1. PODEJŚCIE SYSTEMOWE I SYTUACYJNE W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

Podejście systemowe - polega na traktowaniu organizacji jako złożonego (jednorodnego, celowego) systemu, składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działanie wszystkich pozostałych części. Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpływu na inne wydziały i na całą organizację. Aby wpleść swój wydział w całą organizację musi porozumieć się z innymi pracownikami i działami, a często przedstawicielami innych organizacji.
Podejście sytuacyjne - to pogląd, że technika kierownicza, najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji, może być różna w rozmaitych sytuacjach lub warunkach. W tym podejściu organizację widzi się w danym momencie, miejscu i przy określonych zasobach, dlatego też technika skuteczna w jednym przypadku niekoniecznie musi być skuteczna w innych. Wynika to z faktu, że każda sytuacja jest specyficzna, w zależności od warunków w jakich się znajduje. Zadaniem kierowników jest ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów organizacji. Przykładem może być problem pobudzenia robotników do zwiększenia wydajności pracy. Można to osiągnąć przez dobry klimat motywacyjny, wzbogacenie pracy lub przez uproszczenie pracy. Kierownik musi wybrać odpowiedni sposób działania do danego momentu. Nie oznacza to, że w przypadku sukcesu w tym momencie przyniesie on sukces także wówczas, gdy zastosujemy go w podobnej sytuacji, ale innym czasie. Podejście sytuacyjne oznacza więc, że musimy zdawać sobie sprawę ze złożoności każdej sytuacji oraz czynnie dążyć do tego, co w każdym przypadku funkcjonować będzie najlepiej.

2. MISJA ORAZ KLUCZOWE WARTOŚCI W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

Cechą wspólną dla wszystkich przedsiębiorstw działających w gospodarce jest generowanie zysku. To co odróżnia jedno przedsiębiorstwo od drugiego to jego tożsamość, która jest określana na podstawie misji przedsiębiorstwa, będącej jednym z najważniejszych komponentów planowania strategicznego.

1. Misja, to inaczej wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników
   i zarząd firmy. Dobrze sformułowana misja przedsiębiorstwa ułatwia generację i przyjmowanie celów. Pozwala również na precyzyjne określenie formy i stylu zarządzania.

2. Misja to szczególny powód istnienia organizacji wyróżniający się od wszystkich innych. Misja określa rolę jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia. Rolę nadzwyczajną, tzn. misja określa, co nadzwyczajnego dostarcza moja firma, a czego nie dają inne firmy. Te nadzwyczajne wartości wiążą się ze źródłami przewagi konkurencyjnej.

Misja umożliwia identyfikację zewnętrzną firmy, czyli sposób w jaki firma chce być postrzegana przez otoczenie. Sprawia, że przedsiębiorstwa działające w tych samych sektorach posiadają niepowtarzalną tożsamość.

W treści misji znajdują się również ważne informacje stanowiące podstawę identyfikacji wewnętrznej firmy. W tym znaczeniu misja ukierunkowuje zaangażowanie kadr kierowniczych
i załogi przedsiębiorstwa wokół jego problemów rozwojowych. Misja formułowana jest przez naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. Jednak jego treść uwzględniać powinna nie tylko dążenia zarządu, ale również interesy akcjonariuszy (udziałowców), pracowników i ważnych partnerów przedsiębiorstwa.

Misja ma zawsze charakter trwały, wyznacza ona kierunki działalności na długi okres czasu. Jest najtrwalszym zestawieniem przekonań i wartości wyznaczanych przez przedsiębiorstwo. Zaletą dobrze sformułowanej misji jest:

• samoidentyfikacja, która pozwala zarządowi i pracownikom mieć jasność, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć,

• możliwość ukierunkowania działań przedsiębiorstwa tak, by misja była spełniona,

• usprawnienie komunikacji w przedsiębiorstwie i określenie jego tożsamości,

• zunifikowanie działań w celu spełnienia misji.

Dobrze sformułowana misja powinna spełniać pięć fundamentalnych funkcji:

• funkcję ukierunkowującą - ułatwia generację i przyjmowanie celów strategicznych, upraszcza procesy decyzyjne dotyczące wyborów rodzajów działalności, oraz pomaga w skupieniu uwagi na tym co dla przedsiębiorstwa jest najważniejsze.,

• funkcję stabilizującą - czynnik określający pewność pracowników co do trwałych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa.,

• funkcję uwiarygodniającą firmę w otoczeniu,

• funkcję integrującą - dawanie ludziom poczucia, że robią coś co stanowi konieczny wkład do całego przedsięwzięcia,

• funkcję inspirującą - otwarcie na nieustanne poszukiwania innowacji.

Na ogół przedsiębiorstwa formułują swe misje na piśmie. Niekiedy przybierają one charakter krótkich sentencji, jak na przykład: „ Życie ze smakiem” firmy Kamis.

Formy misji

Misja podtrzymująca (stabilizująca). Misja tego typu jest charakterystyczna dla przedsiębiorstw dużych, o sporych tradycjach i minionych osiągnięciach. Sprowadza się ona do stabilizacji dotychczasowych zasad i kierunków działania, które sprawdziły się w przeszłości. Wyraża filozofię zawierającą się w stwierdzeniu: „byliśmy, jesteśmy, będziemy”.

Misja typu wizja rozwojowa. Misja tego rodzaju deklaruje podtrzymanie ważnych atutów przedsiębiorstwa i jednocześnie zapowiada wprowadzenie zmian modyfikujących dotychczasowe obszary bądź sposoby działania przedsiębiorstwa.

Misja typu wizja przełomu. Treść misji tego rodzaju budowana jest wyłącznie na bazie wizji rozwoju. Oznacza wyrzeczenie się istotnych elementów historii, zerwanie ciągłości i radykalne odcięcie się od dotychczasowej strategii rozwoju.

Wnioski:

• Sformułowanie misji pozwala skutecznie prowadzić przedsiębiorstwo.

• Znajomość misji przez pracowników poprawia efektywność.

• Misja może być czynnikiem integrującym załogę.

• Propagowanie misji jest elementem kształtującym obraz firmy.

• Misja może być elementem rozliczania zarządów z prowadzonej działalności.

4.Metody Scenariuszowe

Metody te stosuje się przy zmianach nieciągłych w otoczeniu. Ich występowanie zmusza do wyobrażania sobie, często bez związku z przeszłością jaki będzie scenariusz przyszłych zdarzeń oraz jego konsekwencje.

Metody scenariuszowe można podzielić na cztery grupy:

• Scenariusze możliwych zdarzeń

• Scenariusze symulacyjne

• Scenariusze stanów otoczenia

• Scenariusze procesów w otoczeniu

Scenariusze stanów otoczenia mają charakter jakościowy, tzn., że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza.

Wyróżniamy cztery odmiany tych scenariuszy:

• Scenariusz optymistyczny tworzymy zakładając najbardziej korzystne dla przedsiębiorstwa zmiany w otoczenie.

• Scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy i procesy, które będą miały negatywny wpływ na przedsiębiorstwo.

• Scenariusz niespodziankowy, to scenariusz, w którym zakładamy, że wystąpią takie zmiany w otoczeniu, których wystąpienie jest najmniej prawdopodobne. Scenariusz najbardziej prawdopodobny to taki, w którym zakładamy trendy zmian w otoczeniu, których wystąpienie charakteryzuje się największym prawdopodobieństwem.

Metody scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowaniu dla każdej z wersji strategii działania

5. Koncepcja wielorakich możliwości ( metody bezscenariuszowe).

Badanie makrootoczenia organizacji za pomocą koncepcji wielorakich możliwości, zależy od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Cechą charakterystyczną tej metody jest oparcie się nie na prognozach, ale na wnioskowaniu dedukcyjnym ze zmian w otoczeniu, które już nastąpiły (dane historyczne) i zostały trafnie rozpoznane jako zmiany dotyczące przyszłości.

ANALIZA OTOCZENIA BLIŻSZEGO (KONKURENCYJNEGO):

Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ - tzn. może je zmieniać i kształtować. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które maja z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne.

Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans
i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów,
a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora. Pozwala ocenić obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane
z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora.

Otoczenie bliższe można analizować za pomocą takich metod jak:

1. „5 sił M. Portera”

2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora

3. Mapa grup strategicznych

4. Krzywa doświadczenia

1.Metoda ‚5 sił“ M. Portera

Wg Portera czynnikami kształtującymi sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora są:

1. siła przetargowa dostawców,

2. siła przetargowa odbiorców,

3. groźba pojawienia się nowych produktów,

4. groźba pojawienia się substytutów,

5. natężenie rywalizacji między firmami sektora.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im większa jest siła oddziaływania dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjni między przedsiębiorstwami
w sektorze. Zależności te obrazuje rysunek:

Groźba pojawienia się nowych producentów

Siła przetargowa dostawców Konkurencja przedsiębiorstw Siła przetargowa nabywców

w sektorze

Groźba pojawienia się substytutów

2. Ocena Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora).

Metoda ta ma swoje zastosowanie do oceny wartości danego sektora lub też do porównania atrakcyjności kilku sektorów na podstawie określonego zestawu kryteriów, głownie na podstawie zestawu 11 kryteriów.

Tradycyjnym sposobem opisu i porównywania sektorów (branż) stosowanym w literaturze i przez firmy konsultingowe jest także profil ekonomiczny sektora wyróżniający najważniejsze cechy sektora (przemysłu) do których należą:

1) rozmiar rynku;

2) zakres geograficzny konkurowania,

3) roczna stopa wzrostu (całego) rynku sektora

4) konkurencja;,

5) nabywcy,

6) zakres integracji pionowej

7) bariery wejścia i wyjścia i wymagania kapitałowe

8) technologia/innowacje

9) charakterystyka produktu;

10)ekonomika skali;

11)wykorzystanie mocy produkcyjnych;

12)efekt doświadczeń;

13)rentowność

Uproszczoną wersję oceny wartości sektora pokazuje tabela.

Kryteria atrakcyjności (1)	Waga (0-1) (2)	Ocena (1-5) (3)	Ocena ważona (4) =(2) x (3)
			Obliczamy ∑ ∑ max = 5

Jeżeli weźmiemy te same kryteria i będziemy oceniać według nich kilka sektorów będziemy mieli możliwość porównania ich atrakcyjności. Za atrakcyjny będzie można uznać ten sektor, którego suma wartości ważonej wszystkich czynników będzie zbliżona do 5. Zaletą metody punktowej jest możliwość porównywania różnych sektorów. Wadą natomiast jest subiektywny charakter przypisywania wag i ocen sektora w którym działa dane przedsiębiorstwo.

3.Mapa grup strategicznych.

Jej istota sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji w danym sektorze. W tradycyjnym ujęciu konkurencja na rynku polega na globalnej rywalizacji z każdym. W koncepcji grup strategicznych konkurencja w danym sektorze zachodzi między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicz­nej. Istotą grupy strategicznej jest konkurowanie firm danej branży charakteryzujących się podobnymi cechami, np. wielkością majątku, rodzajem produkcji, podobnymi strategiami konkurowania na rynku.

Np. w sektorze samocho­dów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są: cena samochodu, gęstość sieci serwisu i sprzedaży oraz warun­ki płatności. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora, które posłużą do oznaczania osi współrzęd­nych, jest opracowanie listy czynników różnicujących strategię danego sektora.

W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w danym sektorze zachodzi między grupami strategicznymi oraz między przedsiębiorstwami wewnątrz tych grup. W skład sektora może wchodzić kilka grup strategicznych. Przy małej liczbie podmiotów w sektorze każda z nich może stanowić odmienną grupę strategiczną, gdy stosuje własną, oryginalną strategię rynkową.

Na podstawie mapy grup strategicznych można odpowiedzieć na wiele

interesujących pytań, odnośnie możliwości konkurowania:

• czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest blisko tego obszaru,

• czy dana grupa ma znaczący udział w całym rynku,

• jakie bariery chronią tę grupę,

• jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych,

• czy bariery mobilności (wejścia i wyjścia) są jednakowe, czy nie (symetryczne czy nie),

• w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak może wyglądać mapa za kilka lat,

• w której grupie znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego

niesie szanse i zagrożenia rozwojowe

3.Krzywa doświadczenia

Krzywa doświadczenia (uczenia się), przedstawia zależność jednostkowych kosztów produkcji wyrobu w ujęciu realnym (po wyeliminowaniu wpływu inflacji) od całkowitej (skumulowanej) liczby jednostek produktu wytworzonych przez firmę w całej jej historii lub też całkowitej liczby jednostek produktu wytworzonych przez wszystkich uczestników danego rynku (sektor) od chwili jego powstania.

Krzywa doświadczenia może służyć zarówno do określania możliwości redukcji kosztów, jak i do opisu walki konkurencyjnej na konkretnym rynku oraz oddziaływania na nią. Gdy stwierdza się, że firma nie obcina kosztów zgodnie z tym, co wynikałoby z krzywej doświadczenia to istnieje uzasadniona hipoteza, że takie redukcje kosztów są możliwe. Precyzyjnie wskazuje możliwy do osiągnięcia poziom kosztów, wyznaczając kierownictwu firmy jasno określony i pozornie obiektywny cel. Dla potrzeb strategii opracowano (BCG) inną odmianę krzywej doświadczenia, opisującą zachowanie się cen (a nie kosztów).

3. SYSTEMY I STANDARDY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Przyczyny wzrostu zainteresowania zarządzaniem jakością:

1. wzrost znaczenia klienta,

2. rozwój konkurencyjności,

3. wysokie koszty złej jakości.

Jakość:

a) aspekt ekonomiczny: użyteczność wyrobu - obejmuje trwałość użytkową wyrobu, niezawodność jego funkcjonowania, produkcyjną i poza produkcyjną sprawność wykorzystania;

b) aspekt techniczny: funkcjonalność wyrobu - związana jest ze sprawnością techniczną, nowoczesnością wyrobu oraz zgodnością z obowiązującymi normami;

c) aspekt społeczny: właściwe warunki użytkowania wyrobu - dotyczy wymogów ergonomii, bezpieczeństwa, ochrony środowiska.

Jakość z punktu widzenia konsumenta:

a) potrzeby funkcjonalne cechy związane z eksploatacją bezpośrednią

b) komfort użytkowania

c) ekonomiczność eksploatacyjna

d) pełnienie funkcji użytkowych

e) cechy związane z dyspozycyjnością

f) niezawodność

g) naprawialność

h) gwarancja

Jakość z punktu widzenia producenta:

a) zyskowność

b) jednostki zysku (wartość)

c) koszt (badania i rozwój, marketing, wytworzenie, serwis)

d) cena

e) jednostki ilościowe

f) udział w rynku

g) wielkość rynku

h) konkurencyjność

i) image

j) przywództwo technologiczne

k) ciągłe doskonalenie organizacji

Total Ouatity Management (TQM) -kompleksowe wdrażanie i sterowanie jakością; system zapewniania powszechnej jakości i jej ciągłego doskonalenia.

System norm ISO - normy jakości, których przestrzeganie ma gwarantować, że przedsiębiorstwo jest w stanie produkować w sposób powtarzalny wyroby o określonych właściwościach i parametrach jakościowych; w systemie ISO nie trzeba dążyć do ciągłego podwyższania jakości. Przedsiębiorstwa stosujące normy z serii ISO 9000, a także te które

wprowadzają te normy, częściej zainteresowane są ideą TQM.

Menadżerowie tych firm coraz częściej zaczynają rozumieć zasadność wprowadzania totalnego zarządzania jakością. Wydaje się że szansę w wolnej konkurencji mają te przedsiębiorstwa które dość szybko i skutecznie wprowadzą metody zarządzania jakością. Jest to metoda uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynkach bardzo trudnych jak również, co obserwujemy w Polsce także na rynku krajowym. Przedsiębiorcy którzy stosują totalne zarządzanie jakością spostrzegają że ich wpływy są znacznie większe i łatwiej zaczyna im się prowadzić negocjacje handlowe. Oszczędzają na produkcji złej jakości , bo ta znacznie się zmniejszyła.

METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.

