------------------------------------------------------------------------------

Podstawy zarządzania - wykłady

=----------------------------------------------------------------------------=

[zapis od 2001.10.21]

------------------------------------------------------------------------------

[2001.10.08]

Tematy:

I. Przedmiot i metoda badawcza w naukach o zarządzaniu.

1. Przedmiot nauki o zarządzaniu.

2. Układy gospodarujące różnych rzędów.

a) makro makro - skala międzynarodowa

b) makro - skala państwa

c) mezo - skala regionu

d) mikro - podmiot elementarny gospodarczy

(firma, gospodarstwo domowe - najważniejszy układ -

jego wybory decydują o konsumpcji)

e) mikro mikro - pojedynczy człowiek

3. Rozwój nauki o zarządzaniu.

a) kierunek technologiczny

b) kierunek administracyjny

c) kierunek humanistyczny

d) cechy dorobku powojennego w materii nauk o zarządzaniu (w tym nowa fala)

4. Metody badawcze w zarządzaniu.

a) pojęcie metody

b) metody uniwersalne

c) ekstrapolacja, interpolacja

d) burza mózgów, metoda ekspercka, metoda delficka (trzy nazwy tej samej

metody)

e) metody zapożyczone z innych nauk

- technicznych

- psychologicznych

- teorii podejmowania decyzji

- symulacyjne

- heurystyczne

- sieciowe

- nowoczesne

II. Podejście do zarządzania.

1. Podejście klasyczne.

2. Podejście socjologiczne.

3. Podejście systemowe.

III. Decyzje w zarządzaniu.

1. Decydowanie a decyzja.

2. Rodzaje decyzji i ich podejmowanie.

3. Ograniczenia w racjonalności decyzji.

IV. Formalizacja systemów działania.

1. Instytucjonalizacja a formalizacja.

a) pojęcie instytucjonalizacji i części składowe wzorców

b) pojęcie formalizacji i jej miary

2. Formalne struktury organizacyjne.

a) tradycyjne: liniowa, sztabowo-liniowa, funkcjonalna - ich wady i zalety

b) nowoczesne: macierzowe, zadaniowe, hybrydowe - ich wady i zalety

V. Procesy informacyjno-decyzyjne w zarządzaniu.

1. Pojęcie informacji i jej cechy.

2. Miary informacji - entropia i redundancja.

3. Przekroje informacji na różnych poziomach zarządzania.

4. Przepływy informacji wewnątrzosobowe i międzyosobowe.

5. Części składowe i części systemu informacyjnego.

VI. Składniki zarządzania i style kierowania.

1. Składniki zarządzania.

a) zlecenia - według szerokości i stopnia stanowczości

b) bodźce

c) argumenty emocjonalne i racjonalne

2. Najważniejsze style kierowania (razem jest ich ok. 10).

a) autokratyczny

b) demokratyczny

VII. Modele zarządzania.

1. Pojęcie modelu i części składowe modelu zarządzania (nie mylić modelu

z techniką zarządzania).

2. Rodzaje modeli zarządzania przy uwzględnieniu określonych kryteriów

podziału modeli.

3. Rodzaje modeli zarządzania i ich charakterystyka (X,Y,MacGregora?...)

VIII. Techniki zarządzania.

1. Pojęcie techniki zarządzania.

2. Części składowe technik zarządzania.

3. Grupy technik i techniki szczegółowe.

4. Konkretne techniki (około 80 sztuk) - przez wyjątki, cele, motywowanie

- wystarczy zapamiętać 30 :-)

IX. Motywowanie do pracy w zarządzaniu.

1. Motywowanie i motywacja.

2. Hierarchia potrzeb Masłowa.

3. Teoria Herzberga i jej elementy.

4. Inne teorie motywowania.

X. Zachowanie organizacji i kultura w zarządzaniu.

1. Przedmiot zachowania organizacji - wg E.Mayo i F.Readlisberger-a.

2. Kultura a zarządzanie.

3. Normy i wartości kultur wpływające na zarządzanie.

4. Męskość a kobiecość w zarządzaniu.

Podręczniki:

1. Zieleniewski: Organizacja i zarządzanie. 1981.

2. red. J.Kurnal: Teoria organizacji i zarządzania. 1981.

3. Zimniewicz: Nauka o organizacji i zarządzaniu. 1984 lub nowsze.

(temat VII i VIII).

4. R.Ackof: Zarządzanie w małych dawkach. 1993.

5. Stoner, Wankel: Kierowanie. 1992.

6. red. A.Koźmiński: Zarządzanie - teoria i praktyka. 1995.

7. Józef Benc: Decyzje w zarządzaniu. 1997.

8. J.O'Shaughnessin: Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem. 1974.

(podejście klasyczne, systemowe i socjologiczne).

Egzamin:

ustny, 5 pytań, na wszystkie trzeba odpowiedzieć

przykładowe pytania:

- teoria kolejek (ogonków) - Erlang

- co to jest olśnienie

- outsourcing

- benchmarking (naśladownictwo)

- reengineering

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Temat I. Przedmiot i metoda badawcza w naukach o zarządzaniu.

1. Przedmiot nauki o zarządzaniu.

Nauka organizacji i zarządzania zajmuje się badaniem części działalności kierowniczej kierowników układów gospodarujących wszystkich rzędów (makro makro, makro, mezo, mikro, mikro mikro - patrz: spis tematów). Zarządzanie wiąże się z gospodarowaniem.

Gospodarowanie to jest rozdzielanie ograniczonych środków na różne konkurencyjne cele. W gospodarce występują dobra rzadkie. Rzadkość oznacza tu niewystarczalność względem potrzeb. Gdyby dobra nie były rzadkie, nie byłoby nauki ekonomii. Kierownik ma do dyspozycji rzadkie środki, dlatego musi podjąć decyzję co do podziału środków na różne cele.

Określenie celu jest najważniejszym elementem procesu zarządzania. Jeśli nie określimy celów, a nawet ich nie zapiszemy (w różnych horyzontach czasowych), to wówczas istnieje niebezpieczeństwo, że podejmuje się działania gospodarcze, które są stratą czasu, której nigdy się nie da odrobić.

Cele określone na krótki okres to cele operacyjne, cele określone na dłuższy okres to cele taktyczne, zaś na okres najdłuższy to cele strategiczne.

Piramida celów:

/--------------------\

/ cele nadrzędne \

/------------------------\

/ zadania służące do \

/realizacji celów nadrzędnych\

/------------------------------\

/ cząstkowe cele układów mikro, \

/ a także układów mikro mikro \

/------------------------------------\

Drzewo celów - znajdują w nim odbicie różne cele mające ze sobą powiązanie

Określenie celów stanowi początek budowy modeli ekonomicznych. Każdy model ekonomiczny składa się z:

1) wiązki celów.

2) wiązki prognozy.

3) wiązki uwarunkowań, w warunkach których można zrealizować określone cele.

W zarządzaniu stosuje się w różnych sytuacjach modele:

- deterministyczne (sytuacja pewności)

- probabilistyczne (sytuacja ryzyka)

- statystyczne (sytuacja ryzyka)

- strategiczne (przypadek niepewności)

Problem racjonalności gospodarowania sprowadza się do efektywności, sprawności i wydajności działania. Są rozmaite sposoby ich mierzenia. Jedną z miar jest relacja między efektami a nakładami. Mamy 5 przypadków, przy których możemy powiedzieć, że gospodarowanie jest racjonalne.

1) E rośnie, N spada.

2) E rośnie, N pozostaje bez zmian (nadal rośnie efekt na jednostkę nakładu).

3) E pozostaje bez zmian, N spada.

4) E rośnie, N rośnie wolniej niż E.

5) E spada, N spada szybciej niż E.

W procesie podejmowania decyzji powinniśmy każdy wariant rozwiązania poddać weryfikacji. Przypadkiem praktycznym (rzeczywistym) jest wariant 4. (nakłady mają ze swej natury tendencję rosnącą).

[2001.10.15]

2. Układy gospodarujące.

W gospodarce występuje wiele podmiotów, które mają charakter cybernetyczny. Każdy układ cybernetyczny składa się z trzech sfer:

1) wejście;

2) transformacja;

3) wyjście.

Teoria czarnej skrzynki - ekonomiści zajmują się tylko 1. i 3. sferą (do dziś niekiedy stosowana).

Sfera wejścia obejmuje strumienie:

1) materiałów, surowców;

2) środków pracy (maszyny, urządzenia) - mogą to być środki trwałe;

3) strumień potencjału intelektualnego.

Sfera transformacji - produkcja.

Sfera wyjścia - strumienie:

1) wyrobów;

2) świadczenia usług.

Układ cybernetyczny - kryteria:

1) względnie odosobniony od otoczenia;

2) obejmuje 3 sfery (wejścia, transformacji, wyjścia).

Układy gospodarujące:

1) układy gospodarcze (produkcyjne);

2) układy niegospodarcze (nieprodukcyjne);

3) gospodarstwa domowe;

4) otoczenie;

5) układ zasilania bezzwrotnego (budżet państwa);

6) układ zasilania zwrotnego (banki);

7) układy zasilania losowego (instytucje ubezpieczeniowe).

Ad.1)

Wszelkie przedsiębiorstwa przemysłowe, budowlane, transportowe, produkcyjne, usługowe, które działają na własny rachunek, konkurują z innymi; które w całości pokrywają swoje wydatki swoimi dochodami. Są zasilane przez układy zasilania zwrotnego (banki).

Ad.2)

Wszelkie instytucje, urzędy, instytucje świadczące usługi publiczne (czyli usługi świadczone przez państwo, "bezpłatnie" i powszechnie). Zasilane są przez układ zasilania bezzwrotnego (z budżetu państwa).

Ad.3)

Najmniejsze, najliczniejsze i najważniejsze układy gospodarujące. Decydują ostatecznie o strukturze produkcji i konsumpcji społeczeństwa (globalnie). Nazwa "ekonomia" wywodzi się od gospodarstwa domowego.

Ad.4)

Zagranica oraz sfera ponadregionalna.

Działalność kierownicza układami gospodarującymi jest przedmiotem zarządzania. W szczególności nauka o zarządzaniu zajmuje się systemami działania, ich projektowaniem, formalizacją, strukturami organizacyjnymi, zasadami funkcjonowania i rozwoju systemów informacyjnych, decydowaniem i podejmowaniem decyzji kierowniczych. Zarządzanie można rozpatrywać albo jako dziedzinę praktycznego ludzkiego działania, albo jako dyscyplinę naukową. Oba podejścia występują w praktyce w sprzężeniu (funkcje poznawcze i aplikacyjne zarządzania).

Zarządzanie obejmuje: kierowanie, motywowanie, stosowanie różnych metod, które mają źródła w różnych naukach.

(I) Organizowanie to grupowanie osób i środków materialnych w układy gospodarujące i określanie metod postępowania, którymi te układy mają się kierować w stosunkach wewnętrznych i zewnętrznych. Przykładem zorganizowania jest posiadanie przez przedsiębiorstwo formalnej struktury organizacyjnej (tradycyjnej lub nowoczesnej), która określa komórki organizacyjne i powiązania między nimi.

Powiązania mogą być liniowe, funkcjonalne albo całkowicie elastyczne (występują współcześnie).

(II) Organizacja to wyodrębnienie z otoczenia działalności ludzkiej i skierowanie jej na osiągnięcie celu. Cele mogą być różnych rzędów (piramida i drzewo). Organizacje tworzy się po to, aby realizować cele.

Na sposób zorganizowania składają się następujące, wyodrębnione części:

1) zasoby ludzkie, potencjał intelektualny;

2) zasoby materialne, środki i narzędzia działania;

3) wymiary czasowe i przestrzenne, powiązania między tymi elementami.

Kierowanie polega na takim oddziaływaniu podmiotu na obiekt kierowany, aby obiekt ten zachowywał się, działał, funkcjonował w kierunku postawionych celów. Kierować można zachowaniami jednego człowieka, zespołów ludzkich, państwem, funkcjonowaniem mechanizmów. W kierowaniu można się posługiwać różnymi metodami i technikami zarządzania, jak również budować różne modele związane z tym zarządzaniem.

Zarządzanie to rodzaj kierowania, wykorzystujący jako podstawę kierowniczego oddziaływania sformalizowaną, hierarchiczną nadrzędność organu kierującego nad obiektem kierowanym. O zarządzaniu mówimy wówczas, jeśli podstawą kierowania jest formalna struktura organizacyjna, która daje władzę człowiekowi.

Przedmiotem zarządzania jest także planowanie. Jest to określenie celu na różne horyzonty czasowe. W zależności od szczegółowości tych celów i długości horyzontu czasowego, wyróżniamy planowanie strategiczne (długi horyzont), taktyczne (średni) oraz operacyjne (krótki horyzont czasowy). Jednocześnie planowanie polega na określaniu środków, przy pomocy których cele są realizowane.

Planowanie agregacyjne - uogólnienie planu dla jednego elementu na grupę elementów.

Kontrolowanie - porównywanie założeń planu, założonych celów, procedur, technik z rzeczywistością. Do kontroli używa się różnych metod - są to metody ilościowe - matematyczne, statystyczne, ale coraz częściej są to urządzenia informatyczne. Monitory wskazują nie tylko jak realizowany jest plan, ale również jakie są odchylenia od norm oraz co należy zrobić, aby wrócić do tych norm.

Przedmiotem zarządzania jest również motywowanie. Jest to przede wszystkim doprowadzenie do takiej sytuacji, aby nastąpiła zbieżność pomiędzy celami firmy a celami, interesami prywatnymi pracownika. Doprowadzenie do takiej sytuacji stanowi klucz do sukcesu firmy. Stosuje się argumenty emocjonalne i racjonalne.

Zarządzanie obejmuje również stosowanie różnych bodźców, które można podzielić na materialne (środki finansowe, premie) oraz moralne (np. dyplom, wyróżnienie).

Metoda to postępowanie, w procesie którego potrafimy ocenić aktualny stan organizacji, czyli dokonać diagnozy stanu (SWOT - analiza uwarunkowań - szanse i zagrożenia, mocne i słabe strony), określenie problemu, który należy rozwiązać, aby instytucja mogła sprawnie działać i wreszcie podjęcie decyzji (strategicznych, taktycznych lub operacyjnych), które kończą procesy decydowania.

Decydowanie kieruje się swoimi metodami i swoimi technikami. Metoda badawcza ma więc określić, które sposoby są najtrafniejsze, najbardziej optymalne. Złożoność procesów zarządzania i dopływ do tego procesu różnych nurtów naukowych powoduje, że w nauce o zarządzaniu występuje pluralizm metodologiczny.

Rodzaje metod w zarządzaniu:

1) Metody własne (sposoby organizowania i kierowania);

2) Metody zapożyczone z innych nauk -

- technologiczne,

- z nauk społecznych,

- matematyczne i statystyczne.

Inny podział to:

1) Metody uniwersalne, stosowane we wszystkich dziedzinach wiedzy, powszechnie;

2) Metody specyficzne, stosowane tylko w naukach o zarządzaniu.

Ad.1) (metody uniwersalne)

Analiza, synteza, ekstrapolacja, metoda delficka (metoda burzy mózgów, metoda ekspercka).

Analiza to tok postępowania, w procesie którego przechodzi się od zjawisk ogólnych do szczegółowych i bada się, jakie zjawiska szczegółowe wpływają na zjawiska ogólne.

Synteza to tok postępowania, w procesie którego przechodzi się od zjawisk szczegółowych do ogólnych i bada się, jakie zjawiska ogólne wpływają na zjawiska szczegółowe.

Ekstrapolacja to przewidywanie kształtowania się przyszłych procesów, zjawisk na podstawie dotychczasowych, długotrwałych przebiegów procesu. Ekstrapolacja prosta to proste wydłużenie trendu na okres przyszły. Ekstrapolacja skorygowana to proste wydłużenie tendencji skorygowane o przewidywane okoliczności.

przykład metody delfickiej:

AW - analiza wartości - bada się funkcje wyrobu, jego części; dokonuje się podziału funkcji na podstawowe, uboczne i zbędne; wysuwa się propozycję, co zrobić, aby wzmocnić funkcje podstawowe, ograniczyć funkcje uboczne i wyeliminować funkcje zbędne.

