Wykład 2 -11.10.2000

1. Kontekst historyczny - Geneza Zarządzania Strategicznego /77/

Rozwój koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem w związku z rozwojem otoczenia

duża	Otoczenie	przeszkadzająco - oddziałujące	Otoczenie	burzliwe pole
		Orientacja	rynkowa	Orientacja	globalna
		Zarządzania	marketingowe	Zarządzania	strategiczne
		Autonomia	malejąca - coraz silniej ograniczona przez różnicujące się rynki w kraju i na świecie	Autonomia	ograniczona - wyznaczona przez globalną konkurencję, państwo i społeczeństwo
		Kierownik	generalista	Kierownik	superboss - generalista/ specjalista
		Lata	1930 - 1970 /3/	Lata	1970 - ?
	mała	Otoczenie	spokojne - zestrukturalizowane	Otoczenie	spokojne - przypadkowe
		Orientacja	produkcyjna	Orientacja	przedsiębiorcza
		Zarządzania	funkcjonalne	Zarządzania	przez doświadczenie i intuicję kierow.
		Autonomia	duża - ograniczona głównie przez konkurencję cenową	Autonomia	bardzo duża - przedsiębiorstwa uważa się za główny el. postępu technicznego
		Kierownik	specjalista	Kierownik	przedsiębiorca - właściciel
		Lata	1880 - 1930	Lata	1820 - 1880
Wysoki			Niski

1. Lata 1820 -1880

• planowanie intuicyjne, niesformalizowane, krótko- i średniookresowe

2. Lata 1880 - 1930 okres orientacji produkcyjnej:

• fascynacją techniką, okres wielu wynalazków techniczno-organizacyjnych /linia potokowa w fabrykach Forda/

• podstawowe hasła: wzrost wydajności pracy, organizacja pracy i produkcji, normowanie i podział pracy, minimalizacja kosztów itd.

• planowanie sformalizowane, krótko- i średniookresowe, dotyczące głównie produkcji

3. Światowy kryzys gospodarczy /1929 - 1933/

• upadek setek tysięcy firm

4. Początek lat 30-tych

• zainteresowanie rynkiem - odkryto, że rynek = klienci + konkurenci

• podstawowe obszary zainteresowań: produkty, ceny, dystrybucja, promocja, B i R

• planowanie długookresowe, od przez zastosowanie metod ekstrapolacji /koniec lat 30-tych/ po metody analizy portfelowej i analizy produkt - rynek /koniec lat 60-tych/

• w USA /w latach 50-tych/ zaczęto stosować pojęcie planowania strategicznego

5. Kryzys naftowy /1973 - 74/

• plajta milionów firm

• wykreowanie terminu zarządzania strategicznego

6. Zarządzanie strategiczne

h a s ł o ZS: „Nie wiadomo co się stanie, ale wiadomo, że się coś stanie”

dlatego - trzeba być na all przygotowanym - tworzyć zasoby na wszelki wypadek

próba d e f i n i c j i: zarządzanie strategiczne, to:

1. Dysponowanie zasobami ludzkimi i kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim horyzoncie czasu /ujęcie oparte na klasycznym ujęciu zarządzania/

2. Proces identyfikacji i implementacji strategii firmy /ze względu na strukturę przebieg czynności preparacyjnych i realizacyjnych/

3. 1 + 2 = proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmianę otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji.

W życiu gospodarczym świata są okresy:

• ciągłości: na podstawie przeszłości prognozujemy przyszłość /ekstrapolacja przeszłości/

• nieciągłości: okresy, w których nie można planować przyszłości na podstawie zwykłej ekstrapolacji przeszłości /a już na pewno nie za pomocą dotychczasowych metod/

2. Istota Strategii Firmy

Każda firma ma strategię - uświadomioną, lub nie.

2.1. D e f i n i c j e /13/

• kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza /znaczenie z greki/

• stworzenie planu wojny, określenie poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach /pruski gen. K. von Clausewitz/

/bitwę można przegrać, chodzi o to, aby wygrać wojnę - strategia jest prawie w całości wojną/

• program, który zawiera cele, metody /sposobności/ i środki,

• ustalenie pozycji przedsiębiorstwa w przestrzeni klientów i konkurentów /USA/

• identyfikacja tożsamości firmy /sposób na utrzymanie tożsamości firmy/ /psychologia/

• ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu /H.A. Simon/

• sposób kształtowanie relacji między organizacją i jej otoczeniem /H. Mintzberg/

• swoisty mix ujęć strategii, a atrakcyjnej formie jest to 5 x P /H. Mintzberg/

P₁ - plan - bądź rodzaj świadomie zamierzonego działania

P₂ - pattern - model utożsamiany ze sformalizowanym, strukturalizowanym działaniem

P₃ - play - sterowanie, działanie zmierzające do realizacji konkretnego planu

P₄ - position - utożsamiane z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu pozwalającej

sprostać konkurencji

P₅ - perspective - czyli, postrzeganie swojej pozycji w przyszłości

• przyjęte zachowanie się organizacji względem jej otoczenia i jej wnętrza

• definicja w ujęciu strukturalnym /koncepcja K. Obłoja/:

2.2. S t r u k t u r a s t r a t e g i i

I. Koncepcja K. Obłoja /17/

Domena działania - określa, g d z i e i k o m u firma zamierza sprzedawać swojej wyroby

Przewaga strategiczna

• polega na tym ,aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy /dotyczy np. unikalnego patentu, technologii, produktu, tańszych źródeł zaopatrzenia itp./

• to wiedzieć jak walczyć /przy pomocy czego?/ z konkurencją;

• identyfikacja mocnych stron, czyli kluczowych czynników sukcesu.

Cele strategiczne

• określają konkretnie CO firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, jak firma osiąga sukces

• skwantyfikowane /określone cyfrą/ zamierzenia /np. obecnie jestem na 7 miejscu, cel - za rok chcę być na 3 miejscu w branży/

Funkcjonalne programy działania

• przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika,

• wynikają bowiem ze społecznego podziału pracy w firmie

II. Koncepcja K. R. Andrewsa /16/

według którego każda dobra strategia powinna koncentrować się na 4 podstawowych problemach:

1. Zasięgu strategii - na jakich rynkach organizacja będzie konkurować

2. Dystrybucji zasobów - sposób w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne

zastosowania

3. Dziedziny wyróżniającej kompetencji - to, co organizacja robi szczególnie dobrze

4. Synergii - sposób, a jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają się lub

wspomagają inne dziedziny

2.3. Cechy strategii /19/

Interpretacja cech strategii w ujęciu Hayes'a i Wheelwright'a. Wyodrębnili oni 5 specyficznych cech strategii:

1. Horyzont czasu - opisuje czynności związane z długim horyzontem czasu

2. Efekty - ujawniają się po dłuższym okresie i są znaczące

3. Skupienie wysiłków - na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń

4. Układ decyzji - podejmowanie wielu decyzji, określonego typu w czasie, które się wzajemnie

wspierają i tworzą konsekwentny układ

5. Wszechobecność - obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielenia zasobów do codziennych operacji.

Wykład 3 -07.11.2000

1. Struktura Procesu Zarządzania Strategicznego /84/

Koncepcje procesu ZS można usystematyzować wykorzystując jako:

k r y t e r i u m 1: stopień uwzględnia niania w tych modelach klasycznych funkcji zarządzania:

w zależności od nasilenia działań w zakresie tych funkcji możemy wyróżnić:

• modele planistyczne - podkreślenie roli planów i planowania

• modele interorganizacyjne - wszechstronne ujęcie all obszarów zarządzania

k r y t e r i u m 2: liczba i kolejność etapów procesu ZS:

• grupa 1 - etap początkowy, to analiza zewnętrzna otoczenia i analiza wewnętrzna firmy,

• grupa 2 - etap inicjujący, to etap identyfikacji problemu strategicznego

I. Koncepcja Krupskiego /90/

Struktura procesu zarządzania strategicznego

Identyfikacja strategii

Implementacja strategii

Realizacja strategii

Kontrola strategiczna

Jeżeli w wyniku kontroli strategicznej zostanie stwierdzony niezadowalający stan działań i rozwoju strategii, to:

w pierwszej kolejności powinna ulec zmianie implementacja strategii, w następnej powinno dojść do zmiany wariantu strategii. Jeżeli i to nie poprawia w rozsądnej perspektywie sytuacji firmy, powinien zmienić się system wartości menedżerów. W praktyce oznacza to zmianę niektórych lub wszystkich członków zarządu firmy.

Proces implementacji /w ujęciu Steinmann'a i Schreyogg'a/

• implementację strategii osiąga się dzięki opracowanym i wdrażanym programom strategicznym /skonkretyzowany ciąg przedsięwzięć, głównie organizacyjnych, prowadzących do wdrożenia danej strategii/,

• winien koncentrować się na tworzeniu warunków realizacji strategii

• za warunki sukcesu w realizacji strategii uznane zostały:

• struktura organizacyjna

• kultura organizacyjna,

• ludzie w organizacji

• winien koncentrować się zarówno na strukturze i systemach, jak i na mniej trwałych składnikach, tj. stylu myślenia i zachowania, ludziach, umiejętnościach oraz wyznawanych wartościach /kultura/

Strategii przedsiębiorstwa nie da się oddzielić od struktury, zachowań i kultury przedsiębiorstwa.

Kontrola strategiczna

• spełnia rolę systemu wczesnego ostrzegania,

• 
  raczej towarzyszy całemu procesowi, niż stanowi etap zarządzania strategicznego

• 
  
  
  kontrola = | N_i - W_i | < E_i

gdzie:

N_i - zespół norm, wytycznych, które już się przyjęły

W_i - wykonanie

E_i - granica tolerancji wykonania

i = 1, 2, …, n - kolejne przyjęte wskaźniki

o d p o w i e d ź:

NIE - strategia jest dobra, ale źle przygotowaliśmy jej wdrożenie /i w kulturze i w strukturze/

teraz TAK, to dobrze, a gdy znowu NIE - znaczy to, że trzeba zmienić strategię , / np. były zmiany w otoczeniu, które wpłynęły na jej dezaktualizację/.

Nie zawsze można zmienić strategię, ponieważ definiują ją ludzie z własnymi systemami wartości - a im człowiek starszy, tym bardziej trudny; niemożliwe jest zmienienie jego postaw, wartości i zachowań.

Gdy nie skutkuje, to - zmienić wartości firmy, np. przez powołanie nowego zarządu, który będzie miał nowe wartości - i proces zaczyna się od nowa.

2. Rodzaje strategii firmy /36/

1. Właścicielskie i Menedżerskie

2. Synoptyczne i Inkrementalne

3. pracownicze

4. grup formalnych /np. związków zawodowych/ i nieformalnych /społecznych/

5. Behawioralne /zachowanie się w kategoriach socjo- psychologicznych/

5.1. kryterium 1: sposób utrzymania równowagi organizacji z jej otoczeniem

• izolacji

• redundancji /nadmiaru/

• adaptacji

5.2. kryterium 2: z punktu orientacji na cele /co?/ i na procesy /jak?/

• racjonalne planowanie

• logiczne narastanie

• szukanie okazji

• kierowane uczenie się

5.3. kryterium 3: tzw. strategie czyste - z punktu sytuacji firmy i sytuacji jej otoczenia

• konkurencyjna

• agresywna

• konserwatywna

• defensywna

6. Strategie według struktury organizacyjnej

6.1. Przedsiębiorstwa /korporacji/

1. Wzrostu /rozwoju/

2. Stabilizacji

3. Obronne

4. Kombinowane /łączone/

6.2. Rodzajów działalności /biznesów, domen/

6.2.1. Strategie konkurencji

• według ujęcia Porter'a:

1. Zróżnicowania /dyferencjacji/

2. Wiodącej pozycji kosztowej

3. Koncentracji /focus/

• według koncepcji Miles'a i Snow'a /generic strategies/:

1. Typu Prospector

2. Typu Analyzer

3. Typu Defender

4. Typu Reactor

• według koncepcji Steinmann'a:

1. Strategia całego rynku

2. Strategia segmentu rynku

3. Strategia konserwatywna /adaptacji/

4. Strategia zmian

5. Strategia kosztowa

6. Strategia wyróżniania

• w ramach nurtu organizational ecology:

1. Typu r

2. Typu K

6.2.2. Strategie relacyjne

6.3. Funkcjonalne

7. Strategie wyodrębnione ze względu na wzrost i rozwój

1. Penetracji rynku

2. Rozwoju rynku

3. Rozwoju produktu

4. Dywersyfikacji

C h a r a k t e r y s t y k a

Ad. 1 - Strategie Menedżerskie i Strategie Właścicielskie /36/

Strategie właścicielskie

• kreowane gł. w sytuacji gdy istnieje jeden lub kilku wyraźnych właścicieli - grupa kapitałowa,