1. FMEA - analiza możliwych do popełnienia błędów.

Trzy założenia klasyfikacyjne ( punktacja od 1 do 10)

2. TAGUCHI - jakość jest to strata przekazywana do społeczeństwa. Im jakość wyższa tym strata niższa.

Polega przede wszystkim na zawężaniu przedziału pomiędzy DPT (dolny próg tolerancji) oraz GPT (górny próg tolerancji).

3. KAIZEN - codziennie trochę lepiej (filozofia wschodu - hinduistyczna) - po angielsku nazywana CIP - (Continue Improbment Process)

4. QFD - wyznaczenie funkcji jakości - DOM JAKOSĆI - odpowiada na pytania: kto? - jest twoim Klientem; co? - co on chce; Jak? - jak to zrealizować

8. SZKOŁY I NURTY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Szkoły w zarządzaniu strategicznym

• Typologia wg J.C.Mathe

• Typologia wg H.Mintzberga

• Typologia wg K.Obłója

• Nurty zarządzania strategicznego

• Orientacja naukowa zarządzania strategicznego

Typologia wg J.C.Mathe

• Szkoły oparte na paradygmacie racjonalności strategicznej

• Szkoła harwardzka (A.. Chandler, M.E Porter) w niej zapoczątkowano badania dot relacji przedsiębiorstwo-otoczenie)

• Szkoła planowania strategicznego (H.J Ansoff, C.W Hofer)

• Szkoła planowania macierzowego( BCG) prezentacja pozycji strategicznej przedstawionej w postaci macierzy

• Szkoła ilościowa (MC. Kinsey, A.D Little) modele statystyczne, ekonometryczne, model przedsiębiorstwa branży, jak powinna kształtować się strategia przedsiębiorstwa

• Szkoły oparte na paradygmacie zachowań strategicznych

• Szkoła behawioralna (H.A. Simon, Mintzberg) wykreowała teorię racjonalności, podważającej sens optymalizacji procesów, w organizacji, przedmiotem zainteresowania tej szkoły są rzeczywiste procesy formułowania realizacji strategii
  w przedsiębiorstwie nie zaś formalne procedury wytyczania i realizacji strategii

• Szkoła systemowa (M. Crozier) przedmiotem zainteresowani jest funkcjonowanie pracownika w grupie pracowniczej zwłaszcza w grupie nieformalnej

• Szkoła inkrementalistów (T. Peters, R.H.Waterman) zwolennicy tej szkoły twierdzą iż źródłem poprawy jakości zarządzania jest doświadczenie nabyte w przeszłości oraz budowanie strategii metodą „małych kroków”

Typologia wg H.Mintzberga

1. Szkoła projektowa

2. Szkoła planistyczna

3. Szkoła pozycyjna

4. Szkoła przedsiębiorczości

5. Szkoła poznawcza

6. Szkoła uczenia się

7. Szkoła polityczna

8. Szkoła kulturowa

9. Szkoła środowiskowa

10. Szkoła konfiguracyjna

Typologia wg K.Obłoja

1. Szkoła planistyczna - plany, strategie, zaangażowanie zarządu, dokumentacja

2. Szkoła ewolucyjna - ciągłe uczenie się, doskonalenie, strategie są ewolucyjne, wzorce działania

3. Szkoła pozycyjna - przewaga konkurencyjna, otoczenie firmy, walka z konkurencją, minimalizacja kosztów

4. Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się - konfiguracja zasobów i umiejętności, różnorodność, ograniczona mobilność zasobów oraz ograniczenia konkurowania

Nurty zarządzania strategicznego

1. Nurt planistyczny - celem każdej organizacji jest równomierny rozwój, zaprogramowany, budowa strategii, podstawą analizy jest analiza SWOT

2. Nurt pozycyjny - badania diagnostyczne pozycji strategicznej, osiąganie przewagi konkurencyjnej, macierz wzrostu, krzywa doświadczeń, cykl życia produktu

3. Nurt integratywny - zachowanie strategiczne właścicieli firm, w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej, współdziałanie zewnętrzne (alianse), kompleksowość podejścia badawczego, integracja firmy z klientami

Orientacja naukowa zarządzania strategicznego

• Kierunek behawioralny - H.A.Simon i J.G.March zwracali uwagę na rolę kultury organizacyjnej w rozwoju firmy, miękką formułę zarządzania

• Kierunek neoklasyczny - P.Drucker, A.Sloan, H.A.Simon, opracowali koncepcję zarządzania przez cele, akcentują specjalizację zawodową menedżera, podkreślali rolę motywacji i uczestnictwa w zarządzaniu ludźmi

• Kierunek systemowy - J.M.Forrester, R.Ackoff, G.Nadler, postulują własną formułę przedsiębiorstwa jako model cybernetyczny

9. METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ OTOCZENIA BLIŻSZEGO I DALSZEGO

Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów. Powszechnie uznany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na makrootoczenie (otoczenie dalsze) oraz otoczenie konkurencyjne, inaczej przemysłowe lub sektorowe (otoczenie bliższe).

Metody analizy otoczenia dalszego:

Makrootoczenie jest zespołem warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym itd. Otoczenie dalsze to ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na działanie firmy, ale na który firma nie ma wpływu.

Makrootoczenie można analizować za pomocą następujących metod:

1. Ekstrapolacja trendów

2. Metoda delficka

3. Strategiczna analiza luki

4. Metody scenariuszowe

5. Koncepcja wielorakich możliwości

1. Ekstrapolacja trendów

Metoda ekstrapolacji trendów opiera się na założeniu występowania zmian ciągłych (ewolucyjnych)
w otoczeniu przedsiębiorstwa. Zakłada w związku z tym, iż dotychczasowy przebieg procesów można ekstrapolować w przyszłość. Na podstawie znajomości przeszłości i teraźniejszości prognozujemy prawdopodobny przebieg poszczególnych zmian w otoczeniu w przyszłości.

Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas (przekonanie to wynika
z koncepcji o inercji rozpatrywanego zjawiska).

Prawidłowo prowadzona analiza trendów może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu
(o dużej inercji). Nie daje ona dostatecznej podstawy do niezawodnej prognozy na dowolny moment przyszłości, zwłaszcza, gdy zmiany nie zachodzą

ewolucyjnie.

2. Metoda delficka

Metoda delficka jest sposobem na przewidywanie przyszłości, określenia prawdopodobieństwa zaistnienia zdarzeń oraz wyznaczenia szacunkowych wartości niektórych wielkości. Sprowadza się do przeprowadzania ankiet wśród grupy ekspertów danej dziedziny, w których odpowiadają oni na pytania dotyczące przyszłości, podają też uzasadnienie dla swoich odpowiedzi. W następnej fazie, przy zachowaniu anonimowości autorstwa, są one wzajemnie konfrontowane tak, by eksperci wypracowali względnie zgodne stanowisko. Jednocześnie wzrasta szczegółowość zadawanych pytań. Metoda delficka jest często wykorzystywana w ekonomii do przewidywania zmian
w makrootoczeniu

3.Analiza luki strategicznej

Analiza luki jest metodą, za pomocą której bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości.

Analiza luki strategicznej daje odpowiedź na pytania:

• jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu;

• jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu.

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

1. luka zgodności, gdy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne; (np. sprzedaż nadąża za popytem)

2. luka nadmiaru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu;
   (gdy sprzedaż wzrasta szybciej niż popyt)

3. luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu;
   (popyt wzrasta szybciej niż sprzedaż)

Metoda analizy luki może mieć zastosowanie do kontroli bieżącej, wynikowej i w prognozowaniu. Najczęściej daje wskazówki jak zlikwidować istniejącą lukę - zwiększyć produktywność, doskonalić produkt, obniżyć koszty, polepszyć jakość - stosując strategie konkurencji lub/i rozwoju.

10. CONTROLLING STRATEGINCZY

Controlling strategiczny jest jednym z elementów zarządzania przedsiębiorstwem. Zajmuje się koordynacją procesów planowania, kierowania i kontroli oraz zasilania przedsiębiorstwa w informację w dłuższej perspektywie czasu. Jego rolą jest wspomaganie kierownictwa w procesie podejmowania decyzji i osiągania celów organizacji.

Controlling strategiczny odnosi się do zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, a więc ma charakter długookresowy (powyżej 3 lat). Jest zorientowany na szybkie dopasowanie potencjału przedsiębiorstwa do zmian w jego otoczeniu. Jego celem jest utrzymanie, poprawa pozycji przedsiębiorstwa oraz osiągnięcie wzrostu wartości firmy. Charakteryzują go działania innowacyjne, mniej sformalizowane, wynikające z dostrzegania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu.

Główne zadania controllingu strategicznego to:
- badanie, synchronizowanie i koordynowanie zależności pomiędzy wynikami przedsiębiorstwa
a przyszłymi potencjałami sukcesu firmy,

- przewidywanie i wykorzystywanie, możliwości, szans i zagrożeń, jakie mogą wystąpić
w przyszłości,

- ustalenie wielkości zasobów w przyszłości i skorelowanie ich z istniejącymi zasobami oraz wybraną koncepcją strategii,

- wyjście poza wąską ocenę kosztów, zysków, płynności i innych mierników wystarczających do oceny krótkookresowej działalności - wymagane jest ustalenie i koordynacja działań we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa,

- przewidzenie z odpowiednio długim wyprzedzeniem, co robić, w jaki sposób i za pomocą jakich zasobów,

- stałe dopasowywanie możliwości przedsiębiorstwa do celów strategicznych w dynamicznym otoczeniu.

11. ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

Organizacja ucząca się, to taka organizacja w której ludzie poszukują wciąż nowych możliwości osiągania pożądanych efektów, tworzą nowe wzorce niestereotypowego myślenia, rozwijają się w pracy zespołowej, stale się uczą.

Organizacja ucząca się jest organizacją biegłą w realizacji zadań tworzenia, pozyskiwania
i przekazywania wiedzy, oraz w modyfikowaniu swoich zachowań w reakcji na nową wiedzę
i doświadczenie (D.A. Garvin 1998, s.51). W organizacji uczącej się nie ma jasnych zasad kierujących praktyką zarządzania, charakteryzujących metody i techniki szczegółowe, którymi powinno posługiwać się kierownictwo firm.

Koncepcja organizacji uczącej się jest ściśle związana z realizacją strategii innowacyjnej
w przedsiębiorstwie. Innowacje są konsekwencją zmian zachodzących w otoczeniu oraz rozwoju przedsiębiorstwa. Są one konieczne dla realizacji wszelkich zmian i udoskonaleń, przez co stają się podstawowym warunkiem osiągnięcia sukcesu na rynku. Innowacje mogą być elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstw wchodzących na nowe rynki, jak również defensywną bronią firm ustabilizowanych i dobrze prosperujących (J. Penc 2001, s. 129).

Cechy organizacji uczącej się to:

• uczenie się na błędach,

• ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,

• rozwój personelu kierowany przez kierownictwo,

• delegowanie uprawnień i decentralizacja,

• podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania,

• częste przeglądy procedur działania,

• poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy,

• podejmowanie decyzji na podstawie faktów,

• ścisła współpraca między wydziałami.

Kluczowe dla organizacji uczącej się jest przywództwo oraz właściwe zarządzanie kapitałem intelektualnym.

W organizacji uczącej się musi wystąpić:

• Myślenie systemowe - widzenie procesów i ich wzajemnych relacji a nie odrębnych zdarzeń.

• Modele myślowe - założenia, uogólnienia, analizowanie. Modele myślowe tworzą stereotypy, schematy i ograniczenia, które określają sposób myślenia każdego człowieka. Aby organizacja była w stanie rozwijać się i sprawnie kreować swoją przyszłość, jej członkowie muszą być świadomi własnego sposobu myślenia.

• Wspólna wizja - bierze początek z osobistych wizji członków organizacji. Im bliższe są cele osobiste członków organizacji, im bardziej komplementarne ich dążenia, tym łatwiej jest zbudować wspólną wizję dla całej organizacji.

• Zespołowe uczenie się - wymaga wystąpienia wcześniejszych elementów

• Mistrzostwo osobiste - szczególny rodzaj biegłości, którą nabywa się w toku ćwiczeń. Obejmuje ono zarówno formalne umiejętności zawodowe jak i dyspozycje moralne pozwalające konsekwentnie wytyczać cele i budować wizję swojego życia. Mistrzostwo osobiste nie jest stanem, który można osiągnąć - jest procesem ciągłego udoskonalania swojego sposobu postrzegania rzeczywistości i dostosowywania go do zmieniających się warunków otoczenia.

Do metod stosowanych w organizacji uczącej się można zaliczyć:

CRM, Franchising, Analiza interesariuszy, Alians strategiczny, Fuzja, Outplacement, Model 360 stopni, Coaching, Mentoring, Groupware, Outsourcing, Reengineering, Benchmarking, Strategiczna karta wyników, Zarządzanie przez jakość, Kaizen, System workflow, MRP.

12. ISTOTA STRATEGII I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

W znaczeniu ogólnym strategia oznacza orientację gospodarczą, społeczną, militarną, która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu.

Strategia wytycza jednolity kierunek organizacji w postaci różnorodnych zadań i wyznacza sposób zużywania zasobów przybliżający wykonanie tych zadań.

Strategia jest zbiorem działań konkurencyjnych i odpowiednich podejść do biznesów, które wykorzystuje się w celu osiągnięcia satysfakcji interesariuszy i klientów, przynoszących organizacji względnie trwałe sukcesy wyrażane jej przewagą konkurencyjną.

Strategia to szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji, reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia.

Określając strategię firmy poszukujemy odpowiedzi na kilka strategicznych pytań:

• na czym polega nasz biznes (czy należy go zmienić?) 

• gdzie są jego granice (czy chcemy je przesunąć?)

• jaką pozycje zająć na rynku (inną niż obecnie?)

• czym odróżnić się od konkurencji (w czym być najlepszym?)

• gdzie koncentrować uwagę, zasoby, inwestycje (co jest najważniejsze i najpilniejsze?).

Strategia przedsiębiorstwa - jest to wyprowadzony z przyjętej koncepcji biznesu (misji) - sposób postępowania, umożliwiający przedsiębiorstwu zachowanie korzystnej - przy zadanych kryteriach - stabilności przedsiębiorstwa względem otoczenia.

Cechy strategii - horyzont czasu, efekty, skupienie wysiłków, układ decyzji, wszechobecność - wyraźnie wskazują na to że strategia jest centralną osią wokół której obracają się wszystkie pozostałe główne działania organizacji. Strategia jest długoterminowa i wszechobejmująca, przenika
i steruje ważne działania organizacji i jest głównym wyznacznikiem jej powodzenia lub niepowodzenia w długim okresie.

Definicje strategii według różnych autorów

A.D. Chandler

Strategia - określenie długofalowych celów i zadań przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania oraz alokacji środków niezbędnych dla realizacji tych celów

K. Obłój

Strategia - przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji

R. W. Gryffin

Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach:

1. Zasięgu strategii - zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować

2. Dystrybucji zasobów - sposobie w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania

3. Wyróżniającej kompetencji - w tym co organizacja robi szczególnie dobrze

4. Synergii - sposobie w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

H. I. Ansoff

Model zachowania strategicznego jest określony przez różne wymiary :

1. Zachowanie budżetowe tj takie w ramach którego nie występują zmiany strategiczne

2. Strategiczną adaptację , która jest zgodna z poprzednimi zmianami strategicznymi

3. Strategiczną nieciągłość odrzucającą dawniejsze doświadczenie

A.D. Chandler jr.

Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadająca generalnym kierunkom działania a także przedstawia alokację zasobów jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.

K.R. Andrews

Strategia jest zbiorem celów zadań ujętych w program i plan; stanowi wzorzec decyzji które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa jego zdolności do wykorzystania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na rynku.

