - tego typu sytuacja może dotyczyć projektu kierowanego przez komitet sterujący niezdolny do osiągnięcia konsensusu i sprawnego podejmowania decyzji

• Dbanie o partykularne interesy własnych komórek w strukturze organizacyjnej przez członków zespołu projektowego - powołanie międzyfunkcjonalnego zespołu nie likwiduje różnic interesów i celów pomiędzy pracownikami różnych działów, a nowy układ władzy jest tylko czasowy

• Nadmierna biurokratyzacja pracy zespołu i przyjęcie zbyt wielu procedur których nadmiar, zamiast wprowadzać porządek, ogranicza efektywność i „usztywnia” pracę zespołu

• Niejasność podwójnego podporządkowania (szef komórki organizacyjnej i kierownik projektu)- powoduje częste konflikty, zwłaszcza w przypadku zadań które wymagają dużego zaangażowania czasowego - pracownik musi przecież „pilnować” swoich interesów i dbać o awans w komórce funkcjonalnej a nie liczyć jedynie na obarczony znacznym ryzykiem niepowodzenia projekt; ze strony menedżera komórki funkcjonalnej problem jest podobny; wynagradzany jest nie za rezultat „obcego” projektu, ale za pracę swego działu, więc zaangażowanie podległych mu pracowników do projektu jest sprzeczne z jego interesem

• Włączenie do zespołu osób na zasadach innych, niż kompetencje i umiejętności pracy zespołowej oraz przydatność do realizacji projektu Np. w przypadku projektów prestiżowych dobieranie członków zespołu „po znajomości”

• Brak doświadczenia wewnętrznych zleceniodawców i menedżerów projektu - skutkuje niedostatecznym planowaniem projektu, wiele wątpliwości pozostaje nie wyjaśnionych, wiele spraw pozostawionych jest do rozstrzygnięcia „na później” na zasadzie „dotrzemy się w działaniu”

37) Metoda MPM

38) Jakie metody na sprawdzenie w jakim stopniu został ukoczony projekt.

39) Wypisz ryzyko jakie może być w czasie realizacji projektu "szczepienia w Tanzanii". (Wypisać ryzyko do każdego etapu realizacji projektu??- jakoś tak)

40). Jakie są rodzaje zależności po między zadaniami. ( i nie chodzi chyba o te ZZ ZR RR itp)
41) Ścieżkę krytyczną wyznaczyć. Były 3 scenariusze: optymistyczny pesymistyczny realistyczny- czas ich trwania. Pytanie: Jakie jest prawdopodobieństwo że projekt będzie trwał 23 dni?

DODATKOWE O PORTFELU PROJEKTU

Zbiór projektów realizowanych sekwencyjnie - w ciągu pewnego czasu-łańcuch projektów

Zbiór projektów o podobieństwie technologicznym, marketingowym i regionalnym- w tym samym czasie-sieć projektow. Zbiór projektów o pewnym celu- w tym samym czasie- program projektów

Wszystkie projekty realizowane w orgaznizacji- w tym samym czasie- portfel projektów.

Strategia firmy- oczekiwania interesariuszy

- strategie naturalne

Sfera umiejętności

- kluczowe kompetencje

- kompetencje

- umiejętności

Sfera zasobów

-zasoby

Cel zarządznia portfelem

• Duża liczba projektów

• Brak jasnych priorytetów

• Niewys=tarczające zasoby

• Nioptymalny mix projektów

• Opóźnienia i przekroczone koszt

• Utrzymanie złych projektów

• Niejasne zależności

II

• Realizowana strategia i priorytety

• Osiągane cele

• Zrównoważony portfel

• Optymalnie wykorzystane zasoby

• Przejrzystość decyzyjna

• Aktywna kontrola

• Terminowa realizacja

• Kumulacja doświadczeń

Ewaluacja i wybór projektów

Etap 1

- identyfikacja projektów w toku

-ident. nowych projektów

-procesów w toku

- rekomendowanych nowych procesów

EtapII

-określenie dla każdego procesu i projektu

-wagi dla strategii

- terminu realizacji

-budżetu

- wykonalności

-ryzyka

- opłacalności

III.

Zasady zarządzanie portfelem

1. organizacja powinna rozważyć wszystkie ważne przedsięwzięcia/ projekty w kategoriach jednego portfela projektów gdyż jedynie koordynacja wszystkich projektów w firmie umożliwia prawdziwą optymalizację

o kilku portfelach projektów możemy mówić jedynie np. na poziomie globalnych korporacji.

2. choć mówi się o portfelach projektów IT i zarządzanie portfelem przedsięwzięć informatycznych jest najbardziej zaawansowane (i udokumentowane) to zarządzanie portfelem projektów trzeba rozważać w kategoriach strategicznych i z definicji jest ono zorientowane na wszystkie projekty.

3. o brak głównych kryteriów do priotytetyzacji? i finalnej selekcji projektów a tym samym brak możliwości zarządzania portfelem przedsięwzięć.

4. Zarządzanie projektrami to dobra realizacja wyznaczonych przedsięwzięć, zarządznie portfelem to wybór najlepszych projektów do realizacji

5. PPM i PM są komplementarne

PPM wybiera i daje zielone światło a PM realizuje postawione cele

Zarządzania portfelem projektów ma kluczowe znaczenie w pierwszej fazie każdego przedsięwzięcia żaś zarządznie projektem skupia Się na dostarczaniu zaplanowanych produktów.

6. przeważnie wybieramy najlepsze projeky z dobrych a nie dobre ze złych co jest dużo łatwiejsze

Tym samym PPM jest zmuszony do zamknięcia dobrych projektów gdy tylko pojawiają się lepsze.

1

A

t

A

t

Projekt A

Projekt B

3

3

1

1,5

,,,,5

2

2

2

3

1

1

Badania i rozwój

Zaopatrzenie

Produkcja

Dział 1

Dział 2

Dział 3

Dział 4

Zbyt

Projekt

Podprojekt 1

Podprojekt 2

Podprojekt 3

Podprojekt 4

Podzespół 4

Podzespół 3

Podzespół 2

Podzespół 1

Zespół

Ekspert B

Ekspert C

Ekspert A

Kierownik projektu

Podprojekt 2

Podprojekt 3

Podprojekt 4

Podprojekt 1

Członek zespołu C

Członek zespołu A

Członek zespołu B

Podprojekt 4

Podprojekt 3

Podprojekt 2

Podprojekt 1

Ekspert A

Ekspert B

Ekspert C

Asystent

Administrator projektu

Główny wykonawca

Podprojekt 2

Podprojekt 1 podprojekt 4

Podprojekt 3

---