Ad.2) (metody specyficzne)

Pochodzą z nauk psychologicznych, socjologicznych, technologicznych; są to również metody heurystyczne, a także współcześnie benchmarking, outsourcing, reengineering, time-based management.

5 dróg Zieleniewskiego. (do czego?)

1) Najprostsza - intuicyjne wprowadzenie hipotez teorii organizacji; weryfikacja tych hipotez i ich zastosowanie w wybranych instytucjach, a później formułowanie ogólnych twierdzeń.

2) Wychodzi od doświadczenia ogólnego lub indywidualnego - jako podstawę hipotez przyjmuje tezy mądrości ludowej, wyrażone w baśniach, przysłowiach, pomnikach piśmiennictwa. Zgodnie z tą drogą zachodzi konieczność przeredagowania owej mądrości ludowej, jak np. "kuj żelazo póki gorące", "co nagle, to po diable" itp.

3) Przejście od uogólnień niższego szczebla, zbudowanych przez poszczególne nauki praktyczne, do uogólnień najszerszych, wchodzących w skład teorii organizacji i zarządzania. Droga ta ułatwia nagromadzenie różnorodnych przykładów.

4) Wychodzi od ogólnego doświadczenia życiowego, na podstawie którego badacz dokonuje intuicyjnego wyboru konkretnych przypadków i sprawdza ich funkcjonowanie na przykładzie działania całych instytucji lub ich fragmentów. Wybiera się przypadki typowe, dające łatwo się opisać. Jeśli tym przypadkiem jest instytucja, to stosuje się metody specyficzne - obserwacja ciągła, autoobserwacja, chronometraż, ...

5) Dedukcyjne budowanie teorii organizacji i zarządzania. Stosuje się w niej -

Maksymy Descartes:

1) Nie przyjmować nigdy żadnej rzeczy za prawdziwą dopóki się jej nie pozna jako takiej.

2) Każdą z rozpatrywanych trudności podzielić na tyle cząstek, ile się da i ile będzie trzeba dla lepszego rozwiązywania rozpatrywanego problemu.

3) Prowadzić myśli od przedmiotów najprostszych i najłatwiejszych do opisania.

4) Wszędzie czynić wyszczególnienie tak dokładne i przeglądy tak powszechne, abym był pewny, iż żadnej okoliczności nie opuściłem, wszystkie elementy uwzględniłem.

Etapy rozwoju organizacji i zarządzania:

1) do II wojny światowej;

2) okres II wojny światowej;

3) do połowy lat 70. XX wieku;

4) etap współczesny (nowa fala w procesach zarządzania).

Organizacja i zarządzanie są procesami starymi jak świat. Od najdawniejszych czasów działanie w sposób zorganizowany było środkiem zaspokojania potrzeb. Rozwijały się wraz z formami organizacji pracy:

a) praca nakładcza;

b) manufaktura, kooperacja prosta;

c) manufaktura, kooperacja złożona;

d) przemysł wielkofabryczny, I i II rewolucja naukowo-techniczna.

Proces rozwoju organizacji i zarządzania wiązał się z wynalazkami oraz przemianami społecznymi. Początki rozwoju współczesnej nauki o organizacji i zarządzaniu przypada na XIX w. Masowość produktów, wynalazków, a obecnie informacji, wpłynęła na rozwój nauki o organizacji i zarządzaniu. W efekcie rewolucji naukowo-technicznej powstała masowa przedsiębiorczość, masowa produkcja, nowe wyroby, nowe źródła energii, nastąpiła rewolucja wynalazków. Procesy te znalazły odbicie w badaniach naukowych i powstały określone szkoły naukowe zarządzania.

Na wzrost wydajności wpływa przede wszystkim, oprócz uzbrojenia pracy, wykorzystania materiałów i narzędzi oraz czasu pracy, organizacja i zarządzanie procesami produkcji.

Do II wojny światowej wykształciły się trzy kierunki w nauce o organizacji i zarządzaniu:

1) technologiczny;

2) administracyjny;

3) humanistyczny.

Twórcy współczesnej nauki o organizacji i zarządzaniu - Taylor, Fayol, Ford, Emerson, Gantt, Adamiecki, Weber, Kotarbiński, Mayo.

[2001.10.22]

Ad.1)

Cechą charakterystyczną było zastosowanie metod przeniesionych z nauk przyrodniczych. Do realizacji pracy ludzkiej posłużono się obserwacją, pomiarem, krytyczną analizą, projektowaniem nowego wzoru pracy. Wzorce organizacyjne uwzględniały predyspozycje fizyczne i psychiczne człowieka do wykonywanej pracy. Te wzorce dotyczyły, ogólnie rzecz biorąc, usprawnienia organizacji pracy oraz na pojedynczym stanowisku.

Ad.2)

Przedmiotem badań kierunku administracyjnego były nie tyle procesy pracy, ile działalność na stanowiskach kierowniczych, zarządzanie przedsiębiorstwem, badaniami nad usprawnieniami struktur organizacyjnych, cała teoria biurokracji.

Ad.3)

Kierunek humanistyczny (human relations) zajmował się stosunkami ludzkimi oraz stanami i reakcjami psychicznymi osób wchodzących w skład zespołu.

Najważniejszymi problemami, którymi zajmuje się nauka o zarządzaniu było zagadnienie maksymalizacji zysku oraz zagadnienie wydajności pracy. Jeśli chodzi o wydajność pracy, to przedmiotem badań były:

wydajność -

a) siła produkcyjna pracy

b) intensywność pracy

Siła produkcyjna pracy to zdolność pracy do wytworzenia określonych wartości użytkowych. Wartości użytkowe są to cechy fizykochemiczne wyrobu, które służą do zaspokojenia potrzeb człowieka. Na siłę produkcyjną pracy wpływają warunki techniczno-ekonomiczne (uzbrojenie pracy) i poziom organizacji i zarządzania (jeden z podstawowych czynników produkcji) we wszystkich skalach (makro makro, makro, mezo, mikro i mikro mikro) oraz sfera stosunków międzyludzkich (sfera o charakterze socjologicznym). Uważa się również, że na wydajność pracy ma wpływ także wykształcenie i kwalifikacje pracowników.

Wydajność pracy to wydatkowanie pracy w jednostce czasu albo natężenie pracy. Na intensywność pracy wpływa opinia społeczna, przymus ekonomiczny, nadzór i kontrola. Przymus ekonomiczny to różne systemy płacowe, chęć zaspokojenia podstawowych potrzeb życiowych. Mimo zmian w systemach zarządzania nadzór i kontrola utrzymuje się nadal. W systemach japońskich nadzór i kotrola występuje w znacznie większym natężeniu niż wcześniej. Przykładem nadzoru i kontoli może być Ford. Wszystkie drzwi pracownicze w budynku firmy przylegają do windy, w której jeździ kontroler.

Autorzy nurtów.

Kierunek technologiczny.

Twórcą kierunku był F. Taylor (1856-1915). Według niego naukowe zarządzanie powinno się opierać na 4 podstawowych zasadach:

1) Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej, w miejsce metod tzw. zdroworozsądkowych (przybliżonych).

2) Zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia robotników.

3) Zasada współdziałania i współpracy kierownictwa i robotników w procesie naukowego zarządzania.

4) Zasada prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników, robotników w miejsce istniejącego totalnego obciążenia pracowników wykonawczych.

Co składa się na naukowość systemu Taylora wg Chatelier?

Na naukowość systemu Taylora wg Chatelier składają się następujące elementy:

1) Przyjęcie deterministycznej wizji świata. Wszystkie zjawiska przyrody są od siebie zależne, są połączone jak kółka zegarka wg pewnych niezmiennych zasad. Wszystkie zjawiska, najbardziej złożone, można zredukować do ich składników i stałych zależności przyczynowo-skutkowych. W zarządzaniu brak jest miejsca na nieoznaczoność i na przypadek.

2) Wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy konkretne zjawisko, czyli jego przyczyn i różnych warunków, czynników, które wpływają na to zjawisko.

3) Określenie stopnia ważności każdego czynnika w sensie jego wpływu na skutek.

4) Przeprowadzenie szczegółowych pomiarów, w celu ustalenia wzorów matematycznych, które wiążą badane zjawiska z czynnikami, które na te zjawiska wpływają.

Podstawą metody naukowej Taylora jest obserwacja ciągła, wyrywkowa, fotofilmowa, doświadczenie, eksperyment. W miarę rozwoju różnych technik, sposoby obserwacji zapoczątkowane przez Taylora są coraz bardziej doskonalone i coraz bardziej wiążą się z nowymi technikami. Nowością wprowadzoną przez Taylora było badanie nad sprawnością pracy robotników przy wykorzystaniu maszyn, [...] przy przenoszeniu materiałów i wyrobów gotowych, przy kształtowaniu odrębnych czynności, niezbędnych do wykonywania pracy czy też wykonywania określonego zadania.

Dużo wagi przywiązuje Taylor do tzw. dobrego robotnika. Zdaniem Taylora dobry robotnik to robotnik, który może wykonać wysokie normy, właściwie dobrane do rodzaju wykonywanej pracy, odpowiedni do tej pracy pod względem wzrostu, wagi, predyspozycji i zdolności. Pracownik wyselekcjonowany to taki, który przed przyjęciem został wybrany przy pomocy metod psychometrycznych, rozmaitych metod psychofizycznych, jak np. test obu rąk, testy zdolności rozróżniania kolorów, testy reakcji na różne bodźce. Obecnie bada się, czy pracownik jest optymistą, czy się uśmiecha itp.

Według Taylora warunki osiągnięcia przez robotnika wysokiej wydajności to:

- doskonalenie nawyków operacyjnych,

- wprowadzenie coraz głębszego podziału pracy,

- dostosowanie rytmu pracy do wymagań technologicznych,

- stworzenie dobrych fizycznych warunków pracy (odpowiednia temperatura, oświetlenie, natężenie hałasu, wilgotność powietrza),

- skłanianie pracowników do zwiększenia wydajności przez system motywacji, bodźców materialnych i niematerialnych, przekonywanie, perswazja, spowodowanie, ażeby interesy pracowników były zbieżne z interesem firmy (ten cel jest ciągle aktualny),

- płacenie ludziom proporcjonalnie do wydajności.

Zwolennikami Taylora byli następnie Gilbreth-owie (Frank i Lilianne - małżeństwo). Stosowali oni używane do dzisiaj metody trwania i przebiegu ruchów roboczych pracownika. Również zajmowali się graficzną prezentacją tych ruchów. Bliskim współpracownikiem Taylora był Gantt. Opracował on wykresy pozwalające porównać faktyczny i planowany przebieg pracy. Harmonogramy te, czyli graficzne przedstawienie rozkładu czynności, do dziś określane są jako wykresy Gantta.

Następnym przedstawicielem szkoły technologicznej był Karol Adamiecki. Był inżynierem-mechanikiem, pochodził z Sosnowca, pracował również za granicą, w wielu krajach. Zajął się naukowym zarządzaniem. W szczególności, stworzył on regułę inercji i przekory, która do dziś jest aktualna. Zgodnie z tą regułą, wszelkie zmiany rodzą opór. Według Adamieckiego, najważniejszym czynnikiem, obok materiałów, surowców, jest czas. Czas decyduje.

Stworzył on prawo optymalnej produkcji, prawo harmonii. Prawo optymalnej produkcji zakłada, że istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy której koszt jest najniższy. Jest to tzw. produkcja wzorcowa. Jeśli rzeczywista produkcja jest niższa od tej produkcji wzorcowej, to wówczas występują koszty straconego czasu. Zajął się również organizacją pracy zbiorowej, zespołowej. Zwrócił on na wymogi tej pracy:

- jak najdokładniejszy dobór jednostek wytwórczych współdziających ze sobą;

- uzgodniony czas działania poszczególnych jednostek.

Prawo harmonii określało związki między poszczególnymi organami (również związki duchowe). Zwracał uwagę na więzi emocjonalne.

Adamiecki był także twórcą harmonogramów. Niezależnie od Gantta stosował różne wykresy przebiegu produkcji i czynników, które na tę produkcję wpływają.

Następnym przedstawicielem kierunku technologicznego był Ford (1863-1947). Był synem irlandzkiego farmera, nienawidził pracy na farmie. W 1890 roku zaprojektował pierwszy model samochodu, a w 1903 założył pierwszą firmę produkującą samochody.

Zasady racjonalnego zarządzania Forda:

1) Wielki jest zawsze lepszy (do końca lat 60. XX wieku).

2) Zwyciężają ci, którzy ponoszą niskie koszty.

3) Pozbyć się jak najprędzej tych, którzy o coś walczą, a więc zakłócają spokój.

4) Zadaniem menedżera jest podejmowanie decyzji we właściwym momencie - decyzji, która by była względnie optymalna, w odpowiednim miejscu (przestrzeni).

5) Bądź stanowczy.

6) Wszystko kontroluj wielokrotnie.

7) Jeśli będziesz stosował bodźce, to wydajność wzrasta. Bardzo wysoko wynagradzaj najlepszych, słabych zwalniaj.

8) Wprowadź inspekcję.

9) Biznes przede wszystkim.

10) Jeśli przestaniecie rozwijać produkcję, to już po was.

11) Starannie upiększaj sprawozdawczość i bilanse, abyś w oczach innych wyglądał dobrze.

Kierunek administracyjny.

Wymienimy sobie dwóch autorów: Fayol, Weber. Zajmowali się oni problemami podziału pracy administracyjnej na wszystkich szczeblach, na poszczególnych stanowiskach, w urzędach i administracji. W szczególności chodziło o:

- znalezienie naukowych zasad specjalizacji w sferze zadań na tych stanowiskach,

- rozgraniczenie kompetencji,

- budowa hierarchii według określonych funkcji hierarchicznych,

- utrzymywanie dyscypliny w pracy administracyjnej i wymuszanie podporządkowania interesu osobistego pracowników interesowi całej firmy, całego urzędu czy biura.

Możemy wyróżnić zasady Fayol-a:

1) Podział pracy.

2) Autorytet formalny i osobisty.

3) Dyscyplina.

4) Jedność rozkazodawstwa i jednolitość kierownictwa.

5) Sprawiedliwe wynagradzanie.

6) Centralizacja.

7) Hierarchia.

8) Ład.

9) Ludzkie traktowanie pracowników.

10) Stabilizacja personelu.

11) Zgranie personelu.

Fayol wyróżnił czynności przedsiębiorstwa techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowość i czynności administracyjne. Czynności administracyjne to:

- przewidywanie,

- organizowanie,

- rozkazywanie,

- koordynowanie,

- kontrolowanie.

Wprowadził on również pojęcie rozpiętości kierownictwa (o którym będziemy mówić przy okazji teorii klasycznej).

Max Weber stworzył weberowski model biurokracji. Zdefiniował on biurokrację jako typ porządku społecznego i instytucji zorganizowanej w systemie biura i nastawionej na bezosobowość, efektywność i pewność. Według Webera, biurokracja to nie tylko idealny typ instytucji, ale także sposób organizowania władzy administracyjnej. Weber wyróżnił:

1) władzę charyzmatyczną, która opiera się na nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocnie ustalonych przez niego normach;

2) władzę tradycyjną, która opiera się głównie na wierze w trwałość pewnego porządku i w jego prawomocność;

3) gerontokracja (władza starszych);

4) matriarchat (władza kobiet);

5) patriarchat (dominacja mężczyzn);

6) władza racjonalna, która wywodzi się z wyboru.

Emerson (1852-1931) sformułował tzw. zasady wydajności:

1) Jasno określony cel.

2) Zdrowy sąd.

3) Kompetentne rady.

4) Dyscyplina.

5) Sprawiedliwe, uczciwe postępowanie.

6) Natychmiastowe, dokładne sprawdzanie poszczególnych czynności i procesów.

7) Porządek przebiegu działania.

8) Porządek wzorców, norm czy modeli.

9) We wszystkich procesach uwzględnienie czynnika ludzkiego.