Strategia wg Mintzberga

Strategia tzw. 5-p (plan-ploy-pattern-position-perspective)

• Plan: świadomie zamierzony kierunek działań utrzymywany zeleznie od sytuacji;

• Podstęp: działanie podejmowane w celu wywiedzenia w pole konkurentów

• Wzorce: wzorce działań ugruntowane wcześniejszymi doświadczeniami

• Pozycja: rezultat sposobu, w jakim firma odnosi się do swojego otoczenia

• Perspektywa: sposób widzenia przez kadrę menedżerów ich samych i otaczającej ich rzeczywistości

Zarządzanie strategiczne

J. JEŻAK

Zarządzanie strategiczne - koncepcja pojmowania procesu zarządzania jako jednej zintegrowanej

całości, którą nazwać można systemem totalnego przeciwdziałania niekorzystnym trendom zewnętrznym

K. OBŁÓJ

Zarządzanie strategiczne - działanie polegające na tworzeniu systemowych gwarancji przetrwania

organizacji w bliżej nieokreślonych, a jednocześnie w krytycznie istotnych dla przetrwania warunkach

M. MOSZKOWICZ

Zarządzanie strategiczne jest taką całościową koncepcją zarządzania, która - w obliczu burzliwości

otoczenia, poprzez kreatywną do niego adaptację - zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznych przewag konkurencyjnych, zapewniających przetrwanie i realizację założonych celów przedsiębiorstwa

Zarządzanie strategiczne

Proces ciągłego, systematycznego podejmowania i wdrażania decyzji, mający na celu osiąganie długoterminowych celów danej organizacji oraz dopasowywanie jej zasobów i zakresu działania do zmian zachodzących w jej środowisku zewnętrznym."

„Systematyczne zarządzanie organizacją, mające na celu takie jej pozycjonowanie wobec otoczenia, które zabezpieczy jej istnienie i zapewni osiąganie celów w długim terminie."

Etapy zarządzania strategicznego:

1. Formułowanie strategii

Formułowanie strategii, nazywane również planowaniem strategicznym, jest bardzo istotnym elementem zarządzania strategicznego. Wypracowane w jego trakcie plany realizowane są przez kolejne lata. Ogólnie planowanie strategiczne dzielone jest najczęściej na następujące etapy:

Analizę strategiczną - polegającą na dokładnej analizie sytuacji przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna z reguły składa się z:

• analizy zewnętrznego otoczenia makroekonomicznego - tu wykorzystuje się narzędzia takie jak analiza otoczenia PESTEL;

• analizy zewnętrznego otoczenia mikroekonomicznego - dokonywana między innymi przy wykorzystaniu Analizy 5 sił Portera, Macierzy BCG, analizy grup strategicznych, segmentacji rynku;

• analizy sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa - tu popularne jest wykorzystanie analizy SWOT, która częściowo analizuje sytuację i możliwości przedsiębiorstwa w odniesieniu do wspomnianego powyżej środowiska mikroekonomicznego.

Wybór strategiczny - po przeprowadzeniu analizy dokonywany jest wybór takiej strategii, która zapewni przedsiębiorstwu osiągnięcie sukcesu. Wybór strategiczny polega na stworzeniu opcji strategicznych pozwalających na ocenę celów i następnie ich analizie w celu wybrania tych, które rokują największe szanse powodzenia. Najbardziej znaną metodą oceny opcji strategicznych jest ocena pod względem skuteczności, wykonalności i akceptowalności.

Strategia formułowana jest na wszystkich poziomach działania organizacji:

• Na poziomie całego przedsiębiorstwa - tu strategia odpowiada na pytania dotyczące ogółu działania przedsiębiorstwa oraz jego pozycji strategicznej w otoczeniu:

• Jaki biznes przedsiębiorstwo zamierza prowadzić

• Jak przedsiębiorstwo zamierza się komunikować ze wszystkimi stronami zainteresowanymi (`stakeholders')

• Jaką strategię przyjmuje przedsiębiorstwo wobec otoczenia zewnętrznego

• Na poziomie jednostek biznesowych - jaką rolę każda z jednostek biznesowych będzie odgrywać w osiąganiu celów strategicznych.

• Na poziomie jednostek operacyjnych w przedsiębiorstwie - jak różne jednostki operacyjne będą wspierać strategię przedsiębiorstwa i jednostek biznesowych.

Ważnym elementem planowania i następnie wdrażania strategii jest koordynacja planów strategicznych i ich realizacji na wszystkich poziomach tak, aby były one ze sobą spójne.

2. Wdrażanie strategii

Wdrażanie strategii obejmuje cały zakres działań mający na celu realizację celów ustalonych podczas planowania strategicznego. Na wdrażanie strategii będą się składały:

• Alokacja zasobów przedsiębiorstwa;

• Tworzenie struktury wpierającej realizacje planów strategicznych;

• Zarządzanie zasobami ludzkimi, mające na celu:

• zapewnienie odpowiedniego potencjału ludzkiego i intelektualnego niezbędnego do realizacji strategii,

• budowanie kultury organizacyjnej oraz wartości wspierających realizację strategii,

• komunikacja zmian oraz przełamywanie oporów w stosunku do zmian.

• Zarządzanie procesami biznesowymi poprzez alokację odpowiedzialności za procesy biznesowe i ich realizację;

• Wprowadzanie zmian niezbędnych do realizacji celów strategicznych.

3. Monitorowanie postępów

Ocena strategii oraz skuteczności zarządzania strategicznego odbywa się przez cały okres zarządzania strategicznego, na każdym z poziomów:

• Strategii korporacyjnej;

• Strategii jednostek biznesowych;

• Strategii jednostek operacyjnych.

Zarządzanie strategiczne:

• Proces określający i ustanawiający relacje między organizacją a jej otoczeniem

• Proces, za którego pomocą menedżerowie określają dla dużego przedziału czasu kierunek działań, zbiór celów i strategie niezbędne do ich osiągnięcia

• Proces zmierzający do osiągnięcia misji organizacji przez zarządzanie relacjami między nią
  a otoczeniem

• Proces wyboru najkorzystniejszej strategii i ich implementacji

• Proces, w którym organizacje formułują swoje cele i zarządzają osiągnięciem ich

• Zarządzanie strategiczne - proces

• Ustala się wizję i misję, określając w ten sposób kierunek, w jakim organizacja powinna zmierzać

• Analizuje się otoczenie konkurencyjne

• Analizuje się własne zasoby i umiejętności

• Kreuje się warunki i zasoby umożliwiające podejmowanie działań zmierzających do osiągnięcia sukcesu

• Dokonuje się na tych podstawach wyboru najkorzystniejszej strategii

13. KLASYCZNE I WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

Definicja benchmarkingu

Z. Martyniak przytacza kilka definicji benchmarkingu. Należą do nich²:

• uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z nimi,

• poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,

• porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,

• ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,

• poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Benchmarking można zatem zdefiniować jako porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów. Metoda ta polega na uczeniu się od liderów w danej dziedzinie najlepszych praktyk, przy czym nie polega ona na kopiowaniu gotowych rozwiązań, lecz na naśladownictwie sposobów dojścia do nich.

Benchmarking może mieć charakter:

• strategiczny - firma porównuje się z liderami w swojej branży,

• proceduralny - firma porównuje się z liderami dowolnej branży, wiodącymi w różnych dziedzinach działalności,

• marketingowy - firma systematycznie bada i porównuje opinie, dotyczące jakości i istotnych cech produktu firmy z opiniami o wyrobach firm konkurencyjnych.

Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, ich struktura, miejsca pracy, produkty i komponenty. Można też porównywać detale, aktywność współpracowników czy mega procesy. Benchmarking jest pojęciem pojemnym, umożliwia bowiem porównanie produktów, usług, metod i procesów.

Według kryterium przedmiotowego można wyróżnić następujące rodzaje benchmarkingu³:

• strategiczny- polega na porównywaniu wizji, misji i strategii liderów rynkowych w celu określenia ich kluczowych czynników sukcesu,

• procesów - polega na analizie procesów liderów rynkowych pod kąntem ich efektywności
  i wartości dla klienta,

• produktów - dotyczy produktów i usług oferowanych przez lidera. Należy się tu skoncentrować zarówno na wartości, jaką daje produkt czy usługa klientowi oraz na rozwiązaniach dotyczących technologii wytwarzania, jak i samej konstrukcji danego produktu,

• metod zarządzania - koncentruje się na porównywaniu stosowanego przez lidera systemu zarządzania. Dotyczy on planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania..

Praktykowanie benchmarkingu wiąże się z niebezpieczeństwem, że stworzony produkt będzie tylko minimalnie lepszy od produktu konkurencji, która w tym czasie zrobi kolejny krok do przodu.

Stosując kryterium podmiotowe, można wyróżnić trzy rodzaje benchmarkingu:

• wewnętrzny - polega na przeprowadzaniu porównań wewnątrz przedsiębiorstwa. Może on dotyczyć innych wydziałów, filii i oddziałów firmy. Stanowi najprostszą formę benchmarkingu z uwagi na niskie bariery przepływu informacji pomiędzy partnerami procesu. Cechuje się również niskim kosztem przeprowadzenia i względnie krótkim czasem realizacji. Wadą może być natomiast izolacja przedsiębiorstwa od lepszych praktyk zewnętrznych. Do jego zalet należy łatwy dostęp do danych oraz możliwość pozyskania do współpracy zaproszonych do benchmarkingu oddziałów przedsiębiorstwa.

• zewnętrzny (konkurencyjny), polega na porównywaniu się z najlepszymi firmami spoza organizacji z tego samego sektora. Ze względu na bardzo ograniczoną ilość informacji możliwych do uzyskania od partnera procesu uważa się go za najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu. Wadą jego jest możliwość powielania praktyk branżowych, nietworzących innowacyjnego postępu w firmie.

• Funkcjonalny - polega na porównywaniu się z firmami spoza sektora pod względem funkcjonalnym. Zaletą tego rodzaju benchmarkingu jest relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż partnerzy nie stanowią konkurencji. Istnieje również możliwość wdrożenia innowacyjnych rozwiązań, które mogą dać dużą przewagę konkurencyjną. Z drugiej strony jest to najbardziej czasochłonny i trudny do przeprowadzenia rodzaj benchmarkingu. Trudności może nastręczać znalezienie zarówno odpowiedniego partnera, jak i wdrożenie zupełnie odmiennych procesów.

Fazy procesu benchmarkingu

• wybór przedmiotu,

• przeprowadzenie wewnętrznych badań w celu określenia obecnej praktyki,

• wybór porównywalnej firmy,

• zebranie danych z zewnątrz,

• analiza danych,

• określenie potencjału dla programu poprawy,

• wdrażanie programu poprawy,

• ustalenie programu poprawy⁴.

LEAN MANAGEMENT

„Odchudzone” lub „Wyszczuplone” zarządzanie, które posiada rodowód japoński. Zostało po raz pierwszy zastosowane w japońskim koncernie samochodowym TOYOTA. Genezą lean menagement był problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które polegało na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd..

Przenosząc to na grunt zarządzania otrzymamy odpowiedź, na czym polega ta koncepcja. Otóż jej myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji zarządzania. Powinno to się przejawiać
w spłaszczaniu struktur, eliminacji niektórych zasad Taylorowskiej organizacji pracy (tworzeniu
w miarę prostych i zrozumiałych struktur w przedsiębiorstwie), które kojarzono ze spłaszczoną hierarchią, wyszczuploną i racjonalna organizacją, wzrostem produktywności lub efektywnością firmy i ze wzrostem jakości (według badań przeprowadzonych w dużych koncernach niemieckich).

Cele, jakie ma osiągnąć przedsiębiorstwo, dzięki zastosowaniu lean management to: efektywność, jakość, elastyczność.

Koncepcja lean menagement opiera się na 6 komponentach (według Stadelmanna i Luxa):
1. Koncentracja na potrzebach klienta
2. Nieustanne doskonalenie jakości
3. Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek
4. Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów
5. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego
6. Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem

Zalety lean menagement:
• Zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności
i wyższa jakość.
• Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji
• Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów
• Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji miedzy kierownikami
a podwładnymi
• Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Wady lean menagement:

• Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług
• Stres pracowników i spadek motywacji
• Powierzchowną redukcję pracowników
• Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing jest filozofią zarządzania, polegającą na nieustannym eliminowaniu marnotrawstwa, zdefiniowanego jako wszystkie czynności, inwestycje i procesy nie dodające wartości do produktu lub usługi z punktu widzenia klienta.

Istotą Lean Manufacturing jest nieustanne zwiększanie wydajności pracy, aby umożliwić przedsiębiorstwu konkurowanie z sukcesem na rynku. Osiąga się go nie poprzez redukcję
w zatrudnieniu czy zwiększanie obciążenia pracą, lecz dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników w permanentny proces doskonalenia systemu, proces oparty przede wszystkim na zdrowym rozsądku.

KAIZEN

Kaizen jest wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania.  Słowo KAIZEN oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie, doskonalenie. KAIZEN ma celu ciągłe ulepszanie miejsca pracy, procesu pracy i życia codziennego. Kaizen (oznaczające w języku japońskim ciągłe doskonalenie) jest metodologią zarządzania, która przekonuje, że małe lecz nieustannie wprowadzane usprawnienia przynoszą docelowo większe efekty niż duża reorganizacja firmy przeprowadzana raz na jakiś czas.

Ponieważ do podtrzymania ciągle postępujących zmian potrzebny jest równy udział wszystkich pracowników zakładu, Kaizen przełamuje bariery organizacyjne i przede wszystkim umożliwia pracownikom liniowym wpływ na sposób w jaki wykonują swoją pracę. Wypracowywanie usprawnień w ten sposób jest wspierane poprzez stworzenie struktur pracy zespołowej oraz przez bezpośredni udział kadr zarządzających w działaniach doskonalących na poziomie pracowników liniowych.

Założenia KAIZEN

Filozofia Kaizen głosi, iż sposób współegzystencji człowieka, jako członka konkretnej społeczności (rodziny, organizacji, firmy, drużyn sportowej, itp.), wymaga ciągłego doskonalenia. Ciągłego doskonalenia wymaga działanie człowieka w każdej dziedzinie życia. Doskonalenie to można prowadzić małymi krokami, które jednak prowadzą do ciągłego zbliżania się do doskonałości. Jedno
z przesłań Kaizen głosi, że żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania jakiejś poprawy w którymś z obszarów funkcjonowania firmy.

Kaizen w przedsiębiorstwie ma za zadanie włączyć całą kadrę w proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy mają za zadanie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa. Zadaniem kadry menedżerskiej jest prowadzenie polityki ciągłego doskonalenia organizacji za pomocą małych kroków. To właśnie kadra menedżerska w największym stopniu zajmuje się doskonaleniem. Proces ten jednak przebiega na każdym szczeblu firmy i nawet szeregowi pracownicy w nim uczestniczą (np. poprzez propozycje usprawnienia ich stanowiska pracy, które właśnie oni znają najlepiej). Doskonalenie metodą "małych kroków" powoduje, iż jego rezultaty nie są zauważalne od razu, lecz po upływie pewnego czasu.

TQM Total Quality Management

Skrót TQM pochodzi od angielskich słów Total Quality Management, co tłumaczone jest na język polski jako "kompleksowe zarządzanie jakością". (W.E. Deminga, Juran).

Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):

1. zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)

2. koncentracja na kliencie i pracowniku

3. koncentracja na faktach

4. ciągłe doskonalenie (KAIZEN)

5. powszechne uczestnictwo.

W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu ma wpływ na jakość, toteż każdy aspekt działalności należy realizować uwzględniając podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. Realizacja celów przebiega przy pełnym zaangażowaniu  pracowników organizacji i przy wiodącej (kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej. Struktura organizacji kierującej się zasadami TQM podporządkowuje się kulturze pracy zespołowej, a kanały komunikacyjne i powiązania wykraczają poza granicę jednostek organizacyjnych.

Six Sigma

Six Sigma (Sześć Sigma) jest to jedna z najnowszych koncepcji zarządzania jakością. Wywodzi się z USA, gdzie pod koniec lat 80. ubiegłego stulecia wprowadzono ją w zakładach Motorola.

W zakładach Motorola powstała definicja Six Sigma, według której: "Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości organizacji w ramach jej systemu kompensacji oraz strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji klienta."

Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach:

1. koncentracja na kliencie,

2. oparcie na faktach i danych,

3. procesowe podejście do zarządzania i usprawnień (w całym obszarze organizacji),

4. zarządzanie proaktywne - dynamiczny styl zarządzania, w którym kadra stawia sobie ambitne cele, ocenia ich postępy i kieruje się jasnymi priorytetami. Styl ten opiera się na inicjatywie, kreatywności, i efektywności,

5. współpraca pozbawiona barier - stworzenie warunków, w których pracownicy dobrze rozumieją swoją rolę w przedsiębiorstwie, rolę współpracowników oraz wszelkie funkcjonalne powiązania,

6. ukierunkowanie na perfekcję i tolerancja dla błędów - działania ukierunkowane na perfekcję i osiągnięcie poziomu sześć sigma wiąże się ze zmianą stylu zarządzania, metod produkcji, technologii. Wprowadzanie zmian i udoskonaleń jest często hamowane przez strach przed popełnieniem błędów. Organizacja musi osiągnąć równowagę w łączeni dążenia do doskonałości i tolerowania błędów.

Cele jakie stawia się przed Six Sigma to:

• eliminacja zmienności - zmienność traktowana jest podstawowy powód problemów jakościowych, małej wydajności i wysokich kosztów. Należy ją eliminować w każdym procesie zachodzącym w organizacji,

• satysfakcja klienta,

• skrócenie czasu cyklu produkcyjnego,

• redukcja kosztów związanych z poprawą błędów, naprawami, złomowaniem,

• poprawa pozycji rynkowej organizacji.

Realizacja tych celów odbywa się w sposób ciągły (ciągłe doskonalenie, patrz też Kaizen), w oparciu o pracę zespołową nad projektami. Projekt to podstawowy element procesu osiągania celu, który składa się z: definiowania - selekcji projektów, pomiaru, analizy, doskonalenia, kontroli.

Just In Time (JIT)

Just In Time (JIT), to metoda produkcyjna, pozwalająca na zsynchronizowanie zaopatrzenia
z produkcją. Just In Time możemy przetłumaczyć na język polski jako "dokładnie na czas". Oznacza to dostarczenia "dokładnie na czas" i bezpośrednio na linie produkcyjną surowców i półfabrykatów, co pozwala na unikniecie ich magazynowania. Metoda ta wywodzi się z wprowadzonej w latach 50. ubiegłego stulecia w Japonii metody Kanban, która ma obecnie szerokie zastosowanie w systemach Just In Time.

Głównym założeniem JIT jest minimalizacja zapasów. Wszelkie surowce, półwyroby są dostarczane dopiero w momencie, kiedy jest na nie zapotrzebowanie. Sygnałem do uruchomienia produkcji jest pojawienie się popytu na dany produkt. Pozwala to na uniknięcie długotrwałego magazynowania surowców, półproduktów oraz wyrobu gotowego. To z kolei wiąże się z obniżeniem kosztów działalności przedsiębiorstwa, które nie musi utrzymywać dużych powierzchni magazynowych.

Dostawcy systemu JIT znajdować się powinni w małych odległościach od zakładu odbiorcy, co pozwala na szybką dostawę potrzebnych aktualnie surowców i półproduktów w małych partiach, które zaspokajają bieżące potrzeby. Dostawy przygotowane powinny być tak, by w chwili dostarczenia były gotowe do użycia i by można było rozładować je bezpośrednio na linię produkcyjną. Aby spełnić wymagania odnośnie dostaw, dostawcy powinni być włączeni w proces projektowania procesu
i produktu.

W przedsiębiorstwach pracujących według Just In Time poprawia się organizacja i wydajność pracy. Osiąga się to dzięki pogrupowaniu stanowisk według podobnych procesów oraz znacznemu ograniczeniu transportu międzystanowiskowego. Pracownicy produkcyjni przeszkoleni są do pracy na wielu stanowiskach. Ta uniwersalność pozwala na zastępowanie się pracowników, gdy zachodzi taka potrzeba. Dzięki tym usprawnieniom proces produkcyjny staje się płynny i elastyczny, a fabryki są mniejsze i wydajniejsze.

Utrzymanie systemu JIT wymaga przekazania większych kompetencji pracownikom produkcyjnym. To oni maja największy kontakt z surowcami oraz półproduktami i to właśnie im najłatwiej odkryć błędy jakościowe. Ze względu na to, iż na linię produkcyjną trafia ściśle wyliczona ilość materiału, istotne jest by wszelkie niezgodności były szybko eliminowane. Produkcja JIT nastawiona jest na osiągnięcie poziomu "zero defektów". W związku z tym każdy robotnik ma prawo zatrzymać linię produkcyjną w celu wyeliminowania zauważonych problemów.

SYSTEM SHIGEO SHINGO

Omawiając relacje między własną koncepcją naukowego myślenia ulepszającego a znanymi wcześniej metodami racjonalizacji, S. Shingo wyróżnia następujące grupy metod:

• metody służące do rejestracji stanu istniejącego (m.in. analiza ruchów, analiza procesów),

• metody określania celów i motywowania personelu (m.in. zarządzanie przez cele, metoda zero defektów),

• metody ustalania racjonalnych standardów (m.in. statystyczna kontrola jakości, zarządzanie jakością, analiza wartości).

System Shigeo Shingo obejmuje pięć zasadniczych etapów:

• etap przygotowawczy: najlepsze sposoby myślenia - postępowanie wg zasad klasyfikacji,

• -etap I: identyfikacja problemu- nie należy nigdy akceptować status quo, trzeba odkrywać problemy tam, gdzie niespodziewany się ich znaleźć, praca to coś więcej i coś innego niż ludzie w ruchu, spostrzegać i myśleć to nie to samo,

• etap II: koncepcyjne przygotowanie ulepszeń - zrozumienie stanu istniejącego i poszukiwanie celów,

• etap III: opracowanie projektów ulepszeń,

• etap IV: wprowadzenie projektów do praktyki.

14. MEOTDY ANALIZY STRATEGICZNEJ

Analiza strategiczna

Jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

W analizie strategicznej można uwzględnić podział na:

1. Analizę makrootoczenia ( Pyt 9)

2. Analizę otoczenia konkurencyjnego ( Pyt 9)

3. Analizę wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

4. Analizę i ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

AD. 3 ANALIZA WEWNĘTRZNEGO POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO PRZEDSIEBIORSTWA

1. Analizę kluczowych czynników sukcesu

2. Analizę łańcucha wartości

3. Benchmarking

4. Cykl życia produktu

5. Macierz BCG

1. Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS)

Analiza KCS służy do oceny zdolności konku­rencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsię­biorstwie. Zgodnie z tym podejściem ważne jest, aby przedsiębiorstwo wyróżniało się głównie pod względem kluczowych czyn­ników sukcesu, a nie, żeby było dobre pod każdym względem.

Uproszczoną wersję oceny przedsiębiorstwa pokazuje tabela.

KCS (1)	Waga (0-1) (2)	Ocena (1-5) (3)	Ocena ważona (4) =(2) x (3)
			Obliczamy ∑ ∑ max = 5

Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może za­wierać od kilku do kilkunastu pozycji, najistotniejsze to: pozycja na rynku, pozycja w dziedzinie kosztów, image firmy i jej obecność na rynku, umiejętności techniczne i poziom technologii, rentowność i potencjał finansowy, poziom organizacji i zarządzania lub inne związane ze specyfiką sektora w którym działa przedsiębiorstwo.

2. Analiza łańcucha wartości (M. Portera)

Analiza łańcucha wartości to jedna z metod analizy zasobów przedsiębiorstwa, która służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i po­mocniczych. Według Portera podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania firmy, jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt. Każda działalność podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych do niej, rozwiązań we wszystkich sferach działań pomocniczych. 

Łańcuch wartości

Faza przedprodukcyjna

1. badania i rozwój

2. projektowanie wyrobów,

3. zakupy surowców i materiałów,

4. zakupy podzespołów,

5. transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produk­cyjnego,

6. magazynowanie zakupów,

7. inne

Faza produkcyjna

8. produkcja podzespołów i części,

9. magazynowanie podzespołów i części,

10. montaż

11. transport wewnętrzny,

12. wykańczanie wyrobów,

13. pakowanie,

14. inne

Faza poprodukcyjna

15. magazynowanie wyrobów gotowych.,

16. inne,

17. dystrybucja do odbiorców,

18. transport do odbiorców

19. naprawy,

20. dostawy części zamiennych,

21. konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem ,

22. inne.

Ocena łańcucha wartości może przebiegać według następującej procedury:

1. Określenie, które z elementów przedsiębiorstwa stanowi kluczowy czynnik sukcesu na rynku.

2. Określenie czy poszczególne elementy są słabą czy mocną stroną przedsiębiorstwa (ewentualnie w jakiej skali).

3. Określenie możliwości doskonalenia poszczególnych elementów łańcucha, tak przy wykorzystani wewnętrznego potencjału jak również przy współudziale kooperantów (dostawców, odbiorców)

3. Benchmarking

Metoda benchmarking-u polega na porównaniu cech organizacji z konkurentami lub firmami wiodącymi w danej branży oraz kopiowanie sprawdzonych wzorów. Stosując benchmarking próbuje się wyeliminować podstawowy problem porównań - niemożność bycia lepszym niż ten, od kogo zapożyczamy rozwiązania. Benchmarking to proces systematycznego porównywania własnej firmy
z innymi, albo porównywania ze sobą różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalić jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.

4.Cykl życia produktu

Cykl życia produktu jest jedną z technik analizy i planowania szczególnych faz rozwoju wyrobu, począwszy od pomysłu, po wprowadzenie go na rynek, do momentu zaprzestania produkcji. Cykl ten obrazuje zjawisko stopniowego nabywania przez konsumentów danego dobra i utraty zdolności tegoż produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami i ulepszeniami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i utrzymywaniem ich na rynku na poziomie zapewniającym zadowolenie przedsiębiorstwu.

Każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość poszczególnych faz życia produktu oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. W przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy przebieg cyklu życia:

Faza I - wprowadzenie wyrobu na rynek

Faza II - wzrost sprzedaży produktu

Faza III - dojrzałość i nasycenie rynku danym produktem

Faza IV - spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

5. Macierz BCG (metoda portfelowa)

Jednym z głównych celów strategii jest umożliwienie przedsiębiorstwu optymalnej alokacji zasobów, jakimi dysponuje, między jego różne segmenty strategiczne i uzyskanie dzięki temu najlepszej pozycji konkurencyjnej widzianej całościowo.

Stosując BCG dąży się do rozwiązania:

• problemów wzrostu, tzn. potrzeb w zakresie płynności generowanych przez poszczególne segmenty

• problemów relatywnego udziału w rynku, tzn. poziomu rentowności

Gwiazdy

- wysoka stopa wzrostu segmentu

- dominacja na rynku

- wysoka rentowność

- równowaga finansowa chwiejna (szybki wzrost i niedojrzałość dziedzin działalności) = płynność ~0

- duże zapotrzebowanie kapitałowe

Dojne krowy

- słaby wzrost rynku

- faza dojrzałości lub schyłku

- niewielkie dodatkowe nakłady

- wysoka rentowność, jeżeli pozycja dominująca przedsiębiorstwa

- dodatnia płynność finansowa

Psy (kule u nogi)

- niska stopa wzrostu rynku

- niski udział w rynku

- niewielkie nakłady kapitałowe

- rentowność niska

- płynność zerowa

Znaki zapytania (trudne dzieci, dylematy)

- niska rentowność, ale szybki wzrost rynku

- wymagane znaczne nakłady inwestycyjne

- uzyskanie płynności trudne

- konieczność szybkiego osiągnięcia pozycji na rynku

Zalecenia strategiczne BCG

Poprawa rentowności dojnych krów

Porzucenie psów

Utrzymywanie dominującej pozycji gwiazd

Porzucenie lub rozwój dylematów

AD. 4 ANALIZA I OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ PRZEDSIEBIORSTWA

• Macierz McKinseya

• Macierz ADL

• Macierz Hoffera

• Technika SPACE

• SWOT

• macierz H.I. Ansoffa (macierz wzrostu organizacji i model zarządzania strategicznego

1. macierz GE ang.(GE matrix) macierz inaczej Mc Kinseya

Polega na określeniu zmiennych określających czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa
w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu.

Główne założenia konstrukcji macierzy McKinsey:

• przedsiębiorstwo powinno działać w sektorze bardziej atrakcyjnym, natomiast eliminować produkty z sektorów mniej atrakcyjnych,

• firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, natomiast wycofać się z tych, która pozycja konkurencyjna jest słaba.

Metoda McKinsey jest zwana inaczej dziewięciopolową macierzą analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. Macierz tę tworzą dwie zmienne:

• atrakcyjność przemysłu,

• ocena pozycji konkurencyjnej i siły finansowej firmy.

Etapy oceny atrakcyjności przemysłu

1. Identyfikacja kryteriów dotyczących atrakcyjności przemysłu i wielkości rynku

2. Ważenie ocen (suma wag wszystkich kryteriów wynosi 1)

3. Ocena każdego przemysłu w skali od 1 do 5 gdzie 1-przemysł nieatrakcyjny, 5-przemysł bardzo atrakcyjny.

4. Zinterpretowanie ostatecznego wyniku atrakcyjności przemysłu

2.macierz ADL ang.(Arthur D. Little matrix)

Istota tej macierzy oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora (zob. cykl życia sektora ). Oznacza to, że produkt ma większą zdolność do generowania nadwyżki im ma on silniejszą pozycję konkurencyjną. Warto również wspomnieć, że istotną rolę odgrywa tutaj koncepcja fazy cyklu życia produktu.

Zdaniem twórców, źródłem sukcesu rynkowego firmy są innowacje produktowe. Pozwalają one na rozwój wszystkich komórek przedsiębiorstwa, jego wychodzenie ponad konkurentów oraz stanowią przesłankę do prowadzenia na rynku. Są to najczęściej produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej.

Konstrukcja macierzy ADL oparta jest na podstawie dwóch zmiennych:

• stopnia dojrzałości przemysłu (rynku),

• stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Macierz ADL

dojrzałość sektora\konkurencja	rozruch	wzrost	dojrzałość	schyłek
dominująca
silna
korzystna
niekorzystna
marginalna

3.macierz Ch. Hofera

Macierz Hofera to jedno z narzędzi służących do określenia oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, wyznaczonej przez jej czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Piętnastopolowa macierz stworzona przez CH.W. Hofera jest rozwinięciem macierzy ADL i McKinsey'a i jest szczególnie przydatna przy analizowaniu strategicznym zdywersyfikowanej jednostki.

Wykonuje się ją w oparciu o dwa kryteria: dojrzałość sektora, podzieloną na 5 faz i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Uzyskujemy w ten sposób koła, które przedstawiają poszczególne obszary działalności firmy, a wielkość koła to rozmiar sektora. Czasem dodaje się także wycinki kół, które odzwierciedlają wielkość udziału przedsiębiorstwa w sektorze.

4. SPACE (ang. Strategic Position and Action Evaluation

- analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy) to jedna z metod badania ogólnej zdolności rozwojowej firmy. Ułatwia ona podejmowanie decyzji dotyczących dywersyfikacji działalności firmy i ocenę poszczególnych jej domen.

Tok postępowania w tej metodzie można podzielić na cztery etapy:

1. Wyznaczenie czterech wymiarów przestrzeni, w której identyfikuje się pozycję firmy, jak i charakteryzujących je determinant.

2. Narysowanie układu współrzędnych, którego półosie (+x, -x, +y, -y stanowią odpowiednio: IS, CA, FS, ES).

3. Skwantyfikowanie wymiarów i determinant.

4. Określenie pozycji strategicznej firmy.

Determinanty wymiarów zewnętrznych i wewnętrznych to: siła sektora i stabilność otoczenia dla zewnętrznych oraz potencjał finansowy i przewaga konkurencyjna dla wewnętrznych.

5.SWOT

SWOT - Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji
o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

• S (Strengths) - mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

• W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

• O (Opportunities) - szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

• T (Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej
z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.

Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych

5. Macierz Ansoffa

Macierz Ansoffa jest narzędziem wykrywania możliwości intensywnego rozwoju przedsiębiorstwa.
W pierwszej kolejności sprawdza się, czy firma może bazując na aktualnie wytwarzanych produktach rozwijać się na rynkach dotychczas obsługiwanych (penetracja rynku). Strategia ta polega na intensyfikowaniu działań w dziedzinie sprzedaży, poprzez np. zagęszczenie sieci dystrybucji, wzmocnienie promocji, zwiększenie opakowań jednostkowych itp., a także wzroście udziału w rynku czy też wzroście zakresu użytkowania produktu.

Autor zakłada cztery możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa dla dwóch zmiennych decyzyjnych - produktu i rynku. Zarówno dla produktu, jak i dla rynku rozważa się dwie sytuacje - stan obecny i stan nowy. Model strategii Ansoffa przedstawia tzw. macierz Ansoffa (Okno produktu/rynku)

Rynek	Produkt
		Dotychczasowy	Nowy
Dotychczasowy	Strategie penetracji rynku (zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów na dotychczasowych rynkach)	Strategie rozwoju produktu (tworzenie nowych produktów i wprowadzanie ich na dotychczasowe rynki)
Nowy	Strategie rozwoju rynku (znajdowanie nowych rynków dla sprzedaży dotychczasowych produktów)	Strategie dywersyfikacji (sprzedaż nowych produktów na nowych rynkach)

20. EKONOMIA SKALI I ZAKRES JEJ ZASTOSOWANIA

Ekonomia skali odnosi się do obniżenia jednostkowego kosztu wyrobu w miarę wzrostu wielkości produkcji w jednostce czasu. Ekonomia skali może występować w niemal każdej funkcji przedsiębiorstwa, a więc w produkcji, zaopatrzeniu, pracach badawczych i rozwojowych, marketingu, sieci obsługi, usprawnieniu obsługi klientów czy w dystrybucji.

SKALA produkcji (ekonomia skali) - występuje wtedy, kiedy długookresowe koszty przeciętne spadają wraz ze wzrostem rozmiarów produkcji.

Przyczyny występowania korzyści ze skali produkcji:

1. Niepodzielność procesu produkcji - konieczność ponoszenia przez przedsiębiorstwo określonego minimum nakładów niezbędnego do prowadzenia działalności i niezależnego od rozmiarów produkcji (koszt stały).

2. Specjalizacja pracy - korzyści osiągane w wyniku podziału pracy (specjalizacji) - A. Smith.

3. Specjalizacja technologiczna - produkcja na dużą skalę jest na ogół niezbędna, aby móc zastosować lepsze maszyny i uzyskać większą produktywność (ekonomia skali) na jednostkę produkcji.

Niekorzyści skali produkcji:

1. Menedżerskie niekorzyści skali - produkcja na wielką skalę wymaga tworzenia wielu szczebli zarządzania - firma staje się zbiurokratyzowana, powstają problemy koordynacji pracy poszczególnych działów i z tego powodu może wystąpić wzrost kosztów przeciętnych.

2. Czynniki geograficzne - pierwszy zakład jest zlokalizowany w najdogodniejszym miejscu z punktu widzenia minimalizacji kosztów transportu, to następny zakład będzie zlokalizowany już mniej korzystnie.

W teorii wyróżnia się dwa rodzaje korzyści płynące z ekonomii skali:

• wewnętrzne, które dotyczą wszystkich firm, niezależnie od wielkości branży" w jakiej działają i które polegają na tym, że większa produkcja firmy pociąga za sobą niższy koszt przypadający na jednostkę produktu;

• zewnętrzne, obejmujące cały przemysł a polegające na tym, że rozwój przemysłu prowadzi do rozwoju sektora usługowego, wspierającego ten przemysł z korzyścią dla wszystkich firm działających w ramach danej branży produkcji.

21. ALIANSE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWA A PROCES GLOBALIZACJI

W ostatnich latach można zaobserwować zjawisko globalizacji, zarówno w sferze biznesu, jak
i polityki. Ma to związek z dążeniem wielu krajów do ujednolicenia pewnych procedur politycznych
i prawnych w celu ułatwienia nawiązywania kontaktów biznesowych i handlu międzynarodowego.
Zniesienie wielu barier, przede wszystkim celnych, urzędowych i politycznych zachęciło wiele firm, działających dotychczas na ograniczonym obszarowo rynku lokalnym do rozszerzenia swojej działalności na inne rynki - krajowe i zagraniczne. Rozszerzenie działalności na nowy rynek wiąże się z dużymi nakładami finansowymi niezbędnymi do zorganizowania przedstawicielstwa i biura, a także zatrudnienia nowych pracowników dobrze znających nowy rynek, często znacznie różniący się pod wieloma względami od dotychczasowego rynku zbytu. Różnice te dotyczą m.in. dochodów ludności, kultury pracy, preferencji i oczekiwań konsumentów, stosunku konsumentów do towarów zagranicznych i relacji lokalnych władz z biznesem. Nie bez znaczenia jest też klimat, gdyż od niego w znacznym stopniu zależy wydajność pracy oraz koszty uruchomienia określonej działalności. Bardzo często w początkowym etapie ekspansji przemieszcza się dotychczasowych pracowników
w nowe miejsce po to, by zorganizowali działalność firmy (często od podstaw). Ich zadaniem jest też znalezienie lokalnych pracowników posiadających odpowiednie kwalifikacje, stopniowo zastępujących delegowanych pracowników (zatrudnienie miejscowych pracowników jest znacznie tańsze od utrzymywania pracowników delegowanych za granicę). Nie bez znaczenia jest również to, że wejście na nowy rynek bez dostatecznej wiedzy o nim wiąże się z dużym ryzykiem finansowym, które może doprowadzić do odmowy finansowania takiej operacji przez zewnętrzne instytucje finansowe.
Istnieje jednak znacznie tańszy i bezpieczniejszy sposób wejścia na nowy rynek. Jest nim alians strategiczny. Alians strategiczny jest umową zakładającą współpracę dwóch lub więcej firm zwanych aliantami. Umowa taka umożliwia wejście na nowy rynek za pośrednictwem istniejącej już na nim firmy, z którą podpisywana jest umowa o współpracy. Takie rozwiązanie jest znacznie prostsze
i tańsze niż tworzenie własnego przedstawicielstwa na nowym rynku od podstaw. Alians strategiczny umożliwia nie tylko wejście na nowy rynek, ale także wymianę doświadczeń i wiedzy (know-how) pomiędzy współpracującymi firmami, pozwalającą znacznie rozszerzyć działalność i uzyskać przewagę nad konkurencją. W związku z globalizacją rynku i coraz większą konkurencją oraz rosnącą unifikacją produktów nastąpił wyraźny wzrost tendencji do zawierania aliansów strategicznych, które stały się jednym z najpopularniejszych, obok fuzji, sposobów na zdobycie nowego rynku zbytu.

Cele aliansu strategicznego:
1. Zdobycie nowego rynku zbytu poprzez nawiązanie współpracy z zewnętrzną firmą spełniającą oczekiwania firmy inicjującej alians. Alians strategiczny musi opłacić się obu stronom, gdyż
w przeciwnym wypadku aliansowi grozi rozpad. Alians strategiczny pozwala również wzmocnić pozycję współpracujących ze sobą firm wobec silniejszych konkurentów.
2. Chęć uratowania przedsiębiorstwa będącego w trudnej sytuacji finansowej z powodu długów lub przestarzałej technologii. Słabsze przedsiębiorstwo dąży do nawiązania współpracy
z silniejszym partnerem w celu zdobycia kapitału i nowej technologii umożliwiającej utrzymanie się na rynku lub produkcję pod marką silniejszego partnera. Taki alians może przybrać formę joint venture lub też zostać przekształcony w fuzję.
3. Ograniczenie kosztów reklamy poprzez nawiązanie współpracy z dotychczasowym konkurentem. Ponieważ walka konkurencyjna generuje wysokie koszty związane z walką o udziały w rynku i chęcią wyeliminowania konkurenta, dwie konkurujące ze sobą firmy mogą dojść do wniosku, że lepiej opłaca się nawiązać współpracę z korzyścią dla obu stron. Alians często chroni przed wyniszczeniem jednej z firm lub nawet obu firm z powodu wojny cenowej doprowadzającej do tego, że działalność przestaje się opłacać. Aliantami mogą być również firmy, które dotychczas nie konkurowały ze sobą i nie nawiązywały kontaktów, ale ze względu na sytuację na rynku chcą podjąć współpracę.
4. Ograniczenie ryzyka finansowego związanego z wejściem na nowy rynek. Dla mniejszych firm alians strategiczny jest jedyną szansą wejścia na nowy rynek zbytu i rozszerzenia swojej działalności
5. Zdobycie nowej wiedzy (know how) poprzez zacieśnienie współpracy między zarządami obu firm, które postanawiają wymieniać się zdobytym doświadczeniem w celu osiągnięcia obopólnej korzyści. Wymiana know how pozwala zwiększyć skuteczność działalności na rynku, uniknąć błędów popełnionych wcześniej przez jednego z aliantów i ograniczyć ryzyko związane z rozszerzeniem działalności. Zacieśnienie współpracy nie wyklucza zachowania samodzielności obu firm
w podejmowaniu decyzji strategicznych i marketingowych (np. dotyczących reklamy dostosowanej do konkretnego odbiorcy na konkretnym rynku). Obie firmy mogą również w dalszym ciągu zachować
w tajemnicy informacje poufne.
6. Wymiana pracowników i praktykantów pozwalająca im poznawać nową kulturę pracy
i poszerzać zdobytą już wiedzę.
7. Ochrona przed przejęciem przez większą i mocniejszą na danym rynku firmę. Dzięki aliansowi strategicznemu współpracujące ze sobą firmy mogą zyskać lepszą pozycję na rynku. Firmy działające w podobnych branżach mogą później przekształcić alians w fuzję, co pozwala stworzyć nową większą organizację posiadającą nową silniejszą markę i co za tym idzie silniejszą pozycję na rynku.

22. ZASOBY ORGANIZACYJNE

Aby organizacja mogła sprawnie funkcjonować, niezbędne jest wykorzystanie czterech podstawowych zasobów:

1. Ludzkie (pracownicy organizacji) - przy czym istotne znaczenie mają:

2. struktura zatrudnienia w układzie cech demograficzno zawodowych

3. rozkład cech osobowych

4. motywacje pracowników

5. procesy decyzyjne dotyczące właściwego wykorzystania zdolności i umiejętności pracowniczych

1. Finansowe - kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno funkcjonowania bieżącego jak i długofalowego rozwoju:

• pieniądze gotówkowe

• zaciągnięte kredyty

• posiadane wkłady bankowe

• papiery wartościowe itp.

Zasoby finansowe stanowią o wiarygodności organizacji.
3. Rzeczowe - środki trwałe organizacji. Procesy decyzyjne dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy. Ogólnie można stwierdzić, że zasoby rzeczowe wyznaczają stopień nowoczesności organizacji.
4. Informacyjne (wszelkiego typu użyteczne dane liczbowe i jakościowe pochodzące z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji). Zasoby te dotyczą np.:

• znajomości przepisów prawnych, skarbowych, preferowanych kierunków polityki gospodarczej państwa, regionu;

• informacji o charakterze marketingowym

• wewnętrznych zasobów informacyjnych, umożliwiających podejmowanie decyzji dotyczących, np. poziomu zapasów, struktury kosztów, wykorzystania maszyn i urządzeń, wprowadzenia nowych produktów i asortymentów, wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej oraz kształtowania systemu wynagrodzeń.

Zasoby organizacyjne - to ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych, jakie organizacja posiada lub którymi może dysponować, chociaż prawnie nie stanowią jej własności.

• dobra materialne, szczególnie pieniądze
• różnego rodzaju usługi, zezwolenia, koncesje, ulgi, przydziały
• prestiż, pozycje organizacyjne
• informacje
• pewne pożądane w organizacji formy zachowań np. lojalność, okazywanie szacunku
• warunki i możliwości działania, jak poczucie bezpieczeństwa, układy, wpływy oraz specyficzne umiejętności
• czas wolny oraz organizacyjna władza

23. ROLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW W GOSPODARCE

Sektor małych i średnich przedsię­biorstw (MSP) występuje zazwyczaj łącznie pod następującymi nazwami:

smali — medium — enterprices (SME), smali business, smali enterpri­ces development (SED), Klein — und Mittelbetriebe. Mówiąc o najmniej­szych przedsiębiorstwach używa się określenia smali scalę enterprices, zaś dużych — big business.

Zarówno w krajach Unii Europej­skiej jak i w Polsce nie ma jednolitej definicji tego sektora. Najczęściej jest on definiowany przy pomocy klasyfikacji ilościowej przedsiębiorstw, w której kluczową rolę odgrywa wielkość przed­siębiorstwa, określana liczbą zatrud­nionych i obrotem rocznym.

Rola sektora w rozwoju go­spodarczym kraju jest bezsporna. Z doświadczeń krajów o rozwiniętej gospodarce rynkowej wynika, że roz­wój małych i średnich przedsiębiorstw wnosi istotny wkład w tworzenie miejsc pracy, powoduje wzrost dochodów lud­ności, wzrost globalnego popytu i ogól­ny rozwój gospodarczy. Małe i średnie przed­siębiorstwa wchłaniają i zagospodaro­wują zasoby siły roboczej, zwolnione na skutek procesu restrukturyzacji funkcjonowania sektora publicznego. Sektor MSP aktywnie uczestniczy w rozwoju infrastruktury ekonomicz­nej, koniecznej do efektywnego funk­cjonowania systemu gospodarczego. Małe i średnie przedsiębiorstwa od­grywają bardzo ważną rolę w rozwoju re­gionów, pozwalając efektywnej wykorzy­stywać ich wewnętrzny, lokalny poten­cjał. Spełniają one szczególną rolę w tych regionach, które przeżywają trudności w związku z restrukturyzacją gospodarki i zagrożonych dużym bezrobociem.

Istotna rola sektora MSP w rozwo­ju gospodarczym kraju i wzroście jego konkurencyjności wynika ze specyfiki i cech tych przedsiębiorstw. Charaktery­zują się one prostą strukturą organiza­cyjną, szybkością procesów decyzyjnych, elastycznością, szybkim dostosowywa­niem się do zmieniającego się popytu, kreatywnością. Przedsiębiorstwa te mają duże możliwości adaptacyjne do niesta­bilnego popytu i zmieniających się ryn­ków zbytu, przyczyniają się zatem do ożywienia lokalnej koniunktury i odgry­wają istotną rolę w walce z bezrobociem.

24. ZMIANA ORGANIZACYJNA

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Zgodnie z tą definicją, zmiana może dotyczyć niemalże każdego aspektu organizacji, np. harmonogramów pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania, ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Powinniśmy pamiętać, że wszelka zmiana w organizacji może pociągać za sobą skutki wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest dokonywana.

Siły działające na rzecz zmian. Organizacje dostrzegają potrzebę zmian, gdy zmienia się lub ma się dopiero zmienić coś, co się do nich odnosi. W takim układzie organizacji nie pozostaje nic innego, jak tylko zmienić się również. Właściwie głównym powodem pojawienia się problemów, przed jakimi staje organizacja, jest nieprzewidywanie zmian lub brak właściwej odpowiedzi na zmianę warunków. Siły działające na rzecz zmiany mogą leżeć poza organizacją lub tkwić w niej samej.

Siły zewnętrzne. Zewnętrzne siły działające na rzecz zmian wynikają z otoczenia ogólnego i celowego organizacji. Na przykład dwa kryzysy energetyczne, dojrzewanie japońskiego przemysłu samochodowego, płynne kursy walut oraz zmienność międzynarodowych stóp procentowych — wszystkie przejawy międzynarodowego wymiaru otoczenia — wywarły głęboki wpływ na amerykańskie firmy samochodowe.

