A. PODSTAWOWE INFORMACJE

• egzamin pisemny, testowy - wtorek, 29 stycznia 2008 roku,

• 
  J. Supernat: „Techniki decyzyjne”;

• A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz: „Zarządzanie organizacjami”;

• A. Czermiński, M. Czapiewski; „Organizacja procesów decyzyjnych”.

B. PLAN WYKŁADÓW - PODSTAWOWE ZGADNIENIA

I. PODSTAWOWE POJĘCIA Z ZAKRESU PODEJMOWANIA DECYZJI str. 2

1. pojęcia decyzji i decydowania str. 2

2. klasyfikacja decyzji str. 2

3. pojęcie technik decyzyjnych - sposób działania przy podejmowaniu decyzji str. 3

4. procesy decyzyjne w realizacji funkcji kierowniczych str. 4

II. ORGANIZOWANIE PROCESÓW DECYZYJNYCH str. 7

1. delegowanie uprawnień decyzyjnych str. 7

1. pojęcie delegowania str. 7

2. przesłanki delegowania str. 7

3. organizacja procesu delegowania str. 7

2. rola konsultacji w procesie decyzyjnym str. 8

1. pojęcie konsultingu str. 8

2. charakterystyka konsultingu str. 8

• podstawowe cele i zadania str. 9

• cechy poprawnego konsultingu str. 9

3. style podejmowania decyzji kierowniczych str. 9

4. grupowe podejmowanie decyzji str. 11

III. ETAPY PROCESU DECYZYJNEGO str. 12

1. analiza sytuacji decyzyjnych str. 12

1. określenie problemu str. 12

2. analiza problemu str. 13

• techniki gromadzenia informacji str. 13

• techniki interpretacji informacji str. 14

1. określenie możliwych rozwiązań str. 15

1. charakterystyka procesu twórczego str. 15

2. „burza mózgów” - klasyczna metoda heurystyczna str. 16

3. metoda synektyczna - mechanizmy operacyjne synektyki str. 19

4. myślenie boczne str. 22

2. ocena i wybór kierunku działania str. 23

1. kryteria oceny str. 23

2. punkty odniesienia str. 23

3. modele wyboru str. 24

4. realizacja wybranego rozwiązania str. 24

IV. TWORZENIE I STOSOWANIE PRAWA JAKO PROCESY DECYZYJNE str. 27

C. ZAGADNIENIA MERYTORYCZNE

I. PODSTAWOWE POJĘCIA Z ZAKRESU PODEJMOWANIA DECYZJI

1. Pojęcie decyzji i decydowania

Wg Zieleniewskiego (prakseologiczna szkoła organizacji i decydowania).

PROCES DECYZYJNY: szczególny przypadek dokonywania wyboru, który ma prowadzić do jakiegoś działania, przy czym wybór musi być dokonywany świadomie, na podstawie kryteria nielosowego.

DECYZJA: (element procesu decyzyjnego) - akt świadomego i nielosowego wyboru jednego z rozpoznanych i uznanych za dopuszczalne kierunków przyszłego działania.

Decyzja:

• jest wyborem szczególnym

• ma prowadzić do działania

• co do zasady podejmuje się ją, by ją realizować

Szczególność polega na tym, że jest to wybór świadomy, nie losowy; świadome jest wyłączenie przypadkowości; dokonywany przez człowieka, on jest decydentem.

2. Klasyfikacja decyzji

1. z punktu widzenia stopnia związania wykonawców:

• KIEROWNICZE - związane z realizacją funkcji kierowniczych (planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania), dotyczą celów i sposobów działania innych osób, wynikają z uprawnień władczych;

• NIEKIEROWNICZE - nie wynikają z władzy kierowniczej, mogą odnosić się do innych osób, nie są wiążące; mogą być też podejmowane we własnej sprawie, nie ma podporządkowania;

Na stanowisku kierowniczym mogą być podejmowane i kierownicze i niekierownicze, np. program działania decydenta na dany tydzień.

2. z punktu widzenia podmiotu podejmującego decyzję:

• GRUPOWE - Parlament, Rada Ministrów;

• JEDNOOSOBOWE - minister, wojewoda.

3. związane z kryterium kontekstu decyzyjnego:

• JEDNOETAPOWE - podejmowane w kontekście nieciągłym, ich przedmiotem są odrębne kwestie, nie powiązane z innymi, nie wynikają z decyzji wcześniejszych, nie wywierają wpływu na decyzje w przyszłości, np. decyzja o wypłacie premii, choć nie wynika to z żadnych wcześniejszych ustaleń;

• WIELOETAPOWE - podejmowane w kontekście ciągłym, powiązane z innymi decyzjami, wynikają z decyzji wcześniejszych albo będą wpływać na decyzje późniejsze.

4. kryterium powtarzalności rodzajów decyzji i warunków w jakich są podejmowane:

• ZRUTYNIZOWANE - powtarzane, powielane, występują bardzo często;

• NIEZRUTYNIZOWANE - nietypowe, niepowtarzalne, nie można tu zastosować schematu, wykorzystuje się różne przesłanki, nie można oprzeć się na doświadczeniu, tylko na wiedzy ogólnej lub doświadczeniu innych (konsultacje, doradztwo).

5. inne kryterium:

• OPERACYJNE - decyzje bieżące, dotyczące najbliższej przyszłości lub teraźniejszości, są często zdecentralizowane, ich wydawanie wiąże się z tworzeniem bieżących, doregulowywaniem systemu, skutki nie są zwykle długofalowe, błąd można łatwo i szybko naprawić;

• STRATEGICZNE - dotyczą celów i kierunków działalności o podstawowym znaczeniu dla całej organizacji, są długookresowe, rodzą długofalowe skutki, często są powierzane do podjęcia zespołowi osób; mogą przynosić duże straty, wycofanie się z tej decyzji jest kosztowne; są podejmowane na szczeblu centralnym; są rozpisywane na decyzje bardziej szczegółowe, są realizowane i skutkują jednocześnie decyzjami taktycznymi i operacyjnymi;

• TAKTYCZNE - mają krótszy horyzont czasowy niż strategiczne, ale dłuższy niż operacyjne, są „średnioterminowe”; podejmowane często na szczeblach pośrednich; rozwiązują konflikty między strategią a wykonawstwem, realizowane za pomocą strategicznych.

3. Pojęcie technik decyzyjnych

TECHNIKA - sztuka, umiejętność (z greckiego)

1. zbiór narzędzi, jakimi człowiek się posługuje, umiejętność posługiwania się nimi

2. sposób działania, metoda, sposoby rozwiązywania problemów decyzyjnych

Technika, a sposób działania

Sposób działania - to pojęcie ogólne, szersze, każda technika jest sposobem działania, ale nie odwrotnie.

Wg T.Kotarbińskiego - to umyślny tok działania, czyli to z jakich i jak wzajemnie uwarunkowanych czynności składa się to działanie, jeżeli przy tym działający tak właśnie działać zamierzał.

Wg Zieleniewskiego - to umyślny dobór zasobów i środków działania (czyli celów pośrednich) oraz zgodna z zamierzeniem kolejność ich stosowania.

Metoda i technika to taki sposób działania, który może być systematycznie stosowany (stale). Może być uznawany za sposób tylko do jednorazowego stosowania.

Wg Kotarbińskiego metoda to sposób wykonywania, czynu założonego, polegającego na określonym doborze i układzie działań składowych, a przy tym uplanowiony i nadający się do wielokrotnego stosowania.

Metoda a technika (są bliskie znaczenia)

Wg Zieleniewskiego techniki działań w porównaniu z metodami to sposoby opisane bardziej szczegółowo.

4. Procesy decyzyjne w realizacji funkcji kierowniczej

H.MENTZBERG - role kierownicze - jest ich ok. 10, w trzech grupach. Ich wykonywanie charakteryzuje wszelką działalność kierowniczą. Jedne pozwalają na wykonywanie drugich, ostatecznie pozwalają na wykonywanie ról kierowniczych, co wynika z władzy kierowniczej. Konkretne zadania i obowiązki mogą się w ramach różnych ról różnić. Zależy to od rodzaju i wielkości organizacji, od kategorii funkcji kierowniczych.

