1. Banki jako podmioty gospodarcze i pośrednicy finansowi.

Bank komercyjny - jest wyodrębnionym pod względem ekonomicznym i prawnym podmiotem gospodarczym.

Ustawa Prawo bankowe definiuj e bank następująco: „Bank jest osobą prawną tworzoną zgodnie z przepisami ustaw działającą na podstawie zezwoleń uprawniających do wykonywania czynności bankowych obciążających ryzykiem środki powierzone pod jakimkolwiek tytułem zwrotnym".

Istotą banku w gospodarce rynkowej - jest jego komercyjny charakter, czyli nastawienie na osiągnięcie zysku oraz wzrost wartości rynkowej jego akcji. Zysk - jest niezbędny dla powiększenia własnej bazy kapitałowej, co jest warunkiem rozwoju.

Bank to także instytucja zaufania publicznego - która powinna w bezpieczny sposób gospodarować powierzonymi depozytami i w tym celu przestrzegać określonych norm ostrożnościowych. Bank nie powinien angażować powierzonych depozytów w przedsięwzięcia o nadmiernym ryzyku.

Zadania banków: Banki są głównymi instytucjami finansowymi gospodarki rynkowej, stanowią kluczową grupę pośredników finansowych, których zadaniem jest transformacja oszczędności w i inwestycje.

Banki spełniają pięć podstawowych zadań:

l. Zapewniają dostęp do systemu płatniczego (depozyty na żądanie, otwarte linie kredytowe), gwarantują płynność finansową,

2. Przejmują na siebie ryzyko, które mogą później odsprzedać na rynku,

3. Oferują informacje dotyczące stopnia ryzyka.

4. Jako pośrednicy finansowi maja dostęp do pożyczkodawcy ostatniej instancji,czyli banku centralnego

Systemy bankowe na świecie:

Obecnie na świecie w ramach systemu gospodarki rynkowej wykształciły się dwa odmienne systemy bankowe, tj. Europie- system kontynentalny (niemiecko-japoński, reński)oraz w USA

- system anglosaski:

A. Domeną systemu kontynentalnego, charakterystycznego również dla Polski jest przewaga banków uniwersalnych na rynku bankowym.

Banki uniwersalne - rozwijają jednocześnie trzy piony:

- bankowość detaliczną- skierowaną na obsługę osób prywatnych i małych podmiotów gospodarczych,

- bankowość inwestycyjną- koncentrującą się na obrocie papierami wartościowymi, operacjach na rynku pieniężnym kapitałowym, zarządzaniu funduszami inwestycyjnymi, finansowaniu projektów inwestycyjnych,

- bankowość korporacyjną, czyli obsługę dużych i średnich przedsiębiorstw.

B. Z kolei domeną USA oraz po części Wielkiej Brytanii jest przewaga banków inwestycyjnych.

Banki inwestycyjne - koncentrują się na:

- szeroko pojętym doradztwie finansowym w zakresie: realizacji fuzji i przejęć, pozyskania kapitału, analizy rynkowej,

- gwarantowaniu emisji papierów wartościowych, dystrybucji, obsłudze i rynku wtórnego,

- zarządzaniu aktywami na zlecenie,

- organizacji finansowania dużych przedsięwzięć, w tym konsorcjów kredytowych

2. Regulacje działalności bankowej.

Z uwagi na szczególny charakter banków jako instytucji zaufania publicznego, ich działalność jest regulowana przez państwo.

Wśród najważniejszych regulacji znajdują się:

1. Ustawa Prawo bankowe z 29 sierpnia 1997r. - jako podstawowy akt prawny regulujący m.in. tworzenie i prowadzenie banków, zasady sprawowania nadzoru bankowego, postępowania naprawczego, likwidacji i upadłości banków.

2.Ustawa o NBP z dnia 31 stycznia 1989r. - określa normy funkcjonowania banków.

3. Zarządzenia Prezesa NBP.

4. Ustawa o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym z 14 grudnia 1994r. - w zakresie gwarantowania depozytów bankowych oraz pomocy bankom w złej sytuacji finansowej

5. Ustawa o listach zastawnych i bankach hipotecznych z 29 sierpnia 1997r. - w zakresie organizacji i działalności banków hipotecznych.

6. Ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających z 7 grudnia 2000r. -zakresie organizacji i działalności banków spółdzielczych.

W zakresie nieuregulowanym w tych ustawach banki działają w oparciu o przepisy uniwersalne obowiązujące również inne podmioty m.in. przez:

1. Ustawa o rachunkowości z 29 września 1994r.,

2. Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych z 15 lutego 1992r.

3. Ustawa prawo upadłościowe i naprawcze z 28 lutego 2U03r.

Wynik finansowy banki prezentują w sprawozdaniach finansowych sporządzanych zgodnie z zasadami określonymi w ustawie o rachunkowości oraz przepisach wykonawczych do ustawy, tj .w rozporządzeniach MF z grudnia 2001r.:

- w sprawie szczegółowych zasad rachunkowość i banków,

- w sprawie zasad tworzenia rezerw na ryzyko związano z działalnością banków,

- w sprawie określenia wzorcowego planu kont dla banków,

- w sprawie zasad sporządzania skonsolidowanych sprawozdań finansowych banków oraz skonsolidowanych sprawozdań finansowych holdingu finansowego,

- w sprawie szczegółowych zasad uznawania, metod wyceny, zakresu ujawniania i sposobu prezentacji instrumentów finansowych.

Ponadto działalność banków regulują:

1. Kodeks handlowy - w przypadku działalności banków w formie spólek akcyjnych,

2. Kodeks cywilny - określa stosunki banku z klientami,

3. Kodeks dobrej praktyki z 1995r. uchwalony przez Związek Banków Polskich.

4. Regulaminy wewnętrzne (instrukcje, zarządzenia.)

W Polsce funkcjonuje tzw. „nadzór solo" sprawowany przez ciało kolegialne- Komisje Nadzoru Bankowego, której organem wykonawczym jest Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego. W znacznej części, krajów UE (11 spośród 25} działa natomiast, nadzór zintegrowany bądź mieszany (8 spośród 25).

Nadzór solo- każdy segmenty rynku finansowego nią swój oddzielny organ nadzorczy funkcjonujący jako samodzielna instytucja bądź działający w strukturach BC (możliwa jest współpraca między nadzorcami).

Nadzór mieszany - obejmuje swoim zakresem oprócz banków i inne instytucje finansowe (z wyłączeniem instytucji ubezpieczeniowych), działający samodzielnie bądź znajdujący się w strukturach BC.

Nadzór zintegrowany- to typ nadzoru dopasowany do działania struktury holdingowej-- nad całym rynkiem finansowym i wszystkimi typami pośredników 'melisowych.

Zainteresowanie nadzoru bankowego obejmuje trzy etapy funkcjonowania banku:

1. Tworzenie banku - do czego potrzebne są licencja i zgodna na rozpoczęcie działalności,

2. Funkcjonowanie - które napotyka wiele regulacji mających na celu ograniczenie ryzyka podejmowanego przez banki w ramach swojej działalności,

3. Likwidację bądź upadłość - które kończą funkcjonowanie banku.

3.Cele działalności bankowej.

W ujęciu tradycyjnym za nadrzędne cele działalności banku można uznać:

1. Rentowność,

2. Bezpieczeństwo,

3.Dążenie do utrzymania płynności.

W ustaleniu celów swojej działalności banki - muszą brać pod uwagę ograniczenia pochodzące z otoczenia (np. regulacje ostróżnościowe, system podatkowy) oraz z systemu wewnętrznego (pozycja akcjonariuszy, interesy pracowników).

Sfery zainteresowania w zarządzaniu finansowym bankiem wiążą się z celami, jakie stawiają przed sobą banki. Cele, jakie bank obierze, w zależności od perspektywy planowania mogą mieć charakter strategiczny bądź operacyjny (krótkoterminowy) .Według J. F.Sinkeya strategia działania banku powinna składać się z trzech komponentów:

- strategicznego biznesplanu,

- zasad zarządzania ryzykiem,

- strategii kontroli kapitałowej (przejmować czy być przejmowanym).

4.Definicje zarządzania finansowego bankiem.

l Zarządzanie finansowe bankiem - jest podstawą kształcenia relacji z klientami, uczestnikami rynku finansowego, właścicielami. Złe zarządzanie finansami i generowanie strat psuje wizerunek banku i podważa zaufanie do niego. Ogólnym celem zarządzania finansowego - jest maksymalizacja bogactwa lub wartości inwestycji właścicieli bądź wartości zakupionych przez niego akcji firmy. Osoba zarządzająca musi sporządzać plany finansowe, przeprowadzać analizy, zarządzać aktywami i pozyskiwać środki.

4.2 Według innej definicji celem zarządzania finansami jest maksymalizacja wartości instytucji bankowej, co określa jej zyskowność i poziom ryzyka. Zarządzanie finansowe w swoim wymiarze operacyjnym skupia się przede, wszystkim na zarządzaniu ryzykiem.

4.3 Zgodnie z definicją opracowaną przez Instytut Dyrektorów Finansowych z 1962r. uważa się, że zarządzanie finansowe bankiem powinno łączyć *wykonywanie funkcji controllingowych a z drugiej strony *zarządzanie gospodarką pieniężną w banku:

- jako funkcje controllingu - zdefiniowano: planowanie, raportowanie wewnętrzne, ocenę i doradztwo, administrowanie podatkami, raportowanie na zewnątrz, zabezpieczenie aktywów oraz ocenę wpływu otoczenia.

- w zakresie zarządzania gospodarką pieniężną - wymieniono: pozyskiwanie i utrzymywanie kapitału, kształtowanie relacji i inwestorskich, krótkoterminowe finansowanie, utrzymywani e odpowiednich relacji z bankiem, kredyty kupieckie, inwestycje i ubezpieczenie.

W związku z tym ZFB powinno koncentrować się na podejmowaniu działań maksymalizujących korzyści właścicieli banku-przedsiębiorstwa.

4.4 Blisko znaczną definicje ZFB wprowadził H. Schierenbeck, zgodnie, z którą zarządzanie bankiem nakierowane jest na osiągani, e zysku, co można ująć w tzw. triadzie celów.

Triada w nakierowanym na zysk zarządzaniu bankiem

Prymat rentowności:

- nakierowana na zysk polityka wzrostu

- nakierowana na zysk polityka ryzyka

Reasumując ZFB - obejmuje wszystkie elementy, które mają wpływ na wartość firmy dla akcjonariuszy i ścisłe powiązaną z nią rentowność, uzależnioną przez:

a)zarówno otoczenie, w jakim funkcjonuje bank (m. i.n. sytuacja podmiotów gospodarczych i gospodarstw domowych, polityka pieniężna BC, sytuacja na rynkach finansowych, konkurencja, instytucja nadzorcza),

b)jaki i działania podejmowane przez sam bank, a konkretnie przez osoby w nim pracujące na różnych szczeblach (m. in. rodzaj o ferowanych produktów, wewnętrzne procedury dotyczące zawierania transakcji, mechanizmy kontroli wewnętrznej, przestrzeganie zasad etyki biznesowej).

1. Rachunkowość finansowa i zarządcza (menedżerska)

Rachunkowość jest częścią systemu informacyjnego organizacji gospodarczej (np. przedsiębiorstwa produkcyjnego, handlowego, banku, towarzystwa ubezpieczeniowego itd.), zawierającego zarówno dane finansowe jak i niefinansowe. Adekwatna informacja rachunkowa ma zasadnicze znaczenie dla przetrwania i rozwoju tych organizacji. Często, bowiem, wiele z nich doznaje trudności lub wręcz ulega likwidacji, gdyż kierownictwo nie dysponuje stosownymi informacjami rachunko­wymi, umożliwiającymi podejmowanie właściwych decyzji, planowanie rozwoju oraz przewidywanie potrzeb w zakresie gotówki.

Współcześnie rachunkowość dzieli się na

1.Rachunkowość finansową - zajmuje się przygotowaniem sprawozdań na potrzeby użytkowników spoza organizacji, takich jak udziałowcy (właściciele) spółki, kredyto­dawcy, analitycy finansowi, agendy rządowe, nadzór bankowy itp. Tego rodzaju zewnętrzni użytkownicy przede wszystkim dokonują przeglądu oraz oceny działalności i finansowej kondycji badanej organizacji jako całości oraz

2.Rachunkowość menedżerska- zajmuje się dostarcza­niem informacji do wykorzystania przez kierownictwo wewnątrz orga­nizacji (na przykład, szef działu produkcji chcąc ocenić wyniki swych pracowników będzie potrzebował pozyskać sprawozdanie o kosztach produkowanych wyrobów). W rachunkowości menedżerskiej celem jest takie organizowanie finansowych i pozafinansowych informacji, aby mogły one być wykorzystane przez kierownictwo skuteczniej i wydajniej. Rachunkowość menedżerska w banku służy wiać wyjaśnianiu jak kierownictwo powinno stosować i interpretować dane rachunkowe w trakcie planowania, oceniania i kontrolowania czynności bankowych. Rachunkowość menedżerska, oprócz instytucjonalnego plano­wania i controllingu, oferuje także szereg specyficznych narzędzi i szczegółowych procedur umożliwiających wykonywanie głównych funkcji bankowych zgodnie ze sztuką rachunkowości menedżerskiej.

Generalnie, system rachunkowości dostarcza informacje służące do:

1) podejmowania decyzji menedżerskich;

2) wewnętrznej oceny wyników, kontroli operacji oraz planowania;

3) finansowej sprawozdawczości umożliwiającej zewnętrzną oceną wyników przez udziałowców, kredytodawców i innych zewnętrznych odbiorców.

Dwie pierwsze pozycje tego zestawienia odnoszą się do rachunkowo­ści menedżerskiej, trzecia zaś do rachunkowości finansowej. Wszędzie tam, gdzie jest to uzasadnione wewnętrznymi potrzebami banku w pro­cesie zarządzania, niniejsze opracowanie - oprócz metodologii charakterystycznej dla rachunkowości menedżerskiej - prezentuje również na­rzędzia, techniki i procedury kojarzone raczej z rachunkowością finan­sową.

Warty odnotowania jest ścisły związek pomiędzy procesem podejmowania decyzji menedżerskich a procesem planowania i kontroli. Po­dejmując decyzję kierownictwo formułuje pewne konkretne oczekiwa­nia odnośnie do hipotetycznych wyników, jeśli by wszystko szło zgod­nie z planem. Wyniki zaś wewnętrznej oceny wykonania planowanych zadań w danym okresie stanowić będą istotny wkład w proces plano­wania i podejmowania decyzji odnośnie do okresu następnego.

Proces podejmowania decyzji obejmuje następujące etapy:

1) Identyfikowanie problemu wymagającego działania kierownictwa.

2) Sprecyzowanie zadania, które trzeba wykonać lub celu, który trzeba osiągnąć (np. obniżenie kosztów akcji kredytowej, zwiększenie rentowności inwestycji itp.).

3) Określenie możliwie wszystkich alternatywnych sposobów działania.

4) Zebranie informacji o konsekwencjach wynikających z poszczególnych alternatyw.

5) Podjęcie decyzji poprzez wybór jednej z tych alternatyw.

W procesie tym istotna rola dla rachunkowości menedżerskiej przy­pada w etapie czwartym a więc podczas gromadzenia informacji o moż­liwych skutkach dla banku lub jakiejś jego części, wynikających z przyjęcia poszczególnych alternatywnych sposobów działania. Załóż­my na przykład, że bank rozważa rozszerzenie swej oferty kredytowej poprzez wprowadzenie nowego rodzaju kredytu, nieco odmiennego od już istniejących. Kierownictwo pragnie oczywiście przewidzieć spo­dziewane koszty funkcjonowania tego nowego kredytu. W konse­kwencji pracownik zajmujący się rachunkowością menedżerską musi pozyskać stosowne dane o kosztach, sięgając w tym celu po informację o kosztach poniesionych w przeszłości na udzielanie podobnych rodza­jów kredytów. Następnie kierownictwo i rachunkowcy wykorzystują pozyskane dane do projektowania kosztów, jakie trzeba będzie ponieść w przypadku rozszerzenia oferty kredytowej o nowy produkt.

Proces planowania, kontroli oraz wewnętrznej oceny wyników obej­muje następujące etapy:

1Ustalenie standardu lub normy budżetowej precyzującej, jakie powin­no być rzeczywiste wykonanie zadania.

2) Pomiar wyników rzeczywistego wykonania zadania.