Siły wewnętrzne. Zmiany mogą być również skutkiem działania najrozmaitszych sił w samej organizacji. Zmiana będzie prawdopodobnie wynikiem rewizji strategii organizacji na szczeblu najwyższego kierownictwa. Jeżeli firma elektroniczna decyduje się na wejście na rynek komputerów domowych lub postanawia zwiększyć o 3% dziesięcioletnią wartość sprzedaży, wywoła to zapewne liczne zmiany organizacyjne.

Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza - Pewne zmiany planuje się z dużym wyprzedzeniem, inne natomiast pojawiają się jako reakcja na wydarzenia nieoczekiwane. Zmiana planowana to zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i w zgodzie z pewnym harmonogramem, wyprzedzająca przyszłe wydarzenia. Zmiana dostosowawcza jest reakcją na okoliczności zachodzące wtedy kiedy się one pojawiają, przy czym przebiega raczej stopniowo niż całościowo. Zmiany dostosowawcze mogą być wprowadzane pospiesznie, co zwiększa niebezpieczeństwo zmian wadliwie pomyślanych i źle realizowanych. Niemal zawsze zmianę planowaną należy przedkładać nad zmianę dostosowawczą.

Zarządzanie zmianami w organizacjach. Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym. Do wszelkich zmian trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć realne szansę powodzenia. Aby realizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników. Przez lata opracowano szereg modeli lub ram wytyczających kroki prowadzące do zmian. Jednym z pierwszych był model Lewina, chociaż zazwyczaj bardziej przydatne okazują się modele bardziej kompleksowe. Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda zmiana musi przebiegać w trzech etapach. Pierwszym krokiem jest rozmrożenie: osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność. Następnym krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest zamrożenie, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu. Model Lewina ma bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Dlatego też często potrzebne są modele bardziej kompleksowe.

25. CENA RÓWNOWAGI WE WSPÓŁCZESNEJ GOSPODARCE RYNKOWEJ

Gra popytu i podaży to istota mechanizmu rynkowego. W wyniku tej gry kształtuje się cena. Oddziałuje ona zwrotnie na kształtowanie się popytu i podaży. Cena jest sygnałem rynku, kierowanym w stronę producentów i nabywców, skłaniającym ich do podjęcia odpowiednich decyzji a jej kształtowanie jest instrumentem przywracania równowagi. W sytuacji gdy cena jest wyższa od ceny równowagi mamy do czynienia z tzw. nadwyżką dobra, co w praktyce oznacza, że popyt jest mniejszy od podaży. Ta sytuacja jest korzystna dla nabywcy. Konkurencja między sprzedającymi doprowadzi do spadku ceny, co implikuje wzrost popytu i spadek podaży. Odwrotnie przedstawiać się będzie sytuacja przy cenie niższej od ceny równowagi. Niska cena zachęca nabywców do zwiększenia popytu przy równoczesnym ograniczaniu podaży przez producentów. Pojawi się niedobór dobra, co oznacza, że popyt jest większy od podaży. Konkurencja między kupującymi doprowadzi do wzrostu cen, które spowodują spadek popytu i wzrost podaży. Procesy te trwają ustawicznie i w ich rezultacie ustala się cena równowagi (cena równoważąca popyt z podażą), usuwając z rynku nadmiar bądź niedobór produktów. Graficzną interpretację ceny równowagi rynkowej przedstawia poniższy wykres.




Punkt przecięcia się krzywej popytu z krzywą podaży wyznacza cenę równowagi rynkowej przy której wielkość popytu jest równa wielkości podaży. Stan równowagi rynkowej występuje w gospodarce bardzo rzadko

Równowaga rynkowa to sytuacja na rynku, w której przy określonej cenie zwanej ceną równowagi rynkowej wielkość popytu na określony produkt (lub inny przedmiot wymiany) zrównuje się z wielkością jego podaży

26. CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE WYBÓR KONSUMENTA

Konsument jest suwerennym podmiotem gospodarczym podejmującym decyzje odnośnie konsumpcji w oparciu o własne preferencje oraz istniejące ograniczenia w postaci dochodu konsumenta oraz cen rynkowych kupowanych dóbr. Celem konsumenta jest osiągnięcie maksymalnego w ramach danych możliwości z zadowolenia dóbr.

Optymalizacja i maksymalizacja zaspokojenia potrzeb wymaga:

• wyboru struktury konsumpcji bieżącej

• wyboru ilości czasu pracy i czasu wolnego

• optymalizacji konsumpcji w czasie - decyzje o wielkości oszczędności

Konsumenta cechuje postępowanie racjonalne, wewnętrznie spójne postępowanie, które umożliwia jednostce maksymalizację satysfakcji.

Budżet konsumenta stanowi suma pieniędzy, którą chce i może on wydać na zakup dóbr materialnych oraz usług. Dotyczy tego, co konsument może kupić, a nie tego co tylko chciałby kupić.

Współczesna teoria zachowania konsumenta opiera się na trzech stwierdzeniach:

• konsument wybierając między różnymi alternatywami konsumpcji czyni to w sposób świadomy, zgodnie z własnym interesem - założenie ekonomicznej racjonalności konsumenta

• posiadając pełną i prawdziwą informację o produktach konsument sam potrafi najlepiej ocenić na czym polegają jego korzyści. Błędy w podejmowanych decyzjach wynikają z braku odpowiednich informacji.

• Konsument decyduje o wyborze struktury własnej konsumpcji zgodnie ze swymi preferencjami, dochodami oraz cenami rynkowymi dóbr. Konsument zaspokajając swoje potrzeby może zastępować jedne dobra innymi (substytucyjność).

Współczesna teoria zachowania konsumenta zakłada, że podstawą wyborów konsumenta jest uporządkowany system preferencji odnośnie kombinacji konsumowanych dóbr.

Najważniejsze z założeń:

• założenie kompletności preferencji - konsument jest zdolny do określenia, które kombinacje preferuje, a które dają takie samo zadowolenie i w efekcie są mu obojętne.

• założenie przechodniości preferencji - jeśli woli A od B i B od C to woli też A od C.

• założenie nienasyconości zadowolenia konsumenta - konsument zawsze woli więcej aniżeli mniej - zawsze wybierze kombinację dającą więcej zadowolenia od kombinacji dającej mniej zadowolenia.

• zwrotność - każdy koszyk jest przynajmniej tak samo dobry jak on sam (czyli jak koszyk identyczny)

27. FORMY ORGANIZACYJNE PRZEDSIĘBIORSTW W GOSPODARCE RYNKOWEJ

Przedsiębiorstwo jest podmiotem gospodarczym, który prowadzi działalność produkcyjna, handlową lub usługową w celach zarobkowych i na własny rachunek. Przedsiębiorstwa są zróżnicowane pod względem rozmiarów i form własności. Jako miarę wielkości przedsiębiorstwa przyjmuje się najczęściej: liczbę za­trudnionych pracowników, wartość produkcji sprzedanej lub wartość majątku trwałego. Kryteria podziału przedsiębiorstw na różne grupy mają charakter umow­ny i zmieniają się. Na przykład, według kryteriów przyjętych w Unii Europejskiej do przedsiębiorstw małych zalicza się przedsiębiorstwa zatrudniające do 50 pra­cowników. Do przedsiębiorstw średnich - zatrudniające od 50 do 250 pracow­ników. Natomiast przedsiębiorstwa duże zatrudniają ponad 250 pracowników.

W gospodarce rynkowej liczebnie przeważają przedsiębiorstwa małe. Z punktu widzenia form własności można wyodrębnić przedsiębiorstwa pry­watne (w tym przedsiębiorstwa będące własnością pojedynczych osób lub rodzin, spółki oraz spółdzielnie) przedsiębiorstwa publiczne (państwowe, komunalne).

W przedsiębiorstwach prywatnych (zwłaszcza małych) właściciel często jest równocześnie kierownikiem. Część prywatnych przedsiębiorstw opiera się wyłącz­nie na pracy właściciela i jego rodziny, wiele zatrudnia od kilku do kilkudziesięciu pracowników, a tylko nieliczne należą do przedsiębiorstw naprawdę dużych. Wa­runkiem startu w prywatnym biznesie jest zgromadzenie kapitału początkowego potrzebnego do uruchomienia przedsiębiorstwa. Wielkość tego kapitału może różnić się znacznie w zależności od dziedziny gospodarki. Oprócz kapitału po­trzebne są: duże zaangażowanie osobiste, wiedza, kwalifikacje pracowitość, przed­siębiorczość i zdolność do podejmowania ryzyka.

Spółka jest umową, na mocy której wspólnicy podejmują wspólną działalność gospodarczą i dążą do osiągnięcia wspólnego celu. W polskim kodeksie spółek handlowych, obowiązującym od 1 stycznia 2001 r.. wyodrębnia się dwa rodzaje spółek:

1. spółki osobowe, które mogą występować w formie spółki jawnej, partnerskiej. komandytowej łub komandytowo-akcyjne);

2. spółki kapitałowe, które przybierają formę spółki z ograniczoną odpo­wiedzialnością lub spółki akcyjnej.

Spółka osobowa jest własnością co najmniej dwóch partnerów, którzy wnoszą odpowiedni kapitał, wspólnie prowadzą działalność gospodarczą, ponoszą ryzyko związane z tą działalnością, dzielą się osiągniętymi zyskami i odpowiadają za powstałe zobowiązania. Spółka osobowa ma osobowość prawną. Oznacza to, iż może we własnym imieniu nabywać prawa (a zwłaszcza własność nieruchomości) zaciągać zobowiązania i występować w sądzie jako powód lub pozwany. W zakresie podatku dochodowego spółka osobowa podlega przepisom ustawy o podatki dochodowym od osób fizycznych. Zakres odpowiedzialności partnerów za zobo­wiązania spółki może być różny. W praktyce najczęściej spotykane są dwa rodzaje spółek osobowych: jawne i komandytowe.

Spółka osobowa jawna jest umownym zrzeszeniem dwu lub więcej osób (nie posiada osobowość prawnej), mających na celu wspólne prowadzenie przedsięwzięcia zarobkowego we wspólnym imienin wspólników na zasadzie pełnej i solidarnej odpowiedzialności wszystkich wspólników. Spółka jawna składa się zwykle z niewielkiej liczby wspólników, mających do siebie pełne zaufanie. Spółka jawna zarezerwowana jest dla przedsiębiorstw większych roz­miarów, o przychodach rocznych powyżej 400 tys. euro i podlega obo­wiązkowi wpisu do rejestru przedsiębiorców. W nazwie musi mieć na­zwisko przynajmniej jednego wspólnika oraz dopisek, że jest to firma.

Spółka partnerska jest spółką osobową, utworzoną przez wspólników (partnerów), którzy chcą pracować na własny rachunek pod znakiem firmy. Partnerami mogą być: adwokaci, aptekarze, archi­tekci, księgowi, biegli rewidenci, pielęgniarki itp.. Za prace w niej pobierają honoraria indywidualne, z których część przekazują na utrzymanie spółki. Spółka partnerska jest wyspecjalizowanym podtypem spółki jawnej. Umowa sp.p. powinna być zawarta w formie aktu notarialnego. Może ją reprezentować i prowa­dzić zarząd. Nie posiada osobowości prawnej.

Spółka osobowa komandytowa jest odmianą spółki osobowej jawnej. Jej istota polega na tym, że występują dwa rodzaje wspólników: wspólnicy zwani komplementariuszami odpowiadający za zobowiązania prawne i finansowe spółki całym majątkiem, oraz wspólnicy bierni, zwani komandytariuszami, którzy odpowiadają za zobowiązania spółki tylko do wysokości wniesionych udziałów kapitałowych. czyli do tzw. sumy komandytowej. Wpływ na bieżące funkcjonowanie firmy oraz prawo do jej reprezentowania ma jedynie komplementariusz. Spółka powstaje przez zawarcie umowy notarialnej i wpisanie do rejestru przedsiębiorców.

Spółka komandytowo-akcyjna - różni się od spółki komandytowej tym, że jeden ze wspólników jest akcjonariuszem spółki (posiada jej akcje, a nie udziały). Kapitał zakładowy SKA powinien wynosić co najmniej 50 tys. zł.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (spółka z o.o.) jest obecnie dominującym typem spółek handlowych. Jest spółką kapitało­wą, w której wszyscy wspólnicy odpowiadają za zobowiązania tylko do wysokości wniesionych przez nich udziałów kapitałowych (pieniężnych lub rzeczowych). W kodeksie spółek handlowych przyjęto, że kapitał zakładowy spółki z o.o. powinien wynosić co najmniej 50000 złotych. Wartość minimalna udziału nie może być niższa niż 500 złotych. Do powstania spółki z o.o. wymagane jest zawarcie umowy w formie aktu notarialnego, wniesienie całego kapitału zakładowego. ustanowienie władz spółki, wpis spółki do rejestru handlowego. Spółka z o.o. ma osobowość prawną.

Władzami spółki są: zgromadzenie wspólników, rada nadzorcza oraz zarząd. Każdy ze wspólników może pozbyć się swoich udziałów w spółce. Umowa może Określać. czy zbycie udziałów wymaga zezwolenia wspólników lub rady nadzorczej.

Spółka akcyjna (SA) jest spółką kapitałową (posiada osobowość prawną), której podstawą finansową jest kapitał wniesiony przez wspólników w formie akcji. Spółka akcyjna ma zazwyczaj dużą liczbę akcjonariusz, którzy traktują udział w spółce przede wszystkim jako inwestycję finansową (lokatę kapitału). Udziałowcy spółki akcyjnej odpowiadają tylko do wysokości zakupionych akcji. Spółka akcyjna jest samodzielną jednostką organizacyjną mającą osobowość prawną. Za bieżącą działalność spółki odpowiada jej kierownictwo, czyli zarząd. Wybrana przez właścicieli rada nadzorcza bierze udział w podejmowaniu pod­stawowych decyzji strategicznych dotyczących kierunków rozwoju spółki, form finansowania inwestycji, podziału zysku (wypłacenia dywidend) itp. Niektóre z tych decyzji zatwierdzane są bezpośrednio przez akcjonariuszy na walnych zgroma­dzeniach akcjonariuszy w drodze głosowania. Spółka akcyjna jako jedyna jest zobo­wiązana do publicznego udostępniania informacji na temat wyników swej działalności. Jest to forma zarezerwowana dla dużych firm, czę­sto międzynarodowych. Kapitał zakładowy spółki akcyjnej wynosi co najmniej 500 tys. zł i dzieli się na akcje o wartości nominalnej nie niż­szej niż 1 zł.

Przedsiębiorstwa spółdzielcze powstają jako dobrowolne zrzeszenia osób prowadzących wspólną działalność w imieniu swoich członków (osoby fizyczne, osoby prawne). Posiada osobowość prawną. Specyfika przed­siębiorstw spółdzielczych polega przede wszystkim na tym. że:

1) członkowie spółdzielni mogą wnosić do niej udziały zarówno w postaci środków pieniężnych, jak też budynków, maszyn i ziemi;

2. zarządzanie spółdzielnią opiera się na zasadach samorządowych

Przykłady spółdzielni: mieszkaniowe, mleczne itp.

Przedsiębiorstwo państwowe posiada osobowość prawną. Musi być ono wpisane do rejestru przedsiębiorców, prowadzonego przez sądy. Może być utworzone jako:

1. przedsiębiorstwo działające na zasadach ogólnych, mające na celu osiąganie zysku,

2. przedsiębiorstwo użyteczności publicznej, którego zadaniem jest przede wszystkim bieżące i nieprzerwane zaspokajanie potrzeb lud­ności (np. przedsiębiorstwa komunikacyjne, wodociągowe).

Organami przedsiębiorstwa państwowego są: ogólne zebranie pra­cowników, rada pracownicza oraz dyrektor. Szczególną formą przed­siębiorstw państwowych są przedsiębiorstwa komunalne, które także powstały z wyodrębnienia majątku ogólnonarodowego, a ich organem założycielskim jest organ samorządu terytorialnego. Forma przedsię­biorstwa państwowego dominowała w gospodarce centralnie plano­wanej. Obecnie przedsiębiorstwa państwowe podlegają prywatyzacji.