ROLE KIEROWNICZE - kierunek działań:

I. INTERPERSONALNE: przygotowują grunt pod wykonanie ról informacyjnych, warunkują ich możliwość podjęcia; a właściwe wypełnienie ról interpersonalnych to niezbędna podstawa dla ról decyzyjnych:

1. reprezentacyjna (reprezentanta) - osoba musi spełniać obowiązki o charakterze ceremonialnym, zależy od szczebla kierowania, nie wiążą się jeszcze z wymianą informacji, reprezentant tworzy pozytywny obraz organizacji w otoczeniu, kształtuje odpowiedni klimat, nawiązuje relacje

2. przywódcy - udrażnia kanały informacyjne, sprzyja realizacji decyzji w praktyce; wypełniana w relacjach między przełożonym a podwładnymi, mogą kształtować się wg różnego modelu:

• nie każdy przełożony wchodzi w rolę przywódcy (choć powinien)

• relacje mogą kształtować się w oparciu o akceptację, autorytet, lub przesłanki nieracjonalne (charyzmę)

3. łącznika (integratora) - wyróżniona ze względu na typ powiązań z innymi osobami, to relacja z osobami spoza organizacji, chodzi tu o kontakty z ludźmi, którzy później mogą stanowić źródło informacji nieformalnej; łącznik łączy organizację, jej interesy z podmiotami zewnętrznymi, integruje podmioty zewnętrzne z celami organizacji:

• informacja formalne - z góry zaplanowane w organizacji

• informacje nieformalne - z wzajemnych relacji, kontaktów

II. INFORMACYJNE

1. monitorująca (obserwatora) - śledzenie i obserwowanie, poszukiwanie informacji potrzebnych do podjęcia decyzji, źródła informacji mogą być różnie usytuowane (podwładni, podmioty obce)

2. dystrybutora informacji (propagatora) - kierujący pozyskuje informacje, a także je przesyła - to jego rola: wysyłanie, adresowanie informacji na niższe szczeble dla podwładnych

3. rzecznika - przekazywanie informacji poza jednostkę org., często informacja zaopatrzona jest w komentarz, ocenę, intencję (informacje o swoich sukcesach, przestrzeganiu wymogów); kierujący występuje w roli informatora w różnych kierunkach i do różnych adresatów

III. DECYZYJNE

4. inicjatora - dotyczą kierującego, który wyróżnia się aktywnym stosunkiem do organizacji i jej funkcjonowania, poszukuje różnych rozwiązań wyprzedzających jakieś zdarzenia (zwłaszcza niekorzystne) i ma wtedy większe pole manewru; jeżeli nie jest właściwie wykonywane może zaistnieć konieczność podjęcia szybkiej decyzji

5. reagująca (regulatora) - podjęcie decyzji, kiedy już pewne okoliczności zaistniały, ograniczone pole wyboru, rola inicjatora wtedy zanika, może się rozrastać w związku z niewypełnieniem ról inicjatora

6. lokatora zasobów (dyspozytora zasobów) - odpowiedzialność kierującego za rozdysponowanie zasobów organizacji, kto i co otrzyma; zasoby materialne (rzeczowe i finansowe) a także podział uprawnień (obowiązki i odpowiedzialność)

7. negocjatora - negocjacje to część pracy kierującego, dysponuje pełnymi informacjami o zasobach i posiada prawo do angażowania zasobów, posiada niezbędne informacje i zasoby do przeprowadzania informacji

DECYZJE - podejmowane przy stworzeniu systemu informacji, obiegu informacji.

Role - przygotowanie i utrzymywanie właściwego obiegu informacji; poprzedza to stworzenie relacji międzyludzkich -> to jest punkt wyjścia.

PODSYSTEM INFORMACYJNO-DECYZYJNY W SYSTEMIE PODEJMOWANIA DECYZJI:

Treścią działań są procesy informacyjno-decyzyjne.

Decyzja powstaje w oparciu o informacje i zależy w dużym stopniu od jakości informacji.

Zbieranie właściwych informacji - istotny element organizacji, obieg informacji to podsystem informacyjno-decyzyjny kierowania.

1. Może być strukturą wyodrębnioną

2. Może być w układzie rozproszonym

Podsystem często zamieniany skrótem SIN

Informacja przechodzi w organizacji przez różne szczeble, w zależności od kierunku może przyjąć formę informacji decyzyjnej (w dół struktury organizacyjnej, przeznaczone do wykonania); w przeciwnym kierunku - przyjmuje formę informacji sprawozdawczej, trwa też wymiana informacji między szczeblami równorzędnymi oraz z otoczeniem.

Obieg informacji może być wewnętrzny jak i zewnętrzny.

W zależności od wagi sprawy może być wymagany konkretny pakiet informacji i o różnym stopniu dokładności i częstotliwości stopnia rozpływania.

Mogą tu występować istotne różnice - dążyć do ustalenia jakie informacje są niezbędne do podjęcia decyzji w danej sprawie.

Na szczeblach wyższych większe zapotrzebowanie na informacje syntetyczne, potrzebne wstępna selekcja, stworzenie syntezy informacji (segregowanie danych służyć ma takiemu spreparowaniu informacji, aby stworzyć sytuację łatwości podjęcia decyzji)

Decydent zbiera informacje i jednocześnie ocenia je, dokonuje wstępnej selekcji, może korzystać z pomocy innych osób.

Kryteria oceny - mocno zindywidualizowane, są także wspólne, standardowe:

1. Kryterium ilości - nadmiar informacji może spowodować przeoczenie tego, co istotne, jest niekorzystny podobnie jak i niedostatek, należy dążyć do ograniczenia informacji

2. Kryterium rzetelności - to kwestia zaufania do treści jakie organizacja niesie ze sobą, im dłużej weryfikuje się informację, tym bardziej wydłuża się czas

3. Kryterium aktualności decyzji - muszą być korygowane przez czynnik czasu, decyzja nie może stracić na swej wartości, nie można nadmiernie przedłużać czasu zbierania informacji, zbyt długi czas wpływa na jakość

4. Kryterium istotności - wiąże się z oceną przydatności informacji dla podjęcia decyzji, to też element wstępnej selekcji informacji.

Elementy podsystemu informacyjno-decyzyjnego - są to:

• informacje i kanały ich przepływu

• procesy ich przetwarzania

• środki techniczne stosowane do przetwarzania i usprawnienia ich przekazu

• stanowiska decyzyjne.

Zasady funkcjonowania podsystemu informacyjno-decyzyjnego:

1. dane powinny być zbierane możliwie najbliżej źródła ich powstawania i natychmiast przekazywane do ośrodków i przekazywania

2. treść i zakres informacji powinny być dostosowane do potrzeb poszczególnych szczebli kierowania

3. szybkość i częstotliwość napływu informacji powinny zapewniać ich efektywne wykorzystania przy podejmowaniu decyzji

4. drogi przepływu informacji muszą być dostosowane do struktury organizacyjnej

2. ORGANIZOWANIE PROCESÓW DECYZYJNYCH

1. Delegowanie uprawnień decyzyjnych

Delegowanie uprawnień decyzyjnych:

• jest to pewna metoda odnosząca się do całego procesu decyzyjnego

• to pewien skrót myślowy - delegowanie uprawnień decyzyjnych, obowiązków i odpowiedzialności za podjęcie decyzji

• delegowanie to przekazywanie na niższe szczeble

• każdy decydent powinien dążyć do pozbycia się tych uprawnień i obowiązków, które mogą przejąć podwładni, gdy są do tego warunki

Pojęcie delegowania: można określić jako czasowe przekazanie przez przełożonego części jego zadań i uprawnień jego podwładnemu lub podwładnym z zachowaniem ostatecznej odpowiedzialności za realizację przekazanego zadanie.

Czasowość polega na tym, że przełożony może w każdej chwili zmienić sytuację, może cofnąć tą część uprawnień, nie jest to trwałe rozwiązanie.

W procesie delegowania kształtuje się proces podwójnej odpowiedzialności.

Podwładny wraz z przejęciem obowiązków i uprawnień ponosi odpowiedzialność bezpośrednio przed przełożonym. Przełożony ponosi odpowiedzialność za to, komu i jaki zakres spraw przekazał, odpowiada także za zadania podwładnego w takim zakresie, w jakim może stosować nad nim nadzór - odpowiedzialność pośrednia.