3) Porównanie rzeczywistego wykonania zadania z normą budżetową lub przyjętym standardem. Wynikająca z tego porównania ocena umożliwi kierownictwu oszacowanie wartości podjętych już działań, jak również pomoże w podejmowaniu decyzji odnośnie do sposobów działania w przyszłości.

Rachunkowość menedżerska odgrywa, więc istotną rolą w procesie planowania i kontroli. Informacje wygenerowane w procesie podejmowania decyzji pomagają w ustalaniu oczekiwań dotyczących wykonania postawionego zadania. Rachunkowość dostarcza ponadto informacji o rzeczywistych wynikach, co umożliwia porównanie ze wspomnianymi oczekiwaniami.

W odróżnieniu od sprawozdań przygotowywanych w ramach rachunkowości menedżerskiej na użytek wewnętrzny, sprawozdania finansowe (należące do obszaru rachunkowości finansowej) podporządkowane są pewnym konkretnym regułom w zakresie formy i stosowa­nych technik pomiaru. Ponieważ jednak ta kategoria sprawozdań - sta­nowiących integralną część rachunkowości finansowej - leży poza za­kresem niniejszego opracowania, ograniczymy się tu tylko do kilku uwag o nieporozumieniach pojawiających się niekiedy na tle wykorzystania informacji rachunkowych. Zdarza się, że firmy wykorzystują da­ne nic dla tego celu, dla którego zostały przeznaczone. Większość de­cyzji menedżerskich wymaga znacznie bardziej szczegółowych danych niż to zapewniają zewnętrzne sprawozdania finansowe. Na przykład, w ramach zewnętrznych sprawozdań finansowych firmy 4-M, bilans ukazuje tylko jedną kwotę dla oceny stanu zapasów, zaś rachunek strat i zysków jedną kwotę dla kosztów własnych sprzedaży zsumowanych dla wszystkich linii produkcyjnych. Z punktu widzenia menedżera wszakże niezbędne są dane szczegółowe o kosztach wszystkich po­szczególnych produktów. Zewnętrzne sprawozdania firmy dostarczyć mogą co najwyżej dane o dochodach i zyskach w rozbiciu na główne segmenty przedsiębiorstwa, podczas gdy menedżer potrzebuje znacznie bardziej szczegółowych informacji o kosztach operacyjnych poszcze­gólnych wydziałów, departamentów czy nawet pojedynczych stanowisk pracy.

Niekiedy też mylnie zakłada się, że podczas działalności menedżer­skiej (podejmowanie decyzji, planowanie, kontrolowanie, ocenianie itp.) istnieje wręcz obowiązek posługiwania się danymi rachunkowymi zaczerpniętymi z zewnętrznych sprawozdań finansowych. Rozważne kierownictwo powinno tak zaprojektować swój system informacji, aby rachunkowcy mogli operować posiadanymi danymi by zaspokoić wielorakie potrzeby. Obecny poziom technologii informatycznej całkowicie zapewnia możliwość zaprojektowania systemów na tyle elastycznych, by dostarczały one informacje służące różnorakim potrzebom. Mene­dżer musi obecnie rozumieć rachunkowość na tyle dobrze by wiedzieć, jakich informacji może żądać i oczekiwać od rachunkowców. Wzajem­ne relacje między rachunkowością menedżerską i finansową ukazują w pewnym uporządkowaniu.

Podstawowe różnice między rachunkowością menedżerską, a finansowa:

1.Użytkownicy

M: Wewnętrzni użytkownicy informacji: zazwyczaj menedżerowie

F: Zewnętrzni użytkownicy informacji, udziałowcy, analitycy finansowi, kredytodawcy, agendy państwowe itd.

2.Obowiązujące zasady i standardy rachunkowości; powszechnie akceptowane zasady Rachunkowości

M: Brak konieczności zgodności z obowiązującymi zasadami i standardami rachunkowości

F: Konieczna zgodność z obowiązującymi zasadami i standardami rachunkowości

3.Orientacja czasowa

M: Wykorzystuje oceny i oszacowania zdarzeń przyszłych na potrzeby podejmowania teraźniejszych decyzji, wykorzystuje dane historyczne na potrzeby wewnętrznej oceny wykonania zadań.

F: Wykorzystuje historyczne dane na potrzeby oceny wyników firmy i jej menedżerów przez podmioty zewnętrzne

4.Wymagania w zakresie sprawozdawczości

M: Wewnętrzna ocena kosztów i zysków dyktuje rozmiar wymaganej sprawozdawczości

F: Do pewnego stopnia przepisy prawa precyzują zakres informacji zawartej w sprawozdaniach

5.Poziom szczegółowości

M: Przedstawia bardziej szczegółowe informacje o kosztach, dochodach i zyskach

F: Przedstawia dane sumaryczne

2.Rachunkowość wg ośrodków odpowiedzialności -lub krócej, rachunkowość odpowiedzialności stanowi metodą rachunkowości menedżerskiej traktującą różnorakie jednostki organizacyjne przedsiębior­stwa jako odrębne podmioty, tj. ośrodki odpowiedzialności, którym kierownictwo przedsiębiorstwa z jednej strony przyporządkowało pewien określony zakres czynności, z drugiej zaś stosowny zakres odpowiedzialności⁵. Rachunkowość odpowiedzialności odnosi się między in­nymi do problemu cen stosowanych w transferach wyrobów i usług pomiędzy poszczególnymi ośrodkami odpowiedzialności wewnątrz da­nej organizacji. Ma to ogromne znaczenie dla właściwej oceny efektów działalności poszczególnych ośrodków.

Banki są w stanie kontrolować swoje koszty między innymi dzięki wykorzystywaniu odpowiednich systemów sprawozdawczości rachunkowej. Ponoszone wydatki podlegają kontroli poprzez przypisanie odpo­wiedzialności za dochody lub koszty różnym szczeblom zarządzania. Możliwość klasyfikowania dochodów, kosztów oraz zmian w pozio­mach aktywów i pasywów według ośrodków odpowiedzialności za­pewnia właśnie rachunkowość odpowiedzialności. Ośrodek odpowie­dzialności definiowany bywa jako obszar działania, w którym pojedyn­cza osoba ponosi odpowiedzialność za osiąganie założonych celów i realizację zaplanowanych zadań.

Dwa rodzaje ośrodków odpowiedzialności:

1.Ośro­dek kosztu po­nosi przede wszystkim koszty, które z natury rzeczy przewyższają poziom uzyskiwanych dochodów.

2.Ośrodek zysku (aczkolwiek można też w miarę potrzeb wyodrębniać ośrodki dochodów i ośrodki inwestycji)- generuje dochód, ponosi koszty i w założeniu ma być jednostką przynoszącą zysk.

Istotne zna­czenie w określaniu zakresu odpowiedzialności ośrodków zysku i kosztu ma fakt, że przypisywane im są tylko takie dochody i koszty, które dany ośrodek jest w stanie bezpośrednio kontrolować. Niektóre ośrodki odpowiedzialności mają bezpośredni wpływ na strukturą bilansu w związku, z czym przypisuje się im także odpowiedzialność za two­rzenie zaplanowanych zmian w poziomach aktywów i pasywów.

Osiąganie planowanych wyników w zakresie dochodów, kosztów oraz struktury i rozmiarów bilansu wymaga od banku posiadania w pełni zintegrowanego systemu księgowego ze strukturą organizacyjną. Modelowo wygląda to tak, że każda operacja danego ośrodka odpowiedzial­ności jest kodowana w sposób zapewniający identyfikacją jej autora. Generalnie też, ośrodki odpowiedzialności tworzone są na bazie struktu­ry organizacyjnej banku. W zakresie sprawozdawczości proces rozpo­czyna się na najniższym poziomie zarządzania; sporządzone na najniż­szym szczeblu, szczegółowe raporty o rzeczywistych operacjach w po­równaniu do operacji określonych w budżecie, podlegają zsumowaniu i uzyskują postać pojedynczego sprawozdania szczebla wyższego, które wędruje wyżej; proces ten jest kontynuowany aż do najwyższych po­ziomów zarządzania.

*UWARUNKOWANIA ORGANIZACYJNE

Kto zarządza rachunkowością w przedsiębiorstwach, a w szczególno­ści w bankach? W większości przypadków będzie to główny księgowy pełniący też obowiązki kontrolera. Uznając znaczenie tej funkcji, wiele firm decyduje się na przypisanie kontrolerowi rangi równorzędnej dy­rektorowi. W innych przypadkach kontroler wraz ze skarbnikiem firmy podlega bezpośrednio dyrektorowi d/s finansowych odpowiedzialnemu zarówno za rachunkowość jak i finanse. Skarbnik jest wówczas odpowiedzialny między innymi za zarządzanie gotówką i innymi najbardziej płynnymi aktywami, planowanie finansowe, pozyskiwanie funduszy, wydatki kapitałowe oraz zarządzanie portfelem inwestycyjnym. Kontroler zaś odpowiada m.in. za księgowość, rachunek kosztów i zarządzanie podatkami. Często to, co nazywamy tu rachunkowością menedżerską funkcjonuje jako „finanse" firmy. Warto, więc w tym miejscu poświęcić nieco uwagi relacjom między finansami a rachunkowością.

Funkcje finansów i rachunkowości często wręcz pokrywają się ze so­bą. Dlatego też działalność w zakresie rachunkowości i finansów często nadzoruje w firmie dyrektor lub członek zarządu do spraw finansów. Istnieją wszakże, co najmniej dwie podstawowe różnice pomiędzy rachunkowością a finansami. Pierwsza z nich odnosi się do metody uznawania czy wyodrębniania zasobów finansowych.

1. Księgowy firmy- gromadzi, opracowuje i dostarcza dane służące do ustale­nia wyników firmy, oceny jej pozycji finansowej itp. Księgowość, sto­sując obowiązujące standardowe zasady, przygotowuje sprawozdania finansowe. Jedną z tych zasad jest tzw. metoda narastających należno­ści, zwana też metodą memoriałową. Stosownie do tej metody wydatki powstają w momencie ich poniesienia, zaś dochód w momencie sprzedaży, co ułatwia niekiedy kreowanie dobrego wize­runku przedsiębiorstwa.

2.Dyrektor finansowy

Główną troską dyrektora d/s finansowych jest natomiast płynność fi­nansowa. Musi on dbać przede wszystkim o to, by firma dysponowała odpowiednimi środkami służącymi do sprostania potrzebom bieżącej działalności. To właśnie sprawia, że dyrektor finansowy skupia się przede wszystkim na przepływach gotówki (wpływach i wypływach), stosując tzw. metodę kasową, która uznaje przychody i wydatki tylko wtedy, gdy faktycznie nastąpił wpływ lub wypływ go­tówki. Druga podstawowa różnica między rachunkowością a finansami dotyczy ich roli w procesie podejmowania decyzji. Rolą księgowego jest -jak powiedzieliśmy - gromadzenie, opracowywanie i dostarczanie danych finansowych. Dyrektor finansowy zaś na podstawie analizy sprawozdań księgowych i danych uzupełniających podejmuje decyzji odnośnie do działań firmy.

3.KONTROLER-posiada uprawnienia zarówno do rachunkowości wewnątrz firmy jak i do sprawozdawczości zewnętrznej. Wewnętrznie, nadzoruje on dostarczanie informacji menedżerom. Zazwyczaj też nadzoruje sys­tem kontroli wewnętrznej firmy. Sprawozdawczość zewnętrzna obejmu­je raporty do uprawnionych instytucji (np. GUS, Urząd Skarbowy, Nad­zór Bankowy itp.) oraz sprawozdania finansowe dla akcjonariuszy, analityków finansowych itd. Coraz częściej też kontroler nadzoruje przetwarzanie danych. Wydaje się, że jest to trwały element tendencji do łączenia, między innymi w bankach, komputerowego przetwarzania danych z systemami rachunkowymi. Do podstawowych obszarów działania kontrolera należy planowanie (zarówno długookresowe planowa­nie strategiczne jak i planowanie krótkookresowe obejmujące rok bu­dżetowy i okresy kwartalne); kontrola, wyrażająca się w tworzeniu nor­matywów i weryfikowaniu zgodności z nimi działania i wyników banku; oraz sprawozdawczość (niezbędna do monitorowania i oceny wyni­ków) polegająca na dostarczaniu (stale gromadzonych) niezbędnych i wiarygodnych danych i innych informacji w wymaganym czasie i w standaryzowanej formie.

4. Wewnętrzny rewident

Istotnym elementem systemu kontroli wewnętrznej banku jest jego wewnętrzny rewident, zorganizowany zazwyczaj w odrębny departament. Odmiennie niż w przypadku rewidentów zewnętrznych, których rolą jest weryfikowanie wyników działalności gospodarczej banku, posłannictwem rewidenta wewnętrznego jest ocena stałej skuteczności stosowanych środków kontroli, co ostatecznie wpływa na realizację postawionych przez bank pla­nów gospodarczych. Rewident wewnętrzny asystuje rewidentom zewnętrznym podczas dokonywania przez nich rewizji zewnętrznych sprawozdań finansowych banku. Niekiedy rewident banku pełni tylko rolą konsultanta. W niektórych bankach rewident wewnętrzny podlega bezpośrednio kontrolerowi. W takich sytuacjach istnieje wszakże wi­doczny konflikt, z uwagi na rolą kontrolera jako podmiotu rejestrujące­go i - do pewnego stopnia - zarządzającego informacją a funkcją rewi­zyjną, co sprawia, że w innych bankach z kolei bezpośrednim przełożo­nym rewidenta jest bezpośredni przełożony kontrolera lub też rewident bezpośrednio podlega zarządowi lub prezesowi banku.

Podstawowe znaczenie w pracy wewnętrznego rewidenta (oraz w sprawnym funkcjonowaniu całego systemu kontroli wewnętrznej) mają stosowane standardy, które zresztą z upływem czasu lub pod wpływem nowelizacji obowiązującego prawa, ulegają zmianom.

Terence J.Trsar wyróżnia cztery podstawowe kategorie tych standardów:

1.STANDARDY ORGANIZACYJNE

*Bank czyni funkcję rewizji (kontroli) wewnętrznej odpowiedzialną za ocenę adekwatności, efektywności i sprawności posiadanego systemu kontroli oraz jakości operacji bankowych.

*Bank zapewnia rewidentowi warunki do nieskrępowanego wykonywania obowiązków.

*Bank zapewnia warunki umożliwiające rewidentowi sprostanie standardom wykonywania rewizji wewnętrznej.

*Bank wymaga od kierownictwa wszystkich szczebli formalnych odpowiedzi na niepomyślne rezultaty rewizji oraz podejmowania stosownych działań korygujących.

*Przyjęte przez bank systemy kontroli wewnętrznej obejmują również pomiar i ocenę efektyw­ności i jakości rewizji,

2.STANDARDY PERSONALNE

*Rewident banku okresowo odbywa stosowne szkolenia zawodowe.

* Rewident zachowuje wystarczający dystans i niezależność sadów, by przejrzyście i obiektywnie prezentować w swych wnioskach stan rzeczy.

* Informacje uzyskane podczas wykonywania swych obowiązków rewident zachowuje jako po­ufne.

Rewident angażuje się tylko w taką działalność, która nie stoi w sprzeczności z interesem banku.

* Rewident prezentuje postawę godną zawodowej funkcji kontroli wewnętrznej.

*Rewident dokładać będzie należytej staranności podczas wykonywania wszystkich swoich zawodowych obowiązków

3.STANDARDY POSTĘPOWANIA REWIZYJNEGO

*Rewident przygotowuje formalny plan kontroli wewnętrznej uwzględniający wszystkie istotne działania i czynności bankowe oraz potrzebny czas.

*Plan rewizji obejmuje również ocenę środków kontroli systemów nowych, dopiero wprowa­dzanych oraz znaczących modyfikacji w systemach istniejących, przed ich wprowadzeniem.

*Stosowane procedury rewizyjne przewidują, że wnioski rewidenta dotyczące adekwatności, efektywności i sprawności posiadanych systemów kontroli oraz jakości operacji bankowych, muszą być w wystarczającym stopniu zaopatrzone w kompetentne materiały dowodowe wspierające owe wnioski.

*Organizacja funkcji kontroli wewnętrznej, w szczególności struktura organizacyjna departa­mentu (wydziału) rewizji wewnętrznej, zapewnia stosowny nadzór nad osobami wykonującymi czynności rewizyjne oraz weryfikację wykonanej przez nie pracy

4.STANDARDY SPRAWOZDAWCZOŚCI

*Dla każdej przeprowadzonej rewizji rewident sporządza formalny raport uwzględniający mię­dzy innymi zakres i rezultaty kontroli.

