RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA

Wykład 1 - 2, 18.10.2003

Zarządzanie to kompleks wzajemnie powiązanych ze sobą działań i decyzji, które mają na celu koordynację (rozmieszczanie w czasie i przestrzeni) i integrację (łączenie) zasobów zorganizowanych w strukturach oraz współpracę z otoczeniem organizacji / przedsiębiorstwa w taki sposób, aby przyjęte przez nią cele mogły być osiągane skutecznie, sprawnie, efektywnie.

Cel to określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły pożądany stan lub rezultat działania podmiotu / organizacji możliwy i przewidywany do osiągnięcia w określonym horyzoncie czasu. Na osiąganie celów podmiot / organizacja musi przeznaczyć część swoich zawsze ograniczonych zasobów rzeczowych, finansowych.

1. Cele naturalne (kontynuowanie rozwoju przetrwaniem, umocnieniem konkurencyjności,

pozycyjności na rynku)

2. Cele wybierane, formułowane są przez przedsiębiorstwo. Są wybierane spośród:

• cele ekonomiczne ( osiąganie nadwyżki zysku, zwiększanie wartości przedsiębiorstwa,

utrzymywanie odpowiedniej rentowności sprzedaży, rentowności kapitału, wydajności pracy)

• cele finansowe (płynność finansowa, kształtowanie struktury kapitału, założenia

samofinansowania)

• cele rynkowe ( udział w rynku, poziom obrotów, opanowanie nowych rynków, przejścia z kanałów dystrybucji)

• cele społeczne ( utożsamiane z pakietem socjalnym dla pracowników, związane ze świadczeniami

na rzecz lokalnej społeczności, ograniczaniem zagrożeń na rzecz środowiska naturalnego

• cele polityczne - prestiżowe, wizerunek firmy

Cele mają pewne właściwości, które pozwalają na wykorzystanie w zarządzaniu i są to:

1. Są warunkiem zaspokojenia potrzeb (też przetrwania i rozwoju),

2. Określają kierunek, rodzaj, strukturę i dobór środków działania,

3. Cele stanowią podstawę oceny działań,

4. Cele umożliwiają integrację działań indywidualnych w zespole

5. Cele stanowią same w sobie bodziec do działania (umiejętność formułowania celu).

Musimy spełniać wymogi przy formułowaniu celów i są to:

Cele powinny być:

1. Realne (możliwe do osiągnięcia),

2. Szczegółowe (wskazywać przedmiot , do którego się odnoszą; podmiot, który będzie odpowiadał za realizację, osiągnięcia; horyzont czasowy),

3. Mierzalne,

4. Odpowiedzialne w sensie konsekwencji dążenia do osiągnięcia celów (nie może być

ortodoksyjna),

5. Elastyczne (dopuszcza się modyfikację celu w kontekście zmiany warunków związanym z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i dotyczącym otoczenia),

6. Spójne (nie powinny być wzajemnie ze sobą sprzeczne - a wynika to z zasady racjonalnego

zarządzania nie można max efekty, min nakłady),

7. Akceptowalne (zrozumiałe i aprobowane przez wykonawców),

System celów - powinny być uporządkowane według zasady: cele niższego rzędu stanowią środki do realizacji celów wyższego rzędu.

Istnieją między nimi związki przyczynowo - skutkowe.

Mechanizm dekompozycji celów - hierarchiczna struktura celów

cel naturalny (przetrwanie, rozwój)

umocnienie pozycji na rynku

zwiększenie skali dywersyfikacja profilu działania

działania

fuzje, przejęcia

inwestycje

Cele kierunkowe (tu: umocnienie pozycji na rynku, dywersyfikacje profilu działania, zwiększenie skali działania, inwestycje) są charakterystyczne dla zarządzania strategicznego.

Cele skonkretyzowane są charakterystyczne dla zarządzania operacyjnego.

Otoczenie to ogół wszystkich zjawisk, procesów i instytucji kształtujących stosunki wymienne organizacji. Są to wszystkie elementy, które nie wchodzą w skład systemu przedsiębiorstwa ale pozostają z nim w odpowiednich relacjach tzn. oddziaływują na nie bądź ono oddziałowuje na nie.

Otoczenie bliższe przedsiębiorstwa:

1. Konkurenci,

2. Dostawcy,

3. Odbiorcy,

4. Nowowchodzący

5. Regulatorzy,

6. Substytuty,

Otoczenie dalsze:

1. Makrootoczenie,

2. Technologiczne

3. Socjologiczno - kulturowe,

4. Polityczno - prawne,

Otoczenie bliższe

1. Konkurenci - realizują ta samą koncepcję proaktywną, korzystają z tej samej technologii i tych

samych źródeł zaopatrzenia.

2. Dostawcy - zasilają przedsiębiorstwo, dostarczają zasoby rzeczowe (materiały), zasoby finansowe

(banki, instytucje ubezpieczeniowe), zasoby informacji - instytucje tworzą prawo, rozwiązania

legislacyjne, informacje gospodarcze.

3. Odbiorcy - ci których potrzeby są zaspakajane w wyniku naszej działalności, są skłonni płacić

za nasze produkty, usługi.

4. Nowowchodzący - potencjalni konkurenci, którzy pojawiają się w wyniku obowiązkowej zasady

- swobodnego podejmowania działalności gospodarczej.

5. Regulatorzy - wszystkie podmioty uprawnione do kontrolowania przedsiębiorstwa

6. Substytuty - wiąże się z pojawieniem się produktów, które zaspakajają taki sam zakres potrzeb,

inna technologia, inne zaopatrzenie.

Otoczenie dalsze: tu liczy się oddziaływanie zjawisk, czynników.

Makroekonomiczne:

1. oddziaływanie takich zjawisk które wyrażają się takimi wskaźnikami jak:

• przychód krajowy brutto

• poziom inflacji

• stopa bezrobocia

• stopa oprocentowania kredytów

• stawki podatkowe

• stawki celne

• kursy walut

• stopa %

Priorytet polityki strukturalnej państwa - są to zasady regulujące

Otoczenie technologiczne - obejmuje wszystkie dostępne rozwiązania technicznych i, organizacyjne, technologicznych, które stanowią bazę podstawę do prowadzenia działalności.

System ochrony wartości przemysłu (patenty, wzory użytkowe. Znaki towarowe)

Polityczno - prawne:

• fakty polityczne - powiązanie polityki z gospodarowaniem, wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

• regulacje prawne - każda firma jest elementem systemu prawnego państwa

Przedsiębiorstwo jest elementem systemu prawnego państwa i musi spełniać, przestrzegać prawa.

Socjologiczno - kulturowe (zjawiska demograficzne)

• przyrost naturalny

• struktura wiekowa

• struktura zawodowa

• system wartości

• trendy

• moda (zdrowa żywność)

Istotą zarządzania strategicznego jest:

- współpraca z otoczeniem,

- realizacja celów długookresowych związanych z rozwojem

Jest to proces formułujący strategię, który nawiązuje do idei cyklu zorganizowanego działania obejmuje:

1. Analiza strategiczna

• dokonuje się oceny pozycji konkurencyjnej firmy,

• analiza otoczenie

• dokonuje się analizy wnętrza przedsiębiorstwa

2. Etap formułowania strategii

• generowania i weryfikowania opcji strategii rozwoju

• wyboru samej opcji na sprecyzowany horyzont czasowy

3. Wdrażanie i kontrola strategii

• dobór środków i sposobów do wybranej opcji rozwoju

• skontrolowanie stopnia uzyskania celów

Strategia przedsiębiorstwa nawiązuje do koncepcji biznesowego działania.

Składa się z trzech elementów:

1. Funkcja na rynku - zakres potrzeb, które firma zamierza zaspokajać w wyniku swojej

działalności.

2. Określenie technologii - jako środka i sposobów, które są konieczne do zrealizowania tej funkcji

na rynku.

3. Określenie obszaru, segmentu rynku do których oferta związana z zakresem działalności firmy

jest adresowana.

W ramach zarządzania strategicznego dokonujemy weryfikacji koncepcji biznesowego działania.

Technologia

Obszar Funkcja

Zarządzanie operacyjne - jest podporządkowane zarządzaniu strategicznemu. Służy ono przez bieżące działania realizacji celów strategicznych i kierunkowych związanych z koncepcją biznesowego działania.

sprzężenie

zwrotne

R

Y

N

E

K

tpp opp zaopat- utrzymanie ewidencja gospodarka

rzenie ruchu księgowa finansowa

tpp - techniczne przygotowanie produkcji

opp - organizacyjne przygotowanie produkcji

Definicja RESTRUKTURYZACJI według:

1. Andrzeja Karpińskiego

Restrukturyzacja - to proces zmian strukturalnych w bazie materialnej społeczeństwa, które prowadzą do zwiększenia roli tych elementów struktury, które reprezentują nowoczesność i wyższą efektywność od rozwiązań dotychczasowych.

2.Danuty Kowalczuk - Jakubowskiej i Anny Malewicz

Restrukturyzacja - to swoista odpowiedź na sygnały płynące z otoczenia i forma samodzielnej walki o własną pozycję na rynku zapewniającą konkurencyjność i prowadzącą do uzyskania konkretnych korzyści ekonomicznych.

3. Adama Nalepki

Restrukturyzacja - oznacza przemyślaną reorientacja celów przedsiębiorstwa, misji przedsiębiorstwa stosownie do zmian, które zaszły bądź mają zajść w otoczeniu. Przystosowanie do tego techniki, organizacji, kadry i ekonomiki.