PRZESŁANKI DELEGOWANIA (cele delegowania):

1. umożliwienie właściwego wykonywania zadań decydentowi, odciążenie decydenta od nadmiaru spraw

2. cel szkoleniowy - przyczynia się do rozwoju podwładnego, rodzaj szkolenia kadr o charakterze ciągłym, nie wymaga angażowania dodatkowych zasobów - aby został spełniony cel szkoleniowy to charakter przekazywanych zadań powinien zaspokajać potrzeby samorealizacji podwładnego, delegowanie w tym wypadku nie powinno być podyktowane pozbyciem się części zadań, które są nudne, bez korzyści

3. wyznaczenie konkretnego celu, który musi być znany podwładnemu i przełożonemu w celu szkoleniowym

4. zaakceptowanie popełnienia błędu przez podwładnego w początkowej fazie (zaakceptowanie ryzyka)

5. po zrealizowaniu delegowanego zadania podwładny powinien dokonać oceny zrealizowanego przez niego zadania, ale przy pomocy przełożonego

ORGANIZOWANIE PROCESU DELEGOWANIA:

1. refleksja nad zakresem delegowania zadań - należy pogrupować zadania wedle istotności na takie, które musi sam wykonać oraz takie które może delegować; zadania które decydent zachowuje dla siebie muszą mieć przekonanie, że służą prawidłowemu funkcjonowaniu organizacji.

Zadania które nie powinny być delegowane:

• dotyczące spraw poufnych

• dotyczą bezpośrednio funkcjonowania całej organizacji

• sprawy dyscyplinarne

• sprawy o charakterze kompleksowym

• wybór właściwego podwładnego - najczęściej wykształcenie i doświadczenie jest kryterium wyboru podwładnego (wiedza praktyczna); ponadto kryterium zaufania odgrywa drugą rolę; może być delegowane dla jednej, kilku, lub grupy osób, w przypadku grupy należy wyznaczyć kierującego grupą

• nakłonienie podwładnego do podjęcia się realizacji zadania - przełożony nie powinien wymuszać przejęcia określonych obowiązków i zadań, może tylko przekonywać, ale nie powinien narzucać. Przełożony powinien powstrzymać się od delegacji zadań wykraczających poza sferę akceptacji podwładnego

• jasność i zrozumiałość informacji - ryzyko delegowania zmniejsza się, gdy podwładni widzą czego się od nich oczekuje; muszą być określone cele delegowania, zadania i obowiązki

2. Rola konsultacji w procesie delegowania

ROLA KONSULTACJI W PROCESIE DECYDOWANIA:

Kolejna metoda organizowania procesu decyzyjnego - ułatwia proces decyzyjny przez decydenta, powszechnie stosowane. Decydent sięga po doradców, szczególnie zorientowanych, to praktyka powszechna, nie umniejsza autorytetowi.

KONSULTACJE - problem terminologiczny

• w znaczeniu wąskim - konsulting

• w znaczeniu szerokim - konsultacje

Konsultacje - to każda postać pomocy w podejmowaniu decyzji (zarówno świadczona profesjonalnie, jak i okazjonalnie przez osoby wykonujące inne zajęcia niż doradztwo); może dotyczyć różnych spraw związanych z podjęciem decyzji, struktury zadania i sposobu jego wykonania

KONSULTING - to profesjonalna usługa doradcza zamawiana przez decydentów i świadczona w sposób niezależny i obiektywny przez specjalnie do tego powołane osoby

Obejmuje ustalenie i analizę problemu, propozycje rozwiązań i pomoc we wdrożeniu decyzji. Ta forma jest bardziej powszechna, profesjonalna. Charakter świadczonej usługi - profesjonalna pomoc.

ZADANIE - dostarczenie wiedzy i umiejętności.

Może być świadczona przez firmę konsultingową, wydelegowaną osobę fizyczną. Zalicza się tu też doradztwo, porady świadczone przez osoby nie zajmujące się na co dzień świadczeniem tych usług na rynku, ale są do tego przygotowane.

Działania związane z konkretnym problemem, obejmują sformułowanie propozycji, poszukiwanie informacji, gromadzenie wiedzy, doświadczenie.

Doradczy charakter usługi - konsultanci jedynie uczestniczą, nie mają władzy podjęcia decyzji i jej realizacji.

Konsultant - nie odpowiada za skutki podjętej decyzji, gdyż jedynie uczestniczy w tym procesie, odpowiada tylko za jakość i uczciwość udzielonych rad, za rzetelność świadczonej usługi doradczej.

Charakter niezależny i obiektywny - konsultant może być niezależny od decydenta.

Niezależność może przywierać różne formy:

• finansowa - konsultant nie może być związany finansowo z decydentem

• administracyjne - konsultant nie powinien być podwładnym swego decydenta

• polityczna - przynależność do partii

• emocjonalna - zapewnienie sytuacji zaangażowania emocjonalnego, nie powinien być związany z osobami których decyzja może dotyczyć

Cele, przesłanki korzystania z konsultingu

• wiedza, umiejętności, których może zabraknąć decydentowi

• czasowa profesjonalna pomoc - pojawiają się nowe problemy decyzyjne, decydent może je sam rozwiązać, ale z powodu nadmiaru spraw korzysta z pomocy konsultanta

• bezstronny, zewnętrzny punkt widzenia - wpływ tradycji, zwyczajów, wartości obowiązujących w organizacji, które składają się na pojęcie kultury organizacyjnej

• uzasadnienie dla podejmowanych decyzji - decydent kieruje się różnymi przesłankami

• uczenie się przez konsulting - źródło ogólnej wiedzy decydenta

ETAPY DZIAŁAŃ KONSULTACYJNYCH (musi być decydent i konsultant)

1. wejście do procesu konsultingu - charakter przygotowawczy, podejmowane są koncepcje i kształtują się relacje, konsultant przedstawia wstępną analizę i przygotowuje wstępny plan realizacji zlecenia

2. diagnoza - problem natury technologicznej, informacji psychologicznej, wskazanie który z komponentów procesu decyzyjnego jest najważniejszy, ustalenie jaka postawa wobec spodziewanych decyzji dominuje w organizacji, czy będzie zachodzić potrzeba przekonywania ludzi do decyzji

3. planowanie działania - opracowanie alternatywnych rozwiązań, przygotowanie ich oceny, przygotowanie wariantów wraz z oceną, sposobów wdrażania decyzji

4. wdrożenie - sprawdzenie trafności konsultanta, plan pierwotny może wymagać korekty, koniec współpracy; w praktyce może też kończyć się na etapie 3 ze względu na koszty

5. zakończenie - strony oceniają współpracę, przyjmowane są końcowe raporty, ocenia się wzajemne wykonanie zobowiązań stron (decydenta i konsultanta), wtedy kończy się współpraca

3. Procesy decyzyjne w realizacji funkcji kierowniczej

Styl - zbiór pewnych metod typowych dla określonego podmiotu podejmującego decyzję

Potencjalny styl podejmowania decyzji - zbiór metod i technik oddziaływania przełożonego na podwładnego, który wg jego wyobrażeń powinien doprowadzić do osiągnięcia pożądanego celu

Rzeczywisty - faktycznie stosowany przez zarządzającego, wymuszony w jakiejś części przez rzeczywistą sytuację a w jakiejś części wynikający ze stylu kierowania. Jest to styl potencjalny zmieniany w rzeczywisty.

Inny podział stylów podejmowania decyzji:

• wg sposobu wiązania decyzją podwładnych:

1 - dyrektywny (bezpośredni) - wymaga bezwzględnego posłuszeństwa i dyspozycyjności bez względu na poglądy podwładnych i bez względu na zasadność decyzji. System motywacji (kar i nagród) zależy od stopnia zbliżenia się do dyrektywy. Nadrzędnym kryterium działań wykonawców decyzji jest ich skuteczność.

2 - parametryczny (pośredni) - polega na wyznaczeniu struktury celów, najczęściej w formie parametrów, które powinny być realizowane. Droga do osiągnięcia celu jest pozostawiona inicjatywie podwładnych. Ważna jest efektywność

• wg szczegółowości treści decyzji i ingerencji w działalność podwładnych:

1 - zarządzanie instruktażowe - polega na narzuceniu struktury zadań i sposobów ich realizacji

2 - zarządzanie zadaniowe - polega na podejmowaniu decyzji dotyczących tylko spraw podstawowych, szczegóły pozostawia się wykonawcy

• wg uczestnictwa podwładnych w procesie decydowania:

1 - autokratyczny - rola podwładnego jest najmniejsza, pozbawiony jest wpływu na decyzję, przełożony nie zasięga informacji o opinii podwładnych i nie informuje ich. Jest przekonany o możliwości kierowania na podstawie własnej wiedzy i zaufania do środków motywacyjnych którymi dysponuje

2 - konsultatywny - przełożony dopuszcza udział podwładnych, ale tylko w procesie przygotowania decyzji, wyłącz ich przy wyborze decyzji. Jest przekonany o obowiązku podejmowania odpowiedzialności jednoosobowej, ale wie, że jego wiedza może być niewystarczająca do podejmowania decyzji. Ostatecznie podejmują ją sam, niekoniecznie kierując się stanowiskiem podwładnych

3 - demokratyczny - świadoma rezygnacja decydenta z jednoosobowego wydawanie decyzji. Podwładni uczestniczą w przygotowaniu, ale i podjęciu decyzji. Nie dysponują oni jednak władzą kierowniczą, ale w istotny sposób wola podwładnych wpływa na decyzję. Rola decydenta sprowadza się do roli przewodniczącego grona, które podejmuje decyzję (faktycznie, bo formalnie to on jest decydentem)

Ten styl jest najbardziej skuteczny, który jest najbardziej dostosowany do określonej sytuacji. Umiejętność doboru stylu leży w kwestii decydenta, więc do roli decydenta są poszukiwani Ci, którzy umieją dostosować się do zmieniających się warunków.