*Każde sprawozdanie rewizyjne zawiera opinię rewidenta o adekwatności, efektywności i sprawności systemów kontroli oraz o jakości operacji bankowych. W przypadku opinii nieko­rzystnej sprawozdanie musi zawierać oświadczenie rewidenta o zagrożeniach i niekorzyst­nych skutkach nie podjęcia działań korekcyjnych.

*Każde aktualne sprawozdanie rewidenta powinno w miarę możliwości zawierać odniesienie do wyników odpowiednich rewizji poprzedzających.

*Rewident, w stosownym czasie (tj. w czasie zgodnym z harmonogramem lub bezzwłocznie, jeśli wymagają tego okoliczności) przekazuje wyniki rewizji menedżerom odpowiedzialnym za podejmowanie działań korekcyjnych.

*Co najmniej raz do roku rewident sporządza sprawozdanie podsumowujące przebieg i rezulta­ty działań rewizyjnych dla Rady Nadzorczej banku. Sprawozdanie to powinno też zawierać wyczerpującą opinię rewidenta o stanie środków kontroli i wykonywanych operacjach w ban­ku.

*UWARUNKOWANIA TECHNOLOGICZNE

Generalnie, technologia komputerowa rozwija się znacznie szybciej niż zdolności jej absorbowania przez banki. W istocie, stopień rozwoju tej technologii zdecydowanie przekracza potrzeby branży bankowej. Niewątpliwie nasza zdolność do gromadzenia i przechowywania danych oraz do manipulowania nimi, przy użyciu różnorakiego hardware'u komputerowego, zwiększyła się wielokrotnie. Podobny postąp odnosi się do dostępnego na rynku software'u i umiejętności programowania. Rośnie też doświadczenie bankowców w zakresie planowania, organizowania i kontrolowania działań związanych z adaptacją technologii komputerowej do potrzeb banków.

Informacja i dane są zasobami banku i tak też powinny być trakto­wane w trakcie zarządzania nimi. Trzeba mieć wszakże świadomość istnienia barier pomiędzy gromadzeniem i przechowywaniem danych a ich wykorzystywaniem, które należy przezwyciężać. Technologiczna zmiana jest zawsze znacznie trudniejsza w obszarze wykorzystania. Skutki technologicznej zmiany są łatwiej przyswajane przez ludzi i jed­nostki organizacyjne świadczące usługi w zakresie informatyki i prze­twarzania danych niż w departamentach liniowych banku. W konse­kwencji informatycy często nic doceniają skali przeobrażeń, jakie pocią­ga za sobą wprowadzanie zmian w zakresie software^'u, hardware'u i sieci. Skutki tych zmian są z reguły długotrwałe i sięgają znacznie głębiej niż się powszechnie przypuszcza, a dotyczą przede wszystkim indywidualnych stanowisk pracy.

Wprowadzanie nowych rozwiązań informatycznych bez należytej skrupulatności może być katastrofalne dla banku. Proces projektowania i implementowania systemów wymaga wysokich umiejętności m.in. w zakresie planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania oraz dobrego przepływu informacji. Wprowadzanie nowych systemów musi też mieć charakter ewolucyjny. Ryzykownym byłoby więc np. bezpośrednie przechodzenie ze scentralizowanego batchowego przetwarzania danych do przetwarzania rozproszonego bez rozwijania środowiska scentralizowanej łączności on linę.

W porównaniu z pracą ludzką, systemy komputerowe są nieelastycz­ne. Pracownicy z reguły mogą nadgonić czy odrobić jakieś zaniedbania czy braki w procesie pracy, wynikające na przykład z nieobecności pra­cownika lub nieaktualności jakiejś procedury. Inaczej jest z programami komputerowymi, którym nic wolno „mieć zaległości" i które każdego dnia funkcjonują jednakowo. W konsekwencji jednak, redukowanie czynnika ludzkiego na rzecz maszyn, pociąga za sobą utratą pewnej użytecznej elastyczności.

Angażując się w nowe technologie należy też pamiętać, że systemy informatyczne są inwestycją, nie zaś wydatkiem. Aby zoptymalizować wykorzystanie zasobów danych i informacji, niezbędna jest w tej dziedzinie „mentalność inwestycyjna". Dla właściwego zarządzania syste­mami informatycznymi dwunastomiesięczny cykl budżetowy z jego wewnętrznymi ograniczeniami jest narzędziem nieco kłopotliwym, Systemy te zabierają z reguły więcej czasu i wymagają stałego finansowania przez kilka cykli budżetowych. W istocie, stosowny zestaw sys­temów informatycznych banku stanowi typ portfela, w którym znajdują się i systemy ryzykowne i zwyczajne, pozbawione większego ryzyka, i duże i małe, i zarządzanie tymi systemami powinno mieć charakter portfelowy.

3. Informatyczne systemy wspomagające zarządzanie bankiem

Skuteczne wykorzystywanie nowych technologii komputerowych stało się kluczowym środkiem rozwoju, a niekiedy wręcz podstawowym warunkiem przetrwania firm, w dzisiejszym świecie tak bardzo otwar­tym na konkurencję. Jak wykazują badania, podstawowe korzyści pły­nące z zastosowania systemów informatycznych to zdecydowane zwięk­szenie możliwości banków w zakresie planowania produktów i usług spełniających coraz to nowe oczekiwania klientów oraz znaczne obniżenie kosztów dzięki automatyzacji operacji. Prawdziwie menedżerskie wykorzystanie systemów komputerowych opiera się na jakości infor­macji, nic zaś na jej wolumenie. W bankowości, dla menedżerów i różnego rodzaju specjalistów liczy się przede wszystkim szybka reakcja systemu: ta reakcja musi być ponadto dokładna i wyraźnie przedstawiona. Wspomniane badania wskazują też, że najlepsze, najbardziej zaawansowane systemy komputerowe wyróżniają się następującymi cechami:

- posiadają globalny zasięg i obejmują wszystkie aspekty działalności banku;

- generują i porządkują informacje oraz prezentują je w formie gotowej do bezpośredniego wykorzystania przez menedżerów lub specjali­stów;

- generują udokumentowane propozycje rozwiązania złożonych problemów tj. produkują rozwiązania do rozważenia przez menedżerów;

- umożliwiają eksperymentowanie typu „co się stanie jeśli..." oraz ,jakim sposobem doprowadzić do...", co umożliwia menedżerom precyzowanie swych pomysłów i wyobrażeń przed podjęciem istot­nych decyzji;

- nie są jednak w żadnym wypadku substytutem dla większości utalentowanych i doświadczonych ludzi w banku.

Systemy eksperckie są ogromnym wsparciem dla menedżerów korzystających dotychczas z bardziej tradycyjnych metod podejmowania decyzji, takich jak choćby różne modele analizy finansowej.

To wsparcie wynika z posiadanych cech, istotnych skądinąd w pro­cesie podejmowania decyzji:

- po pierwsze, mają „ludzkie oblicze”co umożliwia bardziej efektywne wza­jemne oddziaływanie między menedżerem a informacją w kompute­rze,

- po drugie, zapewniają formalizację reguł podejmowania decyzji; rzeczywiście, korzyści płynące ze standaryzacji reguł i procedur są niewątpliwe: wystarczy zwrócić uwagę na fakt, że ich stosowanie staje się bardziej jednolite i łatwiejsze do kontrolowania,

-po trzecie, umożliwiają eksploatowanie globalnej bazy danych, co dla wielu menedżerów bankowych, w szczególności tych odpowie­dzialnych za finanse, ma pierwszoplanowe znaczenie w ich codzien­nej pracy.

Dotychczasowa, 35-letnia historia komputerowego przetwarzania da­nych oraz ogrom inwestycji, jakie w tej dziedzinie zostały dokonane, najlepiej świadcząc wartości informacji finansowych zawartych w ban­kowych bazach danych. Jednakże klasyczne metody przetwarzania da­nych umożliwiają dosyć skromne wykorzystywanie posiadanych infor­macji. Wydaje się, że prawdziwą rewolucją w tej dziedzinie są tzw. inteligentne systemy sieciowe i inteligentne bazy danych. Sztuczną inteli­gencję określa się jako umiejętność nadawania komputerowi zdolności do manifestowania i rozwijania zachowań, które ściśle naśladują sposo­by myślenia i działania specjalistów danej branży. Taka definicja jest szczególnie uzasadniona i wiążąca w odniesieniu do wdrażania i zasto­sowania systemów eksperckich, które są sposobem na lepsze progra­mowanie prac, wzbogacając maszyny o wiedzą posiadaną przez najlep­szych ludzi w banku. Systemy eksperckie uczą, jak pozyskiwać wyma­gane informacje właśnie wtedy gdy są one potrzebne oraz jak je stoso­wać. Zamiana informacji w inteligencją, czy też wiedzą lub ekspertyzą, to właśnie domena Al.

Systemy eksperckie znajdują zastosowanie w wiciu obszarach bankowości. Do najważniejszych należą:

- Analiza kredytowa

- Ocena i oszacowanie zabezpieczeń

- Analiza ryzyk w obszarze kredytowym

- Monitorowanie kredytów

- Analiza ryzyk w obszarze papierów wartościowych

- Struktura i polityka cen inwestycji konsorcjalnych

- Ocena zaangażowania inwestycyjnego

- Analiza portfeli papierów wartościowych

- Przetwarzanie operacji dokumentowych

- Uzgadnianie kont

- Zarządzanie skarbcem

- Ocena płynności

- Transakcje dewizowe i analiza zaangażowania

- Arbitraż, transakcje typu future i option, oraz inne transakcje dealerskie

- Planowanie finansowe

- Zarządzanie aktywami i pasywami

- Kontrola wewnętrzna

- Analiza baz danych

- Diagnostyka sieciowa

- Planowanie marketingowe

- Kontrola kosztów

Na zakończenie tego rozdziału warto zwrócić uwagę na wpływ technologii komputerowej na rolą i pozycją kontrolera. Dostępne systemy informatyczne z natury rzeczy sprawiają, że kontroler nic jest jedynie dostarczycielem informacji, lecz aktywnie uczestniczy w podejmowaniu decyzji. W związku z tym powinien posiadać umiejętność profesjonal­nej oceny i wyboru właściwego software'u i hardware'u niezbędnego do wykonywania funkcji bankowych sprawnie i wydajnie. Oprócz wiedzy na temat procedur dotyczących zabezpieczeń i kontroli wewnętrznej, powinien znać się na systemach sieciowych i śledzić trendy w dziedzi­nie komputerowych aplikacji. Rozmiar i szybkość czynności i transakcji bankowych wymagających przetwarzania sprawia, że dla każdego ban­ku technologia komputerowa ma znaczenie fundamentalne. Dla tych banków, które chcą odnosić sukcesy w XXI wieku, jak i dla tych, które chcą choćby dotrwać do przełomu tysiącleci, dostępne są systemy eks­perckie, gwarantujące sprostanie wymaganiom i wyzwaniom narastają­cej konkurencji w branży finansowej.

Ćw 3.Planowanie

Proces planowania w banku jest systematycznym sposobem postępowania służącym realizowaniu podstawowych zadań postawionych przez radą nadzorczą i zarząd banku, które ostatecznie służyć mają interesom właścicieli banku. Generalnie, proces planowania obejmuje wszystkie wzajemne związki i zależności między ryzykiem i docho­dem, związane z podejmowaniem decyzji menedżerskich.

1. Planowanie strategiczne

Najważniejsze jest niewątpliwie planowanie strategiczne, a więc długookresowe planowanie inicjowane najczęściej przez zarząd i radę banku. Wymaga ono szerokiej analizy trzech zasadniczych zagadnień:

1)Co bank musi uczynić, by podnieść swoją rentowność i zwiększyć zamożność akcjonariuszy.

2)Jakie są słabe i mocne strony banku.

3)Na czym polegają różnice w funkcjonowaniu banku obecnie a jego funkcjonowaniem w przyszłości. Rezultatem tego procesu będą dyrektywy:

- wskazujące strategiczne cele i zadania banku;

- określające rodzaje działalności gospodarczej banku stanowiące największy dlań potencjał;

- definiujące nowe działania banku potrzebne do wykorzystania tego potencjału;

- określające przyszłe systemy dostarczania na rynek nowych produktów i usług;

- wskazujące na kierunki ewentualnych zmian w polityce kredytowej banku;

- określające zmiany w zakresie kalkulacji cen na produkty i usługi banku;

- dotyczące propozycji w zakresie obniżenia kosztów;

- wskazujące na nową filozofię banku w zarządzaniu ryzykiem;

- precyzujące, jakiego rodzaju działalności banku tracą istotną rolę dla nowej wizji, czy też tzw. misji firmy.

Istotne znaczenie ma także planowanie taktyczne obejmujące plany krótko- i średnioterminowe, wspierające ogólne cele strategiczne. Plany te znajdują swe odbicie w rocznych planach operacyjnych i poświęcone są konkretnym proceduralnym i technicznym aspektom osiągania celów usta­lonych w ramach planu długookresowego.

Planowanie nie jest ani prognozowaniem, ani budżetowaniem, ani też limitowaniem środków finansowych na inwestycje. Prognozowanie skupia się na przewidywanych zmianach w otoczeniu gospodarczym i jest istot­nym elementem planowania. Tworzenie planów jest aktywną odpowiedzią na prognozy. Budżetowanie jest kolejnym elementem planowania, stanowi, bowiem przekład zamiarów, zadań oraz przyjętych strategii planu długo­okresowego na cele możliwe do skwantyfikowania. Cele te będą wyko­rzystane również do pomiaru i oceny skuteczności wprowadzania poszcze­gólnych elementów planu. Z kolei alokacja kapitału tj. limitowanie środ­ków finansowych na inwestycje jest tym elementem planowania, który dotyczy ustalenia priorytetów wśród różnych realizowanych projektów. Tak więc proces alokacji kapitału następuje po zaplanowaniu priorytetów. Planowanie jest narzędziem służącym do poprawiania wyników. Głównym praktycznym zamysłem planowania jest ostatecznie poprawa decyzji me­nedżerskich determinujących wyniki banku.

2.Definiowanie misji banku

Najtrudniejszym zadaniem, będącym jednocześnie najistotniejszym elementem w procesie planowania, jest zdefiniowanie tzw. misji banku. Celem oświadczenia definiującego misją jest określenie pewnej wizji miej­sca i roli przeznaczanych bankowi na rynku. Te wizje będą tak zróżnico­wane jak odmienne są banki hurtowe, detaliczne, skupione na wybranej ni­szy rynkowej, inwestycyjne itd. Wspólną cechą podstawową jest natomiast fakt, że misja każdego banku budowana jest wokół zadania sprostania po­trzebom klienta. Do rozstrzygnięcia pozostają takie kwestie jak:

- zasięg geograficzny oferowanych produktów i usług;

- skala zróżnicowania produktów;

- jakie segmenty wybranych rynków obsługiwał będzie bank w celu osiągnięcia swych celów i realizacji zadań;

- jak reagować będzie bank na dogodne możliwości wynikające ze zmian w przepisach prawnych;

- jakie są słabe i mocne strony banku i w związku z tym jak bank zamierza wykorzystać swe mocne strony (Tablica nr 9 zawiera przykładowy przegląd możliwych słabych i mocnych stron banku w wybranych dzie­dzinach).