Restrukturyzacja - organizacyjne, kadrowe, finansowe, techniczne przystosowanie przedsiębiorstwa do działalności w warunkach gospodarki rynkowej, w celu podniesienia jego efektywności.

5. Adama Stabryły

Restrukturyzacja - to postępowanie diagnostyczno - priorytetowe mające na celu usprawnienie systemu zarządzania i systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa przy czym zmiany odnoszą się przede wszystkim do przekształcenia formy organizacyjno - prawnej systemu zarządzania i zasobów ludzkich.

6. Zofii Zapijaszki

Restrukturyzacja - to narzędzie przystosowania przedsiębiorstwa do warunków panujących w otoczeniu. Jest to wielowymiarowy proces wykorzystywany do gruntownej przebudowy organizacji. Restrukturyzacja to radykalna zmiana co najmniej w jednym w trzech wymiarach:

• zakresie działania

• strukturze kapitałowej

• organizacji przedsiębiorstwa

Restrukturyzacja - to zmiany systemowe w przedsiębiorstwie odniesione do techniki, technologii, form organizacji produkcji, systemu zarządzania rynku oraz statusu prawno - organizacyjnego przedsiębiorstwa.

8. Aldony Kamela - Sowińskiej

Restrukturyzacja - to wiązka działań ukierunkowanych:

• na podnoszenie efektywności działania

• na optymalne wykorzystanie zasobów w ramach prowadzonej działalności

w celu zdobycia utrwalenia pozycji konkurencyjności na rynku.

Proces dostosowywania się organizacyjnego, ekonomicznego, finansowego, technicznego który umożliwia osiągnięcie celów związanych z poprawą efektywności.

9. Cezarego Suszyńskiego

Restrukturyzacja - to złożony proces istotnych, fundamentalnych zmian w przedsiębiorstwie, którego celem jest bieżące (operacyjne) i długofalowe (strategiczne) kształtowanie atrybutów jego podmiotowości pod kątem zmian w otoczeniu i wewnątrz potrzeb samego przedsiębiorstwa a tym samym zapewnianie bytu (przetrwania) oraz wzrostu jego wartości.

Wykład 3 - 4, 8.11.2003

Wyróżnikiem restrukturyzacji jest zmiana, proces zmian, pokazuje się jakie są to zmiany, nie są to ewolucyjne, większość są to zmiany głębokie, radykalne, dotyczące szerokiego zakresu, skoncentrowane w czasie.

Odniesienie zmian:

Zmiany podmiotowe:

• dotyczy przedsiębiorstwa jako podmiotu

• dotyczy składowych przedsiębiorstwa: jego majątku, produktów i zasobów

Organizacja - jeżeli jest obszar (zmiana głęboka) - ingerująca w koncepcję biznesowego działania to jest to zmiana restrukturyzacyjna.

Wskazuje się 2 źródła, które są impulsem do zmiany:

• pewne czynniki wewnątrz przedsiębiorstwa

• wpływ otoczenia bezpośredni impuls - jest to konieczne do podjęcia działania restrukturyzacji.

CELE RESTRUKTYRYZACJI: (poprawa konkurencyjności, efektywności,

przywrócenie równowagi, złagodzenie kryzysu.

1. Restrukturyzacja nie jest celem samym w sobie

2. Restrukturyzacja jest procesem rozciągniętym w czasie.

3. Restrukturyzacja jest procesem złożonym, który obejmuje cele, obszar w którym wykorzystuje

wiele technik i instrumentów zarządzania.

4. Restrukturyzacja stanowi swoisty pomost - jest narzędziem, instrumentem w wymiarze

strategicznym i operacyjnym.

Normowanie zapasów i zużycie materiałów to narzędzie operacyjne.

5. Restrukturyzacja w każdym przypadku wymaga indywidualnego, sytuacyjnego podejścia -

związanego z specyfiką konkretnego przedsiębiorstwa i sytuacji w której wszczyna się

proces restrukturyzacyjny (próba ułatwienia funkcjonowania w przedsiębiorstwie).

Narzędzi nie można stosować w sposób mechaniczny, bo one nie zawsze do wszystkiego pasują.

Dobór obszarów i narzędzi zmian musi być zindywidualizowane do konkretnego

przedsiębiorstwa.

6. Restrukturyzacja obejmuje nie tylko sferę działalności materialnej przedsiębiorstwa , ale

dotyczy również sfery świadomościowej (przede wszystkim pracowników danej organizacji,

kierowników, właścicieli, dostawców, odbiorców).

Firma nie jest sama w stanie się zmienić, ludzie są źródłem oporu i barier, restrukturyzacja wiąże się z dokonywaniem przełomów świadomości.

Potencjalne szanse i możliwości restrukturyzacji:

1. Restrukturyzacja jest okazją do całościowego, holistycznego, systemowego spojrzenia na

funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

2. Restrukturyzacja pozwala skupić zainteresowanie kadry kierowniczej i pracowników na

strategicznym wymiarze zarządzania.

3. Restrukturyzacja zapewnia uporządkowanie stanu prawnego przedsiębiorstwa.

4. Restrukturyzacja aktywizuje pracowników wokół wspólnych celów (poprawy sytuacji i kondycji).

5. Restrukturyzacja stwarza możliwości zaktualizowania, zweryfikowania bazy informacji jako

podstawy procesów decyzyjnych.

6. Restrukturyzacja identyfikuje potrzebę podnoszenie kwalifikacji, zdobywania umiejętności.

7. Restrukturyzacja przyczynia się do tworzenie nowej kultury organizacyjnej.

suma zmian

zmiany w otoczeniu

A

zmiany stopniowe

t' t'' t

A - punkt równowagi

zmiany wyprzedzające wymogi otoczenia (auktypacyjne)

zmiany radykalne (przedsiębiorstwo wykazuje dystans do otoczenia)

t' - dostawcy ten nakłada na firmę obowiązek restrukturyzacyjny, bo zmiany w otoczeniu są szybsze, większe niż w firmie, firma dokonuje zmiany, ale jeszcze nie tak

t” - potrzeba zmian zidentyfikowania i wprowadzania zmian, bo firma jest znowu z tyłu zmian

Restrukturyzacja nie jest działaniem jednorazowym, może być działaniem nieustającym, bo zmiany w otoczeniu są bardzo ostre, szybkie, może być że restrukturyzacja jedna nachodzi na drugą. Cykl między restrukturyzacją skraca się (niemalże nachodzi jedna na drugą).

Restrukturyzacja - proces zmian - dotyczyła przedsiębiorstw, które długo funkcjonowały w ramach rynkowego mechanizmu, trzeba było je restrukturyzować - wynika to z uniwersalnych przesłanek restrukturyzacji, czyli zmiany w otoczeniu a zmiany wewnątrz firmy.

Restrukturyzacja może wyprzedzać zmiany, jakie mogą pojawić się w przyszłości.

W miarę wzrostu złożoności otoczenia istotnym ograniczeniom ulegają możliwości oddziaływania na to otoczenie przedsiębiorstw. Wzrasta ich uzależnienie od otoczenia.

Zmiany, które zachodzą w otoczeniu - wytrącają przedsiębiorstwo ze stanu równowagi wewnętrznej

i zewnętrznej.

Równowaga wewnętrzna - wzajemne dostosowywanie elementów składowych podsystemu przedsiębiorstwa.

Stan równowagi wewnętrznej - kiedy przedsiębiorstwo może reagować na zmiany w otoczeniu w sposób, który nie narusza jego koncepcji biznesowego działania.

Przedsiębiorstwo musi dostosowywać się do wymogów otoczenia, aby utrzymywać przewagę konkurencyjną. Utrzymywanie równowagi wewnętrznej i zewnętrznej wiąże się z koniecznością wprowadzania zmian.

Generalnie zmiany w przedsiębiorstwie można podzielić na:

1. Zmiany adaptacyjne (ex - post)

2. Zmiany innowacyjne (ex - ante)

3. Zmiany stopniowe (ewolucyjne)

4. Zmiany radykalne - ingerujące w koncepcje biznesowego działania

Uniwersalne przesłanki do restrukturyzacji związane są z koniecznością wprowadzenia zmian głównie o charakterze adaptacyjnym (dążyć do punktu równowagi), zmian o radykalnym charakterze i zmian identyfikowanych w czasie.

Przesłanki do restrukturyzacji charakterystyczne dla polskiej gospodarki:

1. związane z transformacją systemową - z przejściem z gospodarki scentralizowanej do gospodarki

rynkowej.

2. z brakiem efektywności działania

3. niedostosowanym przedmiotem do działania do potrzeb rynkowych

4. z brakiem zdolności reagowania na zmiany w ramach dotychczasowych struktur organizacyjnych

(związanych z polityką dotowania).