4. Grupowe podejmowanie decyzji

Jest to jeden ze sposobów organizowania procesu decyzyjnego.

Podmiot grupowy jako decydent:

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

• grupa dysponuje większą wiedzą całkowitą, niż poszczególni jej członkowie;

• różnorodność oceny problemu, możliwość porównywania różnych ocen tej samej sprawy, stawia to możliwość porównywania poglądów.

Wady grupowego podejmowania decyzji:

• wymaga ono większej ilości czasu niż podejmowanie decyzji jednoosobowo.

Zagrożenia wynikające z podejmowania decyzji grupowo:

• zdominowanie grupy przez jednostkę lub kilka osób - narzucenie swojego punktu widzenia, podporządkowanie jednostce z dużą charyzmą;

• podatność na akceptowanie pierwszego, możliwego do realizacji wariantu - grupa nie dąży do znalezienia najlepszego rozwiązania, ale zadowala się rozwiązaniem dostatecznie dobrym;

• w miejsce znalezienia najlepszego wspólnego rozwiązania, członkowie dążą do realizacji indywidualnych interesów, a nie interesu organizacji;

• jakość decyzji może obniżyć tzw. „myślenie grupowe” - akceptowanie przez poszczególnych członków grupy jednomyślności, pomimo zastrzeżeń do proponowanego rozwiązania - niewłaściwy kompromis;

• decyzje grupowe są często bardziej ryzykowne niż te, które podjęliby poszczególni członkowie grupy gdyby mieli działać jednoosobowo - wynika to z rozłożenia odpowiedzialności - w ten sposób zmniejsza się lęk przed niepowodzeniem.

3. ETAPY PROCESU DECYZYJNEGO

1. Analiza sytuacji decyzyjnych

Techniki, które znajdują zastosowanie tylko na konkretnym etapie procesu decyzyjnego.

Podjęcie i realizacja decyzji w zasadzie nie podlegają podziałowi, najczęściej podlega mu tylko przygotowanie decyzji.

PODZIAŁ wg DRUCKERA („Praktyka zarządzania” opublikowana w 1954 roku)

ETAPY:

1. określenie problemu

2. analiza problemu

3. wypracowanie możliwych rozwiązań

4. wybór najlepszego rozwiązania (podjęcie decyzji)

5. przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie (sfera realizacji decyzji)

ad.1.

Drucker zwraca uwagę, że ten etap wymaga dużej staranności, a to wymaga czasu i dokładności.

1. warunkiem właściwym określenia problemu jest znalezienie „czynnika krytycznego” (Zieleniewski nazywa go „podstawowym ogniwem sytuacji”), który charakteryzuje problem decyzyjny

2. uszczegółowienie problemu - wskazanie struktury problemu

3. sformułowanie reguł limitujących rozwiązanie - ustalenie systemu wartości w obrębie którego musi zostać podjęta decyzja. System ten często jest wyznaczony przez prawo stanowione - np. przepisy dotyczące obowiązku podatkowego, pomaga to uniknąć trudności w przyszłości

ad. 2.

Obejmuje dwa rodzaje działań:

1. podmiotowa kwalifikacja problemu - ustala się kto powinien podjąć decyzję (sam decydent czy ktoś inny), kto powinien uczestniczyć w przygotowaniu, kogo o niej powiadomić i kto mają wykonać

2. zbiera się i następnie opracowuje informacje - do podjęcia decyzji nie trzeba gromadzić wszystkich informacji które jej dotyczą; ocenia się wartość informacji już zgromadzonych, określa się jakich jeszcze brakuje

ad. 3.

To opracowywanie wariantów decyzyjnych (minimum 2). Proces decyzyjny powinien tu uwzględniać wszelkie możliwe rozwiązania, które są dostępne. Unika się sytuacji, gdy trzeba wybrać jedną ze skrajnych możliwości. Liczba i treść rozwiązań zależy od danego problemu. Trzeba też rozpatrywać wariant szczególny - nie podejmowania żadnego rozwiązania

ad. 4.

Spośród wariantów wybiera się najlepszy. Wybór musi być oparty na wcześniejszych kryteriach. Dobór kryteriów zależy od decydenta i od problemu, pewne są jednak uniwersalne:

• kryterium ryzyka - każdy decydent musi je brać pod uwagę; powinien ustalać relację pomiędzy ryzykiem a spodziewaną korzyścią

• kryterium ekonomii wysiłku - szuka się rozwiązania, które przyniesie najlepszy rezultat przy najmniejszym wysiłku - chodzi o koszty, nakłady, lub przy najmniejszym zakłóceniu funkcjonowania organizacji

• kryterium czasu - który decydent lepszy - ten o szybkiej realizacji czy o długotrwałym wysiłku

• kryterium stanu zasobów (organizowania zasobów) - możliwość sięgnięcia do zasobów potrzebnych do realizacji decyzji. Bierze się pod wagę dostępność źródeł zewnętrznych, nie tylko te zasoby, które są już wewnątrz organizacji

ad. 5.

Sfera realizacji decyzji - niezbędny element procesu decyzyjnego. Skuteczność realizacji zależy od wykonawców - to np. decydent; ale on może to przekazać komuś innemu. Wtedy decydent też powinien aktywnie uczestniczyć w fazie realizacji.

Wobec wykonawców decydent powinien:

• przekazać informacje o swoim zamierzeniu - im lepsza informacja o decyzji tym lepsze wykonanie;

• umotywować decyzję - wykonawcy powinni zaakceptować decyzję;

• ułatwiać osiągnięcie celu - udzielać pomocy.

TECHNIKI GROMADZENIA I INTERPRETOWANIA INFORMACJI - ANALIZA PROBLEMU

Nadmiar informacji jest niepożądany tak, jak jej niedostatek. Te techniki służą eliminacji tych zbędnych informacji. Gdzie są jednak błędy:

1. gromadzi się informacje, których w ogóle się nie wykorzystuje;

2. gromadzi się informacje, które w niewielkim stopniu dotyczą problemu, jedynie odciągają uwagę decydenta.

A. Techniki gromadzenia informacji:

1. analiza „wejść i wyjść” - proponuje się jakiś punkt wyjścia - swoiste spojrzenie na całość organizacji - wtedy dopiero rozpatruje się konkretny problem, na tle tego, co się dzieje w całej organizacji. Organ to system dokonywania przekształceń „wejść” w „wyjścia”. Są pewne procesy i coś opuszcza organizację, co weszło w innej postaci (np. ludzie, pieniądze, maszyny, technologie, zasoby). Organizacja przekazuje coś otoczeniu: produkty finalne, półfabrykaty, ludzie, pieniądze…) trzeba zrozumieć cały system, aby zrozumieć problem. Są tu 3 etapy:

• identyfikuje się „wejścia i wyjścia”, które dotyczą danego problemu

• identyfikuje się źródła „wejść” i przeznaczenia „wyjść”

• trzeba zrozumieć wymagania odbiorców obsługiwanych przez „wyjścia” i wymagana dostawców, którzy obsługują „wejścia”

1. karta przebiegu - systematyczne gromadzenie faktów: opracowuje się system pytań, potem zbiera się odpowiedzi. Karta to ciąg pytań formułowanych tak, aby odpowiadać „tak” lub „nie”. Dopiero po udzieleniu odpowiedzi wyciąga się wnioski, które są podstawą działania organizacji.

System gromadzenia faktów istotnych dla rozwiązania problemu. To też pytania, ale zmierzają do takich odpowiedz, które mają być opisowe, np.:

• jakie czynność są wykonywane i dlaczego tak,

• gdzie czynności są wykonywane i dlaczego tam,

• kto je wykonuje i dlaczego akurat ta osoba,

• kiedy i jak często są wykonywane i dlaczego wtedy.