Słabe i mocne strony banku

Obszar

1.Zasoby ludzkie

Mocne strony *Dobrze zorganizowany, konkurencyjny pro­gram zarządzania wynagrodzeniami *Wzrosty wynagrodzeń związane wyłącznie z przejrzystymi kryteriami oceny wyników *Program premii dla pracowników i menedże­rów oparty o wyniki banku jako całości

*Dobra komunikacja między pracownikami a kierownictwem banku *Różnorodne programy szkoleniowe ze szczególnym uwzględnieniem umiejętności w zakresie komunikowania się i zarządzania *Programy umożliwiające kontynuowanie nauki przez pracowników oraz zwrot poniesionych kosztów *Programy skutecznej oceny wyników

* Programy zapewniające możliwość tzw. re­akcji zwrotnej pracowników

* Utrzymywanie wysokiego morale i ducha działania grupowego

*Posiadanie specjalistów ds. marketingu * Stałe badania rynku oraz programy analizują­ce postawy i oceny klientów

Słabe strony

*Brak programu zarządzania wynagrodze­niami *Wzrosty wynagrodzeń oparte na niemerytorycznych podstawach *Wzrosty wynagrodzeń decydowane sekretnie przez innych niż bezpośredni przełożony lub szef departamentu *Brak formalnego programu oceny wyników *Brak systemu gwarantującego komunikowa­nie tzw. reakcji zwrotnych *Brak programu premiowania lub istnienie programu premiowania tylko kierownictwa lub program premiowania nie oparty na ocenie wyników banku *Brak programów szkoleniowych lub programy tylko dla menedżerów *Brak wiedzy w banku o celach i zadaniach firmy *Brak specjalistów do spraw marketingu; marketing prowadzony tylko w formie reklamy w kolejnej prasie

2.Sytuacja finansowa

Mocne strony

* Wysoka rentowność w minionym okresie *Dobre systemy informacji finansowej *Posiadanie odpowiedniego kapitału na rozwój nowych usług bankowych *Dobre wskaźniki finansowe, w szczególności w zakresie stosunku kapitału do aktywów *Zrównoważona polityka w zakresie dywiden­dy

Słabe strony * Słabe wyniki finansowe w minionym okresie *Brak wiarygodnych danych finansowych *Słaby dochód z inwestycji w papiery warto­ściowe *Niezrównoważony portfel kredytowy, w szczególności w zakresie długotermino­wych kredytów ze stałym oprocentowaniem *Brak określenia kosztów dostarczania usług i produktów bankowych *Słaby image banku, prowadzący do obniże­nia ceny akcji poniżej wartości księgowej *Brak źródeł dochodów nieodsetkowych

3.Marketing

Mocne strony * Pozytywne oceny klientów o banku jako insty­tucji rozwijającej się i innowacyjnej *Sformalizowane planowanie i budżetowanie w zakresie marketingu, ze szczególnym uwzględnieniem rentownej kalkulacji kosztów i cen wszystkich produktów i usług banku *Posiadanie odpowiednich zasobów informacji {utrzymywanych centralnie, a dostępnych za pomocą terminala komputerowego) umożli­wiających ocenę i analizę zyskowności cało­kształtu współpracy z danym klientem *Odpowiednie programy szkoleniowe dla pra­cowników odpowiedzialnych za pozyskiwanie nowych klientów banku

Słabe strony *Brak danych lub brak badań o rynku, banku i jego klientach *Brak informacji na temat kosztów i zysków związanych z konkretnymi produktami i usłu­gami *Brak programów poświęconych rozwojowi nowych produktów i usług *Brak centralnie zarządzanych informacji słu­żących ocenie współpracy z poszczególnymi klientami

*Brak treningów w zakresie sprzedaży produk­tów i usług banku *Brak wyodrębnionego budżetu dla marketin­gu lub istnienie budżetu, o którym wiadomo, że w razie spadku dochodów jako pierwszy zostanie obcięty.

3.CELE I ZADANIA

Bank powinien mieć klarowny zestaw ściśle sprecyzowanych celów i zadań po to między innymi, by uniknąć niejasności lub dwuznaczności wewnątrz organizacji odnośnie do tego, co właściwie bank zamierza osiągnąć. Cele powinny ponadto zostać wyrażone również ilościowo, tak by załoga i menedżerowie odpowiednich ośrodków odpowiedzialności, w szczególności ośrodków inwestycji i ośrodków zysku, posiadali miarodajne wskazówki i bazowe wskaźniki dla oceny swych wyników. Przykła­dami celów skwantyfikowanych mogą być:

- wzrost dochodu na jedną akcje. 32%

- wzrost dochodu z działalności podstawowej 16%

- rentowność kapitału akcyjnego przed opodatkowaniem 48%

- rentowność aktywów łącznie 2,4%

Pamiętać też należy, że nic wszystkie istotne cele banku można w ogóle wyrazić liczbowo. Przykładem mogą być cele społeczne związane z budową lub utrzymaniem odpowiedniego image banku lub wynikające z po­czucia więzi ze społecznością lokalną.

4.Analiza czynników zewnętrznych i wewnętrznych

Planowanie obejmuje rozległe badania zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego środowiska banku.

Celem analizy czynników zewnętrznych jest jasne sprecyzowanie wrażliwości banku i jego polityki na możliwe zmiany w środowisku zewnętrznym. Właściwe planowanie uwzględnia wszystkie czynniki zewnętrzne po to w szczególności, by móc sformułować odpowiednie scena­riusze działania na wypadek gdyby te czy inne czynniki okazały się realne.

Podstawowymi czynnikami zewnętrznymi dla banku będą:

- przepisy prawa, w szczególności prawo bankowe, podatkowe; budżety samorządów lokalnych i budżet państwa; regulacje Narodowego Banku Polskiego (w szczególności GINB);

- perspektywy gospodarcze: w zakresie lokalnym, krajowym i międzynarodowym;

- warunki konkurencji;

- zmiany społeczne i polityczne;

- struktura rynku kapitałowego i pieniężnego;

- technologia;

- stopy procentowe;

- zmiany strukturalne branży bankowej.

Analiza wewnętrzna obejmuje badania osiąganych w przeszłości wyników w związku z przeszłymi strategiami, a także kluczowe wskaźniki fi­nansowe, systemy operacyjne oraz potencjał ludzki banku. Do podstawo­wych danych, które trzeba zebrać i przeanalizować należą:

Dane Finansowe i Operacyjne

- zamierzona stopa rocznego wzrostu;

- poziom wydajności;

- płynność;

- poziom kosztów eksploatacyjnych;

- dochód z opłat;

- struktura kapitału;

- portfel kredytowy (rozmiary, struktura, rentowność);

- rozmiary i struktura depozytów.

Organizacja i Zasoby Ludzkie

- polityka kadrowa;

- struktura wynagrodzeń i programy premiowania;

- programy szkoleniowe;

- rozwój technik zarządzania;

- przyszła struktura organizacyjna;

- wymagania w zakresie planowania i siły roboczej wynikające z założonych celów.

Przetwarzanie Danych

-wpływ technologii komputerowej oraz rola systemów zautomatyzowanych;

-rewizja wewnętrznych systemów rachunkowych pod kątem zwiększonych potrzeb na szybką, dokładną i kompletną informację, niezbędną do sprawnego zarządzania licznymi operacjami banku;

-przewidywane oszczędności po stronic kosztów operacji w wyniku wprowadzenia nowych technologii i systemów;

- projektowane koszty wyposażenia komputerowego (hardware i software).

Rozwój Działalności

- nowe oddziały w kraju i zagranicą;

- przejmowanie lub tworzenie innych banków lub innych instytucji finansowych.

Marketing

- nowe usługi dla przedsiębiorstw i ludności;

- cele dotyczące pozycji i udziału na rynku;

- strategia skutecznej walki z konkurencją innych banków i innych insty­tucji finansowych;

- zakres i rodzaje wymaganej reklamy;

- poziom ewentualnych potrzeb w zakresie programów i kampanii promocyjnych z określeniem przewidywanych kosztów.

Istotne znaczenie dla skuteczności procesu planowania ma jego pełne dokumentowanie oraz dobry przepływ informacji. Na tej podstawie możliwe będą okresowe konsultacje z menedżerami poszczególnych jednostek organizacyjnych koordynujące przebieg całego procesu planowania. Nale­ży mieć wszakże świadomość istnienia co najmniej trzech pułapek, sta­nowiących dla tego procesu poważne zagrożenie:

-w banku wiele się mówi o planowaniu, ale nigdy nie zostaje ono rozpoczęte w sposób usystematyzowany,

-bank usiłuje przejść przez proces planowania bez podejmowania wysił­ku pozyskania niezbędnych, wiarygodnych, choć może niekorzystnych, danych; zamiast tego pracuje raczej w oparciu o przesłanki emocjonalne i dane niekoniecznie w pełni wiarygodne lub nieistotne,

-nawet gdy rozpoczęto proces w oparciu o wiarygodne dane, nic znaj du­je to należytego oddźwięku w banku i ostatecznie ani wymagana do­kumentacja ani żaden plan nie zostają stworzone.

Należy też mieć na uwadze, że proces planowania nic zostanie zakończony powodzeniem jeżeli najwyższe kierownictwo banku nie jest otwarte na samoanalizą i nie stara się o zachowanie obiektywizmu, lub gdy brak mu doświadczenia w grupowym podejmowaniu decyzji na zasadzie con­sensusu.

5.Strategiczne opcje

Gdy więc już bank szczegółowo przeanalizował swoją branżę (w szczególności banki oferujące podobne produkty i usługi) oraz ustalił możliwe zmiany jakie w niej mogą zajść w przyszłości; gdy zidentyfikował źródła swej przewagi nad konkurentami (np. bank posiada relatywnie niskie koszty, jest w stanie znacznie zróżnicować i wyspecjalizować swą ofertę, itp.); gdy określił swoje mocne i słabe strony oraz ustalił sposoby wyko­rzystania tych pierwszych, wówczas może rozpocząć wybór nowych lub modyfikację dotychczasowych strategii, których przykładowa lista wyglądać może następująco:

I) Strategia utrzymania status quo

Strategia ta zakłada, że bank nic zmienia w istotny sposób struktury swych dotychczasowych produktów i usług, oraz że będzie kontynuował swą działalność na dotychczasowym poziomic dochodowości. W warunkach wystąpienia istotnych zmian na rynku, dotykających poszczególnych produktów czy usług, bank może stanąć w obliczu konieczności dokonania po jakimś czasie stosownych modyfikacji, niemniej póki co zachowuje on postawą wyczekiwania. Dla małych banków może to być opcją uzasadnio­ną, szczególnie na krótki okres, jednakże w dłuższej perspektywie postawa ta będzie musiała ulec zmianie. Duże banki natomiast raczej nic mogą so­bie pozwolić na to by „czekać i patrzeć co się wydarzy". Muszą one podjąć konieczny wysiłek by zmierzyć się z narastającą konkurencją i antycypo­wać liczne zmiany, które dotkną - wcześniej czy później - cały system bankowy w Polsce, a w konsekwencji wymuszą strukturalne zmiany we­wnątrz banku.

II) Strategia niskich kosztów

Ta strategia może wymagać przejęcia przez bank pod swą kontrolę znaczącej części rynku na dany produkt lub usługę bankową w celu umożli­wienia temu bankowi osiągnięcia realnych korzyści z oszczędności na kosztach w technologii, sile roboczej, marketingu i informacji. Może ona wymagać również stworzenia nowych produktów i usług charakteryzują­cych się dużą łatwością wytwarzania i sprzedaży (można je określić mia­nem „artykułów finansowych" takich jak rachunki czekowe, karty kredy­towe i debetowe, kredyty konsumenckie o niskiej wartości jednostkowej itd.). Strategia ta może też wymagać dużych nakładów kapitałowych: np. rozwój rozległego systemu bankomatów, który dopiero przy odpowiednio wysokim wolumenie operacji daje znaczące obniżenie kosztów jednost­kowych. W tym przypadku bank musiałby uwzględnić ogromne koszty (straty początkowe) przejęcia znaczącej części rynku tego rodzaju usługi. Stosując taką strategię bank angażuje się w koszty i korzyści związane z dźwignią operacyjną.

Rozważając zastosowanie strategii niskich kosztów należy liczyć się z charakterystycznymi dla niej problemami. Po pierwsze, zmiany technologiczne mogą całkowicie zniweczyć dokonane uprzednio inwestycje i na­bytą wiedzę. Jeśli więc bank dokonał ogromnych inwestycji w środki trwałe rozbudowując sieć oddziałów, to nowe elektroniczne systemy płat­ności mogą uczynić te inwestycje relatywnie nieefektywnym środkiem objęcia kontroli nad lokalnymi rynkami bankowości detalicznej. Co gorsza, konkurenci bogatsi o doświadczenia zdobyte cudzym kosztem zapew­ne zainwestują w tę najnowszą technologią. Po drugie, bank może nie sprostać wymaganiom stawianym produktom i usługom oraz w zakresie marketingu z uwagi na ograniczenia wynikające z kontroli kosztów.

III) Strategia indywidualizowania produktów i usług bankowych

W tym przypadku bank ma do dyspozycji liczne techniki i sposoby różnicowania i indywidualizowania swego produktu. Może to być nowy wzór produktu: np. linia kredytowa powiązana z konkretnymi typami rachunków bankowych. Może to być wykorzystanie nowej technologii, np. wejście do dużych międzynarodowych systemów informatycznych umożliwiających następnie bankowi sprzedaż klientom-przedsiębiorstwom wartościowych informacji. Wreszcie mogą to być zupełnie nowe formy świadczenia klientom usług: np. dokonywanie operacji w ramach home banking.

Stosując tę strategię bank musi stale dbać by wzrost kosztów związa­nych z oferowaniem usług pakietowych równoważyć wzrostem dochodów przez nie generowanych.

Charakterystyczne problemy dla tej strategii to: po pierwsze, naśladownictwo konkurentów może, w miarę dojrzewania rynku, znacznie po­mniejszyć różnice między produktami; po drugie, klienci z biegiem czasu stają się coraz bardziej doświadczeni i wyrafinowani a w konsekwencji ich wymagania mogą się zmienić; po trzecie, różnice w kosztach oraz rozpię­tość cen między poszczególnymi bankami stają się tak znaczne, że klient traci ochotę na płacenie „premii" za cechy wyróżniające nabywany pro­dukt.

IV) Strategia niszy rynkowej

Ta strategia wymaga aby bank skupił się na wybranej, konkretnej gru­pie klientów, pewnej kategorii produktów j usług lub obszarze geograficznym, grupie dochodowej lub wiekowej. Problem związany ze strategią niszy może polegać na tym, że z biegiem czasu różnice między rynkami strategicznymi a rynkiem jako całością mo­gą zmaleć do tego stopnia, że owe rynki wybrane (strategiczne) tracą swą odrębność podlegając procesom integracyjnym.

V) Strategia przejęcia

Jest to strategia poszukiwania nabywcy danego banku i raczej dotyczyć będzie banków mniejszych, chociaż obecny proces konsolidacji systemu bankowego w Polsce czyni bardzo prawdopodobnym lub nawet (jak to wynika z niektórych enuncjacji rządu i NBP) nieuniknionym przejmowanie banków dużych przez inne banki duże.

Implikacje takiej strategii byłyby następujące: po pierwsze, nie należy spodziewać się większych wysiłków zmierzających do usunięcia słabych stron banku, gdyż wymagane nakłady mogłyby okazać się zbyt duże w stosunku do, z natury rzeczy, krótkiego czasu jaki można przeznaczyć na program naprawczy; po drugie, podejmowane będą wysiłki służące redukcji kosztów eksploatacji oraz zachowania (lub w miarę możliwości na­wet zwiększenia) dochodów banku by ostatecznie podnieść swą atrakcyj­ność dla potencjalnych nabywców.

Ta opcja wydaje się najbardziej ryzykowna dla banku, gdyż budowana atrakcyjność może zostać zignorowana lub podważona przez potencjalnych nabywców, a i agendy państwowe mogą zaniechać takich regulacji, które w istotniejszy sposób zachęcałyby do przejmowania czy też takie przejmowanie by nakazywały. Tak więc nic ma absolutnej gwarancji, że dany bank zostanie rzeczywiście przejęty przez inny bank. Jeśli więc przez dłuższy czas bank nie zostanie sprzedany, jego kierownictwo i właściciele znajdą się w sytuacji wyjątkowo niekorzystnej z bankiem wegetującym gdzieś na peryferiach systemu bankowego.

6.strategia finansowa

W planowaniu strategicznym nic sposób przecenić doniosłości aspektu finansowego. Konstruowanie konkurencyjnej strategii opiera się na informacji o wytwarzaniu produktów i usług bankowych, marketingu i licz­nych zmiennych wartościach finansowych. Aby realizować jedno z pod­stawowych zadań banku tj. maksymalizować majątek jego akcjonariuszy, konieczne jest uwzględnianie wszystkich trzech zagadnień. Teoria finan­sowa sugeruje, że majątek akcjonariuszy (odzwierciedlany w cenie akcji firmy) zostaje zwiększony przez obniżenie ryzyka firmy przy zachowaniu danego poziomu dochodu na jedną akcję (EPS) lub przez zwiększenie EPS przy zachowaniu danego poziomu ryzyka.