28. Pozycja monopolistyczna przedsiębiorstwa, jej możliwe przyczyny i skutki

Pewne monopole są prawie nieuniknione. Większość przedsiębiorstw użyteczności publicznej (np. dostawcy gazu) to potencjalni monopole. Państwo może poddawać te przedsiębiorstwa regulacji, stosując kontrolę cen lub może samodzielnie dostarczać odpowiednich produktów. Inne monopole mogą być sztuczne i powstawać w wyniku świadomych działań samych przedsiębiorstw. W takich przepisach państwo interweniuje za pomocą przepisów o ochronie konkurencji, których celem jest jej ożywienie, a także zapobieganie monopolizacji i innym praktykom służącym kontroli podaży.

Przyczyny:

- bariery prawne: przyznanie danej firmie przez rząd wyłączności produkcji, koncesji, licencji, protekcyjna polityka państwa, ochrona patentowa produktu, posiadanie zarejestrowanego prawa do marki, prawo własności surowców np. technologii, nierówna wyniszczająca konkurencja, przejęcie przez jedną firmę inne firmy, ekonomia skali niezbędna, aby mieć dostęp do drogich technologii, lokalizacja sprzedawcy w pobliżu odbiorcy,

- bardzo ograniczona lub zerowa swoboda wejścia na rynek,

- produkt jest nieporównywalny,

- firma ma bardzo duży wpływ na cenę.

Skutki opisano w odpowiedziach na pytanie 29.

29. Pozytywne i negatywne skutki monopolu

Negatywne skutki monopolu:

1) Wysokie ceny i ograniczona produkcja.

2) Mniejsza uwaga przedsiębiorstwa zwrócona na obniżenie kosztów produkcji.

3) Dodatkowe koszty ponoszone na tworzenie barier utrudniających wejście do danej gałęzi.

4) Redystrybucja dochodów społecznie negatywna.

Pozytywne skutki monopolu:

1) Możliwość uzyskania "korzyści skali" poprzez obniżenie przeciętnych kosztów w wyniku zwiększenia rozmiarów produkcji.

2) Przeznaczenie większych środków na badania i rozwój w dużych dominujących firmach
w porównaniu z małymi.

30. Rynek pracy i uwarunkowania jego równowagi

Rynek pracy jest bardzo ważny, gdyż pełni dwie zasadnicze funkcje w gospodarce. Dla ludzi występujących z podażą pracy stwarza on możliwość otrzymania dochodów, a dla firm zgłaszających popyt na pracę jest on źródłem tego podstawowego czynnika wytwórczego. Płace otrzymywane ze sprzedaży pracy stanowią źródło utrzymania dla ogromnej większości ludzi. Inne dochody, jak na przykład renty dla właścicieli ziemi czy odsetki dla właścicieli kapitału, odgrywają znacznie mniejszą rolę. Nie ma jednego rynku pracy, lecz jest ich tyle, ile zawodów czy rodzajów wykonywanych prac.

Równowaga na rynku pracy występuje przy takiej ilości płacy, przy której pracownicy chcą świadczyć dokładnie tyle pracy, ile są skłonni zatrudnić pracodawcy. Na rynku pracy można wyróżnić 4 grupy podmiotów: pracodawcy, pracobiorcy, samo zatrudnieni, bezrobotni

CONTROLLING STRATEGICZNY

W ramach controllingu strategicznego podejmuje się decyzje na temat najważniejszych zagadnień związanych z tym co przedsiębiorstwo powinno zrobić aby osiągnąć swe cele. To monitorowanie, analiza i ocena procesów w celu skierowania ich przebiegu we właściwym kierunku .

Koncepcja controllingu strategicznego powstała w celu poszerzenia planowania strategicznego, właściwe wyznaczanie zadań, sterowanie procesem ich realizacji oraz kontrolę ich wykonania.

Przedmiotem jego zadań jest określenie szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie w konfrontacji z identyfikacja słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa

Controlling strategiczny tworzy warunki zapewniające długotrwałą egzystencje i rozwój przedsiębiorstwa oraz generowanie nowego potencjału zysków

Do zadań controlling strategicznego należy:

• analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa

• badanie poprawności podziału zadań na etapy

• pomoc w doborze metod,technik,norm i innych narzędzi, które maja zastosowanie w planowaniu i kontroli

• nadzór pomoc w opracowaniu planów

• pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników

• analiza źródeł źródeł jakości wykorzystania informacji

• prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości,szans i zagrożeń realizacji zadań w poszczególnych etapach

• ustalenie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, zależne i niezależne

• pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych z korekta celów, eliminacja zakłóceń zakłóceń otoczeniu oraz w dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych

Controlling strategiczny identyfikują następujące cechy:

• strategiczna baza planistyczna (oparta na planach strategicznych),

• strategiczne zarządzanie podmiotem gospodarczym (oparte na strategicznych metodach organizacji i zarządzania),

• metody ustalania odchyleń wskaźników strategicznych,

• informacja o charakterze długookresowym,

• metody decyzyjne dotyczące procesów (przedsięwzięć) o horyzoncie czasu ponad jeden rok.

Etapy projektowania controllingu strategicznego:

1. Określenie zakresu, pola oraz horyzontu czasowego controllingu.

2. Przygotowanie - przegląd celów i planów strategicznych podmiotu gospodarczego.

3. Wybór parametrów sterujących systemu - mierniki bazy planistycznej.

4. Zabezpieczenie organizacyjno-informacyjne funkcjonowania strategicznego controllingu - odpowiedni zbiór danych, możliwości selekcji, przetwarzania oraz szybki przepływ informacji.

5. Zbudowanie procedury określania odchyleń parametrów sterujących i ich obliczania wykorzystujące specyficzne metody ze względu na horyzont czasu, zakres i pole.

6. Określenie zasad i struktury procesu decyzyjnego.

7. Weryfikacja funkcjonowania zaprojektowanego systemu (ewentualne zamiany adaptacyjne do istniejącego stanu).

8. Podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu, jako ponad funkcjonalnego instrumentu wspomagającego strategiczne zarządzanie.

9. Określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji wszystkich etapów projektowania.

10. Controlling wykorzystuje różne metody i techniki organizatorskie. Bardzo ważny jest dobór narzędzi pozwalających na zbudowanie bazy planistycznej. Ponieważ controlling strategiczny dotyczy dłuższego okresu czasu, niepewność przebiegu procesów jest duża.

11. Pomocnym w rozwiązaniu tego problemu może okazać się zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników.

34.POJĘCIE I TYPY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Przedsiębiorczość jest procesem organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej oraz podejmowania związanego z nią ryzyka. Przedsiębiorcą jest ktoś, kto podejmuje działania określone mianem przedsiębiorczości. Przedsiębiorczość oznacza uruchamianie przedsięwzięcia gospodarczego
i wykonywanie aktywnej roli w jego zarządzaniu.

Istnieje wiele definicji przedsiębiorczości. Wg Petera Druckera przedsiębiorczość jest cechą, sposobem zachowania się przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa, pod którą rozumie się gotowość
i zdolność do podejmowania i rozwiązywania w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów, umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans i okazji oraz elastycznego przystosowywania się do zmieniających się warunków. Przedsiębiorczość może się wyrażać we wszystkich dziedzinach działalności przedsiębiorstwa. W pojęciu przedsiębiorczości mieści się pojecie ekspansywności tj. stawiania sobie ambitnych zadań, których realizacja prowadzi w krótkim czasie do szybkiego rozwoju i znacznej poprawy sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa. Wg J.Reykowskiego celem instytucji zbudowanych na zasadach przedsiębiorczości jest przekształcać rzeczywistość, wytwarzać coś nowego, być innowacyjnym, otwierać nowe możliwości, wykraczać poza istniejący stan rzeczy. Ujawnienie cech przedsiębiorczości wiąże się z wieloma czynnikami jak: - system ekonomiczny kraju (system rynkowy pobudza przedsiębiorczość a system gospodarki scentralizowanej hamuje) i system zarządzania w przedsiębiorstwie - osobiste predyspozycje ludności - wykształcenie pracowników - uwarunkowania kulturowe. Wielu autorów (J.Machaczka) zwraca uwagę, że wysoka przedsiębiorczość w okresie zakładania przedsiębiorstwa i w okresie jego młodości często obniża się w miarę jego starzenia się. Stwierdzono (S.Kwiatkowski, L.Wasilewski), że przedsiębiorstwa młodsze charakteryzują się większą dynamiką procesów innowacyjnych niż starsze. Przedsiębiorstwo starsze, zajęte doskonaleniem swoich struktur i procedur, osłabia zainteresowanie otoczeniem, wykorzystywaniem pojawiających się okazji. Grozi mu mała elastyczność, sformalizowanie
i zbiurokratyzowanie. Zarządzający przedsiębiorstwem muszą mieć stałą świadomość tych zagrożeń, skazujących je na niebezpieczeństwo zagłady w walce konkurencyjnej. Z definicją przedsiębiorczości wiąże się osoba przedsiębiorcy wg A.Smitha przedsiębiorcę cechuje przede wszystkim umiejętność oszczędzania i mobilizowania kapitału wg J.B.Saya przedsiębiorca umiejętnie łączy czynniki produkcji przenosząc zasoby ekonomiczne z obszaru niższej do obszaru wyższej efektywności. Wg J.Schumpetera przedsiębiorca dynamizuje gospodarkę przez ciągłe wprowadzanie innowacji, które są siłą napędową poruszającą mechanizm gospodarczy. Przedsiębiorca to kluczowa postać
w przedsiębiorstwie, bo jest on głównym czynnikiem sprawczym (bez niego nic się nie dzieje)
i motorem postępu ekonomicznego. Wg Schumpetera funkcja przedsiębiorcy polega na reformowaniu lub rewolucjonizowaniu wzorca produkcji poprzez wykorzystanie nowych pomysłów lub nie rozpoznanej dotąd technicznej możliwości produkcji nowego towaru albo wytwarzania znanego towaru za pomocą nowych metod, przez udostępnienie nowych źródeł produkcji lub nowych rynków zbytu. Wg J.Lisaka (okres przedwojenny) przedsiębiorca powinien wyczuwać, odkrywać i pobudzać potrzeby ludzkie, stawiać do dyspozycji nowe środki zaspokojenia starych potrzeb, powinien być pionierem i zdobywcą łączącym ryzyko z ostrożnością we właściwym stosunku, powinien być dobrym organizatorem, który potrafi pozyskać właściwych ludzi oraz zapewnić sobie potrzebne i odpowiednie środki materialne; całością powinien kierować tak, aby generować finansową nadwyżkę. wg C.A.Kenta przedsiębiorcy spełniają pięć funkcji: - wprowadzają nowe produkty na rynek - tworzą nowe rynki, które poprzednio nie istniały - odkrywają nowe zasoby albo nowe sposoby rozszerzania podaży istniejących zasobów - mogą odkrywać i rozwijać nowe technologie - mogą reorganizować istniejące przedsiębiorstwa w nowy twórczy sposób. Wg H.Bienioka cechy przedsiębiorcy to: - silna potrzeba osiągnięć - wytrwałość i determinacja - potrzeba autonomii (niezależności) - umiarkowana skłonność do ryzyka - zaufanie do własnych zdolności kontrolowania zdarzeń, zorientowanie na różne okazje - umiejętność pryzmowania porażki i wyciągania z niej wniosków - optymizm życiowy
i entuzjazm pracy - kreatywność i innowacyjność - zdolności przywódcze. Przedsiębiorczość oznacza uruchomienie przedsięwzięcia gospodarczego i wykonanie aktywnej roli w jego zarządzaniu.

TYPY PRZEDSIEBIORCÓW

1. Osoba fizyczna prowadząca indywidualnie działalność gospodarcza

2. Spółka cywilna

3. Spółka jawna

4. Spółka partnerska

5. Spółka komandytowa

6. Spółka komandytowo-akcyjna

7. Spółka z ograniczona odpowiedzialnością

8. Spółka akcyjna

9. Spółka cicha

35.RYZYKO I SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z NIM

Ryzyko jest obecne we wszystkich dziedzinach działalności człowieka wówczas, kiedy ludzie nie są w stanie kontrolować, albo dokładnie przewidzieć przyszłości. Szczególnie dużą rolę odgrywa ryzyko w działalności gospodarczej. Potocznie termin ryzyko jest używany, gdy rozważa się: nieszczęśliwe wypadki, nieprzewidziane zdarzenia czy możliwość poniesienia straty.

Ryzyko to zagrożenie, iż określone zdarzenie, działanie lub brak działania, negatywnie wpłynie na zdolność organizacji do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Ryzyko:
• dotyczy każdej organizacji - komercyjnej, rządowej, nie nastawionej na zysk
• towarzyszy działaniu lub brakowi działania
• przychodzi ze świata zewnętrznego lub wnętrza organizacji
• obejmuje negatywne konsekwencje oraz niewykorzystane szanse (utracone korzyści).

Rodzaje ryzyka
Ryzyko, w zależności od przyjętego kryterium podziału, można podzielić na:

1. Ze względu na możliwość kontrolowania ryzyka:
   • ryzyko systematyczne (określane też jako podstawowe lub rynkowe) odnosi się do ogółu społeczeństwa lub grup ludzi, przez co nie może być kontrolowane przez żadną, pojedynczą osobę. Ryzyko to jest związane z siłami przyrody oraz wynika z warunków ekonomicznych danego rynku i rynku globalnego. Przykładem ryzyka systematycznego są zmiany pogody, inflacji, masowe bezrobocie. Zjawiska te wywierają wpływ na indywidualne osoby, ale są od nich niezależne. Na poziom tego ryzyka może jedynie próbować wpłynąć parlament, rząd lub bank centralny (na przykład zmiana stóp procentowych), a także struktury ponadnarodowe
   • ryzyko specyficzne (inaczej: indywidualne albo niesystematyczne) jest związane
   z przyszłymi zdarzeniami, które możemy częściowo kontrolować albo przewidywać. Wiąże się z indywidualnymi decyzjami. Na przykład przy posiadaniu samochodu - z decyzją
   o wykupieniu polisy od kradzieży oraz wypadku na drodze (AC); przy inwestowaniu na giełdzie - z decyzją stworzenia portfela różnorodnych lokat inwestycyjnych, skorelowanych ze sobą ujemnie. Przyczynami ryzyka specyficznego mogą być między innymi: zarządzanie firmą, konkurencja, dostępność surowców, płynność, bankructwo firmy, poziom dźwigni operacyjnej i finansowej.

2. Podział na ryzyko spekulacyjne i ryzyko czyste opiera się na wyodrębnieniu alternatyw. Jeżeli jedyną możliwą alternatywą do obecnego stanu jest wystąpienie szkody, to taka sytuacja określana jest jako przypadek wystąpienia ryzyka czystego. Natomiast jeżeli nieznane przyszłe zdarzenia mogą spowodować zarówno straty jak i zyski, to sytuacja taka jest określana mianem ryzyka spekulacyjnego. Przyjmuje się, że ubezpieczeniu może podlegać jedynie ryzyko czyste. Ryzyko spekulacyjne nie może być przedmiotem ubezpieczenia.

3. Ze względu na kryterium niepewności wyodrębnia się ryzyko niepewności: wystąpienia, skutku, czasu i miejsca. Przez ryzyko niepewności należy rozumieć sam fakt niepewności co do rezultatów, jakie pociąga za sobą kiedy wystąpi, oraz niemożność określania miejsca
   i czasu jego wystąpienia.

4. Ze względu na zmieniające się otoczenie i dokonujący się postęp techniczny:
   • ryzyko statyczne istnieje niezależnie od postępu technicznego i związane jest
   z występowaniem takich zjawisk, jak burza, sztorm, cyklon, czy wybuch wulkanu
   • ryzyko dynamiczne związane jest z wszelkimi zmianami typu technicznego, ekonomicznego, cywilizacyjnego bądź organizacyjnego

5. Ze względu na praktykę ubezpieczeniową:
   • ryzyko majątkowe odnosi się do zagrożeń dóbr majątkowych
   • ryzyko osobowe odnosi się do zagrożeń powodujących uszczerbek w dobrach osobistych (utrata życia, zdrowia, zdolności do pracy).