• ich cele związane są wyłącznie z szybkim pomnażaniem kapitału

Strategie menedżerskie

• kreowane gł. w sytuacjach dużego rozproszenia kapitału /istnienie licznej grupy akcjonariuszy/

• uwzględniają przede wszystkim interesy menedżerów

• poprzez nie menedżerowie mogą realizować swojej własne cel

Menedżerowi i właściciele stanowią podstawowe ośrodki władzy w firmie. Ich cele stanowią treść strategii firmy. Cele te mogą różnić się znacznie a nawet być sprzeczne względem siebie:

Właściciele:

• jak największa dywidenda i wzrost wartości firmy poprzez giełdę

Menedżerowie:

• wzrost, rozwój firmy, pomnażanie swoich dochodów itp. ze szkodą dla maksymalizacji zysku

Ad. 2 - Strategie Synoptyczne i Inkrementalne /37/

Strategie Synoptyczne /zamierzone/

• kreowane przez wyspecjalizowane zespoły doradcze /wewnętrzne lub zewnętrzne/,

• głęboko sformalizowane i strukturalizowane

• ich cele związane są wyłącznie z szybkim pomnażaniem kapitału

Strategie Inkrementalne /wyłaniające się/

• powstają poza formalnym procesem planowania, wyłaniają się z codziennego działania jako wynik różnych akcji prowadzonych w różnych obszarach firmy

• o charakterze dedukcyjnym /często występują w głowie menedżera - w sposób uświadomiony lub nie/,

• słabo ustrukturalizowane, niesformalizowane, silnie uwarunkowane kulturowo

Ad. 5 - Strategie Behawioralne

k r y t e r i u m 1 - sposób utrzymania równowagi pomiędzy organizacją a jej otoczeniem

koncepcja Koźmińskiego i Obłoja

1. Strategia izolacji /40/ - brak reakcji

• 
  polega na minimalizacji powiązań organizacji z otoczeniem, co upraszcza zarządzanie i zwiększa ogólną stabilność systemu organizacyjnego,

Firma odgradza się od otoczenia nie przyjmując do świadomości faktu istnienia rzeczy złych, niedobrych; jest to na ogół niemożliwe w sferze materialnej /lokalnie - punktowo - TAK, ogólnie - globalnie - NIE/. Można odgradzać się w sferze społecznej /np. komunikacji społecznej/ - nieoficjalny zakaz istnienia związków zawodowych.

2. Strategia redundancji /nadmiaru/ - reakcja okresowa

• 
  strategia tworzenia nadmiarów w formie zewnętrznych i wewnętrznych zasobów strategicznych i zarządzania nimi

• polega na utrzymaniu przez organizację nadmiaru różnorodnych zasobów ,

• zasoby te pozwalają przetrwać organizacji w sytuacjach nieciągłości oraz pozwalają unikać krótkookresowej adaptacji

Bufory mają opóźniać /rozmywać/ wpływ negatywnych informacji.

Strategia adaptacji - reakcja systemowa

• 
  
  adaptacja, jako zdolność systemu do zmieniania się lub zmieniania swego otoczenia, gdy on sam się zmienił albo otoczenie zmieniło się na niekorzyść systemu i to zmiana w ten sposób, aby odzyskać przynajmniej część utraconej skuteczności

Adaptacja czynna - innowacyjna, antycypacyjna = przewidujemy przyszłość i już teraz reagujemy na to co dopiero będzie.

Adaptacja bierna - uwzględnianie bieżących realiów.

Pożądane cechy zasobów strategicznych:

1. Każdy zasób strategiczny powinien mieć charakter agregatu, a nie systemu:

SYSTEM - każdy element wpływa bardzo mocno na inne elementy /domek z kart/, a dla nas - nie

może jeden element decydować o całości..

AGREGAT - układ z pewnymi, niewielkimi związkami wpływu poszczególnego elementu na inne

/np. holding - pada jedna firma, ale ma to minimalny wpływ na całość/.

2. Zasób strategiczny powinien być jakościowo zróżnicowany:

Rozproszenie ryzyka /kapitał w różnych bankach, miastach, na giełdzie, w nieruchomościach itd./ to sztuka - rozpraszamy ryzyko, ale rośnie częstość zdarzeń.

ad. II - to np. Poltegor - tak wysoka identyfikacja z otoczeniem, że tracimy tożsamość, wizerunek.

ad. III - pamiętaj o Wietnamie - na żadnym etapie Wietnam nie powinien się udać.

k r y t e r i u m 2: z punktu orientacji na cele /co?/ i na procesy /jak?/

koncepcja Idenburg'a

Według Inenburg'a zachowanie organizacji może być zorientowane na cele i/ lub procesy. Wyróżnia on dwa zasadnicze wymiary rozwoju strategii:

• orientację na cele /co?/

• orientację na procesy /jak?/

ujęte w formie tablicy dają następujące behawioralne podejścia do procesu rozwoju strategii:

Cztery poglądy na proces rozwoju strategii - książka str. 39

Ad. I plan jest fetyszem

Ad. II plan jest bardzo ważny;

plan - świadome ukształtowanie przyszłości a zmiana w otoczeniu => zmiana w planie

Ad. III nic się nie robi; to czekanie na okazję w otoczeniu i próba jej wykorzystania, gdy się już nadarzy

Ad. IV plan jest po to, by go zmienić przy zmianach otoczenia

Racjonalne planowanie

• wynika z przekonania, że ludzie tworzą racjonalne struktury i w ich ramach działają racjonalnie, a przeszłość jest mniej, czy bardziej przewidywalna,

Logiczne narastanie

• racjonalnie wygenerowane cele i systemy ich realizacji

Kierowany proces uczenia się

• podstawą jest założenie o nieprzewidywalności zewnętrznego i wewnętrznego środowiska

Szukanie okazji

• aktywne, choć nieustrukuralizowane poszukiwanie okazji, bez specjalnych reguł i zasad. Motorem jest intuicja i skłonność do ryzyka

k r y t e r i u m 3: strategie czyste - z punktu sytuacji firmy i sytuacji jej otoczenia

klasyfikacja wg M. Godet'a

Potencjalne strategie czyste - książka str. 44

Agresywna obejmuje następujące działania:

• wychwytywanie sposobności i wzmacnianie pozycji na rynku,

• przejmowanie organizacji o tym samym profilu

• koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach

Konserwatywna zakłada:

• selekcję produktów i segmentacje rynków

• redukcję kosztów i ulepszanie produktów konkurencyjnych,

• rozwijanie nowych produktów i poszukiwanie nowych rynków

• swoje siły przeznaczam na niwelowanie skutków zagrożeń

Konkurencyjna

• polega na podejmowaniu prób wykorzystania nadarzających się okazji w otoczeniu przy określonych sposobnościach firmy, jest raczej strategią dużego ryzyka, związanego z przecenieniem możliwości organizacji

• zawiera takie działania, jak: powiększenie zasobów finansowych i handlowych, ulepszenie linii produktów, zwiększenie produktywności, redukcję kosztów, utrzymanie przewagi konkurencyjnej

Defensywna obejmuje:

• stopniowe wycofywanie się /likwidacja domeny/ i redukcję kosztów /płac - zatrudnienia, miejsc ich powstawania/

• zmniejszenie zdolności produkcyjnej i zatrzymanie procesu inwestowania

Ad. 6 - Strategie wg Struktury Organizacyjnej /45/

Podstawowym kryterium ich wyodrębniania jest wymiar hierarchii i specjalizacji /przedmiotowej i funkcjonalnej/ przedsiębiorstwa.

Strategie dotyczące całej firmy /poziom zarządu/ to strategie ogólne. Strategie domen mają charakter konkurencyjny i są związane z sektorami /branżami/. Strategie funkcjonalne przenikają zarówno strategie ogólne, jaki i strategie biznesów, ponieważ wynikają one przede wszystkim ze społecznego podziału pracy w firmie.

6.1. Przedsiębiorstwa /korporacji/

Odpowiadają one na pytanie: C Z Y M mamy się zajmować?

• określają one rodzaje działalności jakie powinny być utrzymane, jakie likwidowane, a jakie nowo kreowane oraz alokację środków pomiędzy nimi,

• generalnie - określają kierunki wzrost i rozwoju firmy

Klasyfikacja strategii na poziomie firmy /według Rue'a i Holland'a/

1. Wzrostu /rozwoju/

• strategia koncentracji na jednym biznesie oraz rynku krajowym lub międzynarodowym

• strategia integracji pionowej, krajowej lub zagranicznej,

• strategia dywersyfikacji pokrewnej lub niepokrewnej, krajowej lub zagranicznej

2. Stabilizacji

• zapewnia utrzymanie dotychczasowej pozycji firmy lub jej niewielką poprawę

• strategia penetracji

• strategia rozwoju produktu

3. Obronne

• stosowane w sytuacji występowanie takich niekorzystnych zjawisk w otoczeniu, jak: pojawienie się nowych konkurentów, nowych produktów, technologii, zmiany w regułach rządowych

• obejmują działania redukcji, pozbywanie się i likwidacji

4. Kombinowane /łączone/

• jednoczesne zastosowanie strategii wzrostu, stabilizacji i obronnych

6.2. Rodzajów Działalności /Biznesów, Domen/

Odpowiadają na pytanie: J A K walczyć z konkurencją?

• to przede wszystkim strategie marketingowe w obrębie poszczególnych rodzajów działalności

6.2.1. S t r a t e g i e k o n k u r e n c j i /41/

• działania rynkowe firmy sprawdzone głównie do ujęć konfrontacyjnych z konkurentami

1. Według ujęcia P o r t e r a /50/

Podstawowe rodzaje strategii według Porter'a

Cele strategiczne	przewaga strategiczna
			Unikalność postrzegana przez klienta	Pozycja niskiego kosztu
		W skali sektora	zróżnicowanie	wiodąca pozycja kosztowa
		W skali segmentu	koncentracja

I. Strategia wiodącej pozycji kosztowej - strategia lidera pod względem kosztów

• polega na dążeniu do osiągnięcia jak najniższych kosztów, bez obniżania jakości wyrobów

• dotyczy specyficznych działań np. przez obniżenie nakładów na produkcję - obniżenie cen,

• to strategia efektywnościowa /niskie koszty stanowiące narzędzie walki konkurencyjnej są uzyskiwane tylko dzięki bardzo wysokiej efektywności/

• agresywne nakłady inwestycyjne w technikę i technologię => technologizacja konstrukcji wyrobów /tak projektuje się wyroby, by łatwo je było produkować/

• kontrola i redukcja kosztów związanych z działalnością o marginalnym znaczeniu

II. Strategia zróżnicowania /wyróżniania/

• odróżnianie się od konkurencji w tych cechach wyrobu /usługi/ które są ważne dla klientów /np. jakość produktu, unikalność jego cech, dostępność i forma sprzedaży/

• przeciwstawna do poprzedniej, bo tu ważnym jest bycie innym,

• podstawowy strumień nakładów idzie na wyróżnianie się, nie mam mowy o oszczędnościach, cięciach itp.

• dwie podstawowe odmiany:

1. Wyróżniane na bazie innowacji

2. Wyróżniane na bazie marketingu

III. Koncentracji /focus/

• polega na wyborze określonego asortymentu wyrobu /usług/, rynków geograficznych i grup nabywców. Przestrzenią działania jest zatem nie sektor /jak wyżej/ - ale jego segment

• 
  dotyczy niszy rynkowej w danej branży, w ramach które realizowana może być strategia przywództwa kosztowego albo dyferencjacji

• wąska, precyzyjnie zdefiniowania grupa klientów lub specyficzny produkt

Wymagania związane z podstawowymi strategiami konkurencji - książka str. 50

stopa zysku zróżnicowanie najniższe

/zwrotu/ koszty

skoncentrowanie się

przedsiębiorstwa, które

ugrzęzły

udział w rynku

Strategie przedsiębiorstw wg koncepcji M.E. Portera - Krzywa doświadczenia „U” Portera

2. Według koncepcja M i l e s'a i S n o w'a /52/

Klasyfikacja Miles'a i Snow'a obejmuje 4 rodzaje strategii i oparta jest na trzech kryteriach:

• kryterium behawioralnym

• domenie organizacji - w przekroju jej szerokości czy stabilności

• kwestach technicznych w sensie technologii produkcji i jej ekstensywności

I - Strategia Innowatora /Prospector/

Realizowana przez firmy, które znajdują się w stanie ciągłego poszukiwania nowych możliwości rynkowych /rynków geograficznych, grup klientów/, ich eksploatowania, a także wprowadzają wciąż nowe produkty na odkrywane rynki. Działają więc ekspansywnie, ciągle podejmując nowe wyzwania.