B. Techniki interpretacji informacji:

1. wykres korelacji - dane (informacje) umieszcza się w układzie współrzędnych. Powstaje wykres i patrzy się czy jest jakiś związek między zbiorem danych, czy nie. Te zależności muszą być potwierdzane wielokrotnie - czy te zależności się powtarzają (np. pora dnia a liczba klientów w sklepie dla ustalenia zapotrzebowania na pracowników):





2. wykres przyczyn i skutków - wykres „rybnej ości”, ustala się przyczyny problemu, wykres sporządza się w 4 etapach:

• sformułowanie problemu decyzyjnego. Analizuje się problem zaczynając od skutku. Skutek to np. informacja o niezadowoleniu klientów ze świadczonych sług (na podstawie zgromadzonych danych);

• zdefiniowanie głównych kategorii możliwych przyczyn problemu;





3. ustalenie możliwych przyczyn problemu w obrębie głównych kategorii:

• maszyny i urządzenia - stare, awarie, brak konserwacji;

• ludzie - niskie kwalifikacje;

• surowce - nieterminowe dostawy;

• procedury - wadliwy obieg informacji;

• pieniądze - trudność w uzyskaniu kredytu.

Należy tu unikać sformułowań niejasnych, szukać tych informacji, które są sprawdzone lub wielce prawdopodobne. Trzeba wyróżnić przyczyny główne i te mniej ważne.

4. analiza Parelo - wykorzystanie matematyki - tylko niewielki odsetek przyczyn powoduje skutki (20% przyczyn wywołuje aż 80% skutków). To reguła 80/20. Są przyczyny bardziej i mniej istotne - ważna jest hierarchia przyczyn, szuka się więc tylko podstawowych przyczyn. Proponuje się podział przyczyn na 3 grupy:

1. przyczyny najważniejsze,

2. przyczyny dość ważne,

3. przyczyny o marginalnym znaczeniu.

„analiza ABC” - określa się obszar, na którym decydent ma kontrolować wysiłki dla skutecznego rozwiązania problemu

5. analiza ekspansywna - oparta też na zasadzie wyszukiwania przyczyn głównych, potem bardziej szczegółowych. Ustala przyczyny problemu decyzyjnego. Formułuje się problem najpierw. Do wykresu wpisuje się problem i się go opisuje. Zadaje się pytania o jego główne przyczyny.





Potem zastanawiamy się nad każdą przyczyną - dlaczego ta bezpośrednia przyczyna tu jest, czy ona ma inne swoje przyczyny. Np. przyczyna 3 ma dwie swoje przyczyny itp. To też „analiza dlaczego - dlaczego?” (why - why analisys)

2. Określenie możliwych rozwiązań

A. Charakterystyka procesu twórczego

Co najmniej 2 warianty, ale trzeba rozważyć wszystkie możliwe warianty.

W praktyce mamy zjawisko „ograniczonej racjonalności” - osiąga się wynik zadowalający, ale nie najlepszy i na tym się kończy, a powinno się szukać dalej.

Zjawisko to badano (Simon i inni). Należy szukać wszystkich możliwych wariantów, żeby wybrać i znaleźć ten najlepszy. Ważna jest tu zdolność wytwarzania nowych pomysłów, czyli realizacja procesu twórczego.

PROCES TWÓRCZY: myślenie twórcze pobudzane jest metodami heurystycznymi. To ogół działań, podejmowanych przez człowieka, który twórczo rozwiązuje praktyczne zadania.

Są pewne typowe etapy występujące w procesie twórczym.

W 1910 r Dewey przedstawił 5 faz myślenia twórczego:

1. odczucie trudności - jakiś problem wymagający rozwiązania;

2. jej wykrycie i określenie;

3. nasuwanie się możliwego rozwiązania;

4. wyprowadzenie przez rozumowanie wniosków z przypuszczalnego rozwiązania;

5. dalsze obserwacje i eksperymenty prowadzące do przyjęcia lub odrzucenia przypuszczenia.

Walasz - etapy procesu twórczego:

1. preparacja - przygotowanie, zbiera się informacje i analizuje problem;

2. inkubacja - brak świadomych działań człowieka, które zmierzają do twórczego rozwiązania problemu, tego etapu wcześniej nie dostrzegano. Dalej nie jest to w pełni wyjaśnione, ale obecnie to stały element procesu twórczego. To przerwa w świadomej pracy umysłu, ma ona duży wpływ na proces twórczy. Służy nabraniu dystansu do pewnych spraw. Kontynuuje się tu nieświadome prace umysłu;

3. olśnienie - (też 3 u Dewey) - pojawia się pomysł który może być rozwiązaniem. Towarzyszą temu pewne stany psychiczne - zadowolenie, sukces, radość. To też działanie intuicyjne;

4. weryfikacja - rozważa się wartość nowej idei.

Współczesna koncepcja (Kaufmann, Fustier, Drevet) fazowego przebiegu procesu twórczego:

1. faza logiczna - sformułowanie problemu, zebranie danych i poszukiwanie rozwiązań

2. faza intuicyjne - nabranie dystansu, dojrzewanie i klarowanie, olśnienie

3. faza krytyczna - ocena wartości pomysłu, sprawdzenie odkrycia, weryfikacja, ostateczne wykończenie

DECYDENT:

• ma do czynienia z nowym problemem decyzyjnym

• ma do czynienia z powtarzającym się problemem - może tu stosować schematy, ale powinien szukać nowych rozwiązań

B. Burza mózgów

Metoda heurystyczna, wytwarzania pomysłów. To metoda klasyczna. W 1938 roku zapoczątkował ją Osborn (miał firmę reklamową). Zaproponował tę metodę jako zorganizowany sposób uzyskiwania pomysłów - proponuje się pomysły w 1 fazie bez ich oceniania, jeżeli bowiem ocena jest zbyt wczesna może szkodzić pomysłowi. Burza miała to przełamać. Oddzielało się proces wymyślania nowych rozwiązań od ich oceny (ta była później). Organizowano twórcze obiady, gdzie powstawały pomysły.

Dwa główne założenia metody:

1 - odroczone wartościowanie

2 - ilość przechodzi w jakość

Sam proces myślenia opiera się na rozumie sędziowskim (analiza i ocena) i twórczym (nowe pomysły). Wg Osborna rozum sędziowski ogranicza rozum twórczy i trzeba te ograniczenia usunąć poprzez ich rozdzielenie w czasie.

Najpierw należy zapisywać wszystkie pomysły, bez względu na ich wartość i jakość. Traktuje się je równorzędnie.

Z tych 2 założeń wynikają 4 reguły:

1. krytyka jest wykluczona

2. swobodne myślenie jest pożądane

3. ilość jest potrzebna

4. kojarzenie i ulepszanie są oczekiwane

1. - krytyka jest później - w czasie burzy nie może jej być, przewodniczący-lider powinien temu zapobiec

2. - uczestnicy muszą wiedzieć, że mogą przedstawić wszystko, ma to usunąć ograniczenia w myśleniu, uwalniać od odpowiedzialności związanej z oceną, każdy pomysł jest dobry

3. - więcej pomysłów to szansa na pomysł oryginalny, niezwykły. Wyznacza się czas, ale powinien on być dostatecznie długi

4. - to zachęca do ulepszania pomysłów już zgłoszonych lub do ich łączenia, to usuwa zakłopotanie, że jakiś pomysł jest podobny do innego. Jeśli tak jest, to ta osoba ma pierwszeństwo do przedstawienia tego pomysłu

Skład grupy - 12 osób (wg Osborna), ale ważniejsza od liczebności jest parzysta ilość osób. Nieparzysta liczba - dopiero przy ocenie i samej decyzji. Ma tu być:

• osoba pełniące funkcję lidera

• pomocnik lidera

• sekretarz (-e) - nie biorą aktywnego udziału w pracy grupy - notują pomysły

• stali, lub niestali członkowie - wprowadzają coś nowego, szkolą się

• kobiety i mężczyźni

• przynajmniej część z nim ma mieć wiedzę i doświadczenie na dany temat, ale mają być też osoby niedoświadczone

• osoby, które są po raz pierwszy powinny być zapoznane z podstawami twórczego myślenia oraz zasadami burzy (w czasie sesji orientacyjnej)

• kilka osób szczególnie aktywnych, one muszą być kontrolowane przez lidera

Zadania lidera:

• wybrany w związku z cechą osobowości, wiedzą i doświadczeniem, to zawsze ktoś inny (może być ta sama osoba, ale za każdym razem się wybiera)

• musi znać zasady, reguły burzy

• formułuje problem tak, aby przeprowadzić sesję

• dobiera uczestników, przeprowadza „rozgrzewkę”

• przeprowadza sesję tak, aby wszyscy mogli się zaprezentować

Drugą osobą funkcyjną jest pomocnik lidera. Musi mieć podobne kwalifikacje co lider. W razie potrzeby może przejąć funkcje lidera (również na jego prośbę w trakcie sesji).