Sposoby radzenia sobie z ryzykiem:

Istnieje kilka sposobów radzenia sobie z ryzykiem. Są to unikanie, transfer, redukcja oraz akceptacja. Unikanie ryzyka polega na zarządzaniu systemem IT w taki sposób, aby nie podejmować działań mogących ryzyko zwiększać - oczywiście taki sposób zarządzania ryzykiem jest bardzo ograniczony, gdyż na większość czynników po prostu nie mamy wpływu. Transfer ryzyka polega na przeniesieniu konsekwencji wystąpienia szkody lub jej skutków finansowych na inny podmiot - najczęściej są to różnego rodzaju ubezpieczenia. Redukcja to nic innego jak wprowadzanie zabezpieczeń do systemu, mających na celu zwiększenie jego bezpieczeństwa - przed zalaniem serwerowni w razie powodzi uchroni nas przeniesienie jej z piwnicy na pierwsze piętro. Zaś akceptacja ryzyka to pogodzenie się z ewentualnymi konsekwencjami i zaniechanie dalszych działań - niestety, jak pokazuje praktyka, jest to chyba najczęściej stosowane rozwiązanie. Doskonałym przykładem, obrazującym te cztery sposoby radzenia sobie z ryzykiem jest przykład wykorzystujący kupno samochodu: przypuśćmy, że chcemy kupić samochód, ale obawiamy się kradzieży. Możemy zatem z samochodu zrezygnować (unikamy ryzyka), możemy go ubezpieczyć (przenosimy ryzyko), możemy zainstalować całą gamę zabezpieczeń i blokad (redukujemy ryzyko) i wreszcie możemy nic nie robić i pogodzić się z faktem, że samochód może zostać skradziony (akceptujemy ryzyko).

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem to identyfikacja, mierzenie i kontrolowanie ryzyka w celu jego maksymalnego ograniczenia oraz zabezpieczenie przed skutkami ryzyka. Podmiot może w tym zakresie przyjąć postawę aktywną lub pasywną.

Postawa pasywna polega na biernym ponoszeniu ryzyka, bez podejmowania prób wyeliminowania go lub ograniczenia. Może ona wynikać z faktu nieświadomości występowania ryzyka, nieumiejętności oszacowania jego rozmiarów lub braku znajomości technik zabezpieczających. Odmianą postawy pasywnej może być tworzenie funduszy rezerwowych dla zamortyzowania wpływu ewentualnych strat przez inwestorów instytucjonalnych.

Postawa aktywna natomiast polega na podejmowaniu przez podmiot takich działań, które mogą wyeliminować lub ograniczyć straty, jakie mogłyby powstać wyniku przeprowadzanych transakcji.

Metody kontroli ryzyka dzielą się na fizyczne i finansowe. Fizyczna kontrola ryzyka obejmuje wszystkie operacje stosowane do redukcji ilości i wielkości strat. Występują tu dwie możliwości:

1. całkowite wyeliminowanie prawdopodobieństwa straty (tj. unikanie ryzyka albo zapobieganie strat). Jedynym sposobem na uniknięcie ryzyka w całości jest zaprzestanie działalności, z którą jest ono związane.

2. wykorzystanie miar, które dotyczą częstotliwości i rozmiarów szkody.

Finansowa kontrola ryzyka obejmuje samodzielne zarządzanie ryzykiem przez dany podmiot albo jego transfer na inny podmiot.

Zatrzymanie ryzyka w firmie jest bardziej popularne dużych korporacjach niż w małych firmach. Oznacza ono, że firma wybrała wariant pokrywania ewentualnych strat sama poprzez:

1. pokrycie straty z zysku netto;

2. sprzedaż aktywów w celu zastąpieni tych, które zostały utracone albo zniszczone;

3. tworzenie na nieprzewidziane wypadki specjalnego funduszu pełniącego rolę samo ubezpieczenia, z którego pokrywane są straty;

4. podpisanie umów pożyczkowych, które mogą być wykorzystane w przypadku wystąpienia w firmie strat;

5. wyrównanie pozycji walutowych, czyli dążenie do osiągnięcia równowagi pomiędzy przychodami i rozchodami w danej walucie w tym samym okresie.

Transfer ryzyka jest natomiast przesunięciem odpowiedzialności z posiadacza strat na kogoś innego. Transfer ten może przyjąć dwie formy:

1. transfer działalności kreującej potencjalne straty; na przykład poprzez subkontrakt - wynajęcie innej firmy do danej pracy, przez co zlecający nie ponosi szkody za straty, czy tez odpowiednie klauzule w umowie;

transfer odpowiedzialności za pokrycie ewentualnych strat; może on przyjąć formę ubezpieczenia, specjalnej klauzuli w umowie (która wyłącza jedna stronę kontraktu od odpowiedzialności za szkody powstałe w związku z wykonywaniem kontraktu), gwarancji bankowej, poręczenia czy też operacji hedgingowych.


36. ISTOTA PRZYWÓDZTWA W ORGANIZACJI

Przywództwo jest zarówno procesem jak i pewną właściwością. Jako proces przywództwo to wykorzystywanie, nie polegającego na przymusie, wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania
w ustalaniu kultury grupy lub organizacji. Jako właściwość jest to zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. Przywódcy z kolei to osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódcy. Przywództwo zawsze wiąże się z innymi ludźmi, z nierównym podziałem władzy i z umiejętnością korzystania z rozmaitych postaci władzy do wywierania na różne sposoby wpływu na zachowania ludzi.

37. TECHNIKI MOTYWACYJNE


Motywacja to wewnętrzny proces warunkujący dążenie ku określonym celom, pobudka lub przyczyna rozpoczęcia albo kontynuowania pewnego zachowania. Motywacja może być pozytywna - kiedy poszukujemy czegoś wartego zachodu, chcemy poprawić swój obecny stan, lub negatywna - kiedy chcemy uniknąć negatywnych zjawisk, uchronić się przed czymś. Istotą technik motywacyjnych jest pobudzanie ludzi do osiągania celów organizacji poprzez oddziaływanie na stany wewnętrzne pracowników: ich pragnienia, potrzeby, dążenia. Wyróżnia się następujące rodzaje technik:
1. Oparta na nagradzaniu i karaniu. W celu uzyskania pożądanych zachowań kierownik stosuje systemy kar lub nagród albo jedno i drugie. Nagrody to: zachęty płacowe, prestiż, zwiększone poczucie bezpieczeństwa pracowniczego. Kary polegają na deprawacji potrzeb pracownika: płacowych, prestiżowych. W zakładzie pracy występuje wiele rodzajów kar: regulaminowe oraz satyryczne (drwina, ośmieszenie, lekceważenie) oraz nagrody oficjalne (pochwała, premia) i nieoficjalne (uznanie, szacunek współpracowników). Nagrody i kary można podzielić także na materialne i niematerialne:

• materialne (pieniężne) - np. podwyżka płac, premia pieniężnej, a także obniżenia płacy,

• pozamaterialne np. ustne pochwały, wyrażające szacunek dla pracownika, zaufanie jakim darzy go kierownictwo, przydzielanie pracy bardziej interesującej, a także upomnienia, nagany za naruszanie porządku i dyscypliny pracy.

Funkcją nagród jest kształtowanie lub utrwalanie zachowań, które służącą osiąganiu celów organizacyjnych. Zadaniem kar jest natomiast eliminowanie zachowań negatywnych, niezgodnych
z oczekiwaniami organizacji.
2. Przez partycypację - istotą tej techniki jest zmniejszenie różnic przy podziale władzy w organizacji poprzez włączenie pracowników szczebli wykonawczych w proces podejmowania decyzji strategicznych i bieżących. Technika ta ma na celu wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu tj. przyjemność z działania, możliwość rozwoju, poczucie wartości, ważności, użyteczności, misji wykonywanej pracy, zysk materialny. zmiana statusu.
3. Przez komunikację - stworzenie sprawnego systemu komunikacji, zapewniającego sprawny
i szybki przepływ informacji oraz sprzężenie zwrotne, przyczynia się do wzrostu: zrozumienia między ludźmi, efektywności organizacji, skłonności do pracy zespołowej, identyfikacji z organizacją. Sprawna komunikacja wpływa na poprawę wizerunku firmy w oczach pracowników.
4. Przez konflikt - jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania
i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. W procesie motywowania konflikt może być wykorzystywany jako:
- moment przetargu, w którym kierownik dysponujący określonymi zasobami może ukierunkować zachowania stron konfliktu
- sytuacja sprzyjająca formułowaniu nowych pomysłów i aktywizująca zachowania innowacyjne stron.


38. ZARZĄDZANIE PROCESAMI LOGISTYCZNYMI

Zarządzanie logistyczne jest procesem planowania, wdrażania i controllingu sprawnego, efektywnego kosztowo przepływu i przechowywania surowców, zapasów produkcyjnych, dóbr końcowych
i odpowiadających im informacji, od punktu pozyskania surowców do punktów konsumpcji, w celu jak najlepszego dostosowania do wymagań klienta.

Zatem, do podstawowych procesów logistycznych, należy przepływ dóbr materialnych
i związanych z nimi informacji, tak jak wymienia je klasyczne ujęcie zarządzania logistycznego.

W powszechnie cytowanej definicji logistyki jako procesy podstawowe wymienia się przemieszczanie i przetwarzanie dóbr materialnych od miejsc ich pochodzenia, przez produkcję aż do odbiorcy końcowego. W całościowo postrzeganym procesie wyraźnie można wyróżnić podprocesy,
z których każdy ma swoją specyfikę. Cechy charakterystyczne tych procesów są argumentem wyróżniania logistyki zaopatrzenia (rynek dostawców, pośrednicy, magazyn surowców), logistyki produkcji (proces produkcji) oraz logistyki dystrybucji (magazyn wyrobów gotowych, pośrednicy, rynek użytkowników) jako niemal odrębnych części logistyki w przedsiębiorstwie.

Do wyróżnionych procesów niezbędne jest dołączenie jeszcze procesu utylizacji odpadów, którym zajmuje się logistyka procesów utylizacyjnych. Jest to segment procesów, który nabiera coraz większego znaczenia w gospodarce każdego kraju.

Wyróżnia się następującą infrastrukturę procesów logistycznych:

• magazynową (budynki, budowle, place składowe, urządzanie magazynowe),

• manipulacyjną (transport wewnętrzny, urządzenia pomocnicze),

• transportową (środki transportu lotniczego, kolejowego, samochodowego itp.),

• opakowań (znakowanych kodem, nie znakowanych kodem, transportową),

• informatyczną (sprzęt, oprogramowanie, środki komunikacji).

Wymienione składowe tworzą infrastrukturę techniczną procesów logistycznych.

Wnioski:

Procesy logistyczne tworzą wartość dla klientów, należy zatem opracowywać takie metody zarządzania nimi, aby nastąpiła integracja łańcucha dostaw między dostawcami i odbiorcami, dzięki której towary i usługi dostarczane byłyby do klienta w odpowiedniej ilości, jakości, zgodnie ze specyfikacją, w określonym czasie i po konkurencyjnej cenie. Aby poprawić jakość procesów logistycznych należy skoncentrować się na czasie realizacji zamówienia jako całości i optymalizować miejsca styku kolejnych ogniw łańcucha.

39. KONCEPCJE I STYLE PRZYWÓDZTWA

Przywództwo w zarządzaniu należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie kierunku, wypracowywanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menadżer to przywódca.

Źródła przywództwa to:

- formalna pozycja kierownika w strukturze organizacji,

- uczucia typu sympatia, podziw, zaufanie, strach, lęk, nienawiść,

- osobowość jako podstawa władzy,

- charyzma, ludzie wierzą w taką osobę, podporządkowują się jej wskazówkom,

- fachowe kompetencje, wiedza, które budzą szacunek, a nawet podziw.

Cechy dobrego przywódcy:

1. Zdolności personalne, do których zalicza się zdolność: do doskonalenia samoświadomości, do kierowania stresem oraz do twórczego rozwiązywania problemów.

2. Umiejętności interpersonalne, takie jak: umiejętności komunikowania się (szczególnie efektywnego słuchania i mówienia), powiększania własnej wiedzy, motywowania innych, kierowania konfliktem.

Style przywództwa - badania Lippita i White`a (1943):

1. Autokratyczny: dystans wobec grupy, koncentracja na zadaniu, duża efektywność jedynie w obecności przywódcy

2. Demokratyczny: przyjazna atmosfera, koncentracja na grupie i na zadaniu, mniejsza wydajność niż autokratyczny, bez wpływu obecności przywódcy

3. Leseferyzm (styl liberalny) - popularność przywódcy, niska efektywność, większa pod nieobecność przywódcy

Style przywództwa - koncepcja Balesa

• Przywódca „zadaniowy” - kierowanie pracą grupy, wydawanie opinii, koncentracja na zadaniu, kontrolowanie pracowników

• Przywódca „społeczno-emocjonalny” - koncentracja na atmosferze, troska o innych, mniejsza kontrola pracowników

Style przywódcze - analiza czynnikowa

1. Liczenie się z innymi (dbanie o klimat emocjonalny)

2. Nadawanie struktury (przydział obowiązków)

3. Nacisk na produktywność (nacisk na cele produkcyjne)

4. Wrażliwość (respektowanie potrzeb)

40. STRATEGIE I STYLE NEGOCJACJI

Negocjacje to proces komunikacji interpersonalnej, którego celem jest konstruktywne rozwiązanie problemu w sytuacji różnicy zdań, poglądów, sporu lub konfliktu. Strategie negocjacji mogą przybrać charakter:

- dystrybutywny, gdzie w sytuacjach konfliktowych ludzie nie ujawniają swoich motywów działań, obawiając się, że wiedza o nich osłabia ich pozycję w rozmowach. Zakładają, iż niedomówienia, blef itp. zwiększają skuteczność prowadzonych rozmów. W tej strategii prowadzi się negocjacje w celu maksymalizacji możliwości realizacji swoich interesów i celów bez zwracania uwagi na konsekwencje tego stanu rzeczy dla drugiej strony.

- integratywny, gdzie gwarancję możliwości realizacji interesów i celów stanowi ujawnienie motywów i uwarunkowań, w których funkcjonują strony oraz założenie, że w zawartym porozumieniu zostaną uwzględnione punkty widzenia wszystkich biorących udział w negocjacjach. W tym ujęciu neguje się stosowanie manipulacji. Stworzenie drugiej stronie możliwości realizacji także i jej interesów i celów zwiększa szanse na utrzymanie porozumienia w czasie.

Negocjacje mogą być prowadzone stylem kooperacyjnym (miękkim), rywalizacyjnym (twardym)
i rzeczowym (zasadniczym). Styl kooperacyjny charakteryzuje się tym, że uczestnicy negocjacji są przyjaciółmi, a ich celem jest porozumienie. Rozmawiają, po to by utrzymać dobre kontakty. Traktują problem i ludzi delikatnie. Ufają innym. Łatwo zmieniają stanowisko, składają oferty. Nalegają na zawarcie porozumienia, dopuszczając jednostronne straty dla jego dobra. W stylu rywalizacyjnym uczestnicy negocjacji traktują siebie jako przeciwników, gdzie celem każdego z nich jest zwycięstwo. Żądają jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów, podtrzymania kontaktów. Stosują groźby. Są twardzi wobec ludzi i problemu. Nie ufają innym i twardo okopują się na własnym stanowisku. W stylu rzeczowym uczestnicy negocjacji rozwiązują wspólny problem. Ich celem jest rozsądny wynik uzyskany w sprawnie i w dobrej atmosferze, dlatego oddzielają ludzi od problemu. Są delikatni dla ludzi i twardzi dla problemu. Postępują niezależnie od zaufania, koncentrując się na zadaniu, a nie na własnym stanowisku. Badają stan interesów, stwarzają możliwości korzystne dla obu stron i nalegają na przyjęcie obiektywnych kryteriów.




6

40

strategia technologiczna

Strategia finansowa

strategia marketingowa

Produkcja

łańcuch wartości dostawcy

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem

polityka kadrowa

Faza poprodukcyjna

Faza przedprodukcyjna

Zysk, wartość dla klienta

łańcuch wartości nabywcy

---