Warto zauważyć, że finansowe decyzje banku są wzajemnie powiązane oraz występują w pewnym porządku. Gdy więc na przykład, bank inwestu­je w nowy oddział i okazuje się to przedsięwzięciem zyskownym, wów­czas generowane są dodatkowe środki finansowe, które albo mogą zostać rozdzielone między akcjonariuszy w postaci dywidendy albo też zainwe­stowane w inną działalność bankową. Zwiększanie, inwestowanie oraz dystrybucja środków finansowych odbywa się w pewnym cyklu. Cykl ten rozpoczyna się gdy firma zakończyła pierwszy etap procesu planowania strategicznego i istnieje pełne rozpoznanie jej konkurencyjnej pozycji. Bieżąca pozycja banku generuje pewien poziom dochodu, co w połączeniu z wydatkami tworzy wewnętrzny przepływ gotówkowy dla tego banku. Z drugiej strony, istnieją trzy czynniki, które wzajemnie oddziałując na siebie decydują o cenie akcji na rynku papierów wartościowych: dochód akcjonariuszy (tj. przepływy gotówkowe do akcjonariuszy), porządek wy­płat dywidendy (harmonogram przepływów gotówkowych do akcjonariu­szy) oraz preferencje akcjonariuszy (inwestorów) w zakresie ryzyka. Ryn­kowa wartość banku (jego akcji) z kolei wpływa na dostęp oraz koszt za­dłużenia długoterminowego np. w formie dłużnych papierów wartościo­wych. Z kolei część przepływu gotówkowego banku, która nie zostaje roz­dzielona między akcjonariuszy plus środki finansowe zebrane na rynkach pieniężnym i kapitałowym, razem tworzą bazę zasobów, które bank musi skierować na swój rozwój. Jeśli więc bank w swych operacjach nie popełnił błędów, to pod koniec cyklu będzie mocniejszy niż na jego począt­ku: jest to proces, który napędza spiralę wzrostu cen akcji. Banki, które popełniły błędy i nie trzymały się dyscypliny rynku, doznają z kolei spirali spadku cen ich akcji a w ostateczności wypadają z rynku.

Aby zbudować strategię finansową, która ulokuje bank na spirali wzro­stu ceny akcji i majątku akcjonariuszy, kierownictwo banku, w szczegól­ności zaś dyrektor finansowy, musi znać poszczególne elementy wspomnianego cyklu oraz rozumieć wzajemne zależności między elementami tego cyklu. Zadanie to ma zresztą wiele wymiarów, co znajdzie swe odbicie w niektórych dalszych rozdziałach. W tym miejscu można wskazać na następujące zależności:

- zależność między warunkami zewnętrznymi (rynki pieniężne i kapitało­we, regulacje NBP, nowelizacja przepisów prawa itp.) a strategicznymi alternatywami banku,

- proces pozyskiwania pasywów i kalkulacja cen aktywów w celu tworzenia dochodu z opłat i oprocentowania,

- zależność między strukturą finansową banku (wykorzystywanie dźwigni finansowej) a wartością banku (akcji),

- wpływ technologii komputerowej na koszty operacji,

Rozważając sposoby maksymalizacji majątku akcjonariuszy należy zachować pewien dystans wobec wzrostu dochodu na jedną akcję (EPS); nie należy w szczególności używać EPS jako jedynego indeksu wyników ban­ku, z uwagi na to, że:

- dane liczbowe o dochodach nie odzwierciedlają poziomu ryzyka związanego z działalnością banku,

- w projektowaniu wysokości EPS trudno jest wiarygodnie uwzględniać wpływ wyższych stóp procentowych oraz wyższej inflacji na dochody banku,

- kryterium EPS nic uwzględnia faktu, że aby zwiększyć majątek akcjonariuszy, bank musi uzyskiwać taką stopę rentowności inwestycji, która przewyższa koszt kapitału. Generalnie, maksymalizacji majątku akcjonariuszy najbardziej służy zachowanie równowagi pomiędzy rentownością (EPS), ryzykiem oraz wzrostem (dodatkowy przepływ gotówkowy). Co więcej, wzrost w przepływie gotówkowym banku jest możliwy tylko wówczas, gdy stopa ren­towności inwestycji przewyższa koszt kapitału (tj. wymaganą stopą zwro­tu).Gdy ten warunek nie zostaje spełniony, to wyższe tempo wzrostu spo­woduje raczej erozję majątku akcjonariuszy niż jego tworzenie. Istotnego znaczenia nabiera wiać konieczność stale ponawianej oceny decyzji stra­tegicznych, by ustalić czy gwarantują one wystarczającą stopą zysku.

7.Planowanie zysku

Etap I procesu planowania rozpoczyna się od konsultacji prowadzonych przez departament ekonomiczny z pionami (departamentami) kredytowym, inwestycyjnym i finansowym w celu ustalenia ocen i poglądów dotyczą­cych najbliższych perspektyw gospodarczych. Po konsultacjach, sporzą­dzona zostaje prognoza gospodarcza przekazywana następnie do ośrodków odpowiedzialności oraz zarządzania aktywami i pasywami. Prognoza ta ma za zadanie ustalić te elementy sytuacji zewnętrznej, które leżą poza kontrolą banku. Ponadto stanowi ona dla różnych ośrodków zysku pod­stawę dla ustalania wysokości planowanych zysków.

Dalej, w ramach poszczególnych pionów banku następuje projektowa­nie aktywów i pasywów na najbliższy rok kalendarzowy, po czym stosow­ne sprawozdania z tej działalności oceniane są przez komitety zarządzania aktywami i pasywami. Do ośrodków odpowiedzialności trafiają natomiast sugerowane korekty.

Wynikiem tego procesu jest sprawozdanie ośrodka zysku: ważne jest by zawierało ono różne możliwe scenariusze (typu „co się stanie jeśli...") przyszłego działania i wyników (Etap II). Nie ma bowiem takiego scenariusza, który byłby możliwy do zastosowania w każdych okolicznościach i warunkach jakie mogłyby ujawnić się w przeciągu roku. Do elementów różnicujących owe scenariusze należeć będą z pewnością: koszt pieniądza, rentowność aktywów, tempo wzrostu gospodarczego, stopa inflacji itp. Z drugiej strony wszakże, wyniki tego procesu muszą być względnie pro­ste, tzn. możliwe do integracji i wdrożenia. Warto więc pamiętać o czte­rech podstawowych komponentach finansowego zarządzania, wykorzy­stywanych w bankach jako wskaźniki wyników w zakresie dochodów:

- różnica oprocentowania netto

- kontrola wydatków nieodsetkowych

- jakość portfela kredytowego

- współczynnik wypłacalności.

Etap III procesu to pierwsze spojrzenie zarządu banku na planowane wyniki poszczególnych pionów w ciągu nadchodzącego roku. Etap ten służy też do stwierdzenia zgodności danego planu operacyjnego z ogólnym planem strategicznym oraz strategią gospodarczą banku. Tu też po­jawiają się prognozy dotyczące wydatków, a więc pierwszy krok w proce­sie budżetowym. Następnie, powiązane też zostają plany nabywania aktywów. W tym miejscu może się też okazać, że posiadane informacje o cza­sowej strukturze pasywów są niewystarczające. Ostatecznie, po kolejnym przeglądzie i ocenie proponowanych planów, zarząd przekazuje szczegó­łowe sugestie odnośnie wymaganych zmian.

W Etapie IV oficjalny plan zostaje przyjęty po końcowym przeglądzie materiałów. Wyniki każdego z ośrodków odpowiedzialności są śledzone i oceniane w związku z ich odrębnymi planami.

W związku z działaniami w zakresie planowania zysku, wskazać należy na potrzebę kierownictwa banku kontroli ryzyka. W tym celu powoływane są specjalne komitety, właściwe dla danych rodzajów ryzyka. W tym miej­scu warto wskazać na dwa.

Do zarządzania ryzykiem kredytowym, bank tworzy komitet kredyto­wy, który między innymi precyzuje politykę kredytową, nadzoruje i ocenia ryzyko kredytowe, bada znaczniejsze kredyty itd.

W zarządzaniu ryzykiem stóp procentowych, większość banków polega na komitetach zarządzania aktywami i pasywami. Komitet ten koordynuje lub bezpośrednio kieruje zmianami w zakresie terminów płatności oraz ty­pów aktywów i pasywów by utrzymywać rentowność na odpowiednim poziomie w zmieniającym się środowisku gospodarczym. Komitet zarzą­dzania aktywami i pasywami pilnie też strzeże płynności banku. Proces planowania rocznego zysku banku wyznacza zazwyczaj ramy, w których komitet ten działa.

Ćw 4.Budżetowanie

1.Budżet

Jeżeli proces sporządzania budżetu rozpoczyna się na samym szczycie struktury organizacyjnej banku a następnie przechodzi na niższe szczeble zarządzania, docierając w szczególności do ośrodków odpowiedzialności (w tym głównie do ośrodków kosztów, zysku oraz inwestycji), wówczas mamy do czynienia z tzw. formułą „góra-dół". Gdy natomiast to menedże­rowie ośrodków odpowiedzialności mają za zadanie rozpocząć ten proces przygotowując prognozy i własne projekty odnośnie do aktywów, pasy­wów, dochodów oraz przewidywanych nakładów, a następnie projekty te zostają zagregowane na najwyższym poziomic zarządzania bankiem, wówczas będzie to postępowanie wg formuły „dół-góra". Ta druga formu­ła zapewnia znacznie większe bezpośrednie zaangażowanie menedżerów poszczególnych jednostek organizacyjnych w ustalanie operacyjnych ce­lów i zadań budżetowych. Wówczas można też oczekiwać, że menedże­rowie ci będą bardziej odpowiedzialni za swe prognozy i projekty skoro aktywnie brali udział w procesie budżetowania.

Generalnie istnieją dwa podstawowe typy budżetów:

- budżet jednowariantowy(roczny)

- budżet zmienny(długofalowy)

Budżet jednowariantowy sporządzany jest dla jednego poziomu działalności. Wszystkie wydatki i dochody planowane są w oparciu o jeden wolumen produktów, usług i innych czynności zaplanowanych na dany rok budżetowy. Budżet jednowariantowy jest względnie prosty we wpro­wadzaniu w życie, funkcjonuje szczególnie dobrze gdy udaje się trafnie przewidzieć rozmiar działalności banku. Jego wadą jest, że może wymagać częstych rewizji jeśli prognozy odnośnie do poziomu działalności nic sprawdziły się.

Budżet zmienny z góry zakłada, że rozmiary działalności banku mogą być różne. Budżet zmienny przewiduje, że pewne wydatki mają charakter stały i nic zmieniają się odpowiednio do zmian rozmiaru działalności, inne zaś z natury rzeczy zmieniają się (wprost proporcjonalnie lub tylko czę­ściowo) stosownie do różnych poziomów działalności. W związku z tym budżety zmienne nic będą wymagać zbyt częstych rewizji. Wadą ich jest natomiast, że planowany wynik jest celem ruchomym, co utrudniać może stwierdzenie i ocenę postępów w zakresie realizacji celów i zadań banku. Jest też trudniejszy we wprowadzaniu w życic. Należy pamiętać, że jeśli takie budżetowanie wywodzi się z uprzednio dokonanej kalkulacji kosz­tów, konieczne jest wtedy rozdzielenie stałych i zmiennych elementów kosztu.

Banki z reguły decydują się na odejście od wyłącznego korzystania z budżetu jednowariantowego dopiero wówczas, gdy nabiorą dostatecznego doświadczenia w analizowaniu budżetowych rozbieżności. Wtedy też, wykorzystywany jest typ budżetu zmiennego, jako wartościowe rozwinię­cie czy uzupełnienie systemu podstawowego.

Sporządzanie i testowanie budżetu.

Sporządzanie budżetu

1.Kierownictwo banku formułuje cele i zadania na nad­chodzący rok oraz komunikuje je pracownikom zaan­gażowanym w proces budżetowania;

2.Zarządzający ośrodkami odpowiedzialności (m.in. zysku i kosztów) tworzą szczegółowe prognozy i projekty dla każdej kategorii dochodu, wydatków, aktywów i pasywów;

3.Kierownictwo pionu finansowego banku reasumuje da­ne budżetowe oraz wyliczany zostaje przyjęty w budżecie zysk netto

4.Kierownictwo banku bada sporządzony budżet i re­widuje go gdy cele i zadania nie znajdują tam swego pełnego potwierdzenia;

Przygotowywanie szczegółowych prognoz i projektów dla poszczegól­nych kategorii dochodu, kosztu, aktywów i pasywów wymaga stosowania różnorodnych arkuszy roboczych wykorzystywanych przy analizie prób­nego bilansu. Kierownictwo banku może z kolei ograniczyć się do sformu­łowania ogólnych kierunków, lub też przekazać może szczegółowe wska­zówki w zakresie oczekiwanych stóp procentowych, planowanych pozio­mów dla aktywów i pasywów, ograniczeń w sferze wydatków (np. wzrost wynagrodzeń itp.). Ośrodki kosztów i zysku przekładają cele i zadania banku na dochód i wydatki w oparciu o przewidywany poziom działania banku.

Budżet, w trakcie jego przygotowywania podlega rygorowi testowania i oceny. Ocena budżetu należy do kontrolera. Testy używane do oceny, przewidywanych w budżecie wyników działania, dotyczą z reguły poziomów dochodu, zysku netto, rentowności aktywów i rentowności kapitału akcyjnego. Przewidywane wyniki podlegają ocenie w ujęciu łącznym jak i w rozbiciu na poszczególne jednostki organizacyjne i ich główne katego­rie, oraz w porównaniu do banków konkurencyjnych. Generalnie, budżet testowany jest zarówno w świetle wyników działania uzyskanych w po­przednim roku budżetowym oraz minionych okresach krótszych (np. kwartałach) jak i w świetle zadań i celów nakreślonych przez najwyższe kierownictwo banku. Do testowania budżetu szeroko stosowane są rozma­ite wskaźniki, których bliższa charakterystyka znajduje się w rozdziale III poświęconym ocenie wyników działania banku.

Budżet banku rozbity zostaje na budżety poszczególnych ośrodków odpowiedzialności, wzmacniając odpowiedzialność odpowiednich menedże­rów za wyniki działania banku oraz jego poszczególnych pionów i niż­szych jednostek organizacyjnych . Tablice 12-15 przedstawiają przykłady budżetów bilansu i rachunku wyników.

Monitorowanie i ocena wyników działania

Kolejnym etapem w procesie kontroli budżetowej (po uprzednim przygotowaniu, ocenieniu i przetestowaniu) jest monitorowanie realizacji bu­dżetu. Każdy okres budżetowy (półrocze, kwartał, miesiąc) wymaga prze­analizowania pod kątem postępu w realizowaniu zadań i celów. Polega to w pierwszym rządzie na porównywaniu rzeczywistych wyników działania z budżetem. Banki stosują różnorakie systemy sprawozdawczości służące analizie poszczególnych kategorii dochodów i wydatków. Do najczęściej używanych sprawozdań należą:

- okres bieżący - wyniki rzeczywiste

- okres bieżący - wyniki wg budżetu

- rozbieżność w okresie bieżącym (wyniki rzeczywiste minus wynik wg budżetu)

- okres bieżący do wyników rzeczywistych okresu poprzedniego

- od początku roku do końcu roku bieżącego - wyniki rzeczywiste

- od początku roku do końca okresu bieżącego - wyniki wg budżetu

- rozbieżność w okresie od początku roku do końca okresu bieżącego (wyniki rzeczywiste minus wyniki wg budżetu)

- wyniki rzeczywiste od początku roku do końca okresu bieżącego w po­równaniu do analogicznego okresu roku ubiegłego.

Monitorowanie realizacji budżetu pozwala stwierdzić i ocenić ewentualne rozbieżności pomiędzy wynikami rzeczywistymi a założeniami bu­dżetowymi (lub przyjętymi normatywami). Istotne znaczenie mają tu za­mknięcia kwartałów (lub nawet poszczególnych miesięcy) oraz zakończe­nie roku.

W związku więc ze stwierdzoną rozbieżnością, menedżer, w którego obszarze odpowiedzialności się ona znajduje, sporządza sprawozdanie, w którym nakreśla przyczyny lub uzasadnienie wystąpienia takiej rozbieżności (zarówno zresztą pozytywnej jak i negatywnej) oraz ewentualny wpływ rozbieżności negatywnej okresu bieżącego na budżet całego roku. Sprawozdanie powinno też precyzować działania jakie menedżer planuje dla skorygowania rozbieżności oraz powrotu do stanu zgodności z budżetem. Na poziomic konkretnego ośrodka odpowiedzialności, sprawozdanie

będzie szczegółowo opisywać podstawowe konta dochodowe i kosztowe. Sprawozdania z wyższych szczebli będą agregowały dane sprawozdań szczebli niższych. Taka formuła sprawozdawczości umożliwia każdemu poziomowi zarządzania określić z maksymalną dokładnością odpowiedzialność za skorygowanie rozbieżności na kolejnym niższym poziomic zarządzania.