• domena szeroka znajdująca się w stanie ciągłej ewolucji

• wysoka mobilność polegająca na częstych zmianach oferty rynkowej

• oferowanie szerokiej gamy produktów /usuwanie produktów nie rokujących nadziei/

• permanentnym wprowadzaniem ich na rynek,

• agresywny marketing i ekspansja na nowe rynki /szybkie opanowywanie przez replikację/

• szybką reprodukcją /bez przerwy coś nowego/,

• elastycznością działania /szybkie reagowanie na potrzeby rynku/

• dynamiczny wzrost organizacji

• charakterystyczny nieprzewidywalny, burzliwy i innowacyjny typ otoczenia

II - Strategia Analityka /Analyzer/ imitator

Firmy postępują bardziej ostrożnie i zachowawczo. Dokładnie monitorują swe otoczenie ale głównie po to, aby powielać już sprawdzone sposoby osiągania sukcesu. Identyfikują te kombinacje produkt - rynek, które zyskują akceptację, a także potwierdzały już częściowo swój potencjał rozwojowy, i adaptują je jako nowe elementy własnej domeny.

• polega na imitowaniu tych układów produkt - rynek, które zostały już sprawdzone na rynku

• działanie w ramach szerokiej domeny i duże inwestycje w technologię

• ma cechy dwóch skrajnych strategii: firmy z racji swojej oferty działają jednocześnie na dwóch rynkach, z jednej strony na stabilnych i dojrzałych, a z drugiej strony - na dynamicznych i młodych i w zależności od sytuacji stosują strategie albo prospectora albo defendera

III - Strategia Defendera

Organizacje działają defensywnie broniąc swej dotychczasowej sfery wpływu. Organizacje realizujące tą strategię wykazują bardzo wysoką stabilność i specjalizację domeny. Wzrost ich jest stabilny i stosunkowo powolny.

• skoncentrowanie na wąskiej domenie /układzie produkt - rynek/ - głęboka penetracja rynku

• agresywna obrona własnej pozycji na obsługiwanym rynku w zakresie własnej oferty

• ograniczany zakres asortymentowy,

• ograniczaniu ilości obsługiwanych rynków - oferta skierowana do ściśle zdefiniowanego grona nabywców /często jest to tzw. „najzdrowszy” segment rynku/

• maksymalna wydajność i efektywność ekonomiczna,

• wysoka intensywności inwestycyjna w sferze technologii /znaczne inwestycje w najnowocześniejsze technologie, maszyny i urządzenia/

IV - Strategia Reactor /brak startegii/

• wykorzystywanie okazji, które niesie ze sobą rozwój otoczenia organizacji,

• brak zdecydowanej myśli przewodniej możliwej do zdefiniowania - zarządzanie jest pochodną okazji, a organizacja jest niejako unoszona przez bieg wydarzeń rynkowych

3. Według koncepcja S t e i n m a n n'a /49/

Uważa on, że na szczeblu domeny podstawowymi problemami są problemy konkurencji:

1/ miejsce konkurencji - g d z i e należy konkurować?

2/ reguły konkurencji - według j a k i c h r e g u ł należy konkurować?

3/ punkt ciężkości konkurencji - w j a k i m k i e r u n k u należy konkurować?

zmiana koszty

reguły główny kierunek

konkurencji konkurencji

adaptacja wyróżnianie

część cały

rynku rynek

pole konkurencji

miejsce /pole/ konkurencji

to problem wyboru - cały rynek, czy jego część?

Czy strategia ma dotyczyć całego rynku, czy jego segmentu?

1. Strategia całego rynku - kto przyjdzie, to będzie naszym klientem

2. Strategia segmentu rynku - nasze działania tylko na części rynku /np. tylko diabetycy/

reguły konkurowania

to problem wyboru - czy umiejscowić się w domenie w jej dotychczasowej postaci?

czy dążyć do zmiany reguł konkurowania?

3. Strategia konserwatywna /akceptacji/ - szukanie optymalnego umiejscowienia firmy wśród istniejących

sił konkurencji z uwzględnieniem własnych sił i słabości =

przyjęcie panujących na rynku reguł konkurencji, czy może

4. Strategia zmian - próba pokonania panujących reguł rynkowych /alianse, współprace,

wykupywanie firm konkurentów, ciągłe obniżanie cen itp.

punkt ciężkości konkurencji

czy dążyć do uzyskiwania korzyści przez:

• 5. Strategia kosztowa - względne uzyskanie przewagi nad konkurentami w kosztach?

• 6. Strategia wyróżniania - wyróżnianie oferowanego wyrobu i nadanie mu szczególnego charakteru?

poprzez obniżenie kosztów eksploatacji wyrobów i/ lub podwyższenie wartości użytkowej

Strategiczne opcje na szczeblu domeny przedsiębiorstwa /książka str. 50/

Opcje	Problemy Konkurencji
		Pole konkurencji	Reguły konkurencji	Kierunek konkurencji
I	Cały Rynek	zmiana	koszty
II			adaptacja	koszty
III			zmiana	wyróżnianie
IV			adaptacja	wyróżnianie
V		Część Rynku	zmiana	koszty
VI			adaptacja	koszty
VII			zmiana	wyróżnianie
VIII			adaptacja	wyróżnianie

4. Strategie w ramach nurtu o r g a n i z a t i o n a l e c o l o g y /54/

Wyróżnienie na gruncie teorii organizacji organizational ecology dwóch podstawowych typów strategii opiera się na k r y t e r i u m: sposobu eksploatowania przez organizację zasobów niszy rynkowej /zasobów branży/.

Podział strategii na typ r i K uwzględnia dynamikę rozwoju branży i zmiany natężenia konkurencji.

1. Strategia typu r /pierwsze posunięcie/

Realizowana przez firmy, które ekspandują bardzo dynamicznie na nowe rynki lub znajdują wciąż nowe zastosowania produktowi dla innowacji, którymi dysponują.

• czerpanie wysokich korzyści z bycia pierwszym na rynku

• związana z ponoszeniem wysokich kosztów, które są jednak z nadwyżką rekompensowane

• oferta na nowym rynku jest ekskluzywna i jest grupa klientów skłonna zapłacić więcej

• 
  adekwatna w warunkach niskiej gęstości konkurencji i wysokiego stopnia niepewności rynku

mobilność, innowacyjność, niskie inwestycje w sferę realną

2. Strategia typu K

Realizowana przez firmy, które - inwestują w maszyny i urządzenia - przyczyniają się do uczynienia oferty rynkowej ofertą masową.

• wysoka efektywność w eksploatowaniu zasobów przejawiająca się w uzyskiwaniu niskich kosztów wytwarzania i wysokiej jakości ofert rynkowej,

• wysoce wyspecjalizowany majątek trwały ale ograniczona innowacyjność /ogromne potrzeby inwestycyjne ograniczają wydatki na sferę B + R/

• 
  adekwatna w warunkach wysokiej gęstości konkurencji

stabilność, efektywność, bardzo wysokie nakłady inwestycyjne, niskie koszty

2.1. O wąskiej domenie wąska domena i ściśle zdefiniowany rynek

2.2. O szerokiej domenie szeroka domena, bardziej zróżnicowany, heterogeniczny rynek

6.2.2. S t r a t e g i e R e l a c y j n e /41/

Strategie przeciwstawne /ew. komplementarne/ w stosunku do strategii konkurencji. Opierają się na założeniu konkurencji lecz istnieniu uprzywilejowanych relacji nawiązywanych przez firmę z wybranymi partnerami ze swego otoczenia. Sprawy konkurencji traktuje się tu drugoplanowo, bazując przede wszystkim na zawieraniu dobrowolnych umów. Mogą przybierać różnorodne formy - tabela str. 42

6.3. Strategie funkcjonalne

Stanowią treść strategii biznesów. Wynikają ze społecznego podziału pracy w przedsiębiorstwie.

Do najczęściej wymienianych strategii funkcjonalnych zalicza się:

• strategię rozwoju marketingu,

• strategię produkcji,

• strategię badań i rozwoju,

• strategię rozwoju potencjału kadrowego,

• strategię finansową

Ad. 7 - Strategie Wzrostu /rozwoju/ /46/

W z r o s t firmy jest kategorią ilościową, oznaczającą powiększenie skali jej działalności /mierzony wskaźnikami dynamiki wartości sprzedaży i wartości aktywów/. Jest związany z udziałem firmy w rynku.

R o z w ó j jest kategorią jakościową oznaczającą wprowadzenie nowych elementów działalności firmy, poprawę ich jakości, zmiany strukturalne, wzrost jej wielkości.

Organizacja aby istnieć musi się rozwijać przynajmniej w takim samym tempie jak jej otoczenie - inaczej nie przetrwa.

Klasyfikacja Ansoff'a przyjmuje jako k r y t e r i u m podziału - nowość rynku i produktu:

Klasyfikacja Ansoff'a - Strategie /kierunki wzrostu, rozwoju/ firmy wg układu produkty - rynek /str. 47/

1. Strategia Penetracji Rynku

• wzrost sprzedaży na dotychczasowych rynkach wytwarzanych już produktów

2. Strategia Rozwoju Rynku

• poszukiwanie nowych rynków dla produkowanych już wyrobów

3. Strategia Rozwoju Produktu

• unowocześnianie produkowanych wyrobów z przeznaczeniem na dotychczasowe rynki

4. Strategia Dywersyfikacji

• równoczesne działania w kierunku nowych rynków i nowych produktów

Wykład 4 -15.11.2000

Ad. 2. Strategia Rozwoju Rynku

Formy internacjonalizacji przedsiębiorstwa w układzie fazowym /NIE MA W KSIĄŻCE/

Eksport

Przekazanie licencji

Franchising

Joint Venture

Filie zagraniczne

Zakład produkcyjny

Spółka córka

Franchising ten, który bierze rezygnację z praw wynikających z prawa własności

Joint Venture spółka, firma /c/ stworzona z wydzielonych kapitałów dwóch lub więcej spółek /a i b/

Filia zagraniczna zajmuje się tylko handlem

Zakład produkcyjny nie ma osobowości prawnej

Podstawowe typy internacjonalizacji

niskie wysokie

I. Strategia Etnocentryczna

• firma wchodzi na rynek lokalny i zakłada, że tak samo dobrze będzie jej iść zagranicą, jak u siebie w kraju,

• przeważa w początkowych stadiach internacjonalizacji,

• polega na wykorzystaniu zagranicą przewagi konkurencyjnej, którą firma ma na swoim rynku krajowym,

• zwykle realizowana jest przez eksport.

II. Strategia Policentryczna

• to samo co w I, ale dostosowujemy wyrób do potrzeb rynku lokalnego,

• polega na tym, że firma starta się uzyskać przewagę konkurencyjną przez dostosowanie swoich produktów do wymogów rynku zagranicznego.

III. Strategia Geocentryczna

• tworzymy produkt uniwersalny /np. aparaty fotograficzne/,

• traktuje świat jako jeden identyczny rynek,

• ignoruje istniejące granice, kulturową specyfikę poszczególnych krajów i inne specyficzne czynniki otoczenia dostarczając jednolity produkt na wszystkie rynki /podstawowe korzyści, to korzyści skali/.

IV. Strategia Oportunistyczna

• stara się o wyrób uniwersalny i dostosowanie do rynków krajowych, warunków miejscowych,

• polega na połączeniu korzyści z globalnego działania z korzyściami wynikającymi z adaptowania się do warunków miejscowych

Ad. 3. Strategia Dywersyfikacji

Strategia specjalizacji:

• z operacyjnego punktu widzenia lepszy jeden rodzaj działalności

• korzystny wzrost wydajności i spadek kosztów działalności, łatwo się zarządza

Strategia dywersyfikacji:

• ze strategicznego punktu widzenia lepsze jest prowadzenie wielu rodzajów działalności

• kosztowna, trudno się zarządza

Najdroższe transakcje dotyczą aktów kupna - sprzedaży!