Założenia. Źródłem zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, w tym potrzeba uznania. Wynikają one z nowej technologii, z rozdrobnionej pracy. W wielu przypadkach szuka się współcześnie stosunków nieformalnych. Przedmiotem badań są tutaj indywidualne motywacje, potrzeby współżycia w grupie, zwłaszcza w pracy zespołowej, różne subkultury, które wyrastają na gruncie wspólnych doświadczeń.

Klasyfikacja potrzeb Masłowa - kierunek socjologiczny. Masłow podzielił potrzeby według kolejno grup od najniższych do najwyższych.

1) potrzeby fizjologiczne (żywności, tlenu, schronienia, unikania brudu fizycznego).

2) potrzeba bezpieczeństwa (potrzeba stabilizacji, niezakłóconego porządku, rytmu dnia, uwolnienia się od strachu, lęku i chaosu).

3) potrzeba przynależności i miłości (obejmuje zarówno dawanie, jak i otrzymywanie uczuć, np. akceptacja przez przyjaciół, rodzinę, przez inne jednostki lub grupy społeczne, satysfakcjonujące stosunki międzyludzkie).

4) potrzeba szacunku i uznania (związane są z pragnieniem stałej, mocno ugruntowanej oceny samego siebie, poczuciem własnej wartości, niezależności i swobody - pragnienie doznawania poważania i szacunku ze strony innych ludzi).

5) potrzeby samourzeczywistnienia (ujawniają się wówczas, gdy jednostka nie robi tego, do czego została lub czuje się powołana oraz potrzeba spełnienia indywidualnych zainteresowań, związanych z realizacją talentu i zdolności).

6) potrzeba wiedzy i rozumienia (łączą się z nieodpartą chęcią poznawania świata i wszystkiego, co nas otacza - po prostu zaspokajanie ciekawości tego świata).

7) potrzeby estetyczne (związane z subiektywnym wyobrażeniem ładu, piękna i porządku; z indywidualnymi gustami każdego człowieka).

Okres II wojny światowej.

Wiele nowych kierunków badawczych w dziedzinie organizacji i zarządzania wyrosło w okresie II wojny światowej z potrzeb planowania działań wojennych. Chodzi o problemy o charakterze logistycznym - zaopatrzenie, wyposażenie, jak również o charakterze strategicznym - organizowanie przepraw, przegrupowywanie itd.

Po II wojnie światowej nastąpił dalszy rozwój nauki o organizacji i zarządzaniu. W szczególności pojawiły się nowe elementy. Jednym z elementów było zastosowanie elementów matematycznych do rozwiązywania złożonych problemów organizacji i zarządzania, a przede wszystkim w procesie podejmowania decyzji.

Decyzje są podejmowane w różnych warunkach. Mogą to być warunki pewności, ryzyka i niepewności. Dla optymalizacji podjęcia tych decyzji w tych właśnie sytuacjach buduje się modele. Modele to odwzorowanie rzeczywistości lub jej części. Składają się z takich części, jak:

1) wiązki celów (odpowiedni ułożonych według ważności),

2) elementy diagnozy (diagnoza prospektywna),

3) elementy prognozy,

4) opis warunków działania.

Możliwe sytuacje

1) sytuacja pewności, podejmowanie decyzji operacyjnych (gdy wszystkie wielkości, parametry są znane); posługujemy się programem liniowym albo rachunkiem różniczkowym - stosujemy modele deterministyczne;

2) operacje taktyczne - występuje ryzyko, stosujemy rachunek prawdopodobieństwa, model statystyczny, stochastyczny;

3) planowanie strategiczne - model strategiczny.

Rozwój nowych urządzeń przetwarzania i przechowywania informacji - radiolokacja, techniki komputerowe, które umożliwiły przekształcenie teoretycznych modeli w codzienne narzędzie do podejmowania decyzji. Wykorzystanie dorobku różnych dyscyplin naukowych (cybernetyka, badanie operacyjne, teoria podejmowania decyzji, informatyka, socjologia czy psychologia zarządzania.

Następnym nowym zjawiskiem jest bardzo intensywny rozwój nauk behawioralnych. Chodzi o różne kultury zachowań, występujące w różnych układach organizacyjnych, hierarchicznych, formalnych, nieformalnych, coraz większe znaczenie wiedzy, doświadczenia i logicznego rozumowania w procesie zarządzania.

[2001.10.29]

[...]

Powszechnie w metodach zarządzania stosuje się benchmarking (naśladownictwo najlepszych firm).

Nowa fala proponuje obserwację, analizę rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce. Wychodzi się przy tym z założenia, że o sukcesie firmy decydują nie tylko nowoczesne struktury (macierzowa, hybrydowa, zadaniowa), ale przede wszystkim jednostki zespołu. Ani nowoczesne metody, ani nowoczesne instrumenty nie dadzą sukcesu, jeśli nie będzie wybitnych jednostek i nie będzie zespołów, które będą prowadzić do zwycięstwa kojarząc swoje interesy z interesem firmy.

Nowa fala w zarządzaniu koncentruje się na określonych strategiach dostosowanych do firm i organizacji, na pracownikach, na stylach zarządzania, na rządzeniu, na kwalifikacjach, ale także na ideałach, na wartościach, a więc na sprawach, których nie da się wymierzyć, na sprawach o charakterze jakościowym.

Sformułowano 8 cech najbardziej efektywnych przedsiębiorstw:

1. Obsesja działania, wymuszanie szybkiej analizy pojawiających się problemów, podejmowanie decyzji w określonym czasie, w określonej przestrzeni, dostosowanych do zmieniających się uwarunkowań. Ta cecha obejmuje także tzw. zarządzanie przez chodzenie, czyli bezpośredni kontakt menedżera z personelem i wspólne podejmowanie działań na rzecz rozwiązywania określonych problemów.

2. Bliskość i stały, bezpośredni kontakt z klientami. Chodzi o rozpoznanie potrzeb klientów, zbadanie ich opinii o wyrobach, o ich jakości, niezawodności, a także uzyskanie informacji odnośnie przyszłego popytu na określone produkty.

3. Autonomia i przedsiębiorczość. Ma się tu na myśli nie tylko autonomię firmy, ale także samodzielność pracowników, autonomię komórek organizacyjnych. Komórki organizacyjne mają charakter układów cybernetycznych, a jak każdy układ cybernetyczny składają się ze sfery wejścia, transformacji i wyjścia, a także mają charakter względnie odosobniony. Komórki mogą się łączyć w większe komórki oraz między sobą. Przedsiębiorczość wynika zarówno z wykształcenia, jak i z kultury innowacyjnej (powstawanie i przyswajanie innowacji). Innowacje powstają w bardzo rozwiniętych ośrodkach. Mniejsze ośrodki je przyswajają.

4. Wysoka wydajność i wysoka efektywność. Wiąże się z mierzeniem w różny sposób efektywności (np. wydajność na jednego pracownika, akumulacja, stopa rentowności itd.).

5. Koncentracja na takich wartościach, jak jakość za wszelką cenę, która umożliwia ograniczanie zapasów, niekiedy prowadzi do minimum zapasów. Następnie czystość, szybkość, godziwa cena (umiarkowany zysk) i atrakcyjność wytwarzanych wyrobów.

6. Działanie według zasady: trzymaj się tego, co umiesz najlepiej, czyli wysoka specjalizacja w zakresie wytwarzania części, wykonywania określonych operacji i w zakresie montażu gotowych wyrobów.

7. Niewielki sztab o prostej strukturze.

8. Współwystępowanie w jednej strukturze zarówno struktur tradycyjnych, jak liniowa, sztabowo-liniowa i funkcjonalna oraz struktur luźnych, elastycznych, hybrydowej i zadaniowej. Struktura odpowiada ściśle rozmiarowi przedsiębiorstw, specyfice produkcji oraz zadaniom, które komórki muszą wykonywać. Struktura musi być elastyczna.

Dlaczego firmy nie odnoszą sukcesu?

1. Zbyt często szuka się nowego, idealnego produktu i zbyt mało przykłada się wagi do kontroli procesu wytwarzania.

2. Nie docenia się w tych firmach bezawaryjności, niezawodności wyrobów i serwisu.

3. Zbyt mało jest zainteresowania tym, co dzieje się wewnątrz firmy, organizacją procesów zarządzania i produkcji, zarządzaniem procesami produkcyjnymi, a - co najważniejsze - małe zainteresowanie motywami działania pracowników, ich zachowaniami w grupach roboczych, a także indywidualne całych firm.

4. Stosunkowo małe jest inwestowanie, procesy sprzedaży i serwis.

5. Dużo uwagi przywiązuje się do zysku, do pieniędzy, a mało do personelu.

6. Zbyt mało przywiązuje się wagi do drobnych zmian, ulepszeń i adaptacji. Złe firmy odwlekają w czasie procesy decentralizacji, tj. przekazywanie niższym szczeblom uprawnień i odpowiedzialności.

7. Słabo wykorzystuje się rynki międzynarodowe.

8. Biurokracja. Mnożą się stanowiska, co podraża koszty zarządzania i minimalizuje uzyskane efekty.

Te cechy przodujących firm i tych, które przegrywają w konkurencji, zostały stwierdzone w wyniku badań empirycznych na dużej próbce w Stanach Zjednoczonych i w innych krajach.

Z nową falą w zarządzaniu wiąże się nowa filozofia zarządzania. Zarządzanie pojmowane jest jako działalność kierownicza polegająca na podejmowaniu decyzji, na sterowaniu zasobami, sterowaniu procesami i informacjami w różnych jednostkach organizacyjnych w celu osiągnięcia optymalnych efektów w sposób wydajny, bezwzględnie oszczędny oraz zgodny ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych.

Współcześnie w gospodarowaniu, kierowaniu przedsiębiorstwem punkt ciężkości przenosi się z wyposażenia w środki trwałe na procesy organizacji i zarządzania, które są po prostu czynnikami rozwoju. Tradycyjnymi czynnikami w gospodarce są ziemia, kapitał i praca. Ceną ziemi jest renta, ceną kapitału jest zysk, procent, a ceną pracy jest płaca. Współcześnie na plan pierwszy wysuwa się technologia zarządzania, która obejmuje całokształt wiedzy, umiejętności, gotowości zastosowania tej wiedzy. Łączy ono, generalnie rzecz biorąc, czynniki twarde z czynnikami miękkimi gospodarowania, przy czym na znaczeniu zyskuje współcześnie podejście globalne, które wyróżniają następujące cechy:

1. Bezwarunkowe nastawienie na rynki światowe;

2. Myślenie w skali globalnej;

3. Stałe poszukiwanie rozwiązań innowacyjnych;

4. Ciągle nowe definiowanie istniejących rynków i konkurencji.

Pojawia się również nowoczesne podejście systemowe, które oznacza traktowanie przedsiębiorstwa jako otwartego systemu, tj. uporządkowanego zespołu współpracujących elementów, będących w interakcji dynamicznej dla osiągnięcia celu. Z faktu, że przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, wynika, że sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa zależy od jego relacji i współpracy z otoczeniem, a decydującym czynnikiem dla jego egzystencji i rozwoju jest stosunek jego własnej zmienności do zmienności otoczenia.

W nowoczesnym zarządzaniu szczególną rolę odgrywają elementy: marketing i innowacje. Istnieje w literaturze pogląd, że tylko te dwa elementy powodują korzystne efekty. Wszystkie inne przynoszą straty, koszty. Orientacja marketingowa w zarządzaniu przypisuje marketingowi wiodącą funkcję. Uważa się, że wszystkie działania firmy powinny być podporządkowane jego logice. Istnieje teza: wszystko zasadza się na marketingu i wszystko jest marketingiem. Ta funkcja marketingowa wynika z warunków rynkowych, w jakich znajduje się dana firma. Zawsze na pierwszy plan wysuwają się aktualne i przyszłe potrzeby konsumentów oraz podejmuje się wszelkie działania w celu pozyskania klientów, utrzymania starych klientów i pozyskania nowych i zapewnienia im możliwie największej satysfakcji.

Czym jest więc marketing? Marketing, tradycyjny czy nowoczesny, jest koncepcją zarządzania stosunkami z otoczeniem, zbiorem instrumentów i sposobów działania na rynku, jego badanie i kształtowanie w sposób korzystny dla firmy.

Jakie są najważniejsze czynniki marketingowe? Sytuacja marketingowa to układ zjawisk i procesów zachodzących w firmie i w jej otoczeniu, wywierających wpływ na zachowanie się rynkowe odbiorców. Cele matketingu to pożądane stany, które powinny być osiągnięte dzięki doborowi i zastosowaniu określonych instrumentów.

Co tworzy instrumenty marketingowe?

Instrumenty marketingowe tworzą strukturę marketingu mix, tj. produkt, jego wyposażenie, cenę, warunki transakcji, kanały dystrybucji oraz promocję produktów i pozyskanie dla nich aprobaty społecznej.

Co decyduje o osiągnięciach marketingowych firmy?

Decyduje o nich posiadanie wizji tego, co jest ważne dla konsumentów i pracowników firmy, skupienie uwagi na nadrzędnych korzyściach konsumentów, wprowadzanie innowacji, ciągłe, ustawiczne analizowanie zmian na rynku, zdolność szybkiego reagowania na zmiany na rynku, dbałość o wizerunek i reputację firmy.

***

Druga orientacja to jest orientacja innowacyjna. Orientacja innowacyjna to zdolność do tworzenia innowacji, którą uważa się za podstawowy warunek rozwoju firmy. Innowacje kreują siłę nabywczą, powodują tworzenie nowych miejsc pracy, wymuszają podwyższenie kwalifikacji, stanowią jeden z najważniejszych czynników rozwoju.

Jakie są zasady działania przy innowacjach?

1. Stałe poszukiwanie rozwiązań innowacyjnych.

2. Tworzenie bazy o informacjach.

3. Stwarzanie warunków do przyswajania innowacji.

4. Pobudzanie inwencji i przedsiębiorczości.

5. Doskonalenie umiejętności kierownictwa.

***

Trzecia orientacja w zarządzaniu nowoczesnym to orientacja ekologiczna. Polega ona na tym, że firma przyjmuje na siebie obowiązek ochrony i rekonstrukcji zniszczonego środowiska, zgodnie z tezami rozwoju podtrzymywalnego. Są dwie orientacje ekologiczne:

1. antropocentryzm

2. witacentryzm (ekologizm).

Ad.1. Zwiększanie potrzeb ludzi, dla zaspokojenia których coraz bardziej korzysta się z zasobów środowiska.

Ad.2. Chodzi o stwarzanie warunków dla przetrwania i rozwoju dla wszystkich istot żyjących. Ten drugi kierunek jest związany z ROZWOJEM PODTRZYMYWALNYM. W ekonomii teoria ta oznacza, że społeczeństwo powinno oszczędzać środowisko i powinno zapewnić istnienie i utrzymanie środowiska dla pokolenia przyszłego.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Temat II

Podejścia do organizacji i zarządzania.

Tezy:

1. Podejścia do organizacji i zarządzania - uwagi wstępne.

2. Podejście klasyczne.

3. Podejście socjologiczne.

4. Podejście systemowe.

Praca związana z prowadzeniem przedsiębiorstw, przekracza współcześnie w warunkach średnich i dużych firm, wydolność jednej osoby i dlatego musi być dzielona z innymi osobami.

Czym zajmuje się organizacja?

Organizacja zajmuje się podziałem pracy między osobami, koordynacją ich wysiłków, formułowaniem celów różnych rzędów i na różne horyzonty czasowe dla całej firmy, dla jej części składowych (ogniw organizacyjnych). Równocześnie zajmuje się określaniem w sensie ogólnym, rodzajów działalności i decyzji niezbędnych do osiągnięcia tych celów. Dobra organizacja, wysoki poziom zarządzania stanowią obecnie podstawę osiągnięcia sukcesu przez firmę. Zła organizacja może być powodem licznych niesprawności, a nawet doprowadzić do bankructwa.

Jeśli chodzi o niesprawności, to mamy tu na uwadze:

1. Poszczególne komórki firmy mogą być niezdolne do takich świadczeń na rzecz osiągnięcia celów firmy, które usprawiedliwiałyby koszty ich utrzymania, bądź też te cele mogą być osiągnięte w stopniu niezadowalającym.

2. Brak koordynacji poszczególnych funkcji i celów różnych komórek organizacyjnych może być powodem obniżenia wydajności działania poszczególnych firm, a także poszczególnych komórek organizacyjnych.