2.Budzetowanie inwestycyjne

Poprzednio zajmowaliśmy się budżetem operacyjnym służącym kon­troli i planowaniu w krótkim okresie, wykorzystywanym dla celów ogól­nych, kształtującym działalność banku w związku z posiadanymi zdolno­ściami produkcyjnymi oraz z uwarunkowaniami finansowymi dla danego roku finansowego. Budżet ten, przedstawiając program działania w nadchodzącym roku w kategoriach ilościowych, stanowi użyteczne narzędzie do oceny wyników oraz do motywowania załogi. Budżet inwestycyjny (budżet kapitałowy) natomiast koncentruje się na decyzjach zmieniających - wspomniane wyżej - posiadane zdolności produkcyjne. Czy bank powi­nien zwiększyć posiadaną sieć oddziałów? Czy bank powinien w centrali powołać grupę ekspertów na warunkach długoletnich kontraktów? Czy bank powinien zakupić i wdrożyć nowy zintegrowany system bankowy, czy też raczej zmodernizować posiadane aplikacje cząstkowe?

Zarówno krótkookresowe decyzje operacyjne, charakterystyczne dla budżetu operacyjnego, jak i długofalowe decyzje dotyczące zdolności pro­dukcyjnych, podejmowane w ramach budżetowania inwestycji, oparte są na analizie wpływów i wypływów gotówki. Podczas gdy typowe decyzje operacyjne odnoszą się do krótkotrwałych przepływów gotówkowych, to decyzje dotyczące zdolności produkcyjnych obejmują swym zasiągiem przepływy gotówkowe kilku przyszłych okresów (lat). Gdy przepływy gotówkowe rozciągają się na kilka przyszłych okresów, istnieje wówczas konieczność wykorzystania pewnych technik rachunkowych, by uczynić te przepływy porównywalnymi, skoro wartość jednej złotówki otrzymanej dzisiaj znacznie przewyższa wartość złotówki, którą otrzymamy dopiero za kilka lat. To zagadnienie jest przedmiotem tzw. analizy wartości aktualnej (nazywanej też analizą zdyskontowanego przepływu gotówki).

Decyzje inwestycyjne a decyzje finansowe

Budżetowanie inwestycji wymaga rozstrzygnięcia, który z długofalowych projektów należy podjąć oraz jak go sfinansować. Bank rozważający otwarcie nowego oddziału lub zakupu nowego systemu komputerowego musi zdecydować:

• czy nabywać nowe aktywa - decyzja inwestycyjna, oraz

• jak zebrać środki finansowe potrzebne do nabycia tych nowych aktywów - decyzja finansowa (środki te pochodzić będą z kredytu lub z emisji nowych akcji, lub też bank je pozyska w wyniku ograniczenia dywidendy).

Teoria ekonomiki finansowej wyraźnie wskazuje na konieczność rozdzielenia tych dwóch rodzajów decyzji. Decyzja inwestycyjna powinna być podejmowana niezależnie od decyzji finansowej. Innymi słowy, bank podejmuje najpierw decyzję inwestycyjną, a następnie, gdy dany projekt został już przyjęty, podejmowana jest kwestia jak go finansować.

Jedną z przesłanek tego rozdzielenia jest ogólna zasada, że całe pasywa (tj. zobowiązania plus kapitał akcyjny) finansują wszystkie aktywa firmy (więcej na ten temat w dalszej części rozdziału). Nabywanie nowego aktywa będzie wymagało zainwestowania środków finansowych, ale skoro tylko firma dodaje owo aktywo do swego portfela aktywów, wówczas wszystkie jej pasywa finansują to aktywo. Poszczególne pasywa generalnie nie finansują specyficznych aktywów.

3.Metody budżetowania inwestycji

Istnieje szereg metod służących ocenie projektów o przepływach go­tówki rozciągniętych znacznie w czasie, a więc metod podejmowania de­cyzji w sprawie budżetowania inwestycji. Do najważniejszych należą:

1) Metody zdyskontowanego przepływu gotówki (DCF)

a) metoda aktualnej wartości netto (NPV)

b) metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR)

2) Metoda nadwyżki aktualnej wartości (EPV)

3) Metoda okresu zwrotu

4) Metoda zdyskontowanego okresu zwrotu

5) Metoda rachunkowej stopy zwrotu (stopa zwrotu na inwestycji).

1a) Metoda aktualnej wartości netto

Decydując się na zainwestowanie gotówki dzisiaj w zamian za dochody w przyszłości, należy wziąć pod uwagę wartość pieniądza w czasie, czemu najlepiej służy metoda zdyskontowanego przepływu gotówki.

Metoda aktualnej wartości netto wymaga by:

- obliczyć kwoty przyszłych wpływów i wypływów gotówkowych według lat dla każdej rozważanej alternatywy;

- zdyskontować przyszłe przepływy gotówkowe do wartości bieżącej, wykorzystując do tej operacji koszt kapitału danego projektu; aktualna wartość przepływów gotówkowych projektu jest bieżącą (aktualną) wartością wpływów gotówkowych pomniejszoną o bieżącą wartość wypływów gotówkowych;

- przyjąć lub odrzucić rozważany projekt lub też wybrać jeden z kilku wzajemnie się wykluczających.

Podejmując decyzją inwestycyjną należy uważnie przeanalizować dane rachunkowe, z których wyprowadza się przepływy gotówkowe. Jeśli aktualna wartość przyszłych wpływów gotówkowych przewyższa aktualną wartość wypływów, należy projekt zaakceptować; jeśli wynik jest ujemny, odrzucić.

Tylko dane w kolumnach (b) do (f) przedstawiają rozłożenie w czasie przepływów gotówki; nic czynią tego natomiast dane rachunkowe księgowane metodą narastających należności. Dlatego też to właśnie przepływy gotówki umożliwiają obliczenie wartości pieniądza w czasie tak ważnej dla decyzji inwestycyjnych. Tak więc przy podejmowaniu decyzji inwe­stycyjnych należy stosować dane o przepływie gotówki, nic zaś dane po­zyskiwane metodą narastających należności. Niemniej, w księgowaniu metodą memoriałową, po odpowiednio długich okresach dochód będzie się równał gotówce, która weszła, minus gotówka, która wyszła. Zatem zbieżność kwoty stanowiącej sumę kolumny (d) z kwotą stanowiącą sumę kolumny (j) nic jest przypadkowa. Rozłożenie w czasie dochodu oblicza­nego metodą narastających należności różni się wszakże od rozłożenia w czasie przepływów gotówki. Należy zwrócić uwagę na fakt, że Bank A SA. musi wydać 1.000.000 zł na samym początku realizowanego projek­tu, natomiast kwota ta jest księgowana jako koszty przez cały 5-lctni okres. Koszty księgowe wydają się więc zdecydowanie mniej uciążliwe niż te wynikające z danych przepływu gotówki: l .000.000 zł wydany dzisiaj jest bardziej kosztowny niż 200 tyś. zł rocznic przez 5 lat. Metody zdyskonto­wanego przepływu gotówki (w tym metoda aktualnej wartości netto) kon­centrują się na przepływach gotówki, nic zaś na dochodach wg danych ra­chunkowych księgowanych metodą narastających należności.

Ponieważ posiadaną gotówkę można czasowo lokować w celu zaro­bienia odsetek, to gotówka, którą się płaci lub otrzymuje dzisiaj ma wyższą aktualną wartość niż gotówka płacona lub otrzymywana w jakimś momencie w przyszłości. Aby więc przepływy gotówki znajdujące się w ko­lumnie (d) sprowadzić na grunt ekwiwalentności, należy je zdyskontować do ich wartości aktualnej (bieżącej). W przedstawianym tu przykładzie została przyjęta dla rozważanego przez Bank A S.A. projektu 20-procentowa stopa dyskontowa. Jeśli więc bank może zainwestować go­tówkę by zarobić 20 procent, to prawo uzyskania np. 100.000 zł za rok jest ekwiwalentne do otrzymania dzisiaj 83.333 zł i 33 groszy (100.000 zł/1,20 = 83.333,333). Kolumna (e) przedstawia współczynniki dyskonta dla ak­tualnej wartości l złotego, dla różnych okresów dla 20 procent. Kolumna (f) przedstawia aktualną wartość każdego przepływu gotówki.

Z tablicy nr 17 wynika, że projekt posiada dodatnią aktualną wartość netto równą 48,896 zł. Oznacza to, że aktualna wartość przyszłych wpływów gotówki netto przewyższa początkową inwestycją o 48.896 zł. Zatem Bank A S.A. powinien zaakceptować analizowany projekt, gdyż aktualna wartość netto jest wyższa od zera.

Stopa dyskontowa w analizie NPV

Uważa się, że stopa dyskontowa, odpowiednia do wykorzystania pod­czas oceny projektów inwestycyjnych (posiadających przeciętne ryzyko) jest kosztem kapitału firmy. Ów koszt kapitału jest kosztem alternatyw­nym. Alternatywny koszt kapitału wykorzystanego na inwestycję jest dochodem jaki można byłoby uzyskać inwestując kapitał gdzie indziej w projekt o porównywalnym stopniu ryzyka. Termin koszt kapitału ozna­cza więc minimalną wymaganą stopą zwrotu uzasadniającą wykorzystanie danego aktywu. Gdy zatem stopa dyskontowa jest alternatywnym kosztem kapitału firmy, wówczas decyzje akceptujące projekty posiadające pozy­tywną aktualną wartość netto zwiększają wartość tej firmy.

Niekiedy koszt kapitału mierzy się za pomocą obliczenia kosztu wszystkich zobowiązań oraz kapitału akcyjnego, uwidocznionych w bilansie. Gdy rynki finansowe pozostają w stanie równowagi, wówczas rze­czywiście można obliczyć wymaganą stopę zwrotu na aktywach, na pod­stawie kosztu gromadzenia środków finansowych służących do nabycia aktywów, jak wiadomo, wszystkie zasoby finansowe firmy zgromadzone z różnych źródeł finansują wszystkie aktywa. Mierzenie kosztu kapitału jako średniej ważonej źródeł pochodzenia zasobów finansowych jest uży­teczne ale nic oznacza to, że średni koszt zobowiązań i kapitału akcyjnego jest kosztem kapitału. Kosztem kapitału jest wymagana stopa zwrotu na samych aktywach.

Wrażliwość NPV na estymacje

Kalkulacja aktualnej wartości netto rozważanego projektu inwestycyjnego wymaga trzech rodzajów estymacji (oszacowań):

1) Kwota przyszłych przepływów gotówki

2) Rozłożenie w czasie przyszłych przepływów gotówki

3) Stawka kosztu kapitału.

Ad. 1) Błędy w przewidywaniu kwot przyszłych przepływów gotówkowych miałyby prawdopodobnie najpoważniejszy wpływ na wyniki. Niewiele tu można zrobić poza dążeniem menedżerów do jak największej dokładności przewidywań.

Ad. 2) Stopień wrażliwości NPV na zmiany w harmonogramie przepływów, przy zachowaniu pełnej zgodności co do łącznej ich kwoty, zależy wprost proporcjonalnie od stopnia tej zmiany.

Ad. 3) Problem polega tu nic na prognozowaniu przyszłego przepływu gotówki, lecz na ocenie rentowności alternatywnych zastosowań kapitału. Obecnie nic ma sprawdzonych sposobów weryfikowania estymacji odnośnie do stawki kosztu kapitału.

1b) Metoda wewnętrznej stopy zwrotu

Metoda wewnętrznej stopy zwrotu jest, podobnie jak metoda NPV, metodą zdyskontowanego przepływu gotówki. Wewnętrzna stopa zwrotu danych przepływów gotówki jest stopą dyskontową, dla której aktualna wartość netto tych przepływów wynosi zero. Innymi słowy, IRR jest to ta­ka stopa, która dyskontuje przyszłe przepływy gotówkowe do aktualnej wartości równej pierwotnemu nakładowi .

Do obliczenia danej stopy dyskontowej, która stanowi w tym przypad­ku minimalny wskaźnik efektywności inwestycji, niezależnie czy pod ręką będzie komputer z arkuszem kalkulacyjnym czy zwykły mały kalkulator, zawsze trzeba będzie dochodzić metodą prób i błędów, sprawdzając różne stopy, aż znaleziona zostanie ta właściwa. Możliwe jest też korzystanie ze stosownych tabel zawierających już potrzebne obliczenia.

Zwolennicy wewnętrznej stopy zwrotu argumentują, że metoda ta nie wymaga znajomości kosztu kapitału firmy, dzięki czemu jest łatwiejsza w stosowaniu od metody aktualnej wartości netto. Oponenci wszakże uwa­żają, że aby - w rozważaniach nad projektem - wewnętrzna stopa zwrotu dała wiarygodną odpowiedź, stopa dyskontowa (ów minimalny wskaźnik efektywności inwestycji) musi być na poziomic kosztu kapitału. W prze­ciwnym razie, metoda ta mogłaby z jednej strony dopuszczać do realizacji projekty, które obniżałyby wartość firmy, z drugiej zaś, mogłaby odrzucać te, które podnoszą wartość firmy. Wydaje się, więc, że obydwie metody zdyskontowanego przepływu gotówki mają porównywalne potrzeby w za­kresie wymaganych danych.

2. Metoda nadwyżki aktualnej wartości

Podstawowe znaczenie dla metody nadwyżki aktualnej wartości (EPV) ma indeks nadwyżki aktualnej wartości. Indeks ten oblicza się w następu­jący sposób:

Indeks nadwyżki aktualnej wartości = Aktualna wartość przyszłych przepływów gotówki / Pierwotne nakłady inwestycyjne

Indeks ten wskazuje ilość złotówek o wartości aktualnej generowanych przez jednego złotego nakładów inwestycyjnych.

Metoda nadwyżki aktualnej wartości każe akceptować projekt posiadający indeks większy od 1,00 oraz odrzucić każdy inny z in­deksem mniejszym od 1,00. Jeżeli przedmiotem rozważań inwestycyjnych nie są projekty wzajemnie się wykluczające, wówczas metoda nadwyżki aktualnej wartości zbliża się do metody aktualnej wartości netto w takim zakresie w jakim obie te metody wymuszają decyzje typu przyjąć-odrzucić.

3. Metoda okresu zwrotu

Centralnym zagadnieniem tej metody oceny projektów inwestycyjnych jest okres zwrotu, który jest długością okresu, jaki mija, zanim łączne skumulowane wpływy gotówkowe (po opodatkowaniu) z projektu nic będą równe początkowemu wkładowi gotówkowemu na ten projekt. Innymi słowy jest to czas jaki firma potrzebuje, aby otrzymać wpływy gotówki z inwestycji wystarczające do odzyskania pierwotnego nakładu. Prostota tej metody stanowi w równym stopniu jej wadę jak i zaletę.

Metoda ta stwierdza, że projekt inwestycyjny należy przyjąć, jeżeli jego okres zwrotu nie przekracza jakiegoś wyznaczonego limitu czasu, np. 3 lata. Pomija ona w ogóle przepływy gotówkowe następujące po okresie zwrotu. Tylko w minimalnym zakresie bierze pod uwagę wartość pieniądza w czasie, czyni to mianowicie tylko w odniesieniu do wkładu począt­kowego. Bywa jednak, że wyniki stosowania tej metody i metody NPV są takie same. Są sytuacje, gdy firma zdecyduje się na taką inwestycję, która da najszybsze wyniki, niezależnie od tego, że projekty alternatywne przy­niosłyby wyższą stopę zwrotu w dłuższym okresie. Metoda okresu zwrotu szczególnie nadaje się do takich sytuacji.

4. Metoda zdyskontowanego okresu zwrotu

Biorąc pod uwagę z jednej strony dość powszechne wykorzystywanie metody okresu zwrotu, z drugiej zaś jej ewidentną niezdolność do genero­wania dobrych decyzji inwestycyjnych dla wielu typów projektów, rachunkowcy zaproponowali stosowanie zdyskontowanego okresu zwrotu, który przypomina zwyczajny okres zwrotu, jednak definiowany jest jako długość okresu, który upływa, zanim aktualna wartość skumulowanych wpływów gotówkowych nic przewyższy pierwotnego wkładu gotówkowego. Stopą dyskontową zastosowaną do takich kalkulacji jest najczę­ściej koszt kapitału. Zatem taki zdyskontowany okres zwrotu w większym już stopniu uwzględnia wartość środków pieniężnych w czasie, które przepływają zanim nastąpi pełny zwrot.