Rozwój Wewnętrzny

• rodzaj działalności - budujemy od podstaw

• chcę mieć bułkę, to buduję własną fabrykę /piekarnię/

Rozwój Zewnętrzny

• dotyczy nabytków zewnętrznych albo fuzji,

• nabytki zewnętrzne /akwizycje/ - kupowanie działalności /jedna firma kupuje drugą/

• alianse strategiczne kapitałowe to III-cia forma rozwoju zewnętrznego

R o d z a j e d y w e r s y f i k a c j i /książka str. 48/

	Rozwój wewnętrzny	Nabytki zewnętrzne /fuzje/
Dywersyfikacja horyzontalna
Rynek
Koncentryczna	- rozwój produktów /usług/ skierowanych do podobnych odbiorców na podobnych rynkach,	wykupywanie firm produkujących towary dla podobnych konsumentów na podobnych rynkach
Konglomeratowa	- rozwój produktów /usług/ różnych od aktualnie wykonywanych i ich rynków zbytu	wykupywanie firm produkujących towary dla odmiennych konsumentów i rynków
Technologia
Koncentryczna	- rozwój wyrobów opartych na technologii podobnej do dotychczas stosowanej,	wykupywanie firm stosujących technologie podobne
Konglomeratowa	- rozwój wyrobów opartych na technologii odmiennej	wykupywanie firm stosujących odmienne technologie
Dywersyfikacja wertykalna
Do przodu	rozwój sieci zbytu dla dotychczasowych i nowych wyrobów	wykupywanie punktów sprzedaży wyrobów
Do tyłu	rozwój własnych wydziałów surowcowych	wykupywanie dostawców surowców

3.1. Dywersyfikacja wertykalna /pionowa/

3.1.1. dywersyfikacja do tyłu /zewnętrzna, wewnętrzna/

Firma - Polmos

Dostawcy - gorzelnie

więc F z D - negocjuje

F - 50% kosztów, to koszty nabycia surowców

D - duże koszty /bo kradzież towarów/, to

F - proponuje D ich wykupienie i wtedy

Wynik - teraz produkcja i sprzedaż spirytusu gorzelnianego w jednej firmie /dywersyfikacja do tyłu/. Gdy dostawcy się nie zgodzą, to mogą sami zacząć produkcję spirytusu - przez stworzenie nowego działu

3.1.2. dywersyfikacja do przodu /zewnętrzna, wewnętrzna/

Odbiorca - to hurtownie /teraz około 400/; ich marża to około 3% /czyli ok. 180 miliardów/

Scenariusz 1 - rozwój własnych sieci zbytu lub

Scenariusz 2 - kupujemy niektórych odbiorców

Wynik - i teraz oprócz naszej dotychczasowej działalności prowadzimy również hurt /dywer. do przodu/

3.2. Dywersyfikacja Horyzontalna

3.2.1. Koncentryczna /zewnętrzna, wewnętrzna/

• firma prowadzi około 20 rodzajów produktów i dodatkowo chce wprowadzić jeszcze dwa, czyli uruchomić dodatkową działalność, ale bardzo podobną do dotychczasowej,

3.2.1. Konglomeratowa /zewnętrzna, wewnętrzna/

• tworzymy nową działalność nie mającą nic wspólnego z dotychczasową działalnością /nie ma związków technologicznych między nimi/

Decyzje związane z penetracją rynku oraz niektóre związane z dywersyfikacją horyzontalną koncentryczną w istocie dotyczą domen i mogłyby być podejmowane na szczeblu dywizji. Strategie ekspansji terytorialnej, a przede wszystkim strategie dywersyfikacji wertykalnej /związane z inwestycjami kapitałowymi przedsiębiorstwa/ należą chyba do kategorii strategii ogólnych, przyjmowanych na poziomie zarządu firmy.

Do tej pory były to strategie na poziomie strategii firmy jako całości. A teraz

Strategie biznesu

czyli - jak konkretnie zachowywać się w wybranych wcześniej dziedzinach

Definiowanie strategii według Ohmove (?)

konkurencja	Produkty
			istniejące	nowe
		frontalna konkurencja	I Strategia budowy funkcjonalnej odmienności	II Strategia agresywnej inicjatywy
		unikanie konkurencji	III Strategia relatywnej przewagi	IV Strategia maksymalizacji satysfakcji klienta

I. Strategia budowanie funkcjonalnej odmienności

• polega na analizie uwarunkowań, które na danym rynku decydują o sukcesie lub porażce,

• polega na koncentrowaniu się na kluczowych czynnikach sukcesu /na swoich mocnych stronach - - np. bliskość źródeł zaopatrzenia/

II. Strategia agresywnej inicjatywy

• polega na poszukiwaniu innowacji, które tchną nowe życie w sytuację rynkową firmy,

• stosuje się ją, gdy inni konkurenci również stosują strategie oparte na kluczowym czynniku sukcesu i jednocześnie nie mają one wyraźnych, słabych stron

III. Strategia relatywnej przewagi

• polega na wykorzystaniu słabości konkurenta na konkretnym rynku

IV. Strategia maksymalizacji satysfakcji klienta

• punktem wyjścia jest staranna analiza tego, czego klient oczekuje

Wykład 5 -22.11.2000

Definiowanie strategii według Obłoja

konkurencja - Klient	Zasoby Firmy
			skoncentrowana przewaga strategiczna	rozproszona przewaga strategiczna
		Działania przeciwko konkurencji	I Strategia frontalnego ataku	II Strategia omijania konkurencji
		Działania nastawione na zaspokojenie potrzeb klienta	III Strategia zdobywania rynku	IV Strategia stworzenia nowego rynku

I. Strategia frontalnego ataku

• wykorzystuje się słabości konkurencji i

• zogniskowanie wykorzystania zasobów i umiejętności przeciwko konkurentom

II. Strategia omijania konkurencji

• polega na wielowymiarowej przewadze konkurencyjnej na wielu frontach ale niezależnie i nie rewolucyjnie

III. Strategia zdobywania rynku

• wykorzystanie mocnych stron firmy w celu zaspokojenia konkretnych potrzeb klienta

IV. Strategia stworzenia nowego rynku

• skierowana jest przede wszystkim na zaspokojenie potrzeb odbiorcy przez wykorzystanie wielu zasobów i umiejętności. Istnieją przy tym dwie poniższe sytuacje:

• popyt jest, ale nie ma dotąd wyrobu, który by go zaspokajał,

• popyt jest nieuświadomiony - trzeba go dopiero wykreować

Rozwój Niszy Rynkowej

I II III czas

Ewolucja populacji firmy w ramach niszy rynkowej /książka str. 61/

Na samym początku swego rozwoju populacja rozwija się wprawdzie sukcesywnie, ale stosunkowo powoli. Szybko jednak rozwój ten staje się bardzo dynamiczny a liczba nowych członków w kolejnych odstępach czasu jest coraz większa. Obrazuje to krzywa, która w pierwszym okresie wzrostu szybko przesuwa się w górę. Okres burzliwego wzrostu nie trwa jednak w nieskończoność. Typowa krzywa wzrostu populacji po tej fazie stabilizuje się. Trzecia, ostatnia faza cechuje się spowolnieniem tempa wzrostu i jego stopniową stagnacją. Wreszcie na samym końcu krzywa coraz bardziej zbliża się do swojej asymptoty - granicy /nośności/ pojemności populacji.

Wyjaśnienie przebiegu krzywej:

1. W początkowym okresie rozwoju populacji istotną rolę pełni problem legitymizacji /nowe, nie znane jeszcze na rynku organizacje nie potrafią skutecznie zyskiwać poparcia otoczenia/. Jej działanie powoduje, że gęstość populacji jest pozytywnie skorelowana z liczbą nowo powstających organizacji

2. Oddziaływanie legitymizacji na wzrost populacji zostaje z czasem zdominowane przez czynnik konkurencji

3. Dwukierunkowego oddziaływania konkurencji - zniechęcanie potencjalnych, nowych uczestników rynku oraz eliminowanie konkurentów już działających w ramach branży = rośnie liczba firm, które muszą zakończyć swojej istnienie

4. Efektem dwukierunkowego oddziaływania konkurencji jest stabilizowanie się wzrostu populacji obserwowane w środkowej części krzywej - coraz więcej jest organizacji dużych, spada też liczba upadków

Typy strategii, które będą dominowały w poszczególnych fazach rozwoju niszy rynkowej /tabela str. 75/

	Typ Strategii
	wg organizational ecology	wg Miles'a i Snow'a	wg Porter'a
Faza I	typu r	prospector	wyróżnianie
Faza II	typu K o szerokiej domenie	analyzer	koncentracja
Faza III	typu K o wąskiej domenie	defender	wiodącej pozycji kosztowej

Wraz z dojrzewaniem niszy rynkowej następować będzie przesunięcie od strategii zorientowanej na szybkość wykorzystania zasobów w kierunku strategii preferujących efektywność.

Wykład 6 -29.11.2000

Poziomy Epistemologiczne Strategii /książka str.55, tabela str. 57/

Strategia behawioralna jest usytuowana na najbardziej ogólnym poziomie (0). Ona to ostatecznie decyduje o utrwaleniu lub zmianie domen firmy, czyli strategiach przedmiotowych i kapitałowych domen umiejscowionych na poziomie I.

Ze strategii przedmiotowych wynika ostateczny układ funkcjonalny, będący odbiciem podziału pracy w organizacji właśnie ze względu na przedmiotowo ujęte cele. W ramach każdej z funkcji wykonawczej mogą być przyjęte charakterystyczne dla niej strategie (poziom III).

Przedmiotowo-funkcjonalne strategie poziomu III są uszczegółowionymi strategiami w przekroju domen i funkcji wykonawczych.

Strategie poziomu IV to strategie domen uszczegółowione o charakterystyczne ustalenia strategii przedmiotowo-funkcjonalnych /np. o segmentację rynku/.

Strategie poziomu V są to strategie konkurencji w szczegółowych domenach.

Planowanie Strategiczne

1. P r o c e d u r y identyfikacji strategii

Ogólnie procedury PS można podzielić na:

• sformalizowane - przedstawiane w formie sekwencji wyodrębnionych etapów, w takcie których trzeba odpowiadać na określone pytania, lub w formie schematów blokowych

• i niesformalizowane - o charakterze nieformalnym

• pełne /rozwinięte/ - rozwiązujące kompleksowo problem identyfikacji strategii

• i pomocnicze, za pomocą których rozwiązuje się problemy lokalne, zagadnienia cząstkowe

Większość rozwiniętych procedur identyfikacji strategii pochodzi od modelu LCAG i zakłada przeprowadzenie analizy mocnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń otoczenia. Liczne modele procedur różniąc się wieloma szczegółowymi rozwiązaniami. Do podstawowych różnic należy kolejność ustania: cele strategiczne - stan oraz perspektywy organizacji i otoczenia.

2. M o d e l e procedur identyfikacji strategii, to trzy podstawowe rozwiązania tego problemu

Model I Ustalenie celów strategicznych

Analiza otoczenia Analiza organizacji

Dopasowanie

s t r a t e g i a

Model II

Analiza otoczenia Analiza organizacji

Dopasowanie

Ustalenie celów strategicznych

s t r a t e g i a

Model III

Analiza otoczenia Analiza organizacji

Ustalenie celów strategicznych

s t r a t e g i a

Wykład 7 -06.12.2000

Modelowe Ujęcie Systemowe - Analiza Systemowa /200/

Mamy ambicje mieć all. Aby nie zapomnieć o czymś istotnym stosuje się ujęcie systemowe.

Cel - nie zapomnieć o czymś istotnym

S y s t e m

• zbiór celowo wyodrębnionych elementów czasoprzestrzeni, na którym zidentyfikowano relację/e o pewnych właściwościach

• zbiór elementów /rzeczywistych, pojęciowych/ wzajemnie ze sobą powiązanych /elementy w interakcji/

Cechy stałe systemu:

• struktura UC służy do opisu statyki

• struktura ST służy do opisu dynamiki

Najbardziej ogólny obraz przestrzeni analizy strategicznej oddaje zbiór elementów systemu wyodrębnionych ze względu na kierunek oddziaływania i rodzaj oddziałujących elementów.

Wymiarami analizy strategicznej są:

• wymiar elementów oddziałujących /aktywnych/

• wymiar elementów będących przedmiotem oddziaływania /pasywnych/

Wymiary elementów aktywnych i pasywnych dotyczą zarówno organizacji, jak i jej otoczenia.

Przestrzeń strategiczna /opis obszarów analizy strategicznej/ opisana za pomocą tych kategorii:

Elementy oddziaływujące	Elementy będące przedmiotem oddziaływania
			o t o c z e n i a	o r g a n i z a c j i
		o t o c z e n i e	jak zachowują się inne organizacje względem siebie	jak otoczenie kształtuje organizację
		o r g a n i z a c j a	jak organizacja kształtuje otoczenie	jak organizacja sama się kształtuje pod wpływem wewnętrznych impulsów

Macierz związków w układzie organizacja - otoczenie /ważna w analizie strategicznej/ /książka str. 202/

Obszar 4 - przypomina o konieczności analizy różnych systemów wewnętrznych

Obszar 1 - zwraca uwagę na konieczność śledzenia i analizowania zachowań innych firm w otoczeniu

Przykładem zastosowania ujęcia systemowego jest cybernetyczny model przedsiębiorstwa. Może on być wykorzystywany do celów analizy i planowania strategicznego przede wszystkim dlatego, że w przyjętych kategoriach kompleksowo i całościowo opisuje funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Model zakłada dwuelementowy system organizacji firmy oraz kompleksowy układ związków pomiędzy wyróżnionymi elementami firmy a otoczeniem.