3. Decyzje mogą być opóźnione, nietrafne, informacje potrzebne do podjęcia decyzji są niedostępne, a same decyzje są podejmowane w niewłaściwym punkcie lub na niewłaściwym szczeblu.

Wyróżniamy podejścia: klasyczne, socjologiczne i systemowe.

***

Podejście klasyczne zajmuje się badaniem czynności niezbędnych do osiągnięcia celu. Czynności są wykonywane na stanowiskach pracy, w gniazdach obóbki (liniach produkcyjnych), koordynacja między komórkami odbywa się poprzez łańcuch zarządzania i doprowadzeniem to takiej sytuacji, żeby każdy pracownik wiedział, jakie ma obowiązki, a także jakie obowiązki mają inne osoby.

W podejściu klasycznym drogą rozwiązań jest racjonalny podział pracy rozumiany jako specjalizowanie się określonych grup społecznych w pewnych dziedzinach działalności w wytwarzaniu wyrobów, a także w wykonywaniu określonych operacji i czynności, a nawet w wykonywaniu określonych ruchów (ruchy łatwe i racjonalne).

W podejściu klasycznym ważna jest również struktura autorytetów. Mówiliśmy o autorytecie osobistym i formalnym.

Podejście klasyczne zajmuje się także problemami kontroli.

***

Podejście socjologiczne rozpoczyna się od studiów na motywami i zachowaniami się ludzi w organizacji, zachowaniami się grup roboczych, miernikami jakościowymi funkcjonowania grup roboczych, cechami tych grup roboczych.

***

Podejście systemowe koncentruje się na podejmowaniu optymalnych decyzji gospodarczych, zmierzających do osiągnięcia określonych celów. Podejście to bada sam proces decydowania, ale także poprzedzający go proces podejmowania decyzji, procesy informacyjne, podejmowane przed podjęciem decyzji i po podjęciu decyzji, budowę różnych modeli (deterministyczne, probabilistyczne, statystyczne i strategiczne - w zależności od sytuacji, czy jest to sytuacja pewności, ryzyka, czy niepewności).

***

Najważniejszym elementem wszystkich podejść jest ustalanie celu. Zazwyczaj każda firma, każda organizacja, w każdej skali, próbuje osiągać postawione przez siebie cele. Stąd też każda czynność, każda działalność, w każdej skali, ma znaczenie tylko o tyle i tylko wtedy, jeśli przyczynia się do osiągnięcia tych celów. Formalne postawienie celów jest dlatego tak ważne i może zawsze przynieść określone korzyści, jak np.:

Ułatwia łączność wewnętrzną organizacji. Zmniejsza to ryzyko występowania nieporozumień między komórkami. Łatwiej jest wykryć i usunąć sprzeczności między komórkami. Umożliwia określenie wyraźnych kryteriów oceny pracy firmy, umożliwia wykrycie przyszłych trudności i przyszłych możliwości.

Cele mogą być bliskie - określa się je na ok. 6 miesięcy, cele dłuższe na ok. do 5 lat i cele długofalowe - do 10 lat. Cele mogą być również różnych rzędów (można je układać w piramidzie celów albo w drzewie celów). Celem ostatecznym organizacji jest jej przetrwanie, uwarunkowane stałym osiąganiem stałego zysku (dochodu). Celem pierwszorzędowym jest osiąganie zysku. (Inne teorie ekonomiczne to kwestionują.) Cele drugiego rzędu mają służyć osiąganiu tego celu (cele innowacji, marketingu, doskonalenia wyrobów). Cele drugiego rzędu są ośrodkami do osiągania celów pierwszego rzędu.

Zysk jest iloczynem ilości i różnicy ceny jednostkowej i kosztu jednostkowego.

Jeśli zyski mają być zwiększone przez zmiany w dziedzinie zarządzania, to te zmiany muszą być podjęte w następujących kierunkach - Zwiększenie sprzedaży przy istniejących marżach, redukcja kosztów, wytwarzanie nowych wyrobów. Zysk, jako podstawowy cel firmy, mimo różnych poglądów i opinii, wiąże się z tym, że ocena menedżerów, kierowników każdej komórki organizacyjnej odbywa się poprzez pryzmat ich wkładu w osiągnięcie określonego zysku. Cel drugiego rzędu trzeba rozpatrywać jako środek w realizacji celu pierwszego rzędu. Aspekty marketingowe muszą być brane pod uwagę przy wszystkich aspektach i decyzjach. Firma musi ustalić najpierw rodzaj potrzeb, jakie trzeba zaspokoić i komu. Potrzeba stwierdzenia rodzaju potrzeb wynika stąd, że umożliwia to określenie głównych konkurentów oraz ustalenie dostępnych możliwości rynkowych. Długotrwałe powodzenie firm jest uwarunkowane zazwyczaj istnieniem stałego strumienia wyrobów i innowacji, co wpływa również na skuteczność działań i ich sprawność.

Skuteczność działań to stopień, w jakim podjęte zadania zostały wykonane. Sprawność to stosunek wyników do poniesionych kosztów.

***

Podejście klasyczne.

Twórcami podejścia klasycznego byli Taylor i Fayol.

Czym zajmuje się podejście klasyczne?

1. Ustalenie celów ogólnych i określenie prac, które mają być wykonane.

2. Grupowanie działań jednostkowych komórki organizacyjnej.

3. Delegowanie uprawnień do decydowania.

4. Wyszczególnienie obowiązków i odpowiedzialności za jakieś prace.

5. Ustalenie formalnych stosunków między pracownikami.

6. Organizowanie pracy wydziału produkcyjnego.

Przewidywanie i planowanie mają swoją adekwatność. Chodzi o dostosowanie ludzi i rzeczy do celów i zasobów firmy. Planowanie jest dobrym wynalazkiem, przy czym musi ono służyć realizacji celów, nie może ono nigdy być sztuką dla sztuki. Każda firma musi mieć program działania, który zależy od zasobów firmy, od jej pomieszczenia, narzędzi surowców, od kapitałów, personelu, wielkości produkcji, rynków zbytu, od stosunków społecznych, od natury zamierzonych operacji, od możliwości zmian przewidywanych w przyszłości, które są zależne od zmian warunków technicznych, handlowych, finansowych i innych.

W większości firmy i inne organizacje są dostosowane do realizacji określonych celów. Cele te wskazują kierunki, w jakim mają zmierzać decyzje i działania. Cel jednak nie zawsze jest w pełni uchwytny. Stąd też mogą wystąpić kontrowersje, jak cel dany osiągnąć. Ważne przy ustanowieniu celów jest określenie priorytetów zarządzania. Można więc ustalić wydziały i czynności kluczowe. Jeśli los firmy zależy od nowoczesności wyrobów, to kluczowa będzie komórka planowania wyrobów i rozwoju. Tam, gdzie wydziały kluczowe nie są zidentyfikowane, kierownictwa mogą skupiać swoją uwagę na sprawach drobnych, błahych. Jeśli jakiś wydział straci pozycję kluczową, to trzeba ustalić nowe priorytety i wytypować nowe wydziały kluczowe.

Są cztery czynniki mające znaczenie dla celowego grupowania działań.

1. Rozpiętość kierownictwa, tj. liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi, zwierzchnikowi. Zwierzchnik nie może być obciążony nadmierną liczbą podwładnych.

2. Ekonomiczność operacji. Sposób grupowania powinien dążyć do oszczędności.

3. Koordynacja. Sposób grupowania powinien zapewnić dobrą koordynację działań.

4. Rodzaj działalności powinien mieć wpływ na wybór szczebla, na którym umieszcza się daną komórkę organizacyjną.

[2001.11.05]

Są 4 czynniki, które mają znaczenie dla celowego grupowania działań:

Ad.1. Rozpiętość kierownictwa (pojęcie bardzo często występujące w naukach o zarządzaniu) - liczba osób bezpośrednio podległych jednemu zwierzchnikowi. Liczba ta jest ściśle określona, dlatego, że kierownik nie może być obciążony nadmierną liczbą podwładnych. Klasycy są zwolennikami ścisłego określenia liczby osób podległych jednemu kierownikowi. Ustalono, że na wyższych szczeblach powinno podlegać nie więcej niż 4 osoby (jego zastępcy), a na niższym stanowisku od 8 do 12. U Dżyngis-chana było 10 osób mu podległych (10 setników, którym podlegało 10 dziesiętników itd.).

Rozpiętość kierownictwa zależy od różnych czynników, głównie od tego, jaka jest liczba stanowisk w danej organizacji, ile ludzi jest na tych stanowiskach. Zależy także od różnych powiązań między różnymi stanowiskami i między poszczególnymi pracownikami.

Mamy 3 rodzaje powiązań:

1) pionowe pojedyncze - zwierzchnik i bezpośrednio podwładny;

2) poziome - zwierzchnik, podwładny oraz podwładny z innym podwładnym;

3) poziome ruchowe (podwładny-podwładny) - powiązania między grupami pracowniczymi.

Istnieje zależność między rozpiętością kierownictwa a liczbą szczebli kierowniczych - im większa rozpiętość, tym mniejsza liczba szczebli; im mniejsza rozpiętość, tym większa liczba szczebli.

W literaturze spotykamy się z pewnym sporem nt. rozpiętości kierownictwa. W szczególności na rozpiętość ma również wpływ obciążenie pracą kierownika. Ostatecznie na strukturę organizacyjną ma oszacowanie wydolności kierownika.

Na obciążenie kierownika wpływają również takie czynniki, jak:

1) Stopień, w jakim podwładni muszą być prowadzeni przez zwierzchnika. Ten stopień prowadzenia zależy od kwalifikacji pracowników, ich doświadczenia praktycznego, ich inicjatywy, samodzielności w działaniu. Mniejsza przedsiębiorczość, gorsze kwalifikacje, wymuszają większe prowadzenie pracowników.

2) Zakres innych prac kierownika niż bezpośrednie kierowanie podwładnymi. Czas kierownika może być zaoszczędzony przez szkolenie, kooperację, rozległość informacji, a przede wszystkim przez upraszczanie podejmowania decyzji.

Ad.2.

Podstawą grupowania jest zawsze obciążenie pracą, przy czym, w miarę, jak organizacja rośnie, zachodzi konieczność delegowania części obowiązków na niższe szczeble. Przy grupowaniu muszą być zachowane następujące zasady:

1) Czynności nie mające ze sobą związku (ani pionowego, ani poziomego) nie mogą być grupowane w obrębie jednego kierownika.

2) Grupowanie podobnych prac musi prowadzić do oszczędności. Oszczędności te wynikają z możliwości lepszego wykorzystania maszyn i zwiększenia wydajności. Jeśli podobne prace są zgrupowane razem, to jest możliwość specjalizowania się kierowników. Specjalistyczne sekcje (wydziały) mają taką zaletę, że nie muszą rosnąć wraz z rozwojem firmy. Zgrupowanie podobnych czynności zmniejsza ryzyko niepełnego wykorzystania personelu. Grupowanie może być także dokonywane w celu osiągnięcia lepszej koordynacji. Słaba koordynacja zawsze oznacza brak zgodności celu, brak synchronizacji terminów, złe sformułowanie obowiązków i zawsze przynosi duże straty związane z zarządzaniem firmą.

3) Zasada jedności kierunku. Czynności powinny być grupowane pod kierunkiem jednej osoby, jeśli służą jednemu celowi. Jeden szef, jeden plan dla grupy czynności służących do realizacji tego samego celu. Jest to warunek jedności działania, koordynacji sił i koncentracji wysiłku.

W grupowaniu ważną rolę odgrywa kluczowość działań i funkcje, jaką one pełnią na określonym szczeblu, na którym następuje działanie. Kluczowe działania odgrywają szczególną rolę, stąd też wymagają specjalnej wagi i powinny być zarządzane przez wyższe kierownictwo. Chodzi tu przede wszystkim o sprawy inwestycyjne, decyzje strategiczne, długotrwałe przedsięwzięcia, problemy stosunków pracy, problemy marketingu i problemy reklamy, które powinny być oddzielone od marketingu.

Jeśli chodzi o koordynację działań, to kierownik może kierować tymi działaniami bezpośrednio lub przy pomocy sztabu. Istnieją dwa stanowiska odnośnie roli sztabów doradczych (komitetów doradczych) firm. Co jest za komitetem (sztabem), a co jest przeciw sztabowi?

Za sztabem doradczym:

1) Decyzja sztabu jest oparta na kombinowanym osądzie członków tego sztabu, a więc jest to decyzja kolegialna, która może uwzględnić różne punkty widzenia.

2) Sztaby ułatwiają łączność między jednostkami.

3) Sztaby rozwijają pracę zespołową, rozszerzają poglądy kierowników i ułatwiają im zrozumienie występujących problemów.

Wszystkie metody heurystyczne opierają się na działaniach zespołowych, na zespołowym tworzeniu nowych pomysłów, nowych rozwiązań. Metody heurystyczne w zarządzaniu bardzo ściśle wiążą się z działaniem sztabów doradczych.

Przeciw sztabom doradczym:

1) Decyzje takiego sztabu (projekty decyzji) stanowią albo kompromis, albo jest to zdanie przewodniczącego przyjęte przez pozostałych członków sztabu.

2) Sztaby podważają autorytet kierownika. Otoczenie uważa, że kierownik nie ma kompetencji, że kierownik jedynie wykonuje projekty decyzji, które są ustalane przez sztab.

3) Sztaby zarabiają minuty, ale tracą wiele godzin na obrady, na wspólne rozważenia określonych problemów, które muszą być rozwiązane w krótkim okresie czasu.

Na celowe grupowanie czynności ma wpływ również ekonomiczność operacji, która polega na tym, że zawsze sposób grupowania powinien uwzględnić dążność do osiągania oszczędności w zarządzaniu.

Reasumując, można stwierdzić, że dla celowego grupowania czynności mają znaczenie:

1) rozpiętość kierownictwa,

2) ekonomiczność operacji,

3) koordynacja,

4) rodzaj działalności,

5) różne sposoby powiązań między kierownikami a pracownikami i wzajemnie między pracownikami.

Ad.3. Delegowanie uprawnień do decydowania.

Najpierw obszarem rynkowym może być jedna ulica, później miasto, region, kraj, a później cały świat. Obszar rynkowy to jest sfera oddziaływania na otoczenie, rynek zbytu. W miarę, jak firma rośnie, zwiększa się jej obszar rynkowy (pojęcie obszaru rynkowego jest tu bardzo ważne), to wówczas właściciel takiej firmy jest zmuszony do delegowania uprawnień albo w części, albo w całości na niższe szczeble. Mamy więc tutaj do czynienia ze zjawiskiem decentralizacji w zarządzaniu. Ta decentralizacja w zarządzaniu może mieć charakter w skali makro-makro, czyli w skali całego świata.

Może mieć charakter w skali makro, czyli w skali kraju, przy czym możemy mieć tutaj do czynienia z takimi modelami, jak model skrajnie scentralizowany (wszystkie decyzje zapadają na szczeblu centralnym). Takie zarządzanie ma oczywiście wiele wad, ponieważ opiera się ono w dużym stopniu na informacjach, które są nierzetelne. Informacje przepływają tutaj z dołu do góry, od podmiotów gospodarczych. Informują one centrum o swoich możliwościach, zaniżając je często, o zmianach w otoczeniu, o uwarunkowaniach tzw. wewnętrznych. Z kolei informacja z góry do dołu dotyczy konkretnych działań, które mają wykonać podmioty gospodarcze, przy określonych środkach, które te podmioty otrzymują (czyli przydziałach) i przy określonych uwarunkowaniach zewnętrznych (system prawny, reglamentacja itd.).

System skrajnie zdecentralizowany, to taki, w którym wszystkie decyzje zapadają na szczeblu mikroekonomicznym. Dotyczą one cen, po jakich przedsiębiorstwa chcą sprzedawać, warunków wewnętrznych itd. Rola centrum jest ograniczona - odnosi się tylko do systemu prawnego i podatkowego, w których działają wszystkie podmioty. W takich warunkach (rynkowych) funkcjonuje "niewidzialna ręka rynku", a contrario widać widzialną rękę menedżera. Chcąc uwzględniać warunki rynkowe, trzeba ponieść określone koszty (marketing, ...). Chcąc zarządzać za pomocą menedżera, trzeba ponieść określone koszty transakcyjne.