5. Metoda rachunkowej stopy zwrotu

Rachunkowa stopa zwrotu, czasem nazywana też stopą zwrotu na inwestycji (ROI) jest dosyć często stosowana z kilku powodów. Po pierwsze, jest łatwa do obliczenia. Po drugie, ROI i wewnętrzna stopa zwrotu dla wielu projektów niewiele się różnią, więc stosowanie ROI nie zawsze prowadzi do nietrafnych decyzji. Po trzecie (o czym będzie mowa w Roz­dziale III), firmy często wykorzystują ROI w analizowaniu i ocenie wyni­ków działania, co prowadzi do silnego nawyku używania tego narzędzia.

Należy jednak podkreślić, że rachunkowa stopa zwrotu pomija zupełnie wartość pieniądza w czasie oraz wykorzystuje raczej dane rachunkowe (tworzone metodą narastających należności) zamiast danych z przepływów gotówki, co w konsekwencji czyni tę metodę dość ryzykowną w analizie projektów inwestycyjnych.

Podsumowując należy stwierdzić, że optymalna metoda oceny projek­tów inwestycyjnych powinna brać pod uwagą wartość pieniądza w czasie. Metody, które rzeczywiście uwzględniają tę wartość, wymagają z kolei użycia stopy dyskontowej, stanowiącej minimalny wskaźnik efektywności przy planowaniu inwestycji (nazywanej też zależnie od kontekstu wyma­ganą stopą zwrotu lub kosztem alternatywnym). Jeśli bank chce podejmo­wać poprawne decyzje gospodarcze, to musi ustalać stopą dyskontową równą kosztowi kapitału. Gdy wykorzystywana jest stawka kosztu kapita­łu, wówczas metoda aktualnej wartości netto nie jest wcale bardziej złożo­na od innych. Stosowanie metody NPV prowadzi do decyzji czyniących aktualną wartość majątku banku równą lub nawet wyższą od wartości wy­nikającej ze stosowania każdej innej metody. W wielu sytuacjach NPV i IRR dają identyczne odpowiedzi. Gdy jednak w grę wchodzą projekty wzajemnie się wykluczające, IRR może przynieść mylące rezultaty; dlate­go też preferowana jest metoda NPV.

Raz jeszcze należy podkreślić konieczność oddzielenia decyzji inwestycyjnej od decyzji o finansowaniu projektu inwestycyjnego. Wykorzy­stanie analizy wartości aktualnej z jednej strony oraz stosowanie reguły rozdziału decyzji inwestycyjnych i finansowych, pozwala menedżerowi uniknąć sytuacji, w których mogłoby nastąpić pomieszanie, czy też połą­czenie korzyści wynikających z konkretnego projektu inwestycyjnego z korzyściami płynącymi z danego programu finansowania projektu, w szczególności z dźwigni finansowej.

Ćw5. Metody i instrumenty zarządzania finansowego:

1. System informacyjny w banku i controlling mają ułatwić zintegrowane zarządzanie bankiem w celu osiągnięcia wysokiej rentowności przy min. Poziomie ryzyka. Celem systemu informacyjnego jest monitorowanie odchyleń w stosunku do planu jak i ocena wpływu czynników zew. i wew. na czynniki banku. System informacyjny dostarcza danych do monitorowania ryzyka banku oraz innych zagrożeń. Podstawą działania systemu informacyjnego jest tzw. hurtownia danych dostarczanych z systemu ewidencji księgowej przy ustalonej szczegółowości i określonym układzie. Hurtownia wspomagana jest programowo bazą danych. Schemat działania hurtowni obejmuje: a)ładowanie danych b)przekształcanie danych w uporządkowane zbiory informacyjne c)wybieranie danych d)wykorzystywanie danych(raporty, narzędzia). Budowa systemu informacyjnego opiera się na 3 przekrojach analitycznych: *klienci *produkty *stanowiska operacyjne. Modele systemu informacyjnego umożliwiają automatyczne decyzje w banku, a obejmują takie modele jak: 1.Stan aktualny 2.Stan pożądany 3.czynniki zmienne(stop inflacji, konkurencja, polityka stopy %, kursy walut i inne). System informacyjny jest podstawą controllingu jako metody sterowania określonymi dziedzinami kształtującymi wynik finansowy banku. Controlling jest metodą wspomagającą zarządzanie przez sterowanie podmiotem gospodarczym za pomocą informacji liczbowych tak by był zorientowany na zysk. Narzędzia controllingu obejmują: *planowanie *rachunkowość zarządczą *zarządzanie przez określenie celów *budżetowanie. Funkcje controlingu: 1.Utrzymywanie zasobów informacyjnych 2.Analiza 3.Sterowanie 4.Koordynacje i wykonywanie obowiązków sprawozdawczych. Funkcjonowanie controllingu bazuje na wykorzystaniu metod rachunkowości zarządczej przy pomocy, której wyodrębnia się koszty produktów, ośrodki kosztów i zysku w banku. Ponadto rachunkowość zarządcza przypisuje odpowiedzialność za koszty ośrodkom kosztów i zysku, które przyporządkowane są określonym osobą kierujący określ9na częścią działalności podmiotu czy częścią procedur.

2. Kalkulowanie cen nowych produktów jest podporządkowane polityce cenowej banku, która koncentruje się na: *maksymalizacji zysku oraz stopy zysku *wzroście udziału w rynku *lub kombinacji tych celów. W związku z tym polityka cenowa może zostać oparta na alternatywnych strategiach cenowych takich jak: a)ustalanie niskich cen- konkurencyjnych na rynku b)ustalanie ceny konkurencyjnej względem lidera rynku c)ustalanie ceny wyższej od ceny rynkowej d)ustalanie ceny akceptowanej przez rynek. Alternatywne założenia ustalania cen produktów wprowadzonych na rynek obejmują ustalenie cen wg: 1.przewidywania w zakresie popyt i podaży na rynku 2.Aby przychód krańcowy przewyższały koszty krańcowe(warunki monopolu czy nadwyżki popytu) 3.Formuły koszty+ zysk przeciętny 4.Kosztów bezpośrednich celu wejścia na rynek 5.Ceny penetrującej(początkowo niskiej, a później podwyższonej) 6.Ceny wysokiej przy braku konkurencji podobnych produktów na rynku. Banki przy wyliczaniu cen nowych produktów posługują się różnymi sposobami kalkulacji kosztów: -koszty środków pochodzących z jednego określonego produktu pasywnego (np. koszty depozytów 6 miesięcznych) uwzględniające również koszty pozyskania oraz koszty obsługi. - koszt krańcowy wg aktualnej struktury finansowania. Koszt krańcowy=(koszt odsetek od depozytu+ koszt pozyskania+ koszt obsługi)/(1-stopa rezerwy obowiązkowej). Jednakże kalkulacja ta ma wady, ponieważ zawiera koszty:1.Skrajne 2.Zasobów innych niż aktualne pozyskanie po koszcie rynkowym 3.z uwzględnieniem stawek rynkowych z różnych źródeł pozyskania funduszy 4.z uwzględnieniem jednej bazy funduszy depozytowych której dostarczane są środki do produktów aktywnych po jednej stawce przy uwzględnieniu metody alokacji określonych funduszy do ściśle określonych aktywów np. aktywa trwałe lub pap wart lokacyjne do funduszy własnych lub kredyty dla ludności do rachunków ROR 5.z dodaniem odpowiednich marży czyli koszy= koszty bezpośrednie+ koszty pośrednie+ zysk. 5a.Koszty liczone w etapie promocji produktu= koszty bezpośrednie+ zysk.

3.Kapitał, odsetki, marża

1.Kosztowność pasywów np. depozytów= koszty odsetkowe/pasywa.

2.Przychodowość aktywów np. kredytów= przychody odsetkowe/aktywa

3.Wynik odsetkowy= przychody odsetkowe- koszty odsetkowe. Wynik odsetkowy powinien pokryć: -koszty działania,

-koszty podatku dochodowego, -dywidendę,

4.Marża=[(przychody odsetkowe- koszty odsetkowe)/aktywa przychodowe]*100.

5.Rozpietość odsetkowa=[(przychody odsetkowe/aktywa przychodowe)-(koszty odsetkowe/aktywa przychodowe)]*100

6.Stopień zaangażowania (transformacji)= (aktywa przychodowe/pasywa przychodowe) *100

7.Efektywna stopa %pasywów= kosztowność pasywów/stopień zaangażowania

7a)kosztowność pasywów= całość odsetek/średni stan całego kapitału depozytów

7b)kosztowność pasywów= ∑odsetki od konkretnego depozytu/ udział konkretnego depozytu w globalnej masie depozytów

8.Marża procentowa= średni % aktywów przychodowych- efektywna stopa % pasywów.

8a)średnie % aktywów przychodowych=∑(udział aktywów •przychodowość-liczona jako odsetki/średni stan aktywów).

8b)średnie % depozytów= ∑(udział depozytów• kosztowność- liczona jako odsetki/średni stan depozytów).

4.Budzetowanie kosztów działania jest przydzielanie zasobów w postaci planu tzw. budżetu banku. Budżet banku powinien zapewnić materialne warunki funkcjonowania banku, czyli zawierać wydatki w nikłym stopniu wpływy. Całość kosztów budżetu odpowiada pozycji kosztów działania w rachunku zysków i strat.

Budżet banku: -jest planem, który wskazuje na źródło powstania wydatku oraz ośrodki odpowiedzialne za ich powstaniowe, a wyodrębnione na podstawie struktury organizacyjnej.

-zazwyczaj przygotowywany jest na niższym szczeblu zarządzania i obejmuje wiele etapów.

-może być podzielony na komórki produktowi, na obszary w ramach, których mogą funkcjonować budżety poszczególnych komórek i komórki wspomagające.

Budżetowanie powiązane jest z rachunkiem wyników i strat przez pozycje budżetowe, które odpowiadają na ogół przekrojowi analitycznemu planie kont, co pozwala na bieżące monitorowanie wydatków.

Etapy planowania budżetowego obejmują: 1.Formułowanie celów i zadań, 2.Przekazanie podstawowych wskazówek założeń, 3.Przygotowywanie budżetu, 4.Werfikacja weryfikacja zatwierdzenie, 5.Włączenie do planu banku.

Szczegółowy tryb budżetowania obejmującego przypisanie kosztów do ośrodków odpowiedzialności polega na: *Przypisaniu kosztów bezpośrednich do poszczególnych jednostek organizacyjnych banków(komórek produktowych wspomagających) oraz obszarów(administracja, szkolenie). *Rozliczeniu kosztów pomiędzy komórki organizacyjne wg określonych kluczy podziałowych wyrażonych w %.

5.Wewnetrzny rachunek w banku. Metody ilustrowania i monitorowania wrb obejmują:

1.Ustalanie przychodów od aktywów i przypisanie im średnich kosztów finansowania oraz kosztów działania i innych

2.Wprowadzenie wew. cen rozliczeniowych(transferowych) będących alternatywa dla kosztów pozyskania depozytów lub ulokowania środków w płynne aktywa.

Wrb obejmuje: -aktywa, które są przypisywane do obszarów zgodnie z ich zadaniami, -pasywa obce, które przypisywane są wg obszarów pozyskania, -fundusze własne, które najpierw przypisywane są do sfinansowania aktyw niepracujących, niepracujących następnie aktyw płynnych oraz innych.

Funkcjonowanie wrb przy zastosowaniu cen transferowych może obejmować 3 jednostki rozliczeniowe(obszary) takie jak: *bankowość depozytowo- kredytowa, *bankowość inwestycyjną, *bankowość skarbcową.

6. Koszt kapitału własnego.

Banki powinny oferować swoim akcjonariuszom, obecnym i potencjalnym inwestorom, konkurencyjną rentowność inwestycji. Oznacza to, ze stopa zwrotu z kapitału powinna być wyższa niż stopa inflacji i przynosić większy zysk niż, np. lokata w banku czy zakup papierów war­tościowych na giełdzie. Oprocentowanie kapitału powinno być na takim poziomie, by zysk netto odpowiadał minimalnej stopie zwrotu z kapitału. W najprostszym ujęciu koszt kapitału to stopa procentowa na instrumentach wolnych od ryzyka + premia dla inwestora.

Wyliczanie kosztu kapitału może przebiegać następująco:

1) dla obliczenia oprocentowania niezbędne jest ustalenie, jaka jego część finansuje operacje aktywne przynoszące zysk. Jako wartość kapitału pracującego należy przyjąć wszystkie fundusze własne pomniejszone o niepracujący majątek trwały i odsetki niezapłacone

2) trzeba wyliczyć zysk przeznaczony na wypłatę dywidendy. W tym celu jako stopę wypłaty dywidendy należy przyjąć stopę procentową inwestycji wolnych od ryzyka, np. bonów skarbowych,

3)należy wyliczyć zysk przeznaczony na zasilenie funduszy własnych. Zasilenie funduszy własnych powinno być dokonane dla zachowania ich realnej wartości w wysokości stopy inflacji.

Determinanty oprocentowaniu kapitału pracującego:

a. Wielkość funduszy własnych,

b. Stawka podatku dochodowego,

c. Wielkość aktywów niepracujących

1.Stopa dywidendy,

2.Stopa inflacji.

Parametry wynikają z przyjętych założeń. Oprocentowanie kapitału pracującego wykorzystuje się do oceny efektywności produktów oraz jako cenę transferów.

7.Metodologia oceny efektywności produktów

Metodologia oceny efektywności produktów bankowych dotyczy produktów bilansowych aktywnych i pasywnych, czyli takich, które wiążą się z pozyskiwaniem kapitału i jego zaangażowaniem w aktywne produkty. Nie uwzględnia produktów pozabilansowych.

Pierwsza metodologii- o rentowności produktu decyduje średni koszt pozyskania źródeł finansowania z uwzględnieniem rezerwy oraz koszty działania banku. Wynikiem takiego założenia jest wyliczona marża, będąca miarą efektywności.

Druga metodologia- np. uwzględniająca strukturę czasową bilansu, tj. przypisanie przychodom z aktywów bilansu kosztów finansowania depozytami o analogicznych terminach zapadalności, byłaby w warunkach funkcjonowania każdego banku sztucznym uproszczeniem. W związku z tym teza, ze poszczególne grupy aktywów są finansowane równomiernie przez całość pasywów o średnim koszcie pozyskania z uwzględnieniem takich elementów, jak koszt kapitału, rezerwa obowiązkowa, koszty działania, jest prawidłowa.

Efektywność każdego z produktów bankowych można scharakteryzować przez następujące wielkości:

1. Przychodowość wyrażona przez efektywne oprocentowanie w skali roku,

2. Udział w sumie przychodów udział ten stanowi wagę, która określa, jak dany produkt wpływa na kształtowanie się przychodów,

3. Marzę jednostkową, czyli różnicę miedzy kosztem finansowania aktywów i przychodowości danego instrumentu,

4. Wskaźnik efektywności - stanowiący relatywny miernik efektywności - jest wynikiem pomnożenia marzy przez udział w sumie przychodow. Wskaźnik ten określa wpływ poszczegól­nych produktów na kształtowanie się wyniku finansowego.

Wielkość marzy czy dochodowości nie pozwala na określenie faktycznego wpływu na kształtowanie wyniku finansowego z uwzględnieniem skali danego instrumentu. Instrument finansowy charakteryzujący się wysoką marzą, czy przychodowością i niskim udziałem jest mniej ważący od instrumentu z mniejszą marżą, a wyższym udziałem.

Obliczenia efektywności dokonuje się na podstawie średniorocznego stanu poszczególnych depozytów oraz odsetek. Wskaźnik kosztowności stanowi źródło informacji o wpływie poziomu kosztów odsetkowych poszczególnych kategorii depozytów.

Pasywa finansujące operacje aktywne to zobowiązania wobec sektora finansowego, niefinansowego i budżetowego, jak również rozrachunki międzybankowe i międzyoddziałowe oraz kapitał pracujący.

Marża powinna pokryć również inne koszty, np. rezerw celowych, kwoty prowizji (prowizje pobrane, zapłacone). Sposób wyliczenia zawsze będzie wynikiem odniesienia kosztów do sumy wszystkich funduszy. Po otrzymaniu średniego kosztu finansowania można porównać efektywność poszczególnych produktów, dokonując zestawienia i wyliczając dodatkowo wskaźnik efektywności. Przychodowość czy marża jednostkowa, podobnie jak kosztowność nie pozwalają bowiem na określenie wpływu na wynik finansowy z uwzględnieniem skali prowadzonych operacji dla danego produktu. O tym informuje wskaźnik efektywności. Odpowiedni poziom skali operacji pozwoli zwiększyć wynik finansowy nawet przy relatywnie niskim poziomie marzy dla poszczególnego produktu.