Cybernetyczny model funkcjonowania przedsiębiorstwa /książka str. 202/

Ten całościowy, kompleksowy, zupełny opis związków między firmą a otoczeniem

stanowi podstawę analizy, diagnozy i projektowania systemu zarządzania zmianami.

Zidentyfikowane związki formalne trzeba opisać w kategoriach merytorycznych, w

charakterystycznych dla nich wielkościach i wartościach.

np.

1. WY → WY - buty nie idą => zmieniamy ceny,

2. WY → WE - buty nie idą (bo ↑ceny, ↑koszty) => za wysokie koszty surowców

3. WY → S ceny za wysokie, bo bałagan w firmie

Jeżeli nie mogę opisać jednego z 9-ciu związków, to go omijam, ale wiem dzięki temu co zostało pominięte.

Podstawą analiz strategicznych związanych z akwizycjami lub fuzjami firm są czasem tak ogólne modele, że ich podstawowymi kategoriami opisu są pewność i ważność przyjętych założeń. Systemowy opis strategicznego problemu akwizycji Rover Group przez BMW w formie założeń strategicznych przedstawiają poniższe mapy:

Mapa założeń strategicznych dot. transakcji nabycia Rover Group przez BMW z perspektywy firmy nabywającej - BMW /książka str.205/

A

z perspektywy firmy nabywającej - Rovera

Elementy Analizy Strategicznej

I. Wizja → Misja → Cel Organizacji /książka str. 105/

Trzeba więc posiadać własną wizję firmy, teraz i w przyszłości oraz dostosować do niej misję. Tą zaś trzeba przełożyć na cele i rozpisać na zadania, przydzielone konkretnym wykonawcom.

W i z j a przewidzenie, wyobrażenie, idea, sens, marzenie, asymptota do której się dąży;

w kontekście firmy: przyszły obraz miejsca i roli naszej firmy w otaczającym nas świecie

M i s j a

1/ d e f i n i c j e

Skutkiem identyfikacji wizji w firmie powinno być opracowanie misji, jako procedury postępowania prowadzącej do realizacji już odkodowanej czy wykreowanej wizji.

• unikatowy powód odróżniający firmę od innych i identyfikujący zasięg jej działania

• stwierdzenie określające szczególny, wyjątkowy sens i rację bytu firmy - teraz i w przyszłości

• najwyższy poziom celów organizacji, wyjaśnia dlaczego organizacja istnieje i co ją odróżnia od innych w kategoriach produktu i rynku

• to określenie przyszłego kursu organizacji

2/ f u n k c j e

koncepcja P. Dwojackiego:

• uwiarygodnia - tworzenie pozytywnego obrazu wobec odbiorców, dostawców, kooperantów

• ukierunkowuje - nadaje działaniom sens

• inspiruje - poszukuje właściwych motywów działania

• integruje i stabilizuje

koncepcja Comerford'a i Callaghan'a:

• daje podstawy konsolidacji wokół celów organizacji

• dostarcza bodźców i wskazówek do alokacji zasobów

• definiuje wewnętrzną atmosferę i klimat organizacji

• daje wskazówki do przydzielania zadań i odpowiedzialności w firmie

• ułatwia projektowanie systemu kontroli

koncepcja Rue'a i Holland'a:

• tworzy image firmy w otoczeniu

• daje podstawy identyfikacji firmy przez otoczenie

• legitymuje firmę w otoczeniu

• określa możliwości wyboru działań przez członków firmy poprzez określenie filozofii działania dla niej właściwych

• określa zasady etyczne obowiązujące w organizacji

• wyznacza poziom zaangażowania ludzi w instytucji

3/ s t r u k t u r a

według Krzyżanowskiego misja odpowiada na pytania:

• po co istniejemy?

• do czego dążymy?

• co mamy osiągnąć?

• czyje /podmiotowo/ i jakie /przedmiotowo/ potrzeby zaspakajamy?

• jakie jest nasze społeczne przeznaczenie?

Zatem misja winna zawierać:

• opis klientów, produktów, usług, technologii

• oraz wizerunek firmy

4/ k r e o w a n i e

według Antoszkiewicza /110/

1. Przygotowanie do wypracowania misji /tworzenie i integracja zespołu, rozwijanie postawy twórczej/

2. Gromadzenie informacji /zebranie informacji o firmie i ustalenie jej problemów/

3. Odkrywanie misji

4. Opracowanie materiału:

• porównanie życzeń z rzeczywistością

• opracowanie programu realizacji

koncepcja II:

1. Identyfikacja podstawowych, rdzennych wartości firmy /core values/

2. Weryfikacja tych wartości /zadawanie pytań o ich sens, utrzymywanie lub kontynuowanie/

3. Stworzenie dla takiego systemu wartości podstawowych - zestawu podstawowych celów

4. Budowa wizji i misji wokół podstawowych celów firmy

Misja i jej synonimy

hierarchiczny układ celów

przetrwanie i rozwój

zrównoważona funkcjonalnie

/dostęp do zasobów koniecznych dla istnienia i rozwoju/

maksymalizacja zysku maksymalizacja budżetu

/w organizacjach rynkowych/ /w organizacjach non-profit/

wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług

/realizacja funkcji na rzecz otoczenia/

realizacja konkretnych zamierzeń, działań, przedsięwzięć

Hierarchia celów organizacji /książka str. 111/

Rozwój w tempie przeciętnym, to warunek istnienia. Rozwój w tempie ponad przeciętnym, to faktyczny rozwój. Język otoczenia - udział w rynku. Język firmy - zysk

Rodzaje celów kierunkowych przedsiębiorstwa

Kierunek orientacji adresata	Kierunek orientacji ze względu na obszar realizowanych wartości
			Wartości e k o n o m i c z n e	Wartości h u m a n i s t y c z n e
		o t o c z e n i e	oferowany produkt /ilość, jakość, warunki dostawy .../	odpowiedzialność społeczna
		f i r m a	zysk	ludzie, pracownicy przedsiębiorstwa

II. Analiza Otoczenia /112/

Otoczenie organizacji można rozmaicie strukturalizować. Powszechnie uznany jest podział otoczenia firmy na:

• Makrootoczenie obejmuje segmenty:

• ekonomiczny,

• technologiczny,

• społeczny,

• demograficzny,

• polityczny i prawny

• międzynarodowy

• Otoczenie konkurencyjne - all podmioty, które z firma kooperują i konkurują, czyli gł:

• dostawcy

• nabywcy,

• istniejący i potencjalni konkurenci

Niektórzy autorzy wyróżniają otoczenie: ogólne, operacyjne i wewnątrzoperacyjne:

segment

N A T U R A segment G R A segment W Ł A D Z A segment W A L K A

Organizacja, poziomy jej otoczenia i składnik tych poziomów

Wyodrębnienie określonych elementów otoczenia ma istotne znaczenie dla treści strategii:

Analiza otoczenie - według grup interesów i ich oczekiwania /114/

Grupa interesu	Oczekiwania
Akcjonariusze i właściciele	Wzrost wartości firmy
Dostawcy i sprzedawcy towarów	Uczciwa i rzetelna współpraca
Pożyczkodawcy	Spłata kapitału
Kredytodawcy
Instytucje rządowe i społeczne		Przestrzeganie prawa
Grupy polityczne
Pracownicy i związki zawodowe	Zapewnienie bezpiecznego środowiska pracy, uznawanie i przestrzeganie ich praw
Konsumenci	Dostarczenie dobrych, bezpiecznych produktów i sprawna ich sprzedaż
Konkurencja	Unikanie praktyk pogarszających sytuację w sektorze, powstrzymujących rozwój handlu
Społeczność lokalna	Unikanie działań źle wpływających na środowisko

Otoczenie bliskie:

• to takie elementy, które oddziałują na firmę i firma ma na nie także wpływ /są kształtowane w sprzężeniu zwrotnym/

Otoczenie Dalsze:

• to takie, którego elementy silnie wpływają na firmę a firma nie ma realnej możliwości wpływania na to otoczenie, np. zjawiska demograficzne

Narzędzia Analizy Strategicznej Otoczenia konkurencyjnego:

1. 5 sił napędowych konkurencji wewnątrz sektora Porter'a

2. Mapa grup strategicznych Porter'a

3. Krzywa doświadczeń

4. Wielowymiarowa /wielokryterialna/ analiza porównawcza /zwana często metodą punktową/

Ad.1. 5 Sił Napędowych Konkurencji Wewnątrz Sektora /118- egzamin!/

Wykład 8 -13.12.2000

Model Konkurencji M. E. Porter'a - cd.

Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:

• wysokości barier wejścia,

• atrakcyjności sektora,

• wieku sektora

Charakterystyka sektora:

• liczba konkurentów i sposoby rywalizacji

w sektorze,

• struktura udziałów w rynku,

• mapa grup strategicznych

Siła oddziaływania na dostawców zależy od:

• stopnia koncentracji sektora dostawcy,

• uzależnienia jakości wyrobu finalnego od

jakości dostaw,

• niepowtarzalności wyrobu dostawcy,

• kosztu zmiany dostawcy,

• udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta,

• ostrości walki w sektorze dostawców

Ad 2. Mapy grup strategicznych /120/

Etapy Budowy:

1. Identyfikacja kryteriów różnicujących firmy w danym sektorze /jakość wyrobu, ceny, koszty produkcji, zakres obsługiwanego rynku, rodzaj klientów, sieć dystrybucji, integracja pionowa, pozioma/

2. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących firmę

3. Lokalizacja firm w przyjętych przestrzeniach strategicznych /na układach współrzędnych/

4. Narysowanie koła wokół każdej grupy, proporcjonalnie do wielkości grupy /kryterium: udział w sprzedaży danej grupy strategicznej/ - wyodrębnienie zbiorów firm o podobnych cechach

Znajomość grup strategicznych pozwala na uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania:

• Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy określić przedsiębiorstwo?

• Jakich konkurentów ma firma w swojej grupie strategicznej?

• Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach?

• Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych w kategoriach szans i zagrożeń?

Ad 3. Krzywa Doświadczeń /123/

Formalnie ma ona postać funkcji hiperbolicznej i opisuje następującą zależność:

• najważniejszą przyczyną - z formalnego punku - obniżania się kosztów jednostkowych produkcji jest rozkładanie się kosztów stałych na coraz większą liczbę wyrobów

Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdej firmie formułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych.

Można wyznaczyć przy tym minimalnie opłacalną wielkość produkcji i pośrednio koszt wejścia do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora.

Ad 4. Wielowymiarowa Analiza Porównawcza /123/

Dziedziny	Firmy
		Xerox	Saron	Canon	inne /jap./
Niska cena	3	4	2	1
Niezawodność produktu	4	1	2	3
Efektywność dystrybucji	1	4	2	3
Badania i rozwój	1	4	2	3
Silne finanse	1	4	2	3
Reputacja	1	2	3	4

czynniki atrakcyjności branży	Waga	Punkty	waga x punkty Wartość
Wielkość rynku	0,15	5	0,75
Przewidywane tempo wzrostu	0,20	1	0,20
Zyskowność	0,10	1	0,10
Intensywność konkurencji	0,20	5	1,00
…	…	…	…
Suma	1,00		2,80

Etapy:

1. Identyfikacja obszarów analizy,

2. Identyfikacja kryteriów ocen /dla każdego obszaru oddzielnie/,

3. Rangowanie kryteriów /najlepiej gdy ∑ wag = 1/,

4. Ocenianie każdego obszaru analizy z każdego punktu widzenia, oddzielnie według umownej skali ocen /najczęściej 1- 5 lub 1 - 10/,

5. Obliczenie średnio-ważonej oceny dla każdego obszaru

Metoda Scenariuszowa

Istnieją dwie podstawowe koncepcje analiz makrootoczenia:

1. Bezscenariuszowa

• koncepcja wielorakich możliwości oparta na 1 wersji strategii rozwoju

• jej cechą jest antycypacyjno - adaptacyjny charakter, przy czym antycypuje się zwykle zagrożenia, a nie szanse. Analiza oparta jest raczej na dedukcji niż na pewnych prognozach

2. Scenariuszowa

• polega na przygotowaniu wielu scenariuszy opisujących ewolucję i stan otoczeni, w których w przyszłości będzie działać firma. Scenariusze te stanowią podstawę dla konstrukcji odrębnych planów strategicznych.