W praktyce występują systemy pośrednie.

Mamy do czynienia albo z centralizacją, która polega na przechwytywaniu uprawnień decyzyjnych przez centrum, albo z decentralizacją - wtedy następuje przekazywanie uprawnień podmiotom gospodarczym uprawnień decyzyjnych.

Delegowanie uprawnień w skali makro makro ma szczególne znaczenie w warunkach globalizacji produkcji. Mamy do czynienia współcześnie z tzw. zarządzaniem globalnym. Obok zarządzania globalnego występuje zarządzanie ponadnarodowe. Zarządzanie wielonarodowe uwzględnia specyficzne cechy poszczególnych obszarów, uwzględnia także znajomość przez pracowników lokalnych właściwości, lokalnych zwyczajów, natomiast zarządzanie globalne kieruje się jednym schematem, jednymi zasadami, które obejmują cały świat.

Jakie są przyczyny zarządzania w skali globalnej (makro makro)? Dlaczego charakteryzuje się ono decentralizacją?

1) korzyści skali - powyżej optimum produkcji koszty przeciętne zaczynają rosnąć.

2) problem dywersyfikacji produkcji - sprawa najważniejsza, bo współczesne organizacje światowe wytwarzają bardzo różne wyroby. Zachodzi konieczność tworzenia odrębnych jednostek organizacyjnych dla każdego z tych produktów. Trzeba tworzyć odrębne organizacje, dostosowane do ich specyfiki, odrębne systemy kontroli, odrębne systemy produkcyjne.

3) układ przestrzenny (geograficzny) produkcji. Wielkie korporacje wytwarzają wyroby w różnych krajach i dlatego trzeba tworzyć dla każdego z tych krajów odrębne zarządy.

Zarządzanie w skali mezo jest pochodną zarządzania w skali makro.

Wyróżniamy tu zarządzanie interregionalne i intraregionalne.

Zarządzanie interregionalne to jest podejmowanie decyzji i oddziaływanie państwa na regiony. W szczególności celem tego zarządzania interregionalnego jest łagodzenie skutków polaryzacji w gospodarce, do jakich prowadzi gospodarka rynkowa. Gospodarka rynkowa bowiem, z natury rzeczy alokuje środki tam, gdzie przynoszą one jak największe efekty. Procesy te prowadzą to takich sytuacji, że jedne regiony się rozwijają, a inne regiony upadają. Konieczna jest polityka interregionalna państwa, ażeby łagodzić skutki polaryzacyjne, do którym prowadzi gra rynkowa. Można powiedzieć, że jest to zarządzanie "od góry". Państwo odziałuje na regiony poprzez subwencje, budowę autostrad itd. Rozwój "od góry" jest charakterystyczny w warunkach tzw. rozwoju zrównoważonego.

Drugi rodzaj zarządzania w skali mezo to zarządzanie intraregionalne. Związane jest z rozwojem "od dołu". W tym przypadku chodzi o dobre oszacowanie potencjałów, którymi dysponuje dany region (potencjały intelektualne, surowcowe), a przede wszystkim o racjonalne nimi zarządzania.

Skala mikro. W związku z kolejnymi fazami rozwoju firmy, jej powiększaniem, jej właściciel może zawrzeć kontrakty z menedżerami (współcześnie występuje rewolucja menedżerów). Występują wtedy 2 funkcje kapitału:

1) funkcja władania - spełniają ją nadal właściciele;

2) funkcja zarządzania - pełnią ją wysoko wykwalifikowani urzędnicy, zwani menedżerami produkcji. Problem polega na tym, że cele właściciela mogą nie być zbieżne z celami menedżerów. Ale nie jest to przedmiotem naszego dzisiejszego wykładu :-).

Jeśli chodzi o delegowanie uprawnień w firmie, to chodzi o przekazanie części własnej władzy w firmie podwładnym. W przypadku dużych lub średnich firm, będzie to przekazywanie władzy menedżerom. Pod pojęciem władzy w zarządzaniu rozumiemy zinstytucjonalizowane prawo podejmowania decyzji i wydawania poleceń w imieniu firmy.

Z władzą wiąże się autorytet. Autorytet to zdolność, to prawo rozkazywania i zdolność nakazywania posłuszeństwa wobec siebie. W zarządzaniu możemy się spotkać z dwoma rodzajami autorytetów:

1) autorytet urzędowy, który wynika z zajmowania stanowiska przez osobę;

2) autorytet osobisty, który płynie z inteligencji, z wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej, czy też z zasług wobec firmy. Lepszy jest ten drugi autorytet, ponieważ stwarza on dodatkowe bodźce dla pracowników do lepszej pracy. Nie ma nic gorszego, jak szef uważany powszechnie za głupiego.

Delegowany zakres uprawnień powinien być współmierny z obowiązkami i zakresem odpowiedzialności. W praktyce życiowej często zakres odpowiedzialności i obowiązki danego pracownika przekraczają zakres jego władzy. W organizacji, w zarządzaniu firmą, nie jest słuszne, aby ktoś był odpowiedzialny za coś, nad czym nie ma władzy. Jeżeli przez odpowiedzialność rozumie się to, że dany kierownik jest całkowicie odpowiedzialny za powodzenie czy też niepowodzenie danej operacji, to dla własnego dobra musi się on zabezpieczyć, ograniczając swoją odpowiedzialność za te rzeczy, na które ma bezpośredni wpływ. Takie postawienie sprawy jest oczywiście racjonalne z punktu widzenia każdego pracownika. Z punktu widzenia firmy, z punktu widzenia właściciela i z punktu widzenia menedżera, korzystna jest taka sytuacja, aby każdy pracownik czuł się odpowiedzialny za generalne cele firmy i aby każdy kierownik utożsamiał je z celami firmy. Chodzi o doprowadzenie pracownika do takiej świadomości, że jego cele mogą być realizowane tylko wtedy, jeśli będą realizowane cele firmy.

Przekazując uprawnienia zawsze trzeba zestawić przewidywane korzyści w wyniku tego procesu z przewidywanymi stratami. Decentralizacja powinna nastąpić tylko wtedy, jeżeli przewidywane korzyści przeważają nad przewidywanymi stratami.

Ad.4. Wyszczególnienie obowiązków i odpowiedzialności za jakieś prace.

Pod pojęciem odpowiedzialności można rozumieć zobowiązanie pracownika do przeprowadzenia pewnych działań z obowiązkiem wyliczenia się z jakości wykonania tych działań. W podejściu klasycznym kładzie się duży nacisk na określenie przedmiotu i zakresu odpowiedzialności kierownika. Zakres odpowiedzialności i zakres przedmiotu tej odpowiedzialności powinien być spisany w postaci stwierdzeń lub tabel i powinien być podany do wiadomości i kierownika, i innym osobom.

Co powinien zawierać opis stanowiska?

1) Funkcje, które to stanowisko powinno spełniać,

2) obowiązki i odpowiedzialność,

3) uprawnienia,

4) stosunki z innymi pracownikami, z innymi stanowiskami.

Jakie znaczenie mają te opisy dotyczące obowiązków i zakresu odpowiedzialności?

1) Umożliwiają one uniknięcie nieporozumień, oskarżeń, konfliktów na tle kompetencji między poszczególnymi stanowiskami, kierownikami czy pracownikami. Jeśli coś jest zapisane, to wiadomo, kto ma jakie kompetencje.

2) Umożliwiają zapoznanie osób z ich zakresem odpowiedzialności, co umożliwia szybkie wyegzekwowanie tej odpowiedzialności.

3) Umożliwia właściwą taryfikację skali płac.

4) Umożliwia zmniejszenie ingerencji zwierzchnika dotyczącej kompetencji, obowiązków pracownika.

Ad.5. Ustalenie formalnych stosunków z innymi pracownikami.

W zarządzaniu występuje formalizacja. Chodzi tutaj o budowę struktur formalnych, które wskazują na zależności liniowe między poszczególnymi stanowiskami i kierownikami, przy czym mogą one mieć różny charakter (pionowy, poziomy, pojedynczy, złożony), zależności funkcjonalne, zależności sztabowo-liniowe, zależności mieszane i zależności związane ze strukturami macierzowymi, hybrydowymi, dywizjonalnymi i zadaniowymi.

W przypadku zależności o charakterze funkcjonalnym kierownik może nie mieć pewnych uprawnień do działania we wszystkich sprawach, które dotyczą kierowanej jednostki. Może delegować część uprawnień podwładnym. Musi się poddać pewnym ograniczeniom typu prawnego. Musi poddać się pewnym ograniczeniom nieformalnym.

Ad.6. Organizacja czasu pracy.

W zakresie organizacji czasu pracy preferowana jest specjalizacja, która polega na specjalizowaniu się określonych grup społeczeństwa w pewnych rodzajach działalności, w wytwarzaniu całych wyrobów, w wytwarzaniu części wyrobów albo też w wykonywaniu pewnych czynności.

Specjalizacja w podejściu klasycznym jest najważniejszym czynnikiem wpływającym na wydajność i umożliwia wykorzystanie rzadkich umiejętności, rozwijanie biegłości w wykonywaniu określonych operacji czy też ich części, skrócenie czasu na szkolenie, skrócenie czasu przeznaczonego na zmianę rodzaju operacji (chodzi tu o przeciwdziałanie nieuzasadnionemu brakowi płynności w wykorzystaniu kadr), sprzyja lepszemu wykorzystaniu maszyn i urządzeń.

***

Podejście socjologiczne.

Jakie elementy obejmuje podejście socjologiczne?

1. Indywidualne potrzeby i pragnienia ludzi (pracowników, kierowników).

2. Zachowanie się małych grup roboczych w procesie pracy.

3. Zachowanie się grup względem siebie.

4. Zachowanie się majstrów.

Kilka uwag wstępnych. Podejście klasyczne było od samego początku przedmiotem krytyki. Uważa się bowiem, że podejście to nie uwzględnia zachowania się ludzi, kierowników, menedżerów, pracowników, w różnych strukturach organizacyjnych. Podejście to (klasyczne) skupia się na fizycznej wydolności pracowników, a ignoruje emocjonalne aspekty istoty ludzkiej. Członkowie firmy, organizacji są rozpatrywani jako bierne narzędzia, gotowe działać według ustalonych reguł do celu.

W praktyce, z uwagi na naturę ludzką, pracownicy mogą podjąć działania sprzeczne z określoną strategią czy też polityką firmy. Uważa się, że sposób, w jaki zachowują się ludzie, nie może być ignorowany - tak samo, jak nie można ignorować zachowania się materiału, mimo że przedmiot jest tutaj całkowicie różny. Podejście socjologiczne zajmuje się więc zachowaniami pracowników w procesie organizowania, planowania, w procesach zarządzania rozumianego w wąskim i szerokim zakresie, jak również w procesach kontroli, a więc we wszystkich elementach zarządzania. Podejście to przeżywa obecnie szczyt popularności. Uważa się, że te zachowania dopiero wyjaśniają przyczyny, że jedne firmy odnoszą sukcesy, a drugie bankrutują. Uważa się, że o tym nie decydują zasady podejścia klasycznego w zarządzaniu, że jest to drugorzędne. Na pierwszy plan wysuwają się zachowania pracowników, kierowników czy też menedżerów.

Czym zajmuje się podejście socjologiczne? Próbuje ono określić środowisko, które pobudza ludzi do osiągnięcia celu. Te zachowania ludzi mają wpływ na produktywność indywidualną, grupową, na odpowiedzialność, na rozwój jednostek na różnych szczeblach pracujących, a w szczególności mają wpływ na zadowolenie pracowników.

[2001.11.12]

Elementy podejścia socjologicznego.

Ad.1. Indywidualne potrzeby i pragnienia.

Każda osoba, kierowana czy zarządzana, ma określone potrzeby i pragnienia. Gdy zostaną one rozbudzone, wtedy ten fakt powoduje zachowanie na te cele, które, zdaniem tej osoby, mogą je zaspokoić. Na motywację i pragnienia mają wpływ bodźce zewnętrzne i bodźce wewnętrzne. Wpływają one na zachowanie jednostek, którymi kierujemy czy którymi zarządzamy. Skuteczność zarządzania pojawia się wówczas, jeśli cele tych jednostek uda się zintegrować z celami firmy, przedsiębiorstwa. Możemy powiedzieć, że pragnienia i potrzeby ludzi jest trudno rozpoznać, a jeszcze trudniej mierzyć, trudno klasyfikować. Mierzenie natężenia tych potrzeb wymaga stosowania metod socjologicznych, rangowania (określenia, które potrzeby są najważniejsze dla człowieka, które drugorzędne). Można np. stwierdzić, że wiele cech struktury przedsiębiorstwa wywołuje u ludzi, pracowników frustracje.

Gdzie powstają frustracje? Frustracje powstają tam, gdzie istnieją bariery uniemożliwiające osiąganie jakichś wyraźnie postawionych celów albo gdy dwa pragnienia współzawodniczą ze sobą i trudno jest się zdecydować, które chcemy realizować w pierwszej kolejności.

Co może być przejawem frustracji? Przejawem frustracji mogą być agresywność, tj. oddawanie uderzeń lub szukanie kozła ofiarnego, najczęściej samoperswazja - pracownik, którego jakość pracy oceniana jest przez zwierzchnika, złą ocenę tłumaczy uprzedzeniem zwierzchnika. Przejawami frustracji mogą być również rezygnacja, obojętność, apatia, regresja, tj. reakcja w postaci wybuchów emocjonalnych u ludzi albo po prostu sublimacja, czyli reakcja przystosowawcza.

Ad.2. Zachowanie się małych grup społecznych.

Ludzie w firmie są albo formalnie zorganizowani w grupach, albo nieformalnie, z własnej inicjatywy oddziaływają na siebie. Mówimy wówczas o dobrym lub złym oddziaływaniu kolegów. Zachowanie się grup roboczych jest bardzo ważne na każdym szczeblu organizacji, na każdym szczeblu zarządzania. Grupa istnieje wtedy, gdy ludzie stowarzyszają się dla osiągnięcia jakiegoś celu. Zachowanie się grup i ich wydajność zależy od wielu czynników fizycznych, ale także czynników socjologicznych, psychologicznych itd. W szczególności, na wydajność pracy mają wpływ takie czynniki fizyczne, jak oświetlenie, temperatura, czynniki socjalne, bodźce. Jeśli chodzi o czynniki socjologiczne, to przede wszystkim pozytywne, przyjazne relacje między pracownikami, życzliwość, przyjaźń, chęć wzajemnej pomocy, a także styl demokratyczny kierowania grupą przez kierowników.

Ogólnie możemy powiedzieć, że istnieją tendencje do ulegania naciskom grupy. Członkowie grupy gotowi są, patrząc na czarne, mówić, że jest to białe, jeśli tak mówi grupa, jeśli tak mówią koledzy. Jest to wprost nieprawdopodobne. W literaturze socjologicznej nazywa się to tzw. efektem większości. Ten efekt większości jest tym wyraźniejszy, im bardziej rozróżnienie jest utrudnione.

Kiedy ujawnia się przywódca nieformalny? Przywódca nieformalny powstaje wówczas, jeśli pewna osoba wywiera wpływ na kolegów w stopniu wyższym niż inny kolega. Mówi się wówczas, iż sprawuje on przywództwo nieformalne. Kto staje się takim przywódcą? Przywódcą grupy będzie ta osoba, której działalność jest najbardziej zbieżna z normami grupy.

Ważną funkcję w zakresie wydajności grupy spełnia autorytet kierowników. Mówiliśmy o autorytecie osobistym i urzędowym. Tutaj ważny jest autorytet osobisty kierownika.

Dla opisywania wzajemnych stosunków w grupach bada się następujące elementy składowe:

1) Zbliżenie, czyli stopień, w jakim członkowie grupy są ze sobą zaznajomieni;

2) Jednorodność, czyli stopień, w jakim członkowie grupy są do siebie podobni;

3) Element hedonizmu, czyli stopień, w jakim członkowie grupy znajdują przyjemność należenia do tej grupy;

4) Niezależność, czyli autonomia grupy wobec innych grup;

5) Elastyczność, czyli stopien, w jakim są ustalone obowiązujące w grupie procedury;

6) Otwartość, tj. możliwość przyjmowania do grupy innych członków;

7) Zwartość, tj. stosowanie wspólnych środków do osiągania określonych celów.