W przypadku porównywania przychodowości i kosztowności pozycji bilansowych znajdujaych się w podobnych pasmach płynności może wystąpić marża ujemna. Mogłoby to sugerować konieczność wycofania z oferty produktu aktywnego (zbyt niska przychodowość) bądź pasywnego (zbyt duża kosztowność). O efektywności decyduje z jednej strony przychodowość instrumentu aktywnego a z drugiej koszt jego finansowania rozumiany jako średni wazony koszt pozyskania funduszy powiększony o narzuty z tytułu kosz­tów działania, rezerw, pozwala ustalić pewną wartość graniczna dla poszczególnych pro­duktów. W sytuacji, gdy dochodowość produktu zbliży się do wartości granicznej, należałoby rozważyć możliwość zwiększenia dochodów przez podniesienie stopy procentowej, w przypad­ku dużego popytu i korzystnej sytuacji rynkowej lub obniżenia kosztowności przy obniżającym się popycie. Gdy jednak popyt na inne produkty aktywne jest duży, nie należałoby ograniczać źródeł finansowania przez obniżenie stopy procentowej. W takim przypadku można rozważyć wycofanie produktu z oferty banku. Analiza rentowności produktów w bankach dostarcza szereg przykładów produktów nierentownych. Jednak nie mogą one być wycofane z oferty produktowej z uwagi na pozycje konkurencyjną banku. Zwykle są to produkty zagregowane z innym produktem lub komplementarne do produktów wysoko rentownych.

Kolejna metodologia- można badać efektywność każdej transakcji, porównując ja, z transakcja, alternatywną. Transakcją alternatywną dla pozyskania depozytu od klienta jest pobranie depozytu z rynku międzybankowego. Dla kredytu z kolei transakcją alternatywną, jest lokata na rynku międzybankowym, przy czym w przypadku aktywu należy w kalkulacji uwzględnić czynnik ryzyka.

8.Ocena działalności oddziałów i wewnętrzny rachunek oddziałów

Oddziały operacyjne banku realizują strategię banku i politykę finansową określoną przez centralę banku. Centrala banku przekazuje tez oddziałom odpowiednie procedury operacyjne, pełnomocnictwa, limity itp.

Oddział operacyjny jest punktem sprzedaży produktów bankowych i powinien być oceniany na podstawie udziału w wyniku banku. W tym celu funkcjonują różne warianty oceny działalności oddziału, jak i wewnętrznego rozrachunku ekonomicznego. Działania prowadzone w celu poprawy wyniku banku powinny określić wyodrębnione miejsca jego powstawania, gdyż jest on sumą wyników cząstkowych. Warunkiem prowadzenia wewnętrznego rozrachunku jest funkcjonowanie oddziałów jako jednostek wyodrębnionych ewidencyjnie, tj. sporządzających samodzielnie bilans oraz rachunek zysków i strat.

Oddział operacyjny może być również oceniany na podstawie systemu oceny rezultatów działalności wg kryteriów w głównej mierze rzeczowych. Przykładem takich mierników oce­ny może być:

A. Struktura bilansu

1.Udział kredytów w aktywach, dynamika przyrostu kredytów.

2.Udział kredytów zagrożonych w kredytach ogółem.

3.Udział depozytów w pasywach, dynamika przyrostu depozytów.

4.Pokrycie działalności kredytowej depozytami.

B. Rentowność

. Przychodowość kredytów

2.Kosztowosc depozytów.

3.Wskaznik poziomu kosztów.

4.Poziom kosztów działania w porównaniu z okresem ubiegłym lub preliminowanym.

C. Wykorzystanie zasobów.

1Suma bilansowa / zatrudnienie.

2.Zysk brutto / zatrudnienie.

3.Koszty działania / zatrudnienie.

4.Depozyty / zatrudnienie.

5.Kredyty / zatrudnienie.

Poszczególnym miernikom przypisuje się wagi oraz punkty oceny. Mierniki oceny mogą być rozbudowane. Duża jednak liczba mierników powoduje mniejszą czytelność, zwłaszcza, gdy przedstawiają one te same kategorie ekonomiczne. System oceny oddziałów operacyjnych powinien być czytelny, stabilny w dłuższym okresie i nie podatny na różnego rodzaju manipulacje.

Istota wewnętrznego rozrachunku w banku jest rozliczenie wewnętrznego transferu płynności po określonej cenie.

W każdym banku istnieją:

-Oddziały o nadwyżce depozytów nad kredytami, czyli transferujące nadwyżkę do centrali,

-Oddziały o nadwyżce kredytów nad depozytami, do których jest transferowana nadwyżka z centrali.

Centrala w takim przypadku jest centrum „tłoczenia" i „ssania" funduszy, czyli redystrybucji. Centrala może być również jednym z ośrodków rozliczeniowych, gdyż wykonuje operacje własne, jak również może wykonywać usługi na rzecz klientów.

Cena funduszy może być:

• Ceną rynkową, ceną alternatywnego wykorzystania zasobów płynności,

• Średnim kosztem pozyskania funduszy,

• Stawką oprocentowania bonów skarbowych.

Cena może być jednolita lub oddzielna dla „kupna" funduszy i ich „sprzedaży". Cena „sprzedaży" powinna być wyższa niż „kupna". Konieczność rozwinięcia akcji kredytowej może jednak skłaniać do ustalenia tymczasowo ceny sprzedaży poniżej ceny kupna. Przyjęte rozwiązania odnośnie tych cen transferowych będą podporządkowane określonej polityce wynikającej z oce­ny sytuacji.

Centrala w transakcjach z klientami wykonuje na rzecz oddziałów wiele czynności, z którymi wiążą się koszty bezpośrednie i pośrednie. Wewnętrzny rozrachunek Mozę te dodatkowe obciążenia oddziałów uwzględnić bądź nie. Oddziały nie mają, bowiem zadanego wpływu na ich wysokość, a zwłaszcza na koszty pośrednie, które mogą być rozliczane wg takiego klucza jak; obroty, liczba rachunków, liczba klientów itp. Decydent musi wiec rozstrzygnąć czy wewnętrzny rozrachunek ma być:

• Cząstkowy - czyli rozliczać strumienie zasileniowe (fundusze),

• Pełny - czyli oprócz redystrybucji strumieni zasileniowych rozliczać ma również koszty bezpośrednie i pośrednie.

Wewnętrzny rozrachunek gospodarczy dostarcza zarządowi banku informacji o efektach działalności w danym okresie i w poprzednim. Oprócz porównań w czasie dokonuje oceny oddziałów w ramach banku. Pozwala podjąć odpowiednie działania po rozpoznaniu słabych i silnych stron oddziałów. Może być także pomocny do podjęcia decyzji o połączeniach od­działów lub o ich likwidacji. System wewnętrznego rozrachunku wykorzystywany jest rów­nież do motywowania personelu, a zwłaszcza kierownictwa oddziału przez powiązanie z systemem wynagradzania.

9.Ocena efektywności klienta

Dla przeprowadzonych transakcji bank może ustalić korzyści, jakie chce osiągać z powiązań z klientem. Efektywność przeprowadzonych transakcji ma wpływ na określenie przyszłych warunków zawierania transakcji. Bank przeprowadzając taką kalkulację, może odpowiednio modyfikować swoje stanowisko, negocjując dalsze transakcje.

W pojedynczych transakcjach, przy kształtowaniu cen przez rynek, bank może być zmuszony do zaakceptowania nieefektywnej transakcji z klientem, mając na uwadze całkowity wynik współpracy z nim. W przypadku przewidywanego negatywnego wyniku na danej transakcji należy ustalić, jak na wynik banku wpływałoby zrezygnowanie z tej transakcji. Koszty działania są w dużej mierze kosztami stałymi. W takim przypadku perspektywa współpracy z klientem może skłaniać do zaakceptowania transakcji. W innej sytuacji jednak należy wziąć pod uwagę zerwanie współpracy z klientem. Wg niektórych szacunków 80% klientów daje 20% strat lub 20% klientów daje 80% zysków.

Efektywność współpracy z klientami może być skalkulowana następująco:

Transakcja aktywna:

1.Przychód odsetkowy

2.Koszty finansowania wg stawek rynkowych

3.Koszty działania

4.Koszty ryzyka

Transakcja pasywna:

1.Koszty odsetkowe

2.Koszty rezerwy obowiązkowej

3.Przychody odsetkowe wg stawek rynkowych

4.Koszty działania

Inne:

1.Prowizja- koszty działania

2.Opłaty-koszty działania

3.Różnice kursowe z wymiany walut

10. Plan finansowy banku

Plan finansowy banku- jest jednocześnie prognozą stanu i instrumentem zarządzania. Plan musi uwzględniać takie uwarunkowania zewnętrzne, jak sytuację makroekonomiczną, stan prawny, w tym normy ostrożnosciowe i konkurencyjne otoczenie. Generalnym założeniem powinno być podporządkowanie planu strategii banku i jego spójność z planem marketingowym oraz inwestycyjnym.

Z tych względów metoda planowania zakłada:

I. Wyjście od stanu aktualnego.

II. Oszacowanie możliwych przyrostów (spadków).

III. Projekcję stanu.

Sytuację makroekonomiczną w przyszłości ukształtują takie parametry, jak stan gospodarki, poziom inflacji i założenia polityki pieniężnej NBP.

Stan prawny ustala warunki, jakie bank musi spełniać, a więc określony w pozwoleniu oraz statucie zakres działania, minimalny poziom funduszy własnych itp. Stan prawny określa rów­nież normy ostrożnosciowe, które musza być przestrzegane i uwzględnione w procesie plano­wania.

Bank działa w konkurencyjnym otoczeniu. To wyznacza ograniczenia w zakresie możliwych przyrostów produktów aktywnych i pasywnych, jak również ich ceny (stopy procentowe). Kolejnym ograniczeniem jest stan infrastruktury banku. Możliwy wzrost depozytów może nastąpić na podstawie sieci istniejących oddziałów operacyjnych. Inwestycje w rozwój sieci, komputeryzację, telekomunikację mogą przynieść efekty w dłuższym okresie.

Plan finansowy banku jest projekcją bilansu, a następnie rachunku zysków i strat, czyli pro­tekcją takiego zarządzania aktywami i pasywami, by ukształtować strukturę bilansu:

-Ilościową - poziom depozytów i kredytów

-Jakościową - poziom odsetek dla osiągnięcia zysku w dluzszej perspektywie.

Projekcja ta powinna doprowadzić do ustalenia źródła finansowania dla produktów aktyw­nych lub możliwości zagospodarowania pozyskanych produktów pasywnych. Praktyka plano­wania w banku jest pewnym kompromisem pomiędzy tymi podejściami, jak również założeniem wyjściowym: uzyskania określonego poziomu dywidendy.

Suma bilansowa w procesie planowania jest wielkością, która świadczy o ekspansji banku, jeżeli przekracza poziom inflacji. Wielkość tej sumy jest ograniczona współczynnikiem wypłacalności (R), który dla funkcjonujących banków nie powinien być mniejszy niż 8%.

Wagi ryzyka uwzględniają jakość poszczególnych aktywów. Wyższe wagi ryzyka posiadają aktywa o wyższej przychodowości, jak kredyty, niższe - np. papiery wartościowe skarbowe. Przy określonych funduszach własnych struktura aktywów jest zdeterminowana współczynnikiem wypłacalności i kształtuje odpowiednią sumę bilansową.

Część sumy bilansowej stanowią aktywa niedochodowe niezbędne dla utrzymania płynności, jak gotówka oraz środki trwałe, dla których źródłem finansowania są fundusze własne. Pasywną stronę bilansu kształtują przede wszystkim pozyskane depozyty klientów. Depozyty rynku międzybankowego powinny być tylko uzupełniającym źródłem finansowania dla utrzymania płynności operacyjnej. Odpowiednia polityka stop procentowych powinna ukształtować strukturę podmiotowa i terminową depozytów.

Budowa planu jest procesem złożonym i wymaga kolejnych przybliżeń. Gdy w banku istnieje określony model matematyczny oraz program informatyczny dla budowy planu, można go przedstawić w wariantach. Wariantowanie w takim przypadku polega na przyjęciu różnej struktury aktywów i pasywów oraz poziomu stopy procentowej. Kolejne wersje są weryfikowane przez właściwe służby produktowe. Proces planowania odbywa się również w oddziałach operacyjnych z uwzględnieniem przekazywanych parametrów oraz zadań o charakterze umownym, jak:

-maksymalny możliwy wzrost kosztów działania,

-poziom średniego wynagrodzenia,

-pożądany poziom wzrostu kredytów i depozytów. Projekty planów oddziałów są w centrali weryfikowane.

11. Koszty stałe i zmienne w banku

Koszty banku (K) można rozpatrywać jako sumę kosztów stałych (Ks) oraz kosztów zmiennych (Kz),

tj. K = Ks+Kz. Koszty stałe, czyli niezmienne, mają taki charakter do określonego poziomu aktywów banku. Są to, więc koszty względnie stałe. Po przekroczeniu, okreslonego poziomu aktywów rosną skokowo, by znów być kosztami względnie stałymi. Taki charakter mają w banku koszty działania oraz amortyzacja. Koszty zmienne to koszty zmienne na jednostkę produkcji. W przypadku banku zmienność kosztów to zmienność na jednostkę aktywów. Finansowanie aktywów wymaga pozyskania pasywów w postaci depozytów, a więc ponoszenia kosztów w postaci odsetek, których wielkość rośnie liniowo wraz z wielkością aktywów.

Przychód z tytułu odsetek jako element wyniku finansowego jest również wielkością proporcjonalną do wielkości aktywów. Koszty zmienne odsetkowe powstają dopiero, gdy fundusze własne nie wystarczają na finansowanie aktywów. Proste przedstawiające przychody i koszty odsetkowe rosną proporcjonalnie do wzrostu wielkości aktywów zgodnie z zależnością: y = ax + b

Przy czym dla prostej przychodow b = o, gdyż przychody rosną od zera przy zerowym stanie kapitału, natomiast dla prostej kosztów b = koszty stałe. Są to proste o stałej elastyczności. Wzrost pozyskanego kapitału powoduje przyrost funkcji w stopniu określonym przez współczynnik a, czyli stopy procentowej, odpowiednio kosztów odsetkowych i przychodow odsetkowych. Prosta kosztów stałych jest równoległa do odciętej, co wyraża jej niezmienność w stosunku do wielkości aktywów. Na wykresie prosta przychodow (Po) przecina prosta, kosztów w punkcie, który wyraża sumę kosztów stałych i zmiennych dla takiego poziomu aktywów, przy których koszty ogółem są równe przychodom ogółem. Punkt ten określa się jako punkt przegięcia. Do momentu jego osiągnięcia bank ponosi stratę. Te zależności można zapisać w postaci wzoru: Zysk = Po-Ks-Kz

W punkcie przegięcia zysk równy jest 0, czyli Po = Ks + Kz

Pewna cześć przychodow banku niebędących odsetkami, jak prowizje i opłaty, w istocie po­winna pokryć koszty działania i tylko w takim sensie zależy od wielkości aktywów. W takim przypadku, rozpatrując powyższą zależność, należy przyjąć, ze koszty stale są różnicą kosztów działania oraz prowizji i opłat.

Po przekroczeniu punktu przegięcia rosnące przychody odsetkowe generują rosnący zysk. Efekt ten jest wynikiem tak skali działalności, jak również faktu, ze prawidłowo skalkulowana stopa procentowa dla pozyskania kapitału przy rosnących aktywach powoduje przyrost masy zysku aż do momentu, kiedy rosnący koszt pozyskania depozytu zakłóci zależność. Prawidłowość skalkulowania kosztu pozyskania depozytów przedstawia prosta kosztów zmiennych, której kąt nachylenia do odciętej jest mniejszy niż prostej przychodow. Kąt nachylenia prostej kosz­tów zmiennych jak i dochodów zależny jest od wielkości stop procentowych. Dla prawidłowego ustalenia punktu przegięcia należy uwzględnić również to, że pewną część aktywów finansują fundusze własne nie zaangażowane w finansowanie aktywów niepracujących. W związku z tym prosta kosztów zmiennych - nie zmieniając swojego nachylenia - powinna rozpocząć bieg od punktu A, dla którego zachodzi równość:

Fundusze własne nie zaangażowane = aktywa sfinansowane tymi funduszami

Na wykresie można wyodrębnić również punkt krytyczny (k) przychodow, przy którym następuje zrównanie przychodow odsetkowych z kosztami stałymi. Punkt ten w wyrażeniu procentowym wyraża zależność: Punkt krytyczny=(koszty działania- prowizje)/ aktywa dochodowe *100 i oznacza minimalną marzę jako narzut do kosztów pozyskania depozytów dla aktywnych produktów bankowych.

---