W ramach tych dwóch koncepcji stosuje się wiele różnych metod ogólnych oraz szczegółowych, do których należy m.in. metoda scenariusza.

S c e n a r i u s z - szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji otoczenia /tzw. alternatywne przyszłości/

Metoda Scenariuszowa:

• na podstawie analizy obecnej sytuacji przyjmuje się założenia /projekcje/ dotyczące sytuacji w przyszłości

• charakterystyczne dla tej metody planowania jest:

• uwzględnianie efektów zakłóceniowych,

• określanie alternatywnych, równolegle rozwijanych obszarów przyszłości /scenariuszów/

• dokumentowanie każdego kroku postępowania

Lejek scenariuszy /tuba/ /115/

A - dla którego nie przewiduje się istotnych zmian w stosunku do punktu wyjścia

B - dla którego przewiduje się istotne zmiany w stosunku do punktu wyjścia

zmiana rozwoju scenariusza B w scenariusz C wywołana zakłóceniem ↓

zmiana linii rozwoju scenariusza C w scenariusz B₁ wywołana na skutek przedsięwzięcia

↓ zdarzenie zakłócające - punkt czasowy Z₁

zastosowanie przedsięwzięcia - punkt czasowy Z₂

Model lejka wskazuje, że przyjęcie tylko jednego obrazu przyszłości jest nierealistyczne. Z powodu zmian czynników kształtujących otoczenie i efektów zakłóceniowych możliwych jest wiele alternatywnych obrazów przyszłości.

Etapy Konstruowania scenariusza /116/

1. Analiza pola badawczego /zdefiniowanie i określenie struktury pola badawczego/

2. Analiza otoczenia pola /identyfikacja i strukturalizacja najważniejszych czynników/

3. Projekcje trendów /ustalenie tendencji rozwojowych i wskaźników krytycznych/

4. Grupowanie założeń /tworzenie i wybór alternatywnych, niesprzecznych, spójnych wiązek założeń/

5. Interpretacja wybranych scenariuszy obszarów /decydujących o rozwoju otoczenia/

6. Analiza zakłóceń /wprowadzenie i analiza oddziaływania efektów zakłóceniowych/

7. Analiza oddziaływań /wprowadzenie scenariuszy rozwoju otoczenia/

8. Projektowanie przedsięwzięć /projektowanie środków działania i planów/

Wykład 9 -20.12.2000

Łańcuch Wartości Porter'a

S ł u ż y d o:

• identyfikacji obszarów funkcjonalnych firm z uwzględnieniem podstawowych i uzupełniających,

• określenia udziału każdej funkcji w tworzeniu podstawowych wartości firmy /ekonomicznych, np. zysk i niematerialnych - np. lojalność klienta/,

• określenia mocnych stron firmy, rodzaju przewagi konkurencyjnej i w efekcie do określenie ważnych elementów strategii firmy w ogóle,

• określenia słabych stron firmy i generowania potencjalnych sposobów ich usuwania /np. poprzez wewnętrzne innowacje lub poprzez działania zewnętrzne polegające na wzmacnianiu określonych funkcji poprzez alianse strategiczne/

łańcuch wartości

Łańcuch wartości	Źródła przewagi konkurencyjnej
Produkt	- nowoczesny, wysokiej jakości
		- oryginalny, markowy
		- odpowiadający popytowi
	Technologia	- kapitałooszczędne metody produkcji
		- produktywność
		- jakość
	Logistyka	- tanie źródło dostaw
		- terminowość dostaw
		- wysoka jakość dostaw
	Personel	- nowoczesne metody kierowania
		- profesjonaliści
		- efektywny system motywacyjny
	Marketing	- rozpoznany rynek
		- promocja, reklama
		- strategia cenowa
	Sprzedaż	- sprawne kanały dystrybucji
		- wysoki poziom usług sprzedaży i serwisu

Wielowymiarowa Analiza Porównawcza /131/

Najbardziej uniwersalną metodą oceny potencjału strategicznego firmy jest wielowymiarowa analiza porównawcza /patrz str. 31 - tam: jako użyteczne narzędzie również w diagnozowaniu otoczenia/. Analiza obejmuje następujące ETAPY:

1. Identyfikacja kluczowych obszarów firmy

2. Określenie kryteriów oceny wyodrębnionych obszarów

3. Określenie ważności przyjętych kryteriów ocen

4. Ocena wyodrębnionych obszarów z punktu widzenia przyjętych kryteriów, z uwzględnieniem ich ważności, według umownej skali

5. Sporządzenie obrazu mocnych i słabych stron firmy w kategoriach wyodrębnionych obszarów krytycznych

6. Wyodrębnienie konkretnych mocnych i słabych stron firmy przez selekcję diagnoz dotyczących szczegółowych obszarów zasobów i rodzajów działalności firmy

Fragment dendrytu marketingu - przykład zastosowania WAP-u na gałęzi dendrytu dot. promocji

Produkt drukowanie reklam

TV, radio, poczta

Cena

Reklama katalogi, broszury

Promocja Publikacja przewodniki

Sprzedaż osobista tablica ogłoszeń

Miejsce

Promocja sprzedaży symbole i znaki

Dezagregacja marketingu jako obszaru krytycznego przedsiębiorstwa /książka str. 131/

Metody Planowania Strategicznego:

1. Analiza SWOT /143/

S trengths mocne strony organizacji

W eaknesses słabe strony organizacji

O pportunities szanse występujące w otoczeniu

T hreats zagrożenia występujące w otoczeniu

Etapy analizy:

1. Identyfikacja mocnych i słabych stron firmy,

2. Identyfikacja szans i zagrożeń otoczenia,

3. Kojarzenie mocnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami otoczenia w celu generowania pomysłów - zadań

4. Uogólnianie pomysłów - zadań w strategie funkcjonalne, w strategie biznesów /produktów, usług/ a te w strategię ogólną firmy

Ad 1/

1. wykorzystanie metody wielowymiarowej lub wielopoziomowej analizy porównawczej /również możliwe dla instytucji non-profit/,

2. mapa mocnych i słabych stron firmy

np.

promocja

finanse

dystrybucja

itd.

Dla firm - benchmarking: mapa mocnych i słabych stron naszej firmy w porównaniu z najważniejszym konkurentem

Ad 2/

1. można przez wielopoziomową /wielowymiarową/ analizę porównawczą

2. sposób prezentacji szans i zagrożeń

Elementy otoczenia	Szanse	Zagrożenia
Konkurencja	mobilizują nas do roboty
Dostawcy	poprawa jakości dostaw	obniżenie jakości dostaw zamknięcie rynku dostaw
Klienci
Budowa przejścia granicznego
	słowne szanse i zagrożenia

Potencjalne mocne strony	Potencjalne słabe strony
zasoby materialne zasoby technologiczne wizerunek organizacji umiejętność pozyskiwania środków finansowych umiejętność zarządzania organizacją przewaga kosztowa uznany lider rynkowy umiejętności marketingowe lokalizacja pozycja na rynku inne…	brak płynności finansowej brak jasno sprecyzowanych celów niska rentowność brak umiejętności w zarządzaniu org. brak umiejętności w pozyskiwaniu środków finansowych na rozwój brak przewagi konkurencyjnej słaba pozycja na rynku sztywne struktury organizacyjne inne…
Potencjalne szanse	Potencjalne zagrożenia
niskie ryzyko inwestowania w regionie poziom bezrobocia wejście na nowe rynki możliwość powiązania się z partnerem zagranicznym możliwość poszerzenia asortymentu możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych nowe grupy klientów szybszy wzrost rynku inne…	możliwość pojawienia się nowych konkurentów wzrost sprzedaży substytutów wolniejszy wzrost rynku ograniczenie subwencji budżetowych ograniczenie zakresu zamówień publicznych zmiana mody lub potrzeb klientów niekorzystne zmiany demograficzne niekorzystne rozwiązania systemowe inne…

Ad 3/ Macierz SWOT /książka str. 145/

Etap wybitnie twórczy. Jego istotą jest kojarzenie /techniką kojarzenia może być ok. Metoda heurystyczna, np. „burza mózgów”/ każdej zidentyfikowanej mocnej i słabej strony firmy z każdą wytypowaną szansą, z każdym zagrożeniem. Ilościowo rozmiary generowania pomysłów wyznaczają wymiary macierzy SWOT zdeterminowane liczbą określonych mocnych i słabych stron firmy oraz liczbą szans i zagrożeń.

Firma Otoczenie	Mocne strony	Słabe strony
		Lista obszarów 1 2 . k . K	Lista obszarów 1 2 . l . L
Możliwości	Strategie
Lista obszarów 1 2 . i . I	zadania - pomysły {i, k} (i = 1, 2, …, l) (k = 1, 2, …, K) prowadzące do: wykorzystanie mocnych stron firmy w celu wykorzystania szans istniejących w otoczeniu	zadania - pomysły {i, l} (i = 1, 2, …, l) (l = 1, 2, …, L) prowadzące do: przezwyciężenie słabości firmy przez wykorzystanie szans istniejących w otoczenia
Zagrożenia	Strategie
Lista obszarów 1 2 . j . J	zadania - pomysły {j, k} (j = 1, 2, …, J) (k = 1, 2, …, K) prowadzące do: wykorzystanie mocnych stron firmy w celu unikania zagrożeń	zadania - pomysły {j, l} (j = 1, 2, …, J) (l = 1, 2, …, L) prowadzące do: minimalizacji skutków istnienia słabych stron firmy i unikania zagrożeń zewnętrznych

Przykład generowanie zadań i strategii - schematu kojarzenia: /książka str. 147/

Słaba strona Zagrożenie

gospodarka remontowa niskie koszty wytwarzania u konkurencji

/kosztowna, źle zorganizowana/

• 
  ograniczenia zakresu działania własnych służb gospodarki remontowej

• sprzedaży zużytych maszyn i urządzeń, przynajmniej

prowadzenie inwestycji restrykcyjnych

• zlecenia wykonania remontów zewnętrznym firmom

• utworzenie pracowniczych spółek prawa handlowego

w ramach strategii redukcji kosztów

Kojarzy się listę dotyczącą firmy z listą dotyczącą otoczenia:

Formułowanie problemu (i, j)

Pomysły staną się zadaniami, gdy przypiszemy im kierownika, termin i budżet

Ad 4/

Agregacja zadań, szczegółowych celów w strategie funkcjonalne, domen i ewen. strategie ogólne firmy.

Strategie funkcjonalne formułuje się następująco:

• wstępnie, ex ante przyjmuje się rodzaje strategii funkcjonalnych /np. marketingowa/

• wygenerowane zadania grupuje się pod hasłami odpowiednich strategii funkcjonalnych

• pogrupowane zadania próbuje się uogólnić jednym lub dwoma zadaniami

Strategie dotyczące poszczególnych domen formułuje się podobnie:

• poszczególne zadania grupuje się zgodnie z domenami, których dotyczą

• wyodrębnione w ten sposób grupy zadań próbuje się uogólnić w strategie domen

Strategie ogólne formułuje się przyjmując różne kryteria grupowania zadań oraz wygenerowanych już strategii funkcjonalnych i domen.

• dobrym podziałem jest wyróżnienie działań zewnętrznych /dot. klientów i konkurentów, podmioty typu: organizacje społeczne, polityczne, urzędy itp./ i wewnętrznych firmy /dot. działań wewnątrz firmy: restrukturalizacja, minimalizacja kosztów itp./

• uogólnienie zadań przypisanych do jednej bądź drugiej grupy będzie jednocześnie formułą strategii zewnętrznej i wewnętrznej na poziomie firmy jako całości

Praktyka:

1. zespół - członkowie zarządu, ci dobierają członków rad nadzorczych, związków zawodowych; gwiazdy socjologiczne /ludzie wybijający się/

2. spotyka się zespół na sesji /bez komórek!/ - izoluje się ludzi od wszystkiego

3. cel - wygenerować strategię firmy

• wyedukowanie zespołu - wzajemne uczenie się, a nie uczenie się pod moderatora. Psycholog ich podjudza - aby ich

skłócić i doprowadzić do żywej wymiany informacji

• integracja zespołu

4. zespoły ustalają rangi do analizy wielowymiarowej. Każdy ma uzasadnić proponowaną przez siebie rangę i ostateczna ranga, to ranga przedyskutowana przez all

5. 
   spotkania na okrągło - bez przerw, minimum snu i żarcia!!!

Wykład 10 -10.01.2001

Metody Planowania STRATEGII - cd.