Sekretarz - nie bierze aktywnego udziału burzy mózgów, notuje pomysły uczestników, powinien dokonywać zapisu w sposób umożliwiający uchwycenie sensu (też musi mieć wiedzę, nie może być przypadkowy), musi zapisać w sposób akcentujący istotne cechy problemu. Możliwe jest korzystanie z urządzeń nagrywających, ale w obecności sekretarza (chodzi o ułatwienie pracy). Gdy spodziewana jest większa ilość pomysłów w burze mózgów, może uczestniczyć więcej niż jeden sekretarz.

Wskazane jest numerowanie pomysłów w trakcie notowania, ponieważ lider może poinformować na sesji grupę o jej wydajności. Może stanowić podstawę do działań lidera. W trakcie notowania pomija się nazwiska autorów - jest to zachęta do swobodnego zgłaszania pomysłów. Nie chodzi tu także o indywidualne zasługi, ale o pewne efekty.

Czy każdy problem nadaje się do rozpatrywania na sesji burzy mózgów? - najlepiej takie problemy, które można ująć w sposób szczegółowy, w problemie złożonym najlepiej wydzielić części, fragmenty. Części składowe mogą być rozpatrywane na kolejnych sesjach.

Przebieg burzy mózgów wg Osborna:

Przed sesją lider przygotowuje krótkie memorandum, w którym określa:

• termin i miejsce sesji,

• zwięzły opis problemu,

• tło problemu (szerszy kontekst),

• może podać przykłady typów pomysłów, których się oczekuje.

Następuje to co najmniej na dwa dni przed terminem sesji (aby mieli czas na inkubację).

Przebieg sesji:

1. po zebraniu się uczestników lider aranżuje tzw. sesję rozgrzewkową (pierwsza faza sesji) nie jest to faza orientacyjna!!

2. lider przedstawia problem rzeczywisty, w fazie początkowej lider musi przypomnieć reguły burzy mózgów

3. apel o zgłaszanie pomysłów

4. zasadnicza część treści burzy mózgów - uczestnicy zgłaszają się w sposób wcześniej przyjęty (np. przez podniesienie ręki). Po zgłoszeniu się lider prosi o przedstawienie pomysłu. Jeżeli kilka osób zgłosi się w jednym czasie lider wyznaczy, kto pierwszy wypowiada się. Jeżeli zgłosi się więcej niż jedna osoba, to każdy (na razie) może zgłosić tylko po jednym pomyśle. Jeżeli chcą przedstawić kolejny pomysł, muszą zgłosić się ponownie. Nie można przynosić ze sobą zapisanych pomysłów. Lider powinien poprosić o oddanie kartek z notatkami. Dopuszcza się możliwość notowania pomysłów powstających w czasie sesji. Jeżeli zgłaszający chce ulepszyć zgłoszony wcześniej pomysł, powinien to zgłosić liderowi w umówiony wcześniej sposób (np. prawą ręką pomysł nowy, lewą ręką ulepszenie pomysłu wcześniejszego). Ulepszenie pomysłu ma pierwszeństwo przed nowymi pomysłami. Prawo i zachęta do zgłaszania pomysłów poprawiających pomysły wcześniejsze.

Lider określa moment, w którym sesja ma się zakończyć. Jeżeli ilość pomysłów maleje, to jest to znak, albo do zwiększenia wysiłku, albo do zamknięcia sesji.

Optymalny czas trwania burzy mózgów - ok. 30 minut (może wystarczyć nawet 15 minut - przy dobrej grupie i sprawnym działaniu, może też trwać 45 minut).

Na zakończenie lider prosi uczestników by pamiętali o problemie w ciągu następnego dnia. Lider musi sprawdzić czy wszystkie pomysły są jasne, zwięzłe i przynosi je grupie oceniającej.

Liczba osób w grupie oceniającej powinna być nieparzysta (wg Osborna liczba optymalna to 5 osób). Wg Osborna grupa oceniająca może składać się zarówno z osób, które brały udział w sesji burzy mózgów, może składać się z zupełnie innych osób, a może być też skład mieszany. Powinny być to osoby, które w przyszłości będą ponosiły odpowiedzialność za realizację problemu w praktyce.

Grupa przyjmuje kryteria oceny takie jak:

1. prostota wykonania

2. koszt rozwiązania (nakłady niezbędne na realizację)

3. wykonalność (prawdopodobieństw realizacji)

Grupa oceniająca informuje uczestników sesji burzy mózgów o wynikach swojej pracy (chodzi o utrzymanie poczucia uczestnictwa)

Dwie przyczyny braku skuteczności tej metody wg Osborna:

• niestosowanie się do jej reguł (przez lidera i pozostałych uczestników)

• nadmierne oczekiwania z nią zawiązane

Oczekiwanie ostatecznych odpowiedz lub elementów przyszłych planów. Może to być jedyni początek dla dłuższego działania, jeden ze sposobów ukształtowania rozwiązań.

Przestrzegał przed rezygnowanie z konwencjonalnych obrad, burza mózgów ma być dla nich uzupełnieniem.

Znalezienie indywidualnej twórczości (twórczej działalności) - niezastąpiony czynnik rozwiązywania powstałych problemów.

Burza mózgów to sposób wytwarzania w krótkim czasie użytecznych pomysłów - traktował ją też jako sposób postępowania uzupełniającego tę twórczość.

Twórczość indywidualna musi być również obiektywna. Rozpoczynanie od twórczości indywidualnej, potem sesja lub cały ciąg sesji i powrót do twórczości indywidualnej.

Burza mózgów jest elementem i jednym z etapów procesu decyzyjnego. Decydent ma do dyspozycji kilka wariantów.

Burze mózgów można wykorzystać na kursach nauczania twórczego myślenia, jako trening dla ludzkiej wyobraźni.

C. Metoda synektyczna

METODA SYNEKTYCZNA (jest metodą klasyczną) opracowana przez Gordona:

„synektyka” pochodzi z greckiego i oznacza łącznie różnych i pozornie niepowiązanych elementów. Metoda synektyczna ma służyć wykorzystaniu mechanizmów psychologicznych występujących w ludzkiej aktywności twórczej.

Podstawą tej metody jest przekonanie, że problem, który jest dla nas dziwny, nieznany, niezrozumiały możemy zrozumieć dzięki myśleniu o nim za pomocą analogii i metafor.

Problemy dobrze znane mogą wymagać dystansu i temu może służyć zastosowanie właściwej analogii i metafory. W synektyce problem pojawiający się w początkowej postaci należy przeformułować, aby za pośrednictwem analogii i metafor go rozwiązać.

Rola mechanizmów synektyki - mają pobudzać 5 stanów psychologicznych, które są opisywane w teorii:

1. zaangażowanie i oderwanie - relacje między jednostką a problemem, nad którym pracuje. Proces twórczy wymaga emocjonalnego zaangażowania jednostki. Następnie wymaga nabrania dystansu.

2. opóźnianie - niezbyt szybkie rozwiązywanie problemów może mieć charakter powierzchowny, niedojrzały. Czy realizuje jednostka, czy grupa osób - powinno być odwlekanie rozwiązań do czasu pojawienia się najlepszego rozwiązania (zjawisko ograniczonej racjonalności Simona)

3. spekulacja - nowe rozwiązania wymagają możliwości nieskrępowanego wygłaszania swoich pomysłów, zdolność do swobodnego myślenia i nieskrępowanego wypowiadania myśli

4. autonomia rozwiązań - gdy zbliża się rozwiązanie problemu pojawia się uczucie, że ma on odrębne miejsce, byt, charakter w stosunku innych spraw. Podmiot zajmujący się danym problemem powinien powstrzymywać to uczucie.

5. reakcja hedonistyczna - przyjemne doznanie, rodzaj intuicyjnego uczucia związanego z przekonaniem, że znaleziono najlepsze rozwiązanie, satysfakcja, że znalazło się najlepsze rozwiązanie.

Mechanizmy operacyjne synektyki - 4 techniki wg Gordona: (pojęcia „technika” i „metoda” mogą być stosowane zamiennie, choć może być wygodne rozróżnienie tych pojęć), wg Zieleniewskiego techniki to uszczegółowione metody.