Cele restrukturyzacji: (są składową i opisują to zjawisko)

I wariant:

• ekonomiczne (zwiazane z efektywnym, sprawnym funkcjonowaniem, byciem konkurencyjnym)

• społeczne (łagodzenie skutków \negatywnych\ przekształceń, zmian)

II wariant (przyporządkowanie do poszczególnych obszarów funkcjonowania)

• cele sfery operacyjnej (produkcyjnej)

• technologia

• majątek produkcyjny

• ochrona środowiska

• gospodarka pomocnicza

• cele sfery marketingowej

• produkt

• kanały dystrybucji

• polityka cenowa

• organizacja służby marketingowej

• gospodarka zaopatrzeniowa

• cele sfery ekonomiczno - finansowej

• koszty

• struktura kapitałowa

• sterowanie płynnością finansową

• rentowność

• cele sfery organizacyjno - prawnej

• zasoby ludzkie

• struktura organizacyjna

• organizacja pracy

• systemy motywacyjne

• systemy obiegu informacji

III wariant (cele kierunkowe)

Poprawa adaptacyjności przedsiębiorstwa poprzez zdejmowanie nadmiernego balastu. Przy takim formułowaniu celów działania obejmują:

• eliminację zbędnych aktywów produkcyjnych

• redukowanie zakresu działalności pomocniczej i socjalnej

• oddłużanie przedsiębiorstwa

• podnoszenie konkurencyjności / realizowane poprzez działania na rzecz: podniesienia jakości i atrakcyjności wyrobów, zmiany organizacyjno - prawne, decentralizacja zarządzania/

Rodzaje restrukturyzacji

I wariant

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa

i zmiany system

Restrukturyzacja przedmiotowa Restrukturyzacja podmiotowa

Restrukturyzacja naprawcza - koncentruje się na celu przywrócenia równowagi

Restrukturyzacja rozwojowa - przygotowania warunków do zapewnienia konkurencyjności

przyszłości

Restrukturyzacja operacyjna - związana z powtarzalnymi działaniami przedsiębiorstwa

Restrukturyzacja finansowa, własnościowa - zmiana w strukturze finansowania, własności

kapitałowej aktywów, organizacji, związana ze

zmianami w obszarze własności

(wprowadzenie nowych właścicieli).

Restrukturyzacja marketingowa - obszar rynkowy, zmiany w rynku, w zakresie produktów,

stosowania narzędzi marketingowych, internacjonalizacja.

Restrukturyzacja zasobów - restrukturyzacja techniczna i technologiczna, majątku, zatrudnienia

Restrukturyzacja organizacyjna - o przepływy informacji, procesy podejmowania decyzji,

decentralizacja.

Restrukturyzacja finansowa:

• zmiany w strukturze kapitału

Restrukturyzacja własnościowa:

• zmiany w strukturze aktywów,

• zmiany w strukturze organizacyjnej

• zmiany w strukturze własności

Restrukturyzacja przedmiotowa - odniesienie się do rzeczowej strony firmy.

Restrukturyzacja podmiotowa - odniesienie się do firmy jako podmiotu.

Rodzaje restrukturyzacji według kryterium ich wywoływania:

Restrukturyzacja indukowana - wywołana przez podmioty zewnętrzne (organy założycielskie i właścicielskie).

Restrukturyzacja autonomiczna - wynikiem działań podejmowanych przez firmę, przez podmioty wewnątrz bez inspiracji i zmuszenia z zewnątrz.

Restrukturyzacja popytowa - rynkowa koncentracja na przedsięwzięciach które zwiększają przychody ze sprzedaży.

Restrukturyzacja kosztowa - koncentracja działania na kosztach, oddziaływać na przedsięwzięcia, które dają efekt obniżenia kosztów,

Restrukturyzacja naprawcza - wynika z przedłużającego się kryzysu. Jej cel sprowadza się do przywrócenia równowagi finansowej, odwrócenia niekorzystnej równowagi ekonomicznej oraz do zapobieżenia bankructwu likwidacji.

Wyróżniki:

• selektywnie prowadzone działania restrukturyzacyjne,

• skupienie się na wybranych obszarach,

• relatywnie krótki horyzont czasowy,

• ukierunkowanie i skoncentrowanie na poprawie wyniku finansowego,

• działania restrukturyzacyjne sprowadzają się do wykorzystania prostych rezerw (chodzi o szybkie efekty).

Restrukturyzacja rozwojowa - związana z antycypacyjnym , wyprzedzającym rozwiązaniem problemów. Celem jest przygotowanie uwarunkowań do przyszłej przewagi konkurencyjnej.

Wyróżniki:

• relatywnie długi horyzont czasowy od 2 do 5 lat

• dokonywanie zmian jakościowych i strukturalnych, objawiających się dotychczasową zmianą zakresu działań

• ponadprzeciętne ryzyko podejmowania przedsięwzięć lub zmian

• dotyczy węzłowych odcinków działalności przedsiębiorstwa: zmierza do wykorzystania posiadanych lub możliwych do pozyskania zasobów oraz wykorzystania możliwości szans pojawiających się w otoczeniu

Pole manewru w procesie restrukturyzacji

Restrukturyzacja naprawcza		Restrukturyzacja rozwojowa
w ramach istniejącego potencjału	odchudzenie przedsiębiorstwa
1. usprawnienie zarządzania	1. likwidacja ogniw nieefektywnych	1. otwieranie nowych biznesów
2. lepsza organizacja pracy	2. sprzedaż części mienia z udziałem osób trzecich (aport, dzierżawa)	2. odnowa asortymentowa produkcji
3. obniżka kosztów	3. wyłączenie obiektów z produkcji	3. nowe kontakty handlowe
4. motywacja restrukturyzacyjna	4. zwolnienia kadrowe	4. zdobycie nowych rynków zbytu
5. dostosowanie kadr	5. ograniczenie asortymentowe produkcji	5. postęp techniczny i technologiczny
6. wzrost wartości wyrobów		6. postęp organizacyjny
		7. inne działania o charakterze rozwojowym

Restrukturyzacja według J. Pasiecznego

1. Restrukturyzacja rachunkowa

Wyróżniki:

• poprawa bieżącej sytuacji finansowej i odsunięcie widma bankructwa

• dominują redukcje zatrudnienia, stabilizacja bądź obniżanie płac

• likwidacja bądź łączenie komórek organizacyjnych

• wydzielanie z przedsiębiorstwa zorganizowanych jego części, usamodzielnienie ich prawne i ekonomiczne

• wzmacnianie służb marketingowych

• wstrzymanie realizowanych wcześniej inwestycji, pozbywanie się zbędnego majątku produkcyjnego i nieprodukcyjnego,

• koncentracja nad kontrolą jakości i zaostrzenie wymogu wobec dostawców

• różnicowanie profilu działania firmy, ale nie odbiegające radykalnie od dotychczasowej konfiguracji projektowej

• opóźnienie spłaty zobowiązań, podejmowanie negocjacji z bankami, wywieranie presji na podmioty państwa w celu uzyskania pomocy

2. Restrukturyzacja rekonwalescencyjna

Wyróżniki:

• działania racjonalizujące funkcjonowanie przedsiębiorstwa i sprowadzanie do poziomu

konkurentów na rynku krajowym, plany mają charakter sformalizowany, relatywnie duży

udział podmiotów zewnętrznych

• poprawa wykorzystania potencjału zatrudnienia pracowników, podnoszenia kwalifikacji

poprzez zróżnicowanie systemów motywacyjnych

• zatrudnianie nowych pracowników specjalizujących w zakresie marketingu, informatyki,

finansów, jakości

• upraszczanie struktur organizacyjnych (odchodzenie od struktur funkcjonalnych, upraszczanie zespołowych form współpracy, wprowadzanie macierzowych

• kontynuowania procesu wydzielania zorganizowanych części przedsiębiorstwa komórki

organizacyjnej.

• niewielkie inwestycje - które mają na celu przystosowanie nowych asortymentów, usprawnienie dotyczące transportu, opakowań, przedsiębiorstwa zmniejszają uciążliwość dla środowiska naturalnego

• intensywne działania projakościowe (systemów isowskich )

• wycofanie się z prowadzenia działań nie przynoszących dochodów - dywestycji

3. Restrukturyzacja rozwojowa

Wyróżniki:

• promocja krajowych marek poza granicami kraju związanych z ekspansją na rynku zagranicznym

• szczegółowe plany działań, formułowane przy udziale podmiotów zewnętrznych i wewnętrznych

• promowanie samokształcenia i doskonalenia przedsiębiorstwa

• uelastycznianie zatrudnienia

• wyraźne odchodzenie od struktury funkcjonalnej, tworzenie struktur wielozadaniowych

• decentralizacja uprawnień decyzyjnych, przy jednoczesnym wzmożeniu kontroli finansowej

• nowe technologie (likwidują lukę technologiczną)

• wprowadzenie organizacji procesowej (organizacji pracy wokół procesu, a nie funkcji)

• tworzenie ścisłych więzi kapitałowych z instytucjami finansowymi

• tworzenie kompleksów badawczo - rozwojowych

• uczestnictwo w procesie fuzji i przejęć.

Cele restrukturyzacji:

I wariant:

1. ekonomiczne (związane z poprawą efektywnością działania w optymalnym wykorzystaniu

zasobów),

2. społeczne (sprowadzają się do neutralizowania negatywnych skutków zmian w procesie

restrukturyzacji w procesie przekształcenia)

II wariant (przyporządkowanie do poszczególnych obszarów funkcjonowania)

1.cele sfery produkcyjnej - operacyjnej

• technologia

• majątek produkcyjny - w sensie zmiany struktury majątkowej

• ochrona środowiska

• gospodarka pomocnicza - z utrzymaniem ruchu, z transportem, remontem

2.cele sfery rynkowej - marketingowej

• produkt - związany z zakresem oferty

• kanały dystrybucji

• polityka cenowa

• organizacja służby marketingowej

• gospodarka zaopatrzeniowa

3.cele sfery ekonomiczno - finansowej

• z obniżką kosztów stałych, jednostkowych

• działalność związana z kształtowaniem struktury kapitałowej

• sterowanie działalnością finansową (płynnością finansową)

• rentowność

4.cele sfery organizacyjno - prawnej

• zasoby ludzkie, przesunięcia wewnętrzne, szkolenia

• struktura organizacyjna

• organizacja pracy

• systemy motywacyjne

• systemy obiegu informacji

Alternatywnym podejściem do formułowania, ustalenia celów kierunkowych zgodnym z priorytetami w procesie dostosowującym się do mechanizmu konkurowania lub innych wymogów gospodarki rynkowej.