2. Metody i techniki portfelowe /książka str. 148/

Istotę metod portfelowych można przedstawić poprzez opis trzech podstawowych jej etapów:

1. Wybór wymiarów macierzy i tym samym pewnego określonego wzorca potencjalnych strategii

2. Opis - według przyjętych kryteriów - pozycji firmy

3. Porównanie aktualnej pozycji firmy ze wzorcem, czyli z tabelą potencjalnych strategii

2.1. Metoda BCG /150/

Względna pozycja rynkowa
Tempo wzrostu branży	wysokie	wysoka	niska
				„Gwiazdy” wpływy++ wydatki- - przepływ gotówki 0	Rynkowe „znaki zapytania” wpływy+ wydatki-- przepływ gotówki-
		niskie	„Dojne Krowy” wpływy+ ++ wydatki- przepływ gotówki++	„Psy” wpływy+ wydatki- przepływ gotówki 0

Schemat proporcji przepływów gotówki dla wyodrębnionych kategorii ob. działalności

Koncepcja macierzy BCG jest również w pewnym sensie

rozwinięciem koncepcji cyklu życia produktu.

Układ dynamiczny - fazy krzywej życia produktu

2.2. Macierz McKinsey'a

lub in. 9 polowa macierz portfelowa GE /książka str. 156/ - schemat graficzny:

Składa się z dwóch wymiarów:

1/ atrakcyjność rynku - jest wynikiem analizy otoczenia

2/ pozycja konkurencyjna - to skutek analizy wnętrza

W klasycznym układzie możemy w tej macierzy wyróżnić trzy podstawowe pola potencjalnych strategii: wzrost i budowę /strefa zielona/, utrzymanie i żniwa /strefa żółta/ oraz wycofywanie /strefa czerwona/.

2.3. Strategiczna macierz GE /157/

Strategie powstałe w wyniku analizy relacji silne - przeciętne - słabe strony firmy a duża /szansa/, przeciętna, mała /zagrożenie/ atrakcyjność branży /duże podobieństwo do analizy SWOT/

Decyzje strategiczne Strategic Business Unit jako pochodne jej siły oraz atrakcyjności rynku:

Pozycja SBU	Atrakcyjność branży
		duża	średnia	mała
silna	inwestowanie i wzrost: poszukiwanie sposobu dominacji na rynku	selektywny wzrost: ocena możliwości segmentacji rynku, próba inwestowania w najbardziej obiecujące segmenty	selektywna analiza: utrzymanie poziomu inwestycji na poziomie minimalnym, maksymalizacja cash flow
umiarkowana	selektywny wzrost: identyfikacja słabości firmy, wykorzystanie silnych stron, poszukiwanie przywództwa w wybranych segmentach	selektywna analiza opcji: specjalizacja, selektywne inwestycje, segmentacja rynku	maksymalizacja zysku, minimalne inwestycje, ograniczenie linii produktowych i przygotowanie do wycofania z rynku
słaba	selektywna analiza opcji: specjalizacja w niszach rynkowych, analiza możliwości wykupu firm o znaczących przewagach strategicznych	maksymalizacja zysku, próba specjalizacji i/ lub przygotowanie się do wycofania się z rynku	zgrane w czasie żniwa i wycofanie z rynku

2.4. Macierz Hofera i Schendla /163/

Jest rozwinięciem koncepcji McKinsey'a a A. D. Little'a.

Macierz zawiera dwa wymiary:

• pozycję konkurencyjną

• trzy stopnie siły konkurencyjnej: silna, średnia i słaba

• cykl życia produktu

• 5 faz życia produktu: wprowadzenie, wzrost, przełom, nasycenie i zmierzch

W ten sposób powstaje 15 polowa macierz.

Stadium rozwoju produktu na rynku	Pozycja konkurencyjna
			silna	średnia	słaba
		wprowadzenie
		wzrost
		przełom
		nasycenie
		zmierzch

2.4. Macierz ADL /159/

Opracowana przez ADL /Arthur D. Little Inc./ macierz zawiera dwa wymiary /oba kalkulowana w wartościach jakościowych/:

• pozycja konkurencyjna - 5 poziomów oceny

• odnosi się do analizy firmy i z reguły jest wypadkową kluczowych czynników sukcesu

• dojrzałość dziedziny - 4 fazy w cyklu życia produktu

• odnosi się do analizy stopnia dojrzałości otoczenia uzyskiwaną poprzez analizę faz CŻP

Uproszczona macierz ADL, z 3 potencjalnymi polami strategii

Faza w CŻP Pozycja konkurencyjna	Wprowadzenie na rynek	Wzrost	Nasycenie	Starzenie się
Dominująca
Silna
Korzystna
Słaba /przeciętna/
Marginesowa

Zgodnie z koncepcją macierzy ADL o istocie strategii decyduje wymiar fazy cyklu życia produktu. Drugi z wymiarów - pozycja konkurencyjna - stanowi o intensywności i zakresie stosowania danej strategii.

Zawarte w tabeli strategiczne kierunki działań odnoszą się do 25 potencjalnych sytuacji powstałych wskutek porównywania stanów dwóch wyszczególnionych wymiarów.

Strategiczne kierunki działań w metodzie portfelowej firmy A.D.Little /162/

Faza w CŻP Pozycja konkurencyjna	Wprowadzenie na rynek	Wzrost	Nasycenie	Starzenie się
Dominująca	Zdobycie /lub przynajmniej utrzymanie/ udziału w rynku	Utrzymanie pozycji i udziału w rynku	Utrzymanie pozycji, wzrost z branżą	Utrzymanie pozycji
Silna	Inwestowanie w celu poprawy pozycji, intensywne zwiększanie udziału w rynku	Inwestowanie w celu poprawy pozycji, zdobycie udziałów w rynku	Utrzymanie pozycji, wzrost wraz z branżą	Utrzymanie pozycji lub utrzymanie nadwyżki
Korzystna	Selektywne zdobywanie udziałów w rynku, poprawa pozycji konkurencyjnej	Próba poprawy pozycji, selektywne zdobywanie udziałów w rynku	Minimalne inwestycje w celu utrzymania pozycji, poszukiwanie nisz rynkowych	Dobre wykorzystanie nadwyżki lub stopniowe redukowanie aktywności
Słaba /przeciętna/	Selektywna poprawa pozycji konkurencyjnej	Poszukiwanie lub utrzymanie niszy rynkowej	Poszukiwanie niszy lub stopniowe redukowanie aktywności	Stopniowe redukowanie aktywności
Marginesowa	Silna poprawa lub niepodejmowanie działań	Silna poprawa lub wycofanie	Stopniowe redukowanie aktywności	Wycofanie z rynku

Istotą metod portfelowych /wg McKinsey'a i A. Little/ jest identyfikacja sytuacji analizowanej firmy w przestrzeni strategicznej, określonej odpowiednio:

• w przypadku McKinsey,a: pozycja konkurencyjna i atrakcyjność branży

• w przypadku A. Little: pozycja konkurencyjna i cykl życia wyrobów

Porównuje się otrzymany wynik z tablicą ??????, która jest opracowana przez w/ w firmę konsultingową. W tablicach tych określone są tzw. strategie normatywne, adekwatne do wymiarów i stanów analizowanej firmy.

Wygenerowaną w ten sposób strategię normatywną przyjmuje się jako ogólną ramę budowy strategii ogólnej firmy.

3. Analiza Strategiczna S P A C E /167/

S strategic

P position

AC action

E evaluation

Najważniejsze decyzje strategiczne firmy dotyczą jej rozwoju. Wśród nich do podstawowych należą decyzje dotyczące wyboru domen, czyli rodzajów działalności opisywanych zwykle w kategoriach produktu i rynku.

W stosunku do rzeczywistych i potencjalnych domen należy znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:

• które z istniejących powinny wzrastać?

• które powinno się stabilizować na istniejącym poziomie?

• które trzeba redukować, likwidować?

• kiedy można inwestować w branże dotychczas nie brane pod uwagę w strategii rozwoju firmy?

Analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy SPACE ułatwia podejmowanie decyzji dotyczących dywersyfikacji działalności firmy, umożliwia odpowiedź w kategoriach ogólnych na podstawione wyżej pytania dotyczące domen.

Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycje firmy jest określona 4 wymiarami:

• dwoma wewnętrznymi dotyczącymi konkretnej firmy, tj.:

• mocą finansową F S

• przewagą /pozycją/ konkurencyjna CA

• dwoma zewnętrznymi dotyczącymi otoczenia firmy, tj.:

• siłą sektora /branży/ IS

• 
  stabilnością /turbulencją/ otoczenia ES

Poszczególne wymiary stanowią półosie prostokątnego układu współrzędnych

Układ współrzędnych SPACE /170/

(+3, -2)

Intensywność zmiennych poszczególnych wymiarów szacuje się w umownej, sześciopunktowej skali.

Dla wymiarów:

• siła sektora /IS/ i siła finansowa firmy /FS/:

• 1 - ocena najgorsza, 6 - ocena najlepsza

• pozycja konkurencyjna firmy /CA/ i stabilność otoczenia /ES/:

• -6 - ocena najgorsza, -1 - ocena najlepsza

Następnie oblicza się przeciętną wartość punktów dla każdego z wymiarów FS, IS, CA, ES.

Przeciętne wartości punktów IS i CA dodaje się otrzymując wartość punktu na osi X:

np. oś X = ‌ +5 - 2 ‌ = +3 => złożenie dwóch wymiarów w jedną całość

‌ IS CA ‌

Dodając przeciętne wartości punktów wymiarów FS i ES otrzymuje się wartość punktu na osi Y.

np. oś Y = +2 liczy się długość wektora

-4 kąt nachylenia wektora do każdej z półosi położenia wektora

-2

W literaturze interpretuje się dodatkowo wielkość wektora oraz kąt jego nachylenia względem poszczególnych osi układu współrzędnych. Wydaje się jednak, że najistotniejsze jest określenie, jakiego rodzaju działania, jakiego rodzaju strategie przedmiotowe lub ich wyznaczniki /punkty wyjścia do ich identyfikacji/, obejmują zachowania /strategie/: agresywne, konserwatywne, konkurencyjne i defensywne.

Typowe zachowania się firm w każdej z 4 wyodrębnionych sytuacji strategicznych:

Zachowania się organizacji	S t r a t e g i e
		agresywna	konserwatywna	konkurencyjna	defensywna
Penetracja rynku	x	x	x
Dywersyfikacja koncentryczna	x	x	x
Dywersyfikacja konglomeratowa	x
Dywersyfikacja wertykalna	x	x	x
Koncentracja na rynku celowym			x
Redukcja kosztów i rodzajów działalności				x
Zmiana branży				x

Otrzymany wektor kierunkowy w jednej z czterech ćwiartek układu współrzędnych ujawnia rodzaj otrzymanej strategii.

np. dla wektora (+3, -2)

1. Strategia konkurencyjna

• firma jest średniakiem w średnio atrakcyjnej branży,

• za mało forsy, za dużo kłopotów w otoczeniu, więc

• znajdź rynek celowy - segmentacja rynku

2. Strategia defensywna

• albo mocna redukcja kosztów w układzie rodzajowym kosztów /czyli, np. redukcja zatrudnienia, płac/

• albo mocna redukcja kosztów w układzie miejsc powstawania kosztów /likwidacja np. magazynów, hal/

• albo likwidacja działalności, która przynosi duże koszty

• albo likwidacja całej firmy

3. Strategia konserwatywna

• czyli dywersyfikacja koncentryczna /dofinansowanie w swej branży działalności/

4. Strategia agresywna

• jeśli nie jesteśmy liderem, ale jesteśmy blisko tego - to zamach na jego pozycję

• umacnianie pozycji lidera i strategia konglomeratowa

Metoda SPACE umożliwia wstępną identyfikacją pozycji strategicznej firmy w danej branży. W przypadku zweryfikowanej konglomeratowo działalności firmy, analizę SPACE należałoby przeprowadzić oddzielnie dla każdej branży, w której działa firma.

Jak Określić /opisać/ Wymiary? - podstawą jest wielowymiarowa analiza porównawcza.

Bierze się kryteria:

I S - siła sektora:

• potencjał wzrost

• potencjał zysku

• stabilność finansowa

• wykorzystanie zasobów

• produktywność wykorzystywania potencjału

• intensywność kapitału

• technologiczne know - how

• łatwość wejścia na rynek

• zmienność popytu

F S - siła finansowa:

• zwrot inwestycji

• płynność finansowa

• kapitał obrotowy

• przepływ gotówki

• łatwość zmiany rynku

• leverage /dźwignia/

• wielkość i struktura kapitału

• ryzyko w biznesie

Etapy SPACE:

1. Identyfikacja wymiarów analizy (WAP) dla konkretnej firmy

2. Określenie współrzędnych wektora i jego lokalizacja w układzie współrzędnych

3. Interpretacja otrzymanych wyników w kategoriach strategii gospodarczej firmy, tzn.:

1. w strategii konkurencyjnej opartej na segmentacji rynku,

2. w strategii defensywnej - redukcja kosztów i zasobów,

3. w strategii konserwatywnej - inwestowanie w branżę, dywersyfikacja koncentryczna, przesuwanie się w kierunku lidera,

4. w strategii agresywnej - umacnianie się na pozycji lidera, dywersyfikacja konglomeratowa

KONIEC!!!