Ad.3. Zachowanie się kierowników.

Zachowanie się kierowników wobec grupy może być oparte na orientacji przedmiotowej i orientacji podmiotowej.

Kierownik opierający się na orientacji podmiotowej jest uprzejmy wobec pracowników, ale stanowczy, podkreśla stale wartość osobistą podwładnego, jeśli takową ma, jest zainteresowany dobrobytem i powodzeniem podwładnych, nie wtrąca się pracownikowi do jego spraw, lecz pomaga w razie potrzeby, ma zaufanie do podwładnych.

Natomiast kierownik opierający się na orientacji przedmiotowej, kieruje uwagę na przedmiot pracy, która ma być wykonana. Grupa robocza jest instrumentem do osiągania celów produkcyjnych. Kierownik nie troszczy się o sprawy bytowe pracowników. Zachowuje dystans do pracowników.

Jak wskazuje na to literatura, idealny zwierzchnik powinien odznaczać się poszanowaniem osoby podwładnego, ale równocześnie stanowczym prowadzeniem.

Na czym polega poszanowanie podwładnego? Poszanowanie podwładnego charakteryzuje się m.in. tym, że zwierzchnik stara się zawsze, by dobra praca była dobrze wynagradzana, aby podwładni czuli się wobec niego swobodnie. Zwierzchnik popiera i broni podwładnych, jeśli na to zasługują i omawia z podwładnymi wszystkie zmiany, które ich dotyczą. W ten sposób przełamuje barierę inercji i przyzwyczajeń.

Co oznacza stanowcze prowadzenie? Stanowcze prowadzenie to zdecydowana krytyka złej pracy, to zachęcenie ludzi do większego wysiłu, to sugerowanie nowych metod, technik, sposobów rozwiązywania określonych problemów o charakterze strategicznym, taktycznym czy też operacyjnym.

WAŻNE:

Te cechy dobrego kierownika, dobrego zwierzchnika, są konieczne po prostu z uwagi na ułomną naturę ludzką. W literaturze można znaleźć wiele opisów charakterów ludzi, ale z punktu widzenia zarządzania poznamy dwie skrajne oceny, dwa skrajne poglądy. Te skrajne poglądy nie zawsze występują w rzeczywistości. Rzeczywistość jest czarno-biała.

Obraz czarny:

1) Człowiek z natury unika wysiłku, pracuje tak mało, jak tylko jest to możliwe, nie wysila się, jest leniwy. Wiąże się to trochę z formułą homo economicus. Maksimum efektu, minimum nakładu (wysiłku).

2) Brak mu ambicji, odpowiedzialności, woli być prowadzony.

3) Jest urodzonym egocentrykiem, obojętnym na potrzeby firmy, potrzeby jakiejkolwiek organizacji. Z natury opiera się zmianom, przważa w nim siła inercji i przyzwyczajeń, które ograniczają zmiany.

5) Jest łatwowierny, niezbyt zdolny, stanowi potencjalną ofiarę szarlatana i demagoga.

Obraz biały:

Ludzie nie są z natury bierni czy oporni wobec potrzeb organizacji. W ludziach istnieje motywacja, możliwość rozwoju, zdolność przyjmowania odpowiedzialności, gotowość pozytywnego zachowania się wobec celów instytucji, firmy czy jakiejś innej organizacji. W takiej sytuacji najważniejszym zadaniem kierownictwa jest takie urządzenie organizacji i stworzenie takich warunków działania, aby ludzi mogli osiągać swoje cele przez kierowanie swoich wysiłków na osiąganie celów instytucji.

Te elementy podejścia socjologicznego znajdują w pełni odzwierciedlenie w orientacji humanistycznej zarządzania. Według tej orientacji, zarządzanie polega na tworzeniu warunków, które by mobilizowały i pobudzały inteligencję oraz energię wszystkich pracowników przyczyniających się do sukcesów firmy. Chodzi o wyzwolenie umiejętności, wzbudzenie pomysłowości poprzez inkubację pomysłów, preparację, olśnienie i weryfikację. Jednocześnie chodzi tu także o utrwalenie emocjonalnego stosunku pracownika do firmy.

Na czym polega funkcja humanistyczna zarządzania? Polega ona na nowym rozumieniu roli człowieka we współczesnej produkcji, na doskonaleniu pracy, na ciągłej poprawie warunków jej wykonywania oraz ciągłym włączaniu pracowników do decydowania i procesów podejmowania decyzji. Pracowników nie trzeba traktować tylko jako koszt zmienny procesu produkcyjnego. Stanowią oni potencjał intelektualny, który jest najważniejszy, który decyduje o sukcesie firmy. Złe relacje między kierownictwem a pracownikami powodują najczęściej postawę bierną, rezygnację, apatię, postawę obronną, postawę lekceważącą kierownika, agresję, ale także powodują zagrożenia zdrowia fizycznego i psychicznego.

Osobowość człowieka ekonomicznego charakteryzuje się tym, że człowiek jest istotą społeczną, kreatywną i złożoną całościowo. Człowiek taki kieruje się następującymi cechami człowieka w organizacji:

1) Człowiek w organizacji działa racjonalnie.

2) Człowiek posiada zhierarchizowany system potrzeb.

3) Człowiek posiada system interesów,

4) Przynależy do organizacji, firmy,

5) Tworzy sobie dodatni obraz samego siebie,

6) Uczy się i doskonali umiejętności,

7) Realizuje cele firmy, jeśli uznaje je za własne.

Zadaniem kierownictwa jest stworzenie takich okoliczności i takich sytuacji, aby pracownik uznał cele firmy za swoje własne.

Jaki jest związek między menedżerem a sukcesem firmy?

1) Bezwarunkowe nastawienie na rynek i realizowanie ściśle zamówień rynkowych. Współcześnie jedną z najważniejszych metod zarządzania jest benchmarking. Benchmarking oznacza naśladownictwo najlepszych firm. Jedną z takich najlepszych współcześnie firm jest Toyota. Opiera się ona na kilku filarach. Pośród tych filarów jest: zero braków, zero zapasów, produkcja ściśle na indywidualne zamówienia nabywców, na indywidualne zamówienia konsumentów.

2) Jasne i zrozumiałe zdefiniowanie celów firmy, jej misji, wizji, strategii długofalowej, średniookresowej i krótkookresowej.

3) Stałe wprowadzenie rozwiązań innowacyjnych. Chodzi tu o przyswajanie mechanizmów innowacji i tworzenie własnych.

4) Kreatywne kierowanie pracownikami.

5) Uwzględnienie wymagań ekologicznych (dwie orientacje: antropocentryzm i witacentryzm).

Antropocentryzm sprowadza się do zaspokojenia potrzeb ludzi coraz wyższego rzędu w drodze brania i przyswajania zasobów przyrody, a witacentryzm wiąże się ze stwarzaniem warunków do przeżycia i rozwoju wszystkich istot żywych. Witacentryzm wiąże się z teorią rozwoju podtrzymywalnego.

Co określa zachowanie się menedżera wobec podwładnych? Zachowanie się menedżera wobec podwładnych określają:

1) potencjał menedżera, tzn. jego wiedza, kwalifikacje, autorytet osobisty albo formalny (urzędowy), intuicja, wiara we własne siły, poczucie sprawiedliwości i tolerancji;

2) potencjał podwładnych, ich kwalifikacje, samodzielność, przekonanie o tym, że ich cele są zgodne z celami firmy;

3) charakter sytuacji, w której menedżer kieruje, a pracownik pracuje;

4) reguły gry między menedżerem a pracownikami i stosowanie różnych technik współpracy.

Postacie władzy menedżerskiej to władza o charakterze wymuszania realizacji zadań, motywowania i perswazji przy pomocy systemów płacowych, bodźców materialnych, niematerialnych i innych.

Jakie mogą być wzorce osobowe menedżera?

1) Odważny.

2) Wyzywający.

3) Ciągle niezadowolony.

4) Konformistyczny.

Jakie są cechy pożądane menedżera?

1) Wysokie kwalifikacje zawodowe, duża wiedza, ciągle doskonalona, poszerzana oraz zdolności organizacyjne;

2) Umiejętność komunikowania się z ludźmi;

3) Poczucie społecznej odpowiedzialności;

4) Gotowość do ponoszenia ryzyka;

5) Dbałość o wspólne interesy;

6) Cierpliwość i wytrwałość;

7) Uczciwe załatwianie spraw;

8) Poczucie własnej wartości;

9) Instynkt przewidywania i prognozowania, posiadanie wizji rozwoju firmy;

10) Umiejętność szybkiego decydowania i podejmowania trafnych, optymalnych decyzji w odpowiednim czasie i w odpowiedniej przestrzeni.

***

Podejście systemowe.

Na systemowe podejście do organizacji składają się następujące elementy:

1. Ustalanie celów.

2. Spisywanie podsystemów, czyli obszarów głównych decyzji.

3. Analizowanie obszarów decyzji i ustalanie potrzeb w dziedzinie informacji.

4. Projektowanie kanałów łączności.

5. Grupowanie obszarów decyzji pod kątem usprawnienia łączności.

Wszystkie te elementy dotyczą podejmowania decyzji. W procesie podejmowania decyzji możemy wyróżnić następujące elementy:

1) Dostrzeżenie problemu organizacyjnego, ekonomicznego, pracowniczego.

2) Rozważenie możliwości rozwiązania tego problemu.

3) Zestawienie wariantów rozwiązań danego problemu organizacyjnego, technicznego, pracowniczego itd.

4) Wybór wariantu najbardziej optymalnego z punktu widzenia określonego kryterium celów działalności gospodarczej.

Ten trzeci i czwarty etap mieści się w rachunku ekonomicznym, czyli w procesie podejmowania decyzji w fazie 3. i 4. stosuje się rachunek ekonomiczny, który odzwierciedla procesy zawarte w tych fazach.

Rachunek ekonomiczny to zestawienie wewnętrznie zgodnych, logicznych i racjonalnych ekonomicznie rozwiązań oraz wybór wariantu najbardziej optymalnego z punktu widzenia określonego celu działalności gospodarczej. Tak zdefiniowany rachunek ekonomiczny odbiega od pojęcia rachunku nakładów i wyników.

Rodzaje rachunku ekonomicznego:

1) sensu largo;

2) sensu stricto;

3) rachunek ex-ant (tzw. rachunek przyzwoity);

4) rachunek ex-post (tzw. rachunek nieprzyzwoity).

Pierwsze dwa rodzaje rachunku ekonomicznego są związane z jego charakterem.

Ad.1) Obejmuje wszelkie działania związane z gospodarowaniem.

Ad.2) Obejmuje tylko te działania, które prowadzą do optymalizacji rozwiązań.

Ad.3) Rachunek prowadzony przed podjęciem decyzji. Ma on odpowiedzieć na pytanie, czy projekt decyzji odpowiada kryteriom ekonomicznej efektywności i czy decyzja może być wdrożona w określonych warunkach. Taki rachunek jest rachunkiem prawidłowym, ponieważ jest informacją o słuszności decyzji.

Ad.4) Jest to rachunek, który jest prowadzony już po podjęciu decyzji w celu uzasadnienia, że decyzja była słuszna, ma więc charakter apologetyczny.

Cechy rachunku ekonomicznego:

1) Jest to rachunek optymalizujący cele działania.

2) Jest to rachunek wariantowy. Im więcej uda się zestawić wariantów, tym większe jest prawdopodobieństwo wyboru rozwiązania optymalnego.

3) Jest to rachunek dualny - określone cele możemy osiągnąć albo w wyniku maksymalizowania efektu, albo w wyniku minimalizowania nakładów.

4) Jest to rachunek kompleksowy. Musi obejmować wszystkie dane o nakładach, o efektach, o warunkach, ażeby można było znaleźć rozwiązanie optymalne.

Skale zastosowania rachunku ekonomicznego.

Rachunek ekonomiczny można stosować w różnych skalach, ale pod warunkiem, że gospodarka jest gospodarką rynkową, że ceny kształtują się swobodnie, że jest konkurencja. Rachunek ekonomiczny jest stosowany:

1) W zarządzaniu w skali makro makro (w skali międzynarodowej) - w zarządzaniu produkcją globalną i produkcją wielonarodową.

2) W skali makro (w skali państwa) - badanie inwestycji publicznych, które są podejmowane przez państwo i badanie efektywności tych inwestycji.

E1 = ( I * 1/T + (qz * nz) + K * Yz ) / (p * zn)

licznik ułamka - nakłady

mianownik ułamka - efekty

małe E - duży efekt na jednostkę nakładu

I - nakłady inwestycyjne bezpośrednie, pośrednie i towarzyszące - koszt społeczny

T - czas zwrotu nakładu inwestycyjnego, w którym zyski z inwestycji pokryją nakłady (przyjmuje się 6 lat)

qz - współczynnik zagrożenia

nz - okres zagrożenia

K - przewidywane koszty eksploatacyjne

Yz - współczynnik korygujący

p - efekty wymierne (np. przyrost usług)

zn - współczynnik korygujący efekty

W skali makro możemy określić efektywność w handlu zagranicznym - TOT (terms of trade):

TOT = Qci / Qce

3) W skali mezo - w zarządzaniu intraregionami i interregionami - rachunek ekonomiczny służy do podejmowania decyzji inwestycyjnych

4) W skali mikro - rachunek ekonomiczny służy jako podstawa do podjęcia wszystkich decyzji w zarządzaniu firmami, organizacjami, przy czym wskazuje na to, które projekty służące do rozwiązywania problemów

- odpowiadają kryterium ekonomicznej efektywności,

- mogą być zastosowane, wdrożone w określonych warunkach.

[2001.11.19]

Temat III - Decyzje w zarządzaniu

Podejmowanie decyzji to wybór z możliwych wariantów, z możliwych kierunków działań, jednego wariantu i jednego działania. Na pierwszy rzut oka wygląda, że samo podejmowanie decyzji nie jest w ogóle problemem, że wystarczy zgromadzić informacje i każdy może decyzję podjąć. W praktyce podejmowanie decyzji jest sprawą bardzo złożoną i skomplikowaną, zwłaszcza, że zakres informacji jest bardzo zróżnicowany. Im wyższy szczebel zarządzania, tym podejmowanie decyzji jest bardziej skomplikowane i tym więcej potrzebnych jest informacji.

Do podejmowania decyzji zalicza się poszukiwanie spośród wielu alternatyw alternatywy optymalnej, wewnętrznie zgodnej. Decyzje mogą być podejmowane w różnych warunkach, w szczególności mamy trzy sytuacje decyzyjne:

1) sytuacja pewności,

2) sytuacja ryzyka,

3) sytuacja niepewności.

Ad.1) W przypadku pewności wszystkie zmienne są znane, każdy parametr jest z góry określony, znany i każda zmiana parametru prowadzi do z góry określonej zmiany funkcji celu. Wiadomo na przykład, że żeby wytworzyć jedną sztukę wyrobu, trzeba zużyć określoną ilość surowców. W warunkach codzienności są to decyzje operacyjne, dotyczące rozwiązywania bieżących problemów produkcyjnych, a także dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi.

Do rozwiązywania problemów w sytuacji pewności stosujemy modele deterministyczne. W przypadku pewności każdy kierunek działania przyjęty przez decydenta ma tylko jeden wynik. Jeśli możliwe jest uporządkowanie kierunków działania według preferencji, to wówczas podejmowanie takich decyzji jest po prostu rutyną.

Ad.2) Decyzje w warunkach ryzyka podejmuje się wówczas, kiedy każdy kierunek działania ma więcej aniżeli jeden wynik, ale prawdopodobieństwo każdego z wyników może być ustalone. Decyzje w warunkach ryzyka mieszczą się i dotyczą decyzji taktycznych. Decyzje te odnoszą się do dłuższych horyzontów czasowych i w związku z tym obciążone są ryzykiem, ponieważ parametry nie zawsze dają się przewidzieć.