III wariant Cele kierunkowe:

1. Poprawa adaptacyjności przedsiębiorstwa poprzez zdejmowanie nadmiernego balastu związanego

z liczbą zatrudnionych, z poziomem zaangażowania aktywów.

2. Zwiększenie konkurencyjności, podnosić jakość i atrakcyjność funkcjonowania wyrobów,

działania z dywersyfikacją - różnicowania oferty, zakresu przedmiotu, zmiana formy

organizacyjno - prawnej, decentralizacja zarządzania

3. Zapewnienie efektów związanych z integracją w działalność wewnętrzną - gdy trzeba stworzyć

odpowiedni system.

Program restrukturyzacji podstawowym elementem warunkującym przebieg i skuteczność restrukturyzacji.

Przesłanki restrukturyzacji Stadium wstępne

- identyfikacja uwarunkowań działalności

przedsiębiorstwa zewnątrz i wewnątrz

Analiza i diagnoza Analiza SWOT

(ex post) (ex ante stan bieżący)

Zagrożenia:

- identyfikacja uwarunkowań rozwojowych

(czynników niezbędnych do dokonania restrukturyzacji)

Stadium prognozy

- określenie celów instrumentacji

środków, metod

Projekt roboczy

- przygotowanie harmonogramu, programu

restrukturyzacji

- określenie skutków efektywności

Decyzja Weryfikacja (podstawa podjęcia decyzji

końcowa)

Części biznes planu:

1. opisowa - założenia do projekcji finansowych

2. liczbowa

Obie te części są wobec siebie komplementarne.

Cześć opisowa - miękka

Obejmuje takie moduły jak:

1. prezentacja firmy, profil

2. diagnoza ekonomiczno - finansowa (zaprezentowanie, charakterystyka kosztów, sprzedaży, majątku, wyników finansowych, identyfikacja podstawowych trudności)

3. analiza branży i sektora (ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów będących już w branży, głównych trendów rozwojowych, oceną pozycji przedsiębiorstwa na tle branż)

4. działalność operacyjna

• struktura organizacyjna

• produkty

- technologia

- majątek produkcyjny

5. prezentacja rynku i działań marketingowych

• udział w rynku

• segmenty w których jesteśmy obecni

• nabywcy

• kanały dystrybucji

• koszty sprzedaży

• polityka cenowa

model zarządzania firmą i zasoby ludzkie

• struktura organizacyjna

• system motywacyjny

• podstawowe założenia strategiczne

• prezentacja kierunkowych działań restrukturyzacyjnych

• uszczegółowienie programu restrukturyzacji - budowanie harmonogramu z uwzględnieniem działań cząstkowych wykonawców, w których te działania mają być zrealizowane. Jest ona prezentacją rzeczową.

Część liczbowa - twarda

1. Projekcja finansowa skutków przedsięwzięć restrukturyzacji

• bilans pro-forma

• przepływy pieniężne pro-forma

• analiza wskaźnikowa pro-forma

• Prezentowanie kosztów restrukturyzacji i jej źródła finansowania

• Ocena efektywności w tym oceną ryzyka oraz analizą wrażliwości

analiza wrażliwości - określenie marginesów bezpieczeństwa podejmowania działań

Systematyczne zestawienie najistotniejszych wyznaczników restrukturyzacji w powiązaniu z alternatywnymi.

Wykład 5 - 6 22.11.2003

ZARZĄDZANIE ZMIANAMI

Kategoria zmiany - jest jedną z najbardziej pewnych kategorii zdarzeń, wynika to z charakterystyki otoczenia.

Otoczenie przedsiębiorstwa jest bardzo zmienne, turbulencje zmiany są częste, natężenie, ich dynamika jest coraz silniejsza i przewidywalność tych zmian jest coraz mniejsza.

Zmiana organizacyjna - jest to każde zdarzenie, przekształcenie stanu początkowego przedsiębiorstwa w stan końcowy.

Stan końcowy będzie się różnił od stanu początkowego

Z = Sk - Sp Sk rózne od Sp

Gdzie mogą wystąpić zmiany?

Zmiany występują we wszystkich najważniejszych funkcjach przedsiębiorstwa, od funkcji logistycznej, zmiany w sferze produkcyjnej (świadczenie usług, przygotowanie usług), bardzo istotna jest też sfera marketingowa i sprzedaży. Zmiany te występują w sferze pomocniczej i obszarze zasobów ludzkich, czyli ludzie w przedsiębiorstwie - pracownicy i menedżerowie to są funkcje.

Obszary, sfery zmiany:

• w organizacji i strukturze przedsiębiorstwa

• w podsystemie technicznym i technologiach

• w strategii przedsiębiorstw, w układzie celów i zadań,

• w podsystemie społecznym całym

W otoczeniu zmiany występują we wszystkich segmentach otoczenia. Każdy z tych segmentów coraz szybciej się zmienia.

Obszar otoczenia przedsiębiorstwa	Czynniki wywołujące i kształtujące zmiany w przedsiębiorstwie
Sytuacja międzynarodowa	-zmiany na mapie politycznej -wojny, konflikty zbrojne -kryzysy surowcowe -procesy integracyjne, dezintegracyjne
Regulacje prawne	-przepisy podatkowe, celne, prawo pracy lub hamujące rozwój przedsiębiorstw i kreowanie nowych miejsc pracy
Polityka gospodarcza państwa i sytuacja ekonomiczna w skali krajowej i międzynarodowej	-globalizacja gospodarek -poziom inflacji -kursy walutowe -polityka kredytowa banku
Trendy społeczne i kulturowe	-zjawiska demograficzne -styl życia -wartości społeczne
Siły rynkowe	-globalizacja rynków -wirtualizacja rynków -stały wzrost konkurencji -wzrost wymagań klientów
Zmiany technologiczne	-gwałtowny rozwój technologii informatycznych, komunikacyjnych, internet -nowe rozwiązania w zakresie materiałów procesów i wyrobów
Zmiany układów właścicielskich	-prywatyzacja przedsiębiorstw -sprzedaż przedsiębiorstw -fuzje, przejęcia, alianse i sojusze strategiczne
Ekologia	-przepisy prawne ograniczające swobodę
Ludzie (menager personel)	-potencjał zasobów ludzkich, kwalifikacje, motywacje, efektywność menagerów, pracowników -kultura organizacyjna -system wartości -styl zarządzania
Struktura	-struktura formalna i nie formalna -procesy reorganizacyjne, restrukturyzacyjne
Systemy (procesy)	-systemy informacyjne i nowe technologie produkcyjne -systemy rozwoju menagerów i pracowników -systemy ocen pracowniczych, oceny zachowań i oceny efektywności pracy -systemy komunikacji -systemy motywacyjne

Procesy zmian, sposób w jaki one przebiegają i sposoby zarządzania zmianami bardzo istotnie różnią się w przypadku przedsiębiorstw małych i dużych. W dużych z uwagi na ich rozmiary i z uwagi na rozbudowanie struktury organizacyjnej, w której występuje wiele jednostek - komórek organizacyjnych, z uwagi na wielkość i strukturę zatrudnienia, na zakres prowadzonej działalności podstawowej, proces zarządzania zmianami jest najczęściej sformalizowany i realizowany w oparciu o wiele systemów, rozwiązań i metod.

W małych przedsiębiorstwach z uwagi na:

• małą strukturę, wielkość zatrudnienia

Proces zarządzania zmianami najczęściej jest niesformalizowany i w praktyce realizowany w oparciu o niewielką liczbę systemów, rozwiązań, technik i metod.

Typologia zmian organizacyjnych

Różne rodzaje zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie można wyodrębnić w zależności od przyjętego kryterium podziału.

Kryterium podziału	Rodzaj zmiany
1. Sterowalność 2. Styl 3. Źródło zmian 4. Skuteczność zmian 5. Czas zmian 6. Zakres zmian 7. Inwencja	Planowana Nieplanowana Narzucane Dobrowolne Zewnętrzne Wewnętrzne Doskonalące Zubożejące Krótka Długa Drobna Duża Konstruktywna Precedensowa

Przyjęcie tych kryteriów podziału zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie pozwala wyróżnić poza wyżej wymienionymi inne rodzaje tego typu zmian np.:

1. Charakter dokonywania zmian umożliwia wyodrębnienie zmian jakościowych i ilościowych

(jakościowe i ilościowe - rozwój firmy, a zmiany ilościowe - wzrost).

2. Szybkość zmian - wolne i szybkie

3. Sposób prezentowania zmian - stopniowe, ewolucyjne, radykalne, natychmiastowe, jednoczesne,

reprodukcyjne

4. Stopień oryginalności - zmiany typowe, zmiany oryginalne

5. Stopień złożoności - proste nieskomplikowane i złożone zmiany

Sposób wprowadzenia zmian może przywrócić(nie wiem)

inaczej będą oddziaływać na ludzi i nie będą reakcje pracowników

Zmiany proaktywne	Zmiany przez dostosowanie	Zmiany przez przeobrażenie
Zmiany reaktywne	Zmiany przez dostosowanie	Zmiany przez przeprojektowanie

Potencjał działalności przedsiębiorstwa zestawiony z potencjałem wpływy.

Restrukturyzacja	Wzrost lub ekspansja
Odrodzenie lub schyłek	Restrukturyzacja

Orientacja na proces

Logiczny	Proces uczenia się
Racjonalne planowanie	Pojawiają się okazje

Wewnętrzne środki przedsiębiorstwa

1. Zmiany produktowe - polegają na zmianie struktury produkcji przez rozszerzanie, zwężanie,

modyfikację dotychczasowej oferty produktowej, występuje ona we wszystkich fazach.