Formy działania:

1. analogia osobista

2. analogia bezpośrednia

3. analogia symboliczna

4. analogia fantastyczna

ad.1

analogia osobista - zachęca się podmiot stosujący technikę, aby wyobraził sobie, że jest obiektem, nad którym pracuje, jest centrum problemu decyzyjnego. Utożsamienie się może dotyczyć innych osób lub innych istot żywych, może też dotyczyć przedmiotów martwych. Generalnie to podejście zakładające próbę utożsamienia się, o wiele łatwiej utożsamić się z osobami, istotami żywymi niż z elementami nieożywionymi, (np. utożsamienie z podwładnym)

ad.2

analogia bezpośrednia - wykorzystanie wiedzy lub technologii z innej dziedziny w innej dziedzinie (szczególnie korzysta się z biologii). Obserwacja natury może prowadzić i prowadzi do tworzenia się nowych pomysłów, np. obserwacja świdraka okrętowego doprowadziła do zastosowania w budownictwie rozwiązań takich jak czynności świdraka (budowa tunelu pod Tamizą).

Analogia ta opiera się na próbach wykorzystania dorobku jednej dyscypliny w innej.

[bionika - zajmuje się poszukiwaniem przykładów zachować natury, które można wykorzystać w praktyce]

ad.3

analiza symboliczna - opisuje za pomocą obiektywnych zjawisk (w odróżnieniu od analizy osobistej, która opisuje za pomocą osobistych wyobrażeń) określone zdarzenia czy sytuacje mniemające bezpośredniego związku z rozpatrywanym problemem, np. architekt wpatrując się w chmury dochodzi do wniosku, że przypominają one budynki, to nasuwa mu pomysł, że budynek nie musi składać się z linii prostych, ale np. z zakrzywionych (Gandi, Krzywy Dom w Sopocie)

ad.4

analogia fantastyczna - jednostka przedstawia problem w kategoriach idealnego wg niej rozwiązania. Może dawać upust fantazjom, ale jednocześnie ma świadomość ograniczenia. Nie szuka się inspiracji w przedmiotach (jak w analogi symbolicznej), ale tworzy się wizję fantastyczną. Próbuje zbliżyć się do ideału. Wg Gordona jest to „świadome samooszukiwanie się”.

Może być tak, że postęp techniczny umożliwi w przyszłości realizację tego planu, projektu.

Metodą synektyczną można posłużyć się zarówno w działaniu indywidualnym jak i grupowym.

Skład zespołu synektycznego:

1. lider - spełnia rolę koordynatora

2. uczestnicy

3. klient (ekspert)

W skład wchodzi od 5 do 7 osób, a role można podzielić.

• Lider jest „sługą zespołu synektycznego”

• Zespół jest „sługą problemu”

• Klient (ekspert) to reprezentant problemu.

Lider ma przestrzegać zasad i obowiązków:

• powinien tworzyć atmosferę zainteresowanie każdym zgłoszonym pomysłem

• ocena jest wyłączona - nie powinien dopuszczać do krytyki zgłaszanej metafory i analogii ukierunkowując myślenie na szukanie zalet (pozytywnych stron pomysłu). Żaden członek zespołu nie powinien znaleźć się w defensywie (nie może być krytykowany)

• wysoki poziom zainteresowanie problemu - powinien stosować techniki pobudzające do działalności (np. humor)

• dążenie do wykorzystania potencjału każdego członka zespołu, jego indywidualnych możliwości

• powinien uwzględniać oczekiwanie klienta (eksperta), uwzględniać te pomysły, które wychodzą naprzeciw jego oczekiwaniom

Uczestnicy - oczekuje się:

• poświęcenia uwagi problemowi, podsuwania rozwiązań, nowych pomysłów

• powstrzymywania się od ocen czy zgłaszane koncepcje są użyteczne, przydatne

Klient (ekspert):

• odpowiada za rozwiązanie problemu, ma najwięcej wiedzy faktograficznej, ma rozwiązać ten problem, ale nie musi mieć najlepszych pomysłów

• zwraca się do zespołu (klient) i jednocześnie jest ekspertem, gdyż posiada największą wiedzę i odpowiada za wykonanie decyzji

• powinien okazywać zespołowi stałe zainteresowanie i wolę wysłuchania pomysłów rodzących się w czasie sesji (np. mówi: „liczę na grypę”) i jeśli grupa wypracuje dobry pomysł to on go wykorzysta

D. Myślenie boczne

W porównaniu z burzą mózgów i synektyką jest metodą nową (poprzednie dwie określane są jako metody klasyczne). Opracowana została przez de Bono, który przeciwstawia tę metodę klasycznemu sposobowi myślenia, opartemu o logikę (myślenie pionowe) i przeciwstawia mu myślenie boczne, czyli odchodzenie od nurtu tradycyjnego.

Porównanie myślenia bocznego z myśleniem pionowym (cechy charakterystyczne):

1. „myślenie boczne zmienia” - zatem celem myślenia opartego o tę metodę jest ciągła zmiana, stosowanie tej metody oznacza, że zadowalamy się przyjętym rozwiązanie, tylko poszukujemy lepszego. Nie udowadnia, lecz stale poszukuje nowej idei. Myślenie pionowe - porównywanie z tym co jest uznane + ocenianie, formułowanie sądów w typie „co jest właściwe”

2. „myślenie boczne działa poza systemem tak-nie” - `tak-nie' jest właściwe dla myślenia pionowego. Każdy krok jest uzasadniony i wynika z poprzedniego kroku. Myślenie pionowe pozwala wykluczać idee oceniane jako negatywne. Myślenie boczne nie poszukuje tego co jest właściwe, ale tego czego jeszcze nie było. W myśleniu bocznym można, a nawet należy dokonywać świadomych przeskoków - może to przynieść nowe podejście. Myślenie pionowe podąża w najbardziej oczywistych kierunkach, kieruje się schematami wypracowanymi w przeszłości (korzysta z ustalonych wzorców). Celem nie jest poszukiwanie, odnajdywanie nowych idei. Myślenie boczne podąża w najmniej znanych i najmniej spodziewanych kierunkach. Samą istotą myślenia bocznego jest zastosowanie „słowa operacyjnego”: czyli sylaba PO (wg Deboro). Nie daje gwarancji zmiany myślenia, ale umożliwia uczynienie kroku w tym kierunku.

Te metody są zachętą do posługiwania się własną wyobraźnią. PO oznacza sugestię, jest swoistym zaproszeniem do innego wykorzystywania posiadanych informacji. Ma zachęcać do postępowania: nie patrz na logikę, posuwaj się naprzód nieutartymi ścieżkami, a zobaczysz co z tego będzie.

Inna możliwość zastosowania słowa PO - między akceptacją a odrzuceniem czyli zachowanie pomysłu na jakiś czas (odłożenie oceny).

Użycie PO umożliwia zestawienie idei w taki sposób, jaki na innym gruncie nie byłby możliwy. PO stanowi jedynie uzasadnienie tego zestawienia, to w konsekwencji może przynieść pomysły. Jeśli mamy słowo, to można je połączyć (pomiędzy ideę a problem wstawiamy PO): idea - PO - problem.

Np. problem - ulepszenie krzesła

Czyli: ulepszenie krzesła - PO - żarówka

ulepszenie krzesła - PO - stół

ulepszenie krzesła - PO - niebo

Czyli: może z tego wyjść np. krzesło w kształcie żarówki, krzesło ze szkła, z wbudowanym oświetleniem.

Myślenie boczne jest przejawem, przykładem jeszcze jednej metody heurystycznej - przynosić ma nowe idee, ale nie powinno dominować w naszym myśleniu, bo ciągle zmienia kierunek.

Na zmianę z myśleniem pionowym w odpowiednich proporcjach: myślenie boczne nie powinno przekraczać 5% (a 95% myślenie pionowe)

3. Ocena i wybór kierunku działania

Ocena i wybór kierunku działania - 1 kierunku, 1 wariantu - to podjęcie decyzji.

a) kryteria oceny - pojedyncze lub łączne:

Dobór kryteriów zależy od przyczyn:

• Obiektywnych - charakter i struktura procesu decyzyjnego

• Subiektywnych - cechy osobowości decydenta

Są pewne kryteria uniwersalne - dobre dla wszystkich: (mogą być uzupełnione innymi)

• Ocena wykonalności - jakie jest prawdopodobieństwo realizacji danego wariantu

• Celowość - w jakim stopniu wariant zrealizuje nasz cel

• Ryzyko

Wykonalność - który wariant wypada najlepiej, zależy to od dostępnych zasobów:

• Ludzkich

• Rzeczowych

• Finansowych

Zasoby muszą być dostępne. Uwzględnia się też element rezerwy - zasoby powinny być nieco większe, niż jest to potrzebna do realizacji zadania.