1

Dynamika otoczenia

Stopień zestrukturalizowania relacji organizacja - otoczenie

Orientacja

na procesy

Misja Firmy

Domena Działania

Przewaga Strategiczna

Funkcjonalne Programy Działania

Cele Strategiczne

System wartości

menedżerów

Stan i perspektywy firmy

zadawalające?

O

F

TAK

NIE

1

2

3

2

F

F

II

• adaptacyjny system wartości

• strategia uległości prowadząca do utraty tożsamości

P O R A Ż K A

w sferze tożsamości

IV

• adaptacyjno-innowacyjny system wartości

• strategia ekspansji, rozwoju, przewodzenia

S U K C E S

I

• konserwatywny system wartości

• strategia izolacji prowadząca do unicestwienia

P O R A Ż K A

III

• innowacyjny system wartości

• strategia „fad” /bzik/ obarczona dużym ryzykiem, nie uwzględniająca realiów

prawdopodobna P O R A Ż K A

Adaptacja czynna /antycypacja, wyprzedzanie/

N I E

T A K

T A K

N I E

Adaptacja bierna /reakcja na to co się już zdarzyło/

Koncepcja modelu otoczenia K. Bolesty-Kukułki:

Otoczenie jest podzielone na 4 segmenty:

• władza - instytucje państwowe, właściciele, „Centrale”

• natura - globalne trendy rynkowe, przyroda, procesy demograficzne, przemiany kulturowe w skali masowej

• gra - klienci, dostawcy, banki, firmy usługowe, doradcze, firmy ubezpieczeniowe, giełdy, pośrednicy, akcjonariusze

• walka - konkurenci i przeciwnicy

Coca - Cola

w zasięgu ręki każdego klienta na świecie

Walt Disney

czynić ludzi szczęśliwymi

Revlon

włożyć nadzieję do flakonika

!

korzyści /Wymogi/ różnicowania

korzyści globalizacji

II

Międzynarodowa

Policentyczna

IV

Dualna

Oportunistyczna

I

Międzynarodowa

Etnocentryczna

III

Globalna

Geocentryczna

100%

100%

kapitał i management w kraju

kapitał i management zagranicą

Strategia

Rozwoju Produktu

r y n e k

nowy

obecny

P r o d u k t

o b e c n y

n o w y

Strategia

Dywersyfikacji

Strategia

Rozwoju Rynku

Strategia

Penetracji Rynku

słaba

silna

Orientacja na cele

s i l n a

s ł a b a

III

Szukanie Okazji

IV

Kierowane uczenie się

I

Racjonalne planowanie

II

Logiczne narastanie

Scenariusze Otoczenia

s p o s o b n o ś c i

z a g r o ż e n i a

Potencjał

Organizacji

siły

Strategia konserwatywna

Strategia agresywna

słabości

Strategia defensywności

Strategia konkurencyjna

!

Dostawca

Firma

Odbiorca

Dostawca

Firma

Odbiorca

jedna działalność

!

Zgodnie z koncepcją krzywej, już sama skala produkcji /a tym samym udział w rynku/ przynosi firmie efekty w postaci względnie niskich kosztów a w związku z tym - wysokich zysków /str. I wg Porter'a/

3

4

1

2

7

5

6

wielkość populacji

Model Lotka-Volterra opisuje typowy przebieg wzrostu populacji zajmującej określoną niszę rynkową /branżę/.

Zarząd (Z)

Sfera realna (S)

F

Miejsce obserwacji	Miejsce zmiany /odreagowanie/
WY	WY
WY	WE
WY	S
WE	WY
WE	WE
WE	S
S	WY
S	WE
S	S

założenia pewne

założenia

bardzo ważne

założenia nieważne

założenia

niepewne

C

D

B

2

3

4

1

Rover nie odbierze sprzedaży BMW

B

kultura Rovera pasuje do kultury BMW

przyzwolenie na transakcję od Hondy /dostarczała silniki do Rovera/

duże perspektywy i możliwości wejścia do nowych segmentów

D

C

A

2

4

1

Tożsamość

Doktryna

Zadanie

Cel

Cel główny

Gwiazda polarna

Myśl przewodnia

Okrzyk bitewny

Wyznanie wiary

M I S J A

Filozofia

Wizje

Symbol

Idea

Wartość najwyższa

cele najwyższego rzędu

cele najniższego rzędu

otoczenie ogólne

Składniki:

- ekonomiczny

- technologiczny

- prawny

- polityczny

- socjalny

otoczenie operacyjne

Składniki dotyczące:

• konkurencji

• klientów

• dostawców

• pracy

Uwarunkowania międzynarodowe

organizacja

otoczenie wewnętrzne

Aspekty:

• organizacyjne

• marketingowe

• finansowe

• personalne

• produkcyjne

organizacja

z n a k i z a p y t a n i a

produkty wymagające znacznych środków inwestycyjnych /gł. w obszarze B+R/, najczęściej będące jeszcze w fazie prototypu. Dają nikły przychód ze sprzedaży a z reguły ujemny dochód

g w i a z d y

wymagają dużych inwestycji /na B+R ale gł. marketing/; w miarę spadku tempa wzrostu rynku przekształcają się w dojne krowy i stają się źródłem znacznych nadwyżek finansowych

d o j n e k r o w y

wymagają znacznie mniejszych nakładów inwestycyjnych w stosunku do tego co same wytwarzają. Są najbardziej znaczącym źródłem dochodów firmy - a w konsekwencji, znacznych dywidend dla właścicieli

p s y

dochody ze sprzedaży tych produktów są na poziomie bliskim 0, często nie pokrywają nawet poniesionych nakładów.

Zaleca się ich likwidację

Potencjalni wchodzący

Konkurenci w sektorze

Rywalizacja między istniejącymi firmami

substytuty

Nabywcy

Dostawcy

groźba nowych wejść

siła przetargowa

nabywców

siła przetargowa

dostawców

groźba substytucyjnych

wyrobów lub usług

liczba obsługiwanych

segmentów

cena

niska średnia wysoka

duża

średnia

mała

F i a t

auto luxusowe

Założenie:

równa odległość pomiędzy kryteriami

1 - najlepsza spośród czterech

4 - najgorsza

W przedstawionym przykładzie ogólna atrakcyjność sektora, wyznaczona z uwzględnieniem wielu kryteriów na raz o zróżnicowanych rangach, zawiera się w przedziale <1,5>.

Atrakcyjność branży oceniona na poziomie 2,8 - przy założeniu, że 1 oznacza ocenę najgorszą a 5 najlepszą i że ∑ wag = 1, sytuuje analizowany sektor nieco poniżej przeciętnej.

x - scenariusz ekstremalny

x -scenariusz

ekstremalny

Teraźniejszość Z₁ Z₂

Przyszłość

x_b

xb₁

x_a

x_c

Aktualna sytuacja otoczenia jest opisana na podstawie norm, struktur i wzorów zachowań, które nie ulegają zmianie w krótkich okresach. Elementy te określają rozwój w niedalekiej przyszłości /2-5 lat/. Dla bardziej odległej przyszłości zaczynają one odgrywać coraz

mniejszą rolę, a spektrum możliwych

sytuacji rozszerza się, tworząc jakby

lejek /tubę/.

Marketing

I

II

III

IV

0 1 2 3 4 5 6 7

wyraźne słabe strony to np. poniżej 4

wyraźnie mocne strony - to powyżej np. 7

kojarzenie

może prowadzić do:

i-ta mocna strona firmy

j-ta szansa otoczenia

problem (i, j)

Jak przy pomocy i-tej mocnej strony firmy wykorzystać j-tą szansę otoczenia?

i-ta mocna strona firmy

j-te zagrożenie otoczenia

problem (i, j)

Jak przy pomocy i-tej mocnej strony firmy uniknąć skutków j-tego zagrożenia otoczenia?

Systemowy model strategii sukcesu

czas

Bez przerwy musimy się odnawiać - dotyczy to konkretnej firmy, a nie branży /bo firmy w branżach są na różnym stopniu rozwoju/.

I S

F S

E S

C A

Strategia Agresywna

Strategia Konserwatywna

Strategia Defensywna

Strategia

Konkurencyjna

1 6

-6 -1

6

1

-6

a

b

c

niskie

wysokie

A

D

E

H

B

F

G

C

Specyficzne kryteria przetrwania organizacji

n i e

t a k

funkcje identyfikacji celów, analizy otoczenia i analizy wewnętrznej /organizacji/ są wzajemnie sprzężone i wzajemnie się warunkują

określenie celów jest poprzedzone analizą otoczenia i analizą organizacji

procedura identyfikacji strategii rozpoczyna się od przyjęcia celów strategicznych

Poziom 0

ogólne strategie behawioralne dotyczące firmy jako całości

Poziom I

strategie przedmiotowe i kapitałowe

Poziom II

strategie funkcjonalne

Poziom III

strategie przedmiotowo - funkcjonalne

Poziom IV

strategie domen szczegółowych

Poziom V

strategie konkurencji w domenach szczegółowych

1 + 2 + 3 = E K S P A N S J A

dojrzałość

wzrost

wprowadzanie

nasycenie /regres/

przepływ gotówki

- względny udział rynkowy

- zysk osiągany w danym

obszarze działalności firmy

- zdolność konkurencyjna w

zakresie cen i jakości

- znajomość klienta i rynku

- słabość i siła konkurentów

- poziom technologii

- poziom zarządzania

- wielkość rynku i tempo

jego wzrostu

- przeciętny zysk w danej

branży

- intensywność konkurencji

- sezonowość

- cykliczność

- ekonomia skali

- technologia

- czynniki społeczne, prawne,

środowiskowe i ludzkie

Długoterminowa atrakcyjność rynku produktu

Pozycja /siła/ konkurencyjna danego obszaru działalności

wysoka

średnia

niska

silna średnia słaba

strefa czerwona

strefa żółta

strefa zielona

Istotnym założeniem techniki SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru siły sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CA) oraz turbulencji otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS)

zestawienie FS + ES bo: im większa turbulencja otoczenia, tym większa powinna być moc finansowa firmy /firmy o małym kapitale są bardzo czułe na turbulencje otoczenia/

C A - przewaga konkurencyjna:

• udział w rynku

• jakość wyrobów

• cykl życia wyrobów

• lojalność konsumentów

• wykorzystanie zdolności potencjału

• technologiczne know - how

• kontrola dostawców i dystrybutorów

E S - stabilność otoczenia:

• zmiany w technologii

• stopa inflacji

• zmienność popytu

• poziom cen wyrobów

• bariery wejścia na rynek

• intensywność konkurencji

• elastyczność popytowa cen

• stabilność finansowo - ekonomiczna systemu państwa

• kursy walutowe

• perspektywa kształtowania się wskaźników makroekonomicznych państwa

Obszar kółek jest proporcjonalny do wielkości danej branży, a ich wycinki odzwierciedlają udział rynkowy danej firmy w produkcji danego wyrobu.

też „przegrana” ale tu możliwe jest jeszcze uzyskanie pewnych przychodów

„przegrana” działalność firmy

podobnie jak E ale nieco niższe e dochody, bo i konkurencja silniejsza

„dojna krowa” z macierzy BCG

chwilowo problemy, w przyszłości może nawet lider...?

inwestycje w ten obszar z wysokim praw. skończą się przegraną

rozwojowi zwycięzcy

dziedzina, w której firma może odnieść sukces

Rozwój naturalny

Selekcja

Porzucenie

3

2

1

4

W E

W Y

W firmie wyróżniono zarząd i sferę realną.

Elementy te powiązane są z otoczeniem i między sobą więziami informacyjno-decyzyjnymi, tworząc układ cybernetyczny: WE-S-WY.

Każdy element 3-ki występuje w podwójnej roli: jako miejsce obserwacji i miejsce zmiany. Ze względu na układ tych ról może wystąpić 9 potencjalnych sytuacji.

3

Misja i jej synonimy

Siła oddziaływania klientów zależy od:

• stopnia koncentracji sektora odbiorców,

• niepowtarzalności wyrobu,

• relacji popytu do podaży,

• udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,

• ostrości walki w sektorze nabywców

Groźba pojawienia się substytutów zależy od:

• wysokości barier wejścia,

• atrakcyjności sektora,

• wieku sektora,

• szybkości zmian technologicznych

---