2. Zmiany technologiczne - sprawdzają się do zastępowania dotychczasowej technologii -

technologiami bardziej nowoczesnymi, które wymuszają zmianę kwalifikacji personelu.

3. Zmiany dywestycyjne - polegają na administrowaniu pewnych elementów firmy na wszystkich

lub niektórych jego obszarów funkcjonalnych.

4. Zmiany kadrowo - zatrudnieniowe - w wyniku racjonalizacji kosztów stosują wszystkie sposoby

obniżania kosztów, wzdłuż perspektywy restrukturyzacji zatrudnienia powinny być prowadzone

bardzo ostrożnie i sprzężone ze strategią przedsiębiorstwa.

5. Zmiany płacowe - zmiany w zakresie finansowania działalności, wpływają na grupy zawodowe

w firmie.

6. Zmiany organizacyjne - o różnym zakresie i charakterze.

7. Zmiany własnościowe - dotyczą własności firm właścicieli.

Proces zmian - jest to proces hierarchiczny, z reguły ujmuje się w następujących aspektach:

1. Aspekt czynnościowy

2. Aspekt jakościowy i ilościowy

3. Aspekt ekonomiczny

4. Aspekt społeczny

5. Aspekt czynnika czasu

Proces zmian w przedsiębiorstwie przypomina cykl działania zorganizowanego.

ETAPY:

1. Analiza sytuacji problemowej

2. Układ celów

3. Wybór celu do realizacji

a) określić sposoby realizacji tych celów

b) wybór sposobów realizacji celów

c) wdrożenie sposobu

4. Faza etapu realizacji

5. Etap oceny

Cykl zmian

• faza przygotowawcza (preparacyjna projekcyjna)

• faza wdrożeniowa

• faza utrwalania zmian porealizacyjna

takie ujęcie procesu zmian sprowadzanie go do 3 wymiarów, faz obejmuje określony ciąg decyzji i działań, które mają na celu utrwalenie przygotowanych, wdrożonych zmian oraz osiągnięcie założonych efektów na etapie projektowania tych zmian.

Proces zmian w przedsiębiorstwie powinno się rozpatrywać w 3 wymiarach:

1. wymiarze społecznym

2. wymiarze organizacyjno - technicznym

3. wymiarze ekonomicznym

Wymiar społeczny - wiąże się ze wszystkimi problemami dotyczącymi menagerów i pracowników nieuczestniczących w tym procesie, traktowanych jako aktorów zmiany ról jakie oni pełnią w tym procesie oraz skutków jakie te zmiany powodują .

Klasyfikacja graczy

Pozytywne Widzowie Animatorzy

kibice zmian

Podstawy Tradycjonaliści Przeciwnicy

wobec

zmian

Negatywna Pasywna Reakcja Aktywna

na zmiany

Na osi zachowań z rysunku można ich rozmieścić następująco:

OPÓR Przeciwnicy - zasiedzeni bezpośrednio na swoich stanowiskach, doświadczeni często stażem, wiekiem

Tradycjonaliści -

OBOJĘTNOŚĆ Obojętni -

Widzowie -

Amatorzy zmian -

Każdy proces zmian z punktu widzenia społecznego wywołuje opory.

Rolą lidera zmiany jest:

- dokładne rozpoznanie źródeł i sił oporów zmiany,

- podjęcie próby zmian realizowania nie osłabienia tych oporów

Mamy tu techniki:

1. Nowe rozwiązania motywacyjne (premie)

2. Zabiegi socjotechniczne (manipulacja, wykorzystywanie wpływów bezkompromisowości)

3. Stworzenie sprawnego systemu informacyjnego i systemu komunikacji wewnętrznej

Wymiar organizacyjno - techniczny - obejmuje cały program przygotowania, wdrażania i utrwalenia zmian w sensie podziału zadań przypisania ról nieuczestnikom tego procesu. Zbudowania całego zaplecza informacyjno technologicznego.

Wymiar ekonomiczny - odnieść należy do niezbędnego, faktycznego, na przeprowadzenie zmian oraz przewidywanych i rzeczywistych efektów jakie te zmiany przyniosą mu w krótszym i dłuższym czasie przypisuje się mu.

Wymiar strategiczny - tak istotny i ważny dla przedsiębiorstwa.

Wyróżnia się wiele modeli i sposobów podejść do procesów zmian w przedsiębiorstwie.

Wszystkie te modele i podejścia możemy odnieść do następujących nurtów organizacji i zarządzania do:

1. Nurtu klasycznego

2. Nurtu socjopsychologicznego

3. Nurtu systemowego

4. Nurtu zintegrowanego

Model procesu zmiany (E. Scheina K. Lewina) - model ten sprowadza proces zmian do 3 faz

1. Faza rozmrożenia

2. Zmiana jako taka, transformacja (wprowadzenie zmian)

3. Faza zamrożenia (utrwalenie zmian)

Praktyka wskazuje na duże podobieństwo pomiędzy cyklem reakcji na zmiany osobiste, a na zmiany organizacyjne.

Model, który wskazuje na cykle zmian to:

- szok (wywołany samą informacją),

- alienacja (po szoku stają do zmian)

- adaptacja (przystosowanie do nowej rzeczywistości)

- akceptacja (zaakceptowanie zmian)

Wykład 7 6.12.2003

PRZEKROJOWE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA WYKORZYSTYWANE NA POTRZEBY RESTRUKTURYZACJI.

Powszechnie stosowane w praktyce tzw. przekrojowe koncepcje zarządzania, do których zaliczamy m.in. :

1. reeingineering (inżynieria procesowa BRP)

2. benchmarking

3. TQM (kompleksowe zarządzania jakością)

4. outsourcing

Wykorzystywane one są w procesach restrukturyzacji bez względu na rodzaj restrukturyzacji i mają służyć (powinny) realizacji tychże celów restrukturyzacyjnych. One ( 4 - 5 ) zazębiają się

REEINGINEERING - wg Hammer, Champy: zanegowali wiele klasycznych podejść do organizacji

Proces usprawnienia organizacji sprowadzili „do szokowych zmian”, ale w procesach.

Według nich reeingineering - to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do głębokiej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, szybkość usługi, serwis itp.)

1. fundamentalne przemyślenie od nowa - postawienie szeregu pytań dotyczących istoty państwa, dotyczących procesów w nim zachodzących - co należałoby zmienić, by sytuację państwa poprawić.

2. radykalne przeprojektowanie - nowy sposób funkcjonowania państwa (zupełnie odmienny jakościowo)

3. głęboka poprawa - duże skoki ilościowe, jakościowe w sensie pozytywnym

4. procesy obejmują zadania jakie państwo realizuje, struktury, działalność podstawową, całą sferę zarządzania

Hammer, Champy te procesy hierarchizują.

Związki między hierarchią procesów a wydajnością.

Megaprocesy - radykalna zmiana

Procesy główne (20-30) celowe ulepszanie wydajności

(poziom podstawowy)

Subprocesy (kilka tysięcy) ciągłe ulepszanie wydajności

Wprowadzenie w życie reeingieeningu w państwo wiąże się z przeobrażeniami w tym państwie w różnych sferach:

• w sferze organizacyjnej

• w sferze zarządzania

• w sferze motywacyjnej

• w sferze innych

1. Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces.

Konsekwencje tego:

1. podział pracy staje się wtórny, kluczowa staje się praca zespołowa,

2. zespół będąc odpowiedzialny za proces tworzy nową jakość, nową całość.

To usprawnia kontakty z klientem.

3. praca przyjmuje charakter wielowymiarowy,

4. ograniczenie kontroli na rzecz zwiększenia samodzielności, autonomii,

5. zmiana zasad wynagradzania (oparty jest na wynikach pracy). Podstawą awansowania pracownika są jego zdolności rozumiane jako kompetencje.

Z autonomii wynika:

• jest pewna liberalizacja regulacji wewnętrznych,

• duży stopień samodzielności decyzji

Skuteczne wdrożenie reeingineeringu to zmiana przekonań i dotychczasowych nastawień pracowników (klient najważniejszy).

KLIENT

ZARZĄD

Z tego punktu widzenia proklientowskiego reeingineeringu wprowadza się zasady następujące:

1. zadowoleń klienta

2. w państwie ważne jest każde stanowisko, w odniesieniu do każdego konkretnego stanowiska

3. pracownik oceniany jest za wartość, którą wytworzy

4. pracownik powinien chcieć i potrafić rozwiązywać problemy i brać za to odpowiedzialność

5. pracownik jest członkiem zespołu

6. ostatnia zasada odnosi się do ciągłego uczenia szkolenia.

Reeingineering wnosi zmianę profilu menedżera - przekształcanie w trenera (couch'a) wewnętrznego - pomaga, doradza, kształci.

Radykalny kierownik - nadzorca przekształca się w osobę stanowiącą odpowiednie warunki dla pracowników.

Skutki organizacyjne:

• proces spłaszczania struktury (staje się jako wtórna)

Technologia informacyjna w reeingineeringu:

Kluczową sprawą do skutecznego wdrożenia reeingineeringu staje się jakość i dostępność informacji (przez technologie, telekomunikacyjne systemy).

Aktony reeingineeringu:

1. Lider (najczęściej menadżer) - duża moc sprawcza, dysponuje dużymi kompetencjami

decyzyjnymi.