• Zależy też od innych decyzji podjętych przez decydenta wcześniej - czy nie utrudnią tej decyzji i odwrotnie

• Wpływ otoczenia - naturalne ograniczenia (prawa społeczne, ekonomiczne, przyrody) oraz decyzje na zewnątrz układu (działania innych decydentów)

Celowość - czy dany kierunek działania pozwoli osiągnąć cele stawiane przez decydenta. Uwzględnia się koszty, zyski, podstawowe cele organizacji jako całości.

Ryzyko - miernik ryzyka (możliwość niepowodzenia):

• Ryzyko najgorszego wyniku - ustala się najgorszy wynik każdego wariantu i patrzy się czy taki wynik jest do przyjęcia - jeśli nie, to wariant trzeba odrzucić

• Wykres ryzyka i spodziewanych korzyści - ważne są relacje. Ile można stracić, a ile jednocześnie zyskać

• Możliwość zachowania elastyczności przez organ w przyszłości - ustala się na ile poszczególne warianty mogą wpłynąć na sytuację w przyszłości

• Analiza przyczyn ryzyka w portfelu decyzji - każda decyzja powinna być oceniana w porównaniu z innymi. Nowa decyzja nie powinna pogłębiać ryzyka. Jeśli wcześniejsze decyzje były mało ryzykowne, to nowa decyzja może być bardziej ryzykowna i odwrotnie

b) punkty odniesienia:

Oceniając warianty trzeba uwzględnić szerszy kontekst - czasem coś wtedy nie pasuje. Te punkty odniesienia to standardy:

• Standard historyczny - dotyczy wcześniejszych osiągnięć organizacji, te rozwiązania można porównać, jeśli ich warunki były podobne

• Standardy zewnętrzne - dotyczą osiągnięć innych osób lub organizacji. Tu może być trudny dostęp do danych. Tu zaleca się korzystanie ze standardów powszechnie dostępnych (ISO)

• Standardy absolutne - porównuje się warianty z idealnym rozwiązaniem (może być nieosiągalne) - ocenia się tu skalę niedoskonałości naszych działań

• Standardy bezczynności - powstrzymuje się od działania. Zakłada się, że w przyszłości może wystąpić wariant, który zrekompensuje straty powstałe w wyniku powstrzymania się od działania

c) modele wyboru:

1. model liniowy (kompensacyjny

2. model koniunkcyjny

3. model rozłączny

4. model leksykograficzny

Ad. 1

to ilościowy model kompensacyjny, każdy element decyzji ma tu swój wymiar liczbowy. Wartość wariantu mierzy się sumując ilości, które są przypisane poszczególnym elementom decyzji.

Można go zastosować gdy brak jakiegoś elementu może być zrekompensowany wysoką wielkością innego elementu, np. mniej atrakcyjne opakowanie, ale wysoka jakość samego produktu.

Ad. 2

Model niekompensacyjny - nie wszystkie, albo żaden element nie może być kompensowany przez inne. Każdy musi mieć jakiś minimalny standard (np. leki)

Ad. 3

Wybór opiera się na występowaniu jednego określonego atrybutu, który jest dla decydenta najważniejszy. Ta cecha problemu decyzyjnego determinuje działanie, inne cechy nie mają znaczenia. Np. pokonanie konkurenta bez względu na koszty.

Ad. 4

Stosuje się go, gdy kilka wariantów decyzji spełnia warunki z w/w. stosuje się wówczas zestawienie wariantów decyzji w kolejności kolejnych atrybutów.

4. Realizacja wyboranego rozwiązania

Decydent powinien być obecny i aktywny w procesie realizacji decyzji.

Powinien przekazać podwładnym treść decyzji, stworzyć system motywacyjny dla wykonawców, oraz usuwać przeszkody powstałe na drodze realizacji.

Decydent przygotowuje plan realizacji decyzji, musi przewidzieć w nim zagrożenia i to jak je pokonać, gdy już wystąpią.

Techniki kontroli i planowania realizacji wybranej decyzji; (technika stosowana w sprawach skomplikowanych):

• Technika PERT:

Powstała w 1958 roku na potrzeby wojska, dla realizacji programu produkcji pocisków `polaris' przez marynarkę wojenną USA.

PERT miał zapewnić przygotowanie wszystkich składników potrzebnych do przygotowania pocisków, aby nie było zbędnych przestojów.

Pełna nazwa:

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

• Technika Analizy Oceny Programu:

To siatka czynności i zdarzeń - nanosi się je na wykres. Dostarcza on kierownictwu informacji o możliwości wykonania zadania w przewidywanym terminie.

Wskazuje też elementy krytyczne - punkty w czasie i przestrzeni, które wymagają szczególnego zaplanowania.

Przedstawia się czynności, oraz zdarzenia, np. produkcję, transport, kontrolę

Na wykresie punkty oznaczają zakończenie jednej czynności, a rozpoczęcie drugiej. Czynność wymaga czasu i zasobów, aby zrealizować określone zadanie.

Czynności i zdarzenia są powiązane w sekwencję określającą powiązania zasobów.

Czynności pozowane - linie przerywane (łączą one zdarzenia, między którymi występują zależności czasowe, jedno zadanie uzależnione jest od drugiego)





ETAPY metody PERT:

1. wyodrębnienie czynności i zadań przewidywanych w realizacji wybranego celu stosownie do potrzeb

2. ustalenie zależności między zadaniem i czynnościami

3. ustalenie czasu trwania poszczególnych czynności

4. ustalenie terminów zdarzeń oraz terminów czynności

Terminy zdarzeń:

1. najwcześniejszy możliwy termin

2. najpóźniejszy dopuszczalny

Terminy czynności:

1. najwcześniejsze możliwe terminy rozpoczęcia i zakończenia czynności

2. najpóźniejsze dopuszczalne terminy rozpoczęcia i zakończenia czynności

5. wyznaczenie ścieżki krytycznej - obliczenie zapasów czasu, czyli różnic pomiędzy najpóźniejszymi terminami, a najwcześniejszymi

Ścieżki niekrytyczne - gdy zapasy czasu są duże.

PERT zmusza do przemyślenia całego przedsięwzięcia. Wskazuje miejsca gdzie zapas czasu najmniejszy - tymi trzeba zająć się w szczególny sposób, aby uniknąć błędów.

Ustala, które punkty realizacji są szczególnie wrażliwe. Tam koncentruje się nakłady, wysiłek, przenosi się zasoby ze ścieżki niekrytycznej („wąskie gardło”).

IV. TWORZENIE I STOSOWANIE PRAWA JAKO PROCESY DECYZYJNE

Decyzyjny model stosowania prawa - prof. Wróblewski

- rozstrzyganie w sprawach indywidualnych na podstawie abstrakcyjnych norm.

Wróblewski wyróżnia etapy stosowania prawa:

1. ustalenie jaka norma obowiązuje dla potrzeb podjęcia decyzji

2. uznanie określonych faktów za udowodnione i opisanie ich w języku stosowanej normy

3. podporządkowanie faktu uznanego za udowodniony konkretnej normie

4. wiążące ustalenie konsekwencji prawnych danego faktu na podstawie danej normy

Możliwość przeniesienia założeń teorii decyzji do stosowania prawa, bo mamy do czynienia z luzami decyzyjnymi. Luzy:

1. walidacyjny - dotyczy ustalenia obowiązywania stosowanej normy prawnej, różne normy mogą być uznane za punkt wyjścia w danej sytuacji

2. interpretacyjny - związany z ustaleniem znaczenia normy (wykładnia)

3. dowodowy - związany z ustaleniem stanu faktycznego - ocena jest subiektywna, różna ocena przez różne osoby

4. związany z wyborem konsekwencji wynikających z normy

5. wybór konsekwencji - norma może w różny sposób wyznaczać konsekwencje jej stosowania.

Decyzja związana - gdy możliwa jest jedna konsekwencja (np. wstrzymanie działalności przy przekroczeniu norm ekologicznych).

Ale może wyznaczać też kilka konsekwencji - np. w prawie karnym „widełki” czasowe przy karze pozbawienia wolności.

Techniki decyzyjne - wykłady - dr Marek Sołtysik

Strona 1 z 27

Pora dnia

l. klientów

60

50

40

30

20

10

6 7 8 9 10 11 12

Pieniądze

Surowce i materiały

Procedury

Ludzie

Maszyny i urządzenia

SKUTEK

PROBLEM

Przyczyna 1

Dlaczego?

Przyczyna 2

Dlaczego?

Przyczyna 3

Dlaczego?

3.1

3.2

1.1

a

b

c

d

e

1

2

3

4

5

6

---