W związku z tym budujemy modele probabilistyczne i modele statystyczne, które charakteryzują się tym, że przynajmniej jeden z parametrów jest zmienną losową o podanym rozkładzie.

Ad.3) Decyzja w warunkach niepewności to taka decyzja, gdzie przynajmniej jeden z możliwych kierunków działań ma więcej aniżeli jeden wynik (i to się pokrywa z warunkami ryzyka), lecz prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z tych wyników nie jest znane. Decyzje w warunkach niepewności są decyzjami strategicznymi. W warunkach niepewności kierownik musi sięgnąć do swoich doświadczeń, aby ustalić, jaki kierunek działania wybierze. Wybierze ten kierunek działania, który daje mu uczucie przynajmniej częściowej pewności w celu zapewnienia [...].

Czym różni się decyzja niepewności od decyzji w warunkach ryzyka? Tym, że prawdopodobieństwo każdego z wyników w warunkach ryzyka można ustalić.

Dla wyrażenia ryzyka nauka o zarządzaniu rozwinęła specjalny język oraz techniki mierzenia. Są to techniki matematyczne, statystyczne oraz elektroniczna technika obliczeniowa.

Zmniejszeniu ryzyka w podejmowaniu decyzji służy dopływ informacji. John Galbrait, znakomity ekonomista amerykański, którego prace czytane są przez wszystkich ekonomistów, niezależnie od przynależności do szkoły ekonomicznej, twierdzi, że rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa może być rozumiany tylko jako kompleksowy wysiłek zmierzający do zmniejszenia ryzyka. Twierdzi, że menedżerowie nawet wyrzekną się części zysku (mówi się więc o zysku umiarkowanym, a nie zysku maksymalnym), po to, aby zmniejszyć niepewność, aby zmniejszyć ryzyko. Obserwuje się skłonność do inwestowania przez firmy z własnych środków, gdyż inwestowanie jest dużym ryzykiem. Ludzie również na ogół niechętnie pożyczają w życiu prywatnym. Trudnością w zarządzaniu jest skorelowanie wysokości zysku z ryzykiem lub niepewnością. Może wystąpić konflikt między ryzykiem krótkoterminowym a długoterminowym. Najważniejszy problem firmy to przetrwanie. Cel przetrwania jest możliwy do zrealizowania przy niskim zysku. Im większy zysk, tym większe ryzyko.

Nowoczesne zarządzanie można rozpatrywać jako jeden ciąg decydowania i tworzenia warunków skutecznej realizacji podjętych decyzji. Istota decydowania polega na tym, że menedżer, mając świadomość wyboru kierunków działania, powinien postanowić, co i dlaczego wybiera i powinien przewidywać skutki podejmowanych decyzji. Jedną więc z najważniejszych cech menedżera musi być umiejętność, często intuicja w zakresie przewidywania skutków podjętych decyzji. Każda decyzja bowiem powinna być skuteczna i efektywna. To znaczy, że w istniejących granicach prawnych i organizacyjnych powinna zapewnić firmie dynamiczną równowagę względem otoczenia, rozwój potencjałów materialnych i intelektualnych, a przede wszystkim optymalne efekty ekonomiczne.

Jakie są reguły decydowania?

1) Reguła poszukiwania dominacji. Chodzi o znalezienie takiego wariantu, który pod względem przyjętego kryterium ocen dominuje nad innymi wariantami. Chodzi o wybór wariantu, który jest najbardziej optymalny z punktu widzenia ekonomicznej efektywności i z punktu widzenia łatwości jego wdrażania.

2) Reguła logicznej koniunkcji. W tym przypadku decydent sprawdza, czy wszystkie atrybuty niezbędne do podjęcia decyzji spełniają wartości krytyczne i wybiera ten wariant działania, który spełnia wszystkie wysokie progi krytyczne.

3) Reguła dysjunkcji. W tym przypadku decydent wybiera wariant, w którym przynajmniej jedna przez niego oceniana cecha, charakteryzująca różne kryteria, osiągnęła założony punkt krytyczny.

4) Reguła leksykograficzna. Decydent najpierw poszukuje mierników przewidywanych efektów według ich ważności, poźniej je ranguje, czyli ustala kolejność, a później dopiero wybiera wariant, który z punktu widzenia najważniejszej dla niego cechy jest najlepszy.

Czym różnią się tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji?

W przypadku programowania rutynowego, w tradycyjnych technikach dominuje zwyczaj i rutyna biurowa. W nowoczesnych dominują badania operacyjne, analiza matematyczna, modele, symulacja komputerowa i przetwarzanie danych.

W przypadku decyzji dotyczących organizacji procesów, projektów rozwiązania, budowy, w tradycyjnym ujęciu obowiązują standardowe procedury, a w nowoczesnym podejściu - systemy komputerowe.

Decyzje o charakterze nieprogramowym, jednorazowe, nowe. W tradycyjnym ujęciu dominują osąd, intuicja, twórczość, reguły robocze, dobór i szkolenie kierownictwa, natomiast w nowoczesnych technikach - techniki heurystyczne, rozwiązywanie problemów poprzez pomysły, które powstają w wyniku pracy zespołowej.

Modele podejmowania decyzji.

- Model racjonalny - w którym decyzje wynikają z logicznego działania, obejmującego operacje

myślowe, identyfikację problemów do ich kompleksowego rozwiązania z jednoczesnym przewidywaniem, jakie będą skutki podejmowanych decyzji.

- Model proceduralny (biurokratyczny). Decyzje w tym modelu charakteryzują się zgodnością z przyjętymi regułami, procedurami, przepisami. Decyzja jak gdyby kontynuuje, ekstrapoluje ten porządek. W tym przypadku efekty takich decyzji łatwe są do przewidywania.

- Model fundamentalistyczny. W tym przypadku decyzje wynikają z teorii lub narzuconego systemu wartości, który uznaje się za jedynie słuszny, niepodważalny.

- Model pragmatyczny. Uwzględnia rozwiązania kompromisowe, uwzględniające sprzeczne stanowiska.

- Model tradycyjny. Uwzględnia dotychczasowe doświadczenie i tradycję w działaniu.

- Model wizjonerski. W tym przypadku decyzja jest rezultatem impulsu, inspiracji zewnętrznej czy też olśnienia.

- Model polityczny. W tym przypadku decyzja jest rezultatem gry sił i ma charakter zbliżony do tej siły, która w tej grze wygrywa.

Charakter decyzji.

1) Decyzje operacyjne dotyczą rozwiązywania bieżących problemów, powstałych przy realizacji wytyczonych celów krótkookresowych, bieżących. Z drugiej strony są to decyzje wywołane zakłóceniami, przeciwnościami w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Ogólnie możemy powiedzieć, że są to decyzje powtarzalne, podejmowane często, wielokrotnie, "od ręki".

2) Decyzje taktyczne. W gruncie rzeczy dotyczą zapewnienia firmie warunków fizycznych, warunków technicznych, zaopatrzeniowych do realizacji określonych celów średniookresowych. Chodzi tu o pozyskanie zasobów, ich wykorzystywanie, zacieśnienie kontaktów z rynkiem, z konsumentami, nabywcami, a także rozwiązywanie konfliktów, które mogą być rozwiązywane w średnim okresie czasu, ale nie na bieżąco.

3) Decyzje strategiczne. Dotyczą wytyczania kierunków długookresowych, celów o długim horyzoncie czasowym oraz dróg, kierunków działań, które mają służyć do realizacji tych długofalowych kierunków działań.

W zależności od ilości informacji branych pod uwagę przez decydenta, możemy wyróżnić

- decyzje samorodne,

- decyzje prognostyczne,

- decyzje probiercze i

- decyzje optymalizujące.

Decyzje samorodne to takie, które są oparte na informacjach, które decydent uświadomi sobie w danej chwili. Decyzje samorodne dzielą się jeszcze na decyzje odruchowe, tj. podjęte zanim decydent uświadomi sobie informacje; decyzje intuicyjne, które decydent podejmuje bez informacji i decyzje refleksyjne, które decydent podejmuje w wyniku przemyśleń, doświadczeń przez niego posiadanych. Decyzje prognostyczne możemy podzielić na ekstrapolacyjne, tj. takie, które wynikają z dotychczasowych doświadczeń i decyzje asocjacyjne. Decyzje probiercze mogą to być decyzje wynikowe, systematyczne i metodyczne. Decyzje [...] są to decyzje strategiczne, probabilistyczne i deterministyczne.

W procesie decydowania i podejmowania decyzji mogą wystąpić określone bariery.

- Bariera hierarchiczna to jest błędne mniemanie z góry, że decydent musi wiedzieć więcej, niż podlegli mu pracownicy, że decydent jest mądrzejszy od pracownika. Stąd też, mimo mądrości pracownika, większych wiadomości, jego udział w podejmowaniu decyzji jest skromny, niewielki, co znacznie pogarsza jakośc podjętej decyzji.

- Bariera nienaruszalności. Polega ona na tym, że nie dostrzega się braków i wad niekompetencji kierownika i odbija się to na jakości podejmowanych decyzji.

- Bariera mądrości grupowej. Opiera się ona na fałszywej opinii, że decyzja grupowa jest zawsze rozsądna. W wielu przypadkach konieczna jest decyzja podjęta jednoosobowo przez kierownika, który bierze na siebie całą odpowiedzialność.

- Bariera taktyczna. Decydent ukrywa swoje cele prywatne i prowadzi pewną pozorowaną grę, że chodzi mu o interes firmy.

- Bariera pozornych kompetencji. Polega na wyborze decyzji, która zadowala przełożonego. Podejmujący decyzje chcą uniknąć odpowiedzialności i podejmują decyzje asekuracyjne.

Podstawowym celem każdej decyzji jest rozwiązanie jakiegoś problemu. Kiedy mówimy, że jest problem? Sytuacja problemowa to taka, która wymaga rozwiązania, rozstrzygnięcia. W ujęciu nauki o zarządzaniu problemem jest zadanie, którego człowiek nie może rozwiązać przy pomocy posiadanej wiedzy, wobec czego jest zmuszony wymyślić nowy sposób jego rozwiązania. Sposób analizy problemu obejmuje:

- określenie faktów,

- ocenę sytuacji oraz

- określenie dążeń (do czego się zmierza rozwiązując dany problem).

Jaki jest cel oceny sytuacji?

Trzeba ustalić, czy wcześniej już taka sytuacja zaistniała, czy może zaistniała podobna sytuacja. Jeśli już zaistniała taka sytuacja, to należy ustalić, w jaki sposób została rozwiązana i co zostało osiągnięte. Jeśli takiej sytuacji jeszcze nie było, a w związku z tym nie podjęto żadnej decyzji, to trzeba dokonać bliższego rozpoznania problemu, stanu i znaleźć formalny model, przy pomocy którego ten problem można by było rozwiązać.

Rodzaje problemów.

1) Problemy proste, mające charakter operacyjny. Dotyczą one poszczególnego stanowiska pracy, poszczególnego procesu, funkcjonowania maszyn. Wymagają one decyzji "tak" lub "nie", jaką trzeba podjąć czynność i w jakim okresie ta czynność musi być wykonana, ażeby usunąć awarię, usprawnić proces.

2) Problemy złożone. Mają charakter ogólnozakładowy. Dotyczyć mogą dyscypliny pracy, wydajności, zwiększenia intensywności pracy, funkcjonowania poszczególnych komórek sztabowych, liniowych, które występują w całym przedsiębiorstwie, w całym zakładzie.

3) Problemy bardzo złożone. Zawierają dużą ilość zmiennych. Wymagają szczegółowych studiów dla zbadania ich złożoności. Są to problemy bardzo skomplikowane.

4) Problemy dewiacyjne. Występują często w firmach - złe wyniki, patologie i wymagają rozwiązania.

5) Problemy innowacyjne. Są tu dwa problemy. Pierwsza grupa problemów dotyczy wynalazków, a więc chodzi o stwarzanie impulsów do powstawania własnych wynalazków. Mogą to być proste usprawnienia organizacyjne, techniczne, które odgrywają we współczesnym świecie w zakładach ogromną rolę. Druga grupa problemów dotyczy przyswajania wynalazków. W drodze dyfuzji wynalazki rozszerzają się na większe obszary. Problem jest tutaj wiedzy technicznej, odpowiednich instrumentów ekonomicznych i wreszcie wyłożenia określonych środków kapitałowych.

Stojąc przed każdym z tych problemów, menedżer powinien odpowiedzieć sobie na następujące pytania.

- Czy sytuacja, która wyniknęła z zarządzania operacyjnego, taktycznego czy też strategicznego, jest w ogóle problemem? Bo może być sytuacją, którą można rozwiązać i wszyscy wiedzą, jak ją rozwiązań. Wówczas nie jest ona problemem.

- Czym różni się ten problem, jeśli jest to sytuacja problemowa, od innych problemów?

- Czy łatwo będzie rozwiązać dany problem, jeśli jest to sytuacja problemowa?

- Czy problem może się sam rozwiązać? Takich problemów jest bardzo dużo. Niektórzy uważają, że stanowią one 30% problemów.

- Czy problem musi być rozwiązany? Może być tak, że mimo nierozwiązania problemu firma funkcjonuje, cele są realizowane, wszystko działa. Wobec tego szkoda czasu i wysiłku, żeby taki problem rozwiązywać.

Możliwości rozwiązywania każdego problemu zależą

- od tego, czy jest to problem prosty, złożony, czy bardzo złożony;

- od sytuacji, uwarunkowań, w jakich trzeba rozwiązywać problem;

- od świadomości działań.

Jakie są metody rozwiązywania problemów?

1) Metody recepcyjne. Są to metody dane przez naturę, poznawalne, które nabywa się w wyniku uczenia się, nabywania doświadczeń.

2) Metody asocjacyjne, w których odwołuje się do myślenia, fantazji, a także wymiany poglądów.

3) Metody zbierania uporządkowanych informacji.

4) Metody kombinacyjne, skojarzeń, które polegają na kombinowaniu, negacji, poszukiwaniu przyczyn, czy też konstruowaniu.

5) Metody dedukcyjne, które polegają i opierają się na dedukcyjnym toku rozumowania.

6) Metody modelowania, tj. tworzenia modeli i ich rozwiązywania przez różne metody.

Podejście systemowe nowoczesne.

To wszystko, co mówiliśmy do tej pory o podejmowaniu decyzji, jest to podejście systemowe tradycyjne. Podejście systemowe nowoczesne oznacza traktowanie firmy, przedsiębiorstwa jako otwartego systemu, tj. uporządkowanego zespołu (systemu) współpracujących elementów, będących w interakcji dynamicznej dla osiągnięcia celu. Z tego faktu, że firma, przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, wynika, że sprawne jego funkcjonowanie zależy od dopasowania jego części i od jego relacji i współpracy z otoczeniem. Decydującym czynnikiem dla przetrwania, dla egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa jest stosunek jego własnej zmienności do zmienności otoczenia.

W nowoczesnym zarządzaniu szczególną rolę odgrywają marketing i innowacje. W literaturze istnieje taka teza: tylko marketing i innowacje powodują efekty, wszystko inne przynosi koszty. W zarządzaniu przypisuje się marketingowi wiodącą funkcję; uważa się, że wszystkie działania firmy powinny być podporządkowane jego logice. Wszystko zasadza się na marketingu i wszystko jest marketingiem. Ta wiodąca funkcja marketingu wynika z warunków rynkowych, w jakich znajduje się firma. Na pierwszy plan wysuwa się tutaj aktualne i przyszłe potrzeby konsumentów oraz podejmuje się działania w celu pozyskania klientów i zapewnienia im największej satysfakcji.

Czym jest więc marketing w tym ujęciu? W tym ujęciu marketing jest koncepcją zarządzania stosunkami z otoczeniem, zbiorem instrumentów i sposobów działania na rynku, jego badaniem, ale także świadomym kształtowaniem (czego?) w sposób świadomym dla firmy.

Jakie są czynniki marketingowe?

1) Sytuacja marketingowa, tj. układ zjawisk i procesów zachodzących w firmie i w jego otoczeniu, wywierających wpływ na zachowanie rynkowe odbiorców.