2. Menedżer - osoba odpowiedzialna w sensie wykonawczym

3. Zespół - postawienie diagnozy dotychczasowych procesów oraz zaprojektowanie i projektowania

nowych i wprowadzanie ich w życie.

4. Komitet sterujący - „ciała” koordynacyjne, zatwierdza efekty wdrażania reeingineeringu; zwykle

zarząd lub jego część.

5. Komórka sztabowa - zespół doradców (zwykle zewnętrznych).

Etapy reeingeeringu:

1. Ustalenie celów

2. Identyfikacja (rozpoznanie) procesów podlegających przebudowie

3. Diagnoza i ocena procesów państwa

4. Opracowanie i przedstawienie projektów nowych procesów

5. Wdrożenie

Rezultaty:

Skuteczne wprowadzenie reeingeeringu pozwala:

1. skrucenie cyklów produkcyjnych o co najmniej 70%

2. redukcja kosztów o co najmniej 40%

3. poprawa jakości wyrobów i zadowolenie klientów o co najmniej 40%

4. podniesienie rentowności o około 40%

5. rozszerzenie udziału o co najmniej 25%

WADY:

1. wysokie koszty wprowadzania w życie

2. pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania takiej organizacji

3. pomijanie aspektów kulturowych

BENCHMARKING - porównanie z najlepszymi, dorównanie im, orientacja na najlepszą klasę

wyrobów i usług, uczenie się od konkurentów.

Według Martyniaka:

1. uczenie się od najlepszych poprzez porównanie z najlepszymi,

2. poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej,

3. porównywanie procesów, produktów, usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,

4. ciągła ocena własnych procesów, produktów w świetle osiągnięć konkurentów i liderów w branży,

5. poszukiwanie wzorców (modeli do naśladowania), poszukiwanie sposobów uczenia się, wykorzystywania doświadczeń innych.

Generalnie wyróżnia się trzy rodzaje benchmarkingu:

1. wewnętrzny - w ramach państwa

2. zorientowany na konkurencję

3. funkcjonalny - spoza branży

Benchmarking wewnętrzny

Zalety:

1. względnie łatwy dostęp do informacji

2. daje dobre wyniki w zróżnicowanych państwach

Wady:

1. zawężone pole widzenia (odnosi się do 1 organizacji)

2. mogą istnieć pewne uprzedzenia

Benchmarking zorientowany na konkurencję

Zalety:

1. możliwość pozyskania istotnych informacji

2. możliwość porównywalności naszych procesów i produktów do konkurencji

3. możliwość określenia własnej pozycji wśród konkurentów

Wady:

1. trudność w pozyskiwaniu danych

2. możliwość kopiowania wąskich praktyk branżowych

Benchmarking funkcjonalny

Zalety:

1. względnie wysoka możliwość akceptacji ze strony załogi i większa możliwość znalezienia faktycznych innowacyjnych rozwiązań

2. większe prawdopodobieństwo faktycznego zwiększenia udziału pracowników w procesie innowacyjnym.

Wady:

1. stosunkowo trudne wdrażanie

2. problem porównywalności

3. czasochłonność wszystkich analiz.

Etapy (metodyka) benchmarkingu:

1. Wyznaczenie obiektu benchmarkingu

• wyznaczenie przedmiotu analizy,

• określenie czynników sukcesu i barier rozwoju państwa (przydatna jest analiza SWOT)

• powołanie zespołu badawczego

2. Dokonać analizy wewnętrznej państwa

• produkty (wyroby i usługi)

• procesy

3. Wyznaczenie partnera

4. Analiza partnera (obiektu)

5. Ocena wyników prac analitycznych

6. Przygotowanie planu zmian tych przedsięwzięć i wdrożenie tego pakietu przedsięwzięć.

Bariery wdrożenia benchmarkingu:

1. Cała koncepcja benchmarkingu zmierza do idealnego rozwiązania

2. Bariera związana ze znalezieniem idealnego partnera

3. Dostępność informacji (niedostępność pewnych informacji, niemożliwość dostosowania ich

do własnej organizacji)

4. Bariera „parametryczna” - problem znalezienia takich parametrów pozwalających przełożyć

rozwiązanie partnerów na naszą specyfikę

5. Bariera psychologiczna (przełamanie nawyków, przyzwyczajeń)

OUTSOURCING - proces polegający na „wyprowadzeniu pewnych funkcji i działań spoza państwa.

Dzisiaj outsourcinguje się:

• zaopatrzenie

• przetwarzanie informacji

• księgowość (cześć) i część finansów

• działalność socjalna (inwestowanie w przedszkole, żłobki)

• transport, remonty, gospodarki narzędziowe.

U podstaw ceny problem kosztów oraz uproszczenie zarządzania; odchudzenie organizacji i ułatwienie koordynacji.

LEAN MENAGEMENT: odchudza (uproszczona organizacja) -

DZIESIĘĆ TEZ ODCHUDZONEJ PRODUKCJI (LEAN MENAGEMENT W SFERZE PRODUKCYJNEJ):

1. Nie jest to wyłączna japońska forma organizacji pracy, rozprzestrzeniła się na całym świecie.

2. Wykorzystuje się w różnych branżach

3. Jest skuteczną forma organizacji pracy dla wszystkich typów państw

4. Dotyczy wszystkich obszarów działalności państwa

5. Właściwa rewolucja polega na odchudzaniu lub spłaszczaniu hierarchii

6. Reorganizacja produkcji nie może odbywać się według standardowych wzorów

7. Lean menegemet dotyczy zmiany wewnętrznych i zewnętrznych funkcji państwa

8. Zwiększa zdolność konkurencyjną firmy

9. Jest to rewolucyjna zmiana w zarządzaniu państwem

10. Pochodzenie tej koncepcji w dużej mierze zależy od umiejętności kierownictwa do tworzenia

klimatu zaufania i partnerskiej współpracy z klientami, dostawcami, ale z pracownikami też.

Wykład 9 3.01.2004

1. Zrównoważona karta wyniku

2. Zarządzanie wartością firmy (w sensie celu; narzędzie ratowania przedsiębiorstwa w koncepcji

zarządzania wartością do realizacji tego celu.

UWARUNKOWANIA SKUTECZNEJ RESTRUKTURYZACJI

1. Ustalenie listy zagrożeń restrukturyzacyjnych

2. Posiadanie i upowszechnianie myślenia wizji

3. Zademonstrowanie woli zmian

4. Konieczność identyfikacji kosztów zmian i ustalenie źródeł pokrycia

5. Skupianie uwagi na kliencie

6. Zapobieganie zniechęceniu związanego z budowaniem odpowiednich systemów motywacyjnych

7. Utrwalenie zmian w kulturze organizacyjnej

OKRES POSTRESTRUKTURYZACYJNY - WYRÓŻNIKI

1. Większa niż przeciętnie złożoność i trudność procesów pozyskiwania zasobów i realizacja transakcji

rynkowych

2. Relatywnie częste występowanie problemów natury techniczno - organizacyjne jako skutek

wprowadzenia zmian

3. Stosunkowo niski poziom zaufania u aktualnych i potencjalnych partnerów w szczególności sektora

finansowego zasilającego w bieżące środki finansowe

4. Nadszarpnięty wizerunek przedsiębiorstwa jako pracodawcy

5. Słaba kondycja finansowa, która rodzi groźbę utraty płynności finansowej, zwiększa ryzyko

wystąpienia strat w działalności gospodarczej

6. Relatywnie niska sprawność systemu organizacji i zarządzania

7. Deprecjacja systemu norm i wartości dezintegracja i niedopasowania do nowych warunków

funkcjonowania

Zalecenia dotyczące okresu postrestrukturyzacyjnego:

1. Skrupulatne monitorowanie stanu przedsiębiorstwa i jego otoczenia

2. Szybkie reagowania na pojawiające się odchylenia we wszystkich obszarach, ale przede wszystkim na działalności przedsiębiorstwa w zidentyfikowanych, kluczowych czynnikach sukcesu funkcjonowania przedsiębiorstwa

3. Systematyczne rozwijanie, utrwalanie wszystkich rozwiązań w sferze zasobów procesów wewnętrznych, relacji z otoczeniem, które zostały wprowadzone w okresie restrukturyzacji

4. Unikanie przedsięwzięć obarczonych podwyższonym ryzykiem bez względu na wysiłek organizacyjny i finansowy i trudne do oceny skutki efektywności

Idea Controlingu.

Planowanie Realizacja Kontrola

(organizowanie, zabezpieczenie kadr, motywowanie)

Sprzężenie nadąrzne Sprzężenie zwrotne

Kontrola

Organizacja procesu zarządzania może odnosić się do wymiaru strategicznego i operacyjnego.

Cele - skupia się na realizacji wskaźników efektywności.

Pojęcie controlingu

Cechy	Controling strategiczny	Controling operacyjny
Cele	Zabezpieczenie długotrwałej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz niezbędnych potencjałów do osiągania sukcesu	Rentowność, zysk, płynność, wyniki ekonomiczne
Orientacja na	Uwzględnienie zew. uwarunkowań i kształtowanie na ich podstawie celów i potencjalnych zasobów oraz dopasowania działalności przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu	Wykorzystanie zasobów istniejących w przedsiębiorstwie, ekonomizacji i regulacji procesów wew.
Rozpatrywane wymiary	Szanse, zagrożenia, słabe i mocne strony	Przychody, nakłady, koszty, wydajność, zyskowność
Horyzont czasu	Okresy długie lub bardzo długie, nie są ograniczone	Średnie do 3 lat i najczęściej krótkie okresy: rok, kwartał
Poziom planowania	Strategiczne	Taktyczne, operacyjne
Strukturyzacja problemów	Niski stopień strukturyzacji; bardziej jakościowy niż ilościowy charakter celów i zadań	Cele i zadania wyrażone w wartościach ilościowych; duża precyzja danych

Zadania controlingu strategicznego

1. Stworzenie bazy informacyjnej, która grupuje informacje o otoczeniu rynkowym (konkurencja,

dostawcy, odbiorcy) i makroekonomicznym

2. Nadzorowanie procesów implementacji (wdrażania strategii) oraz prowadzenie analizy założeń

planów strategicznych przedsiębiorstwa

3. Dostrzeganie, rejestrowanie zagrożeń w otoczeniu oraz pojawiania się tzw. wąskich gardeł

w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

4. Opracowanie strategicznego systemu sprawozdawczości

IDEA KARTY WYNIKU

1. Perspektywa finansowa - potrzeba rozszerzenia monitorowania, kontroli na pozostałe perspektywy.

2. Perspektywa rynkowa klienta

3. Perspektywa operacyjna - procesowa

4. Perspektywa rozwojowa - dynamiczna







Perspektywa finansowa







Perspektywa klienta Perspektywa procesowa







Perspektywa potencjału

ZABEZPIECZENIE SIĘ PRZED KRYZYSEM - polega na tym, że finansowe narzędzia (zysk, udział w rynku, rentowność) są odzwierciedleniem przeszłości, same sobie nie wskazują one na przyszłe wyniki, nie wskazują również na przyczyny nieosiągnięcia celów w strategicznych.

Wynika z tego, że finansowe miary są niewystarczające w związku z tym w ramach kompleksowej karty wyniku mamy możliwości rozszerzenia zakresu monitorowania zjawisk, które determinują osiągnięcie celów przetrwania i rozwoju.

W ramach poszczególnych wymiarów karty wyniku posługujemy się:

• 1) Wskaźniki wynikowe - w jakim stopniu poprzednie badania były skuteczne, miary które

sygnalizują cele strategiczne firmy.

2) Wskaźniki prognozujące - determinują osiągnięcie przyszłego stanu.

Stosowanie narzędzia zrównoważonej karty wyniku wymaga stworzenia indywidualnej listy wskaźników adekwatnej do specyfiki działania przedsiębiorstwa.

Wykład 5 - 6, 22.11.2003

I model autorski - najmniejsza szansa restrukturyzacji

II model planistyczny - stopień formalizacji jest odpowiednio wyższy (korzysta się z

fachowego wsparcia

III model negocjacyjny - alternatywa, asekuranctwo ze strony kierownictwa firmy. Pojawiają się inicjatywy dotyczące zmian w przedsiębiorstwie. Każda grupa stara się narzucić swój styl widzenia

IV model partycypacyjny - przygotowanie obejmuje niższe szczeble organizacyjne (kierownicy niższych szczebli) zmniejszając opór przed restrukturyzacją

formalizacja


W

II IV


Wysoka N

centralizacja

I III

Niska

Wykład 4 05,04,2003

Kierunki działań w ramach restrukturyzacji:

1. jasno sprecyzowana koncepcja biznesowego działania (sformułowanie misji strategicznych)

2. skupienie uwagi na sprawach rynku i klienta a także identyfikacja działań konkurencji i zmian w otoczeniu

3. wycofywanie się z zagrożonych i niepewnych rynków oraz utrwalanie pozycji w atrakcyjnych dziedzinach działalności (prawidłowość cyklu życia, działania na podstawie strategii żniw, metody wyceny atrakcyjności branży)

4. prowadzenie polityki globalnej jakości

5. innowacyjność rozwiązań, ich stałe poszukiwanie

6. kreatywne kierowanie pracownikami (uznanie pracowników za najistotniejszy zasób przedsiębiorstwa, będący rezerwą efektywności)

7. stałe doskonalenie organizacji pracy, produkcji, zarządzania

8. tworzenie systemu informacji, techniki szybkiego pozyskiwania wiedzy o otoczeniu

9. dbanie o wizerunek i reputację firmy (pobudzanie zainteresowania firmą, kształtowanie tożsamości)

Uwarunkowania restrukturyzacji:

10. sporządzenie programu

11. ustalenie źródeł oporów i listy zagrożeń

12. zidentyfikowanie kosztów zmian, ustalenie źródeł zmian i kosztów ich pokrycia

13. wybranie odpowiedniego momentu na dokonanie zmian

14. zademonstrowanie woli zmian, stworzenie tzw. koalicji zmian

15. precyzyjne określenie reguł gry (wiąże się z wykorzystaniem mechanizmu dekompozycji celów i skonkretyzowaniem zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych, zespołów, stanowisk)

16. stworzenie właściwego systemu komunikacji

17. skonstruowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego

18. konieczność utrwalenia zmian w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Fazy reakcji na zmiany:

19. akceptacja (wiąże się z silną motywacją i zaangażowaniem danego podmiotu na rzecz zmian) ROGERS twierdził że 2,5% populacji bezwarunkowo akceptuje zmiany

20. obojętność (obniżony poziom motywacji + napięcie emocjonalne)

21. bierny opór (związany z utrata motywacji + zniechęcenie)

22. czynny opór (przeciwdziałanie zmianie + agresja, konfliktowość) Przeciwdziałanie zmianom wiąże się z identyfikowaniem barier

Bariery / uwarunkowanie wdrażania

Rodzaj barier	Przyczyny rzeczowe	Przyczyny osobowe
niedostrzegania	- zbyt gwałtowne, dynamiczne zmiany - zbyt słabe zmiany - zbyt ograniczony horyzont informacyjny - niedorozwój systemu informacyjnego - braki w infrastrukturze - nadmiar informacji	- filtrowanie informacji wg subiektywnych kryteriów - zorientowana do wew. kultura organizacyjna - nierozpoznanie zależności systemowych, związków przyczynowo - skutkowych
braku chęci	- skostniała struktura organizacyjna - niemobilność zasobów	- brak zdolności do podejmowania ryzyka - rozwinięty strach przed zagrożeniem - wygodnictwo, zadufanie, potrzeba władzy - obrona nabytych praw i przywilejów
Braku umiejętności, zdolności dokonywania zmian	- bariery wyjścia (nakłady kapitałowe, skala działania, rozwiązania prawne) - nietrafione inwestycje - niewłaściwa struktura kapitałowa, majątkowa	- brak specjalistycznej wiedzy - brak umiejętności dokonywania wyborów - brak umiejętności reagowania na kryzys i zagrożenia
Braku możliwości, zdolności wdrożeniowych	- brak porozumienia między ...... - zobowiązania umowne - obowiązujące regulacje prawne	- brak zaufania - brak siły decyzyjnej, centralizacji decyzji - brak poparcia wewnątrz organizacji
Braku skuteczności	- zbyt długi czas realizowania zmian - wystąpienie zmian w otoczeniu	- bezczynność - brak konsekwencji i odpowiedzialności - podejmowanie nietrafnych decyzji
Nieuczenia się	- brak możliwości kontrolowania sytuacji - brak możliwości podejmowania działań korygujących	- bezczynność - obrona własnych interesów - egoistyczne postrzeganie

Okres postrestrukturyzacyjny - wyróżniki:

23. większa niż przeciętnie złożoność i trudność procesów pozyskiwania zasobów i realizacja transakcji rynkowych

24. relatywnie częste występowanie problemów natury techniczno - organizacyjne jako skutek wprowadzenia zmian

25. stosunkowo niski poziom zaufania u aktualnych i potencjalnych partnerów w szczególności sektora finansowego zasilającego w bieżące środki finansowe

26. nadszarpnięty wizerunek przedsiębiorstwa jako pracodawcy

27. słaba kondycja finansowa, która rodzi groźbę utraty płynności finansowej, zwiększa ryzyko wystąpienia strat w działalności gospodarczej

28. relatywnie niska sprawność systemu organizacji i zarządzania

29. deprecjacja systemu norm i wartości dezintegracja i niedopasowania do nowych warunków funkcjonowania

Zalecenia dotyczące okresu postrestrukturyzacyjnego:

30. systematyczne monitorowanie stanu przedsiębiorstwa i otoczenia

31. szybkie reagowania na pojawiające się zmiany we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa

32. systematyczne rozwijania wszystkich rozwiązań w sferze zasobów wewnętrznych procedur i relacji z otoczeniem, które zostały w procesie restrukturyzacji zmienione

33. unikanie przedsięwzięć obronnych związanych z ryzykiem oraz wysiłkiem finansowym i organizacyjnym

Controling

Pojęcie controlingu

Cechy	Controling strategiczny	Controling operacyjny
Cele	Zabezpieczenie długotrwałej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz niezbędnych potencjałów do osiągania sukcesu	Rentowność, zysk, płynność, wyniki ekonomiczne
Orientacja na	Uwzględnienie zew. uwarunkowań i kształtowanie na ich podstawie celów i potencjalnych zasobów oraz dopasowania działalności przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu	Wykorzystanie zasobów istniejących w przedsiębiorstwie, ekonomizacji i regulacji procesów wew.
Rozpatrywane wymiary	Szanse, zagrożenia, słabe i mocne strony	Przychody, nakłady, koszty, wydajność, zyskowność
Horyzont czasu	Okresy długie lub bardzo długie, nie są ograniczone	Średnie do 3 lat i najczęściej krótkie okresy: rok, kwartał
Poziom planowania	Strategiczne	Taktyczne, operacyjne
Strukturyzacja problemów	Niski stopień strukturyzacji; bardziej jakościowy niż ilościowy charakter celów i zadań	Cele i zadania wyrażone w wartościach ilościowych; duża precyzja danych

Zadania controlingu strategicznego

34. stworzenie bazy informacyjnej, która grupuje informacje o otoczeniu rynkowym (konkurencja, dostawcy, odbiorcy) i makroekonomicznym

35. nadzorowanie procesów implementacji (wdrażania strategii) oraz prowadzenie analizy założeń planów strategicznych przedsiębiorstwa

36. dostrzeganie, rejestrowanie zagrożeń w otoczeniu oraz pojawiania się tzw. wąskich gardeł w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

37. opracowanie strategicznego systemu sprawozdawczości

Zrównoważona, kompleksowa karta wyniku

Operuje 4 perspektywami

- finansowa

- klienta

38. procesowa, działalności operacyjnej

39. 
    potencjału, rozwojowa

1. cel strategiczny

2. jednostka pomiaru

3. wielkość celu

4. działanie




Np.:

Perspektywa

finansowa

	Cel strategiczny	Jednostka pomiaru	Wielkość celu	Działanie
1.
2.
3.
4.
5.