2) Cel marketingu, tj. pożądany stan, który powinien być osiągnięty przy pomocy doboru określonych instrumentów.

Co tworzy instrument marketingowy?

Instrument marketingowy tworzy: produkt, jego wyposażenie, cenę, warunki transakcji, kanały dystrybucji, promocję produktów i uzyskanie aprobaty społeczeństwa.

Co decyduje o osiągnięciach marketingowych firmy?

Posiadanie wizji tego, co jest ważne dla konsumentów, co jest ważne dla pracowników firmy, skupienie uwagi na nadrzędnych korzyściach konsumentów, wprowadzenie innowacji, analiza zmian na rynku i zdolność szybkiego reagowania, dbałość o logo i reputację firmy.

Orientacja innowacyjna.

Pod pojęciem orientacji innowacyjnej rozumiemy zdolność do tworzenia innowacji, co stanowi podstawowy warunek rozwoju firmy, kreuje siłę nabywczą, która w gospodarce rynkowej stanowi najważniejszy czynnik rozwoju.

Jakie są zasady działania przy innowacji?

1) Stałe poszukiwanie rozwiązań innowacyjnych.

2) Tworzenie bazy informacyjnej o innowacjach.

3) Określenie kierunków działań.

4) Pobudzanie przedsiębiorczości.

5) Upowszechnianie kultury innowacyjnej.

6) Doskonalenie umiejętności kierownictwa.

Orientacja ekologiczna w zarządzaniu.

Polega na tym, że firma przyjmuje na siebie obowiązek ochrony i rekonstrukcji niszczonego środowiska, zgodnie z teorią rozwoju podtrzymywalnego. Chodzi tu o dwie orientacje - antropocentryzm (najważniejsze jest zaspokojenie potrzeb ludzi) i witacentryzm (chroni się i stwarza się warunki dla przeżycia wszystkich gatunków i wszystkim form przyrodniczych).

*** *** ***

[2001.11.26]

Temat IV - FORMALIZACJA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA

1. Instytucjonalizacja a formalizacja.

2. Miary formalizacji (układ niedoformalizowany, przeformalizowany i optymalny).

3. Struktury organizacyjne

a) tradycyjne (liniowy, sztabowo-liniowy i funkcjonalny) - ich wady i zalety

b) struktury organizacyjne nowoczesne (macierzowa, hybrydowa, dywizjonalna i zadaniowa) - ich wady i zalety.

Ad.1. Instytucjonalizacja a formalizacja.

Pod pojęciem instytucjonalizacji rozumiemy utrwalanie celów i struktur organizacyjnych w określonej organizacji, podmiotach gospodarczych, niegospodarczych, działania w dziedzinie gospodarki, jak również w określonych dziedzinach społecznych. Instytucjonalizacji dokonuje się przez stworzenie i wprowadzenie określonych wzorców działania.

Czym jest taki wzorzec? Wzorzec jest po prostu modelem w tym przypadku, modelem zachowania się ludzi w określonych sytuacjach, takich jak przyjęcie do pracy, wykonanie określonego zadania, nawiązywanie współpracy i kontakty z innymi ludźmi. Definicja tego wzorca podkreśla szczególnie problem zachowania się ludzi w organizacjach (w podmiotach gospodarczych, w urzędach, instytucjach). Nie są to więc wzorce ani modele produkcji, technologii. Taki wzorzec działania składa się z trzech części:

1) hipoteza, która określa sytuację organizacyjną, w jakiej może znaleźć się działający podmiot;

2) dyspozycja, która wskazuje sposób zachowania się, gdy działający podmiot znajduje się w sytuacji określonej przez hipotezę;

3) środki pobudzania, pozytywnego lub negatywnego - chodzi tu o bodźce pozytywne lub negatywne, materialne lub niematerialne, które mają skłonić podmiot do zachowania się zgodnie z dyspozycją.

Ze względu na sposób rejestracji, wzorce dzielimy na pamięciowe i pozapamięciowe.

Co to jest formalizacja i jaka jest rola formalizacji w zarządzaniu?

Formalizacją nazywamy instytucjonalizację, w której cele i strukturę całości organizacyjnych utrwala się przez tworzenie i wprowadzenie do działań zapisanych wzorców. Różnica między instytucjonalizacją a formalizacją jest taka, że w instytucjonalizacji wzorce mogą być pamięciowe lub niepamięciowe, natomiast w formalizacji wzorce są zapisane.

Wzorce w przypadku formalizacji mogą być zarejestrowane na piśmie, albo na taśmie, albo w inny sposób, ale w każdym przypadku są zapisane, utrwalone. Wzorce zarejestrowane na piśmie nazywamy przepisami organizacyjnymi.

Jak dzielimy te przepisy?

Te przepisy dzielimy na normy prawne i przepisy, które nie mają charakteru norm prawnych. Do przepisów, które są normami prawnymi, zaliczamy ustawy, kodeksy, zarządzenia, rozporządzenia. Natomiast przepisy, które nie mają charakteru norm prawnych, są to regulaminy, statuty oraz inne tzw. przepisy wewnętrzne, regulujące funkcjonowanie danej organizacji.

Co podlega formalizacji? Jakie zjawiska podlegają formalizacji?

Formalizacji podlegają cele, struktura organizacyjna, powiązania między ludźmi. W przypadku teorii agencji będą to powiązania między właścicielami, menedżerami, powiązania między menedżerami a pracownikami, wzajemne powiązania między pracownikami, kierownikami, powiązania między pracownikiem a zespołem ludzi, między pracownikiem a aparatem, maszyną itd. To wszystko, co jest określone między podmiotami na mocy kontraktu, ma charakter sformalizowany. Sam kontrakt jest przejawem formalizacji.

Formalizacji podlegają także powiązania między organizacją a otoczeniem. Mamy tu na uwadze przede wszystkim konsumentów (akt kupna-sprzedaży jest aktem sformalizowanym), wszelkie gwarancje, relacje między organizacją a ośrodkami władzy, między firmą a bankami. Wszystkie powiązania między właścicielem a menedżerem, między menedżerem a pracownikami, między organizacjami a bankami itd. wymagają sformalizowanych reguł gry. Można więc powiedzieć, że formalizacji podlegają wszystkie działania, wszystkie relacje, które wymagają sformalizowanych reguł gry.

Obok działań sformalizowanych bardzo duże znaczenie w zarządzaniu mają działania niesformalizowane. Rozwijają się te działania bardzo szybko w biznesie. Sprawy załatwia się w kawiarni, na kortach tenisowych itd.

Wszystkie te reguły gry, które wymuszają formalizację, wraz z innymi regułami działań, tworzą organizację formalną.

Ad.2. Miary formalizacji.

Za podstawowe mierniki sformalizowania można przyjąć liczbę przepisów, rygorystyczność przepisów i szczegółowość przepisów. Stan sformalizowania ma bezpośredni wpływ na sprawność działań. Zależność między sprawnością działań a stanem organizacji albo odwrotnie, ilustruje krzywa formalizacji.

[rysunek]

Jeśli stopień formalizacji jest niższy od pożądanego (ilustruje to odcinek od 0 do A), wówczas występuje niedoformalizowanie organizacji, organizacja jest luźna. Jeśli natomiast występuje przeformalizowanie, które zaczyna się od punktu A, wówczas występuje organizacja sztywna. Oprócz niedoformalizowania i przeformalizowania, które to stany są szkodliwe dla organizacji (jedne czynią organizację zbyt luźną - to niekorzystne, inne czynią ją zbyt sztywną - to także niekorzystne), mogą wystąpić także inne błędy w postaci błędów w przepisach technicznych, nieprecyzyjnych sformułowaniach. W wyniku niedoformalizowania albo przeformalizowania organizacji, jak również innych błędów, mogą wystąpić przypadki działań, które są wykonywane zgodnie z przepisami, ale mimo tego nie przynoszą określonych efektów, względnie efekty osiąga się przy pomocy innych działań niż określone przepisami.

Reasumując, proces formalizacji jest uznawany z reguły za pozytywny zabieg organizacyjny, ale w pewnych sytuacjach mogą pojawić się skutki niezamierzone, zarówno w formalnych, jak i nieformalnych działaniach menedżerów czy też pracowników zatrudnionych w organizacji.

Obecnie działania organizacji są w dużym stopniu sformalizowane, opierają się na zasadach biurokratycznych, co znajduje odbicie w koncepcjach Maxa Webera. Według tych koncepcji, funkcjonowanie organizacji opiera się na zasadach zawierania umów z pracownikami, kontraktów, które mają charakter sformalizowany. Istnieje określona selekcja pracowników do pracy, są oni poddawani testom, jak i poddawani systematycznej kontroli, która w przypadku Toyoty czy też innych firm japońskich, jest bardzo gęsta - kontrola za kontrolą, samokontrola, kontrola poszczególnych operacji.

Są różne pojęcia biurokracji i sformalizowania. Gouldner wyróżnia następujące rodzaje biurokracji:

1) biurokracja żartobliwa,

2) biurokracja reprezentatywna,

3) biurokracja karząca.

Kiedy występuje biurokracja żartobliwa?

Biurokracja żartobliwa występuje wówczas, gdy przepisy organizacyjne, w których zarówno normy prawne, jak i przepisy, które nie są normami prawnymi, nie są przestrzegane ani przez pracowników, ani przez kierowników. Naruszane przepisy są kompensowane przez stosunki nieformalne.

Biurokracja reprezentatywna występuje wówczas, jeśli zasady są formułowane wspólnie przez kierowników i pracowników. W tym przypadku rzadko występują konflikty, występuje współdecydowanie pracowników i kierowników. Cele w wielu przypadkach są realizowane w oparciu o stosunki nieformalne.

Biurokracja karząca. Zasady narzucane są przez kierowników i pracowników. Występują konflikty między pracownikami i kierownikami. Cele realizowane są w oparciu o kary.

Ad.3. Formalne struktury organizacyjne (tradycyjne i nowoczesne).

a) Struktury tradycyjne.

We współczesnych systemach działania występują organy wyspecjalizowane w czynnościach kierowniczych. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są podzielone według określonej zasady między poszczególnych kierowników, na określonym szczeblu hierarchii organizacyjnej. Organ kierujący i przedmiot kierowania łączą stosunki współdziałania i władzy. Model albo wzorzec tego współdziałania znajduje odbicie w rozwiniętej strukturze organizacyjnej.

Wyróżnia się następujące typy struktur organizacyjnych organizacyjnych:

1) struktura liniowa (najstarsza),

2) struktura funkcjonalna Taylora,

3) struktura sztabowo-liniowa.

Przedstawmy ideowe założenia struktury:

* Struktura liniowa

Dyrektor

|

-------------

A B C D

a-| a-| a-| a-|

b-| b-| b-| b-|

c-| c-| c-| c-|

d-| d-| d-| d-|

* Struktura funkcjonalna

Dyrektor

|

-----------

| | |

A B C Zarząd

----/----/\----\---------

A B C D Ruch

* Struktura sztabowo-liniowa

Dyrektor

|

-------------

A B C D Zarząd

--/-\-/-\-/-\-/-\--------

| | | | | Ruch

a b c d e

-| -| -| -| -|

-| -| -| -| -|

-| -| -| -| -|

-| -| -| -| -|

Ad.1) Struktura liniowa jest strukturą najprostszą, stosowana jest w wojsku. Opiera się ona na zasadzie jedności rozkazodawstwa. Każdy z wykonawców podporządkowany jest wraz z środkami, które są w jego dyspozycji, jednemu kierownikowi, a kierownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Przełożony wyższego szczebla, chcąc wydać jakieś polecenie pracownikowi na najniższym szczeblu, musi to polecenie wydać jego bezpośredniemu kierownikami. System ten ma szereg zalet, ale także nie jest wolny od wad.

Jakie są zalety tego systemu? Prostota, łatwość jasnego określenia zakresu kompetencji i odpowiedzialności, duża stabilność i statyczność tego sysytemu, tej struktury, łatwość szybkiego działania (polecenie odgórne może być łatwo wdrożone w życie) i łatwość utrzymywania dyscypliny. Te zalety systemu liniowego stanowiły podstawę do zarządzania przemysłem i innymi rodzajami działalności gospodarczej, a nawet i społecznej, we wczesnych etapach, kiedy firmy były małe - właściciel takiej małej firmy był jednocześnie zarządzającym, jednocześnie głównym księgowym i jednocześnie szefem produkcji, jednocześnie kadrowym itd. Ten jeden człowiek pełnił te wszystkie funkcje i temu jednemu człowiekowi podlegali określeni majstrzy i kierownicy, którzy w każdej chwili mogli wykonać określone zadania.

Jakie są więc wady tej struktury? Wadą podstawową jest sztywność organizacji. Ta sztywność powoduje, że nie da się jej przystosować do zmieniających się warunków działania, jak zwiększenie się organizacji, sytuacja, w której trzeba delegować uprawnienia i kompetencje i sytuacja, w której trzeba opierać się na wysoko wyspecjalizowanych ekspertach, na komórkach funkcjonalnych. A więc w warunkach koncentracji czy też centralizacji kapitału, ten tradycyjny system liniowy nie jest w stanie sprostać wymogom efektywnego działania.

Druga wada to jest konieczność działania przez kierowników szerokich wiadomości technicznych, ekonomicznych, finansowych, co wiąże się z centralizacją kierowania - wszystko znajduje się w rękach tego jednego kierownika. W praktyce w dużych organizacjach bez specjalistów ds. technicznych, ekonomicznych, finansowych, stąd też anachroniczność tej struktury.

Trzecia wada jest to niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli, którzy w całości są ukierunkowani na realizację zadań określonych przez ich przełożonych. Ograniczony jest więc zakres ich pomysłów, inicjatywy. Oni mają wykonać ściśle to, co im karzą przełożeni.

Czwarta wada jest to możliwość załamania się organizacji w razie nieobecności kadry kierowniczej, która jedynie wie, jakie cele są realizowane przez organizację, jakie zadania i w jaki sposób.

Ad.2) System funkcjonalny został stworzony przez Taylora. W systemie Taylora system wyznaczał ośmiu mistrzów jako kierowników funkcjonalnych, z których czterech miało funkcję administracyjną, a czterech funkcję produkcyjną. Bezpośredni wykonawcy otrzymują polecenia jednocześnie od wyspecjalizowanych kierowników, a więc tych, którzy pełnią funkcje produkcyjne i tych, którzy pełnią funkcje administracyjne.

Jakie są zalety tego systemu? Jako podstawę działania w tym systemie przyjęto wyspecjalizowane umiejętności ekspertów, przy czym podział pracy między kierownikami dokonywany jest w sposób planowy. Istnieje lepsza zdolność przystosowania się organizacji do zmieniających się potrzeb.

Wady. Trudności rozgraniczenia kompetencji i odpowiedzialności. Pracownicy mogą otrzymywać sprzeczne ze sobą polecenia. Osłabieniu ulega odpowiedzialność kierowników. Zanika inicjatywa niższych szczebli w zarządzaniu.

Ad.3) Struktura sztabowo-liniowa uwzględnia zalety struktury liniowej i struktury funkcjonalnej. W jaki sposób?

- Struktura sztabowo-liniowa umożliwia planową specjalizację komórek organizacyjnych.

- Daje możliwość korzystania przez kierowników ze zdania wysoko wyspecjalizowanych ekspertów, a jednocześnie jednocześnie bezpośrednie kierowanie organizacją.

- Daje możliwość awansowania zdolnych wykonawców, zachowania zasady niepodzielności kompetencji i odpowiedzialności.

Wady to przede wszystkim

- spory między kierownikami komórek sztabowych i produkcyjnych,

- wydłużenie drogi poleceń.

Struktura sztabowo-liniowa może być albo smukła, albo płaska.

b) Struktury nowoczesne.

Co jest wpólnego dla struktur tradycyjnych i nowoczesnych i czym różnią się od siebie? Otóż wspólną cechą struktur tradycyjnych i nowoczesnych jest to, że struktury nowoczesne zachowują istotne cechy struktur tradycyjnych, zarówno struktury liniowej, jak i sztabowo liniowej oraz funkcjonalnej. W odróżnieniu jednak od tych struktur tradycyjnych, komórki w strukturach nowoczesnych tworzone są nie w oparciu