Perspektywa finansowa







Perspektywa klienta Perspektywa procesowa







Perspektywa potencjału

Karta zawiera dwa rodzaje wskaźników:

40. wynikowe, które odzwierciedlają w jakim stopniu planowane działania były skuteczne

41. prognozujące, determinują osiągnięcie przyszłego stanu

Związki przyczynowo - skutkowe miedzy wybranymi wskaźnikami efektywności

Stopa zysku , rentowność firmy


finansowa


Wielkość zysku firmy





Potencjalny zysk przypadający na klienta

rynkowa Lojalność klienta (procent utrzymanych klientów)





Wskaźnik zadowolenia klientów





Czas i terminowość dostawy dla klienta





operacyjna


Ilość usterek długość cyklu produkcji





Nowa umiejętność pracowników

dynamiczna




PRZESŁANKI DECYDUJĄCE O PRZEJŚCIU NA ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Wady przedsiębiorstw działających na poziomie funkcjonalnym (Tajlorowskie - nie jestem pewna czy tak to się pisze)

42. procesy są złożone a zadania proste

43. formalizacja i relatywnie duży udział kontroli

44. centralizacja, kierowanie odgórne

45. hierarchiczność, nadmierne rozbudowanie struktur co pociąga za sobą dominację

komunikacji pionowej

46. zbyt daleko posunięty podział pracy, objawia się brakiem elastyczności, orientacji na

klienta, wysokimi kosztami stałymi oraz relatywnie wysokim zapotrzebowaniem na

koordynację.

Organizacje procesowe:

47. myślenie całościowe ( zadania mają charakter kompleksowy a procesy uproszczony)

48. determinacja (stosowanie form spraszczających strukturę - zespołowe)

49. spłaszczanie dróg przepływów informacyjnych

50. upowszechnianie pracy zaepołowej i współpracy opartej na zaufaniu

51. tworzenie warunków do innowacyjności (przezwyciężanie sprzeczności, konfliktów)

Tajlorowskie przedsiębiorstwo:

Zbiór funkcji i specjalności konkurujących ze sobą, nastawionych na poprawę sprawności działania w ramach funkcji bądź specjalności

Procesowe przedsiębiorstwo:

Zbiór procesów operacyjnych, pomocniczych, które tworzą wartość dla klienta

KONCEPCJE:

Lean - Menagement

Zasady:

52. pracy zespołowej

53. odpowiedzialności osobistej

54. sprzężenia zwrotnego

55. przesyłania informacji nie tylko o wykonaniu ale również informacji dla wykonawców

56. standaryzacja

57. natychmiastowa eliminacja przyczyn, błędów

58. ciągłego ulepszania - Kaizen

L - M jest to powolny, ciągły proces racjonalizacji całej organizacji i jej stosunków z otoczeniem.

Istota sprowadza się do połączenia

59. wysokiej produktywności

60. sprawności organizacji

61. wysokiej jakości

Outsorsing - jest formą L - M . Jest to koncepcja doskonalenia funkcjonowania

przedsiębiorstwa. Prowadzi do obniżenia kosztów, wiąże się z podejmowaniem decyzji w ramach alternatywy (make or buy)

Węższe rozumienie Outsorsingu:

Oznacza wydzielenie określonych funkcji, obszarów działania przedsiębiorstwa, zorganizowanych części poza ramy organizacyjne

Szerokie rozumienie Outsorsingu:

Uproszczenie struktury przedsiębiorstwa

Podział Outsorsingu:

• wewnętrzny (kapitałowy) wydziela się z przedsiębiorstwa określoną funkcję lub obszar działalności i tworzy się spółkę matkę do której przechodzą pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego. Spółka ta uzyskuje swobodę działania w odniesieniu do realizowanej funkcji

Zalety:

- unika się zwolnień

- utrzymuje się możliwość kontroli tego podmiotu

- możliwość wpływania na poziom kształtowania cen

Wady:

- odpowiedzialność właściciela

- ograniczona swoboda wyboru wykonawcy poprzez zagwarantowanie priorytetu spółce córce

• zewnętrzny (kontraktowy) wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego funkcja bądź obszar przekazywany niezależnemu podmiotowi. Majątek podlega sprzedaży bądź likwidacji. Pracownicy są zwalniani lub przenoszeni do innych działalności. Niezależny podmiot odpowiada za realizację okreslonych funkcji.

Zalety:

- ma pełną swobodę wyboru wykonawcy

- pogłębia efekt specjalizacji

- upraszcza strukturę

Wady:

- konieczność redukcji pracowników

- ograniczona kontrola

Outplacement - nawiązuje do społecznych celów restrukturyzacji. Wspólne działanie przedsiębiorstwa i wyspecjalizowanych firm, króre mają na celu złagodzenie skutków redukcji zatrudnienia. Obejmują również działania mające zapewnić możliwości kontynuowania pracy zawodowej w innych organizacjach co pozwala zmniejszyć opór co do planowanych zmian i ograniczyć negatywne skutki redukcji zatrudnienia.




Doczytać




Atrybuty	Punkt wyjścia / punkt startu	Cele	Przedmiot / zakres	Istota działań
1. Wyodrębnienie ekonomiczne	stworzenie efektywnego podmiotu gospodarczego	dostosowanie do reguł gospodarki rynkowej	materialne i niematerialne podstawy działalności gospodarczej	zapewnienie przetrwania i rozwoju w zmiennym otoczeniu
a) własnościowe	identyfikacja właścicieli przedsiębiorstwa	ukształtowanie optymalnej struktury własności	system praw i obowiązków właściciela	zwiększenie wartości zaangażowanego kapitału
b) przedmiotowe i przestrzenne	określenie rzeczowych i terytorialnych podstaw działalności	stworzenie możliwie najlepszej kombinacji produktowo - rynkowej	kształtowanie oferty i jej zasięgu	uzyskanie korzyści ze specjalizacji, koncentracji bądź dywersyfikacji działalności
c) rynkowe	określenie relacji przedsiębiorstwa z najważniejszymi uczestnikami otoczenia	stworzenie silnej pozycji na rynku	więzi rynkowe, sposoby, narzędzia i ich kształtowanie	zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
d) finansowe	identyfikacja mechanizmów finansowych zarządzania przedsiębiorstwem	poprawa relacji finansowych w przedsiębiorstwie (płynność finansowa, stworzenie długookresowych możliwości generowania zysku, źródła pozyskiwania śr. finansowych	finansowe podstawy funkcjonowania przedsiębiorstwa	zapewnienie możliwości prowadzenia bieżącej działalności (płynność) oraz rozwoju przedsiębiorstwa (zysk)
2. Wyodrębnienie techniczno - organizacyjne	wdrożenie nowoczesnych rozwiązań techniczno - organizacyjnych	racjonalizacja funkcji i procesów w kontekście dostosowania się do zmian w otoczeniu	maszyny, urządzenia, wyposażenie, narzędzia, formy organizacji pracy	spójna całość technologiczna
3. Wyodrębnienie socjologiczne	wykorzystanie możliwości rozwoju poprzez optymalne zarządzanie zasobami ludzkimi	dostosowanie wielkości struktury, kwalifikacji pracowników do zadań przedsiębiorstwa	proces kadrowy (pozyskiwanie, stabilizowanie, motywowanie, redukowanie)	budowanie podstaw kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa
4. Wyodrębnienie prawne	posiadanie przez przedsiębiorstwo podmiotowości prawnej	dostosowanie formy organizacyjn0 - prawnej do funkcji i zadań wynikających z otoczenia	system organizacyjno - prawny przedsiębiorstwa	aktywizacja układu: własność i władza w przedsiębiorstwie

TABELA Z 8 STR.




Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

39

Wizja i strategie

Restrukturyzacja produktowa

Zmiany w sprzedaży marketingu - mix

Restrukturyzacja majątku

Restrukturyzacja zatrudnienia

Reorientacja rynkowa

Restruk. techniczna i technologiczna

Zmiany w strukturze organizacyjnej

Restruktur. zasobów

R. organizacyjna i zmiany systemu zarządzania

Zmiany w strukturze kapitałów

Zmiany w strukturze aktywów

Zmiany w strukturze własności

Restruktur. marketingowa

Restrukturyzacja operacyjna

Restrukturyzacja Restrukturyzacja

finansowa własnościowa

Restrukturyzacja rozwojowa

Restrukturyzacja naprawcza

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa

KADRY

Sprzedaż

Produkcja / wytwarzanie

świadczenie us us

Rozliczanie wyników działalności

ZAPEWNIENIE JAKOŚCI

Wizja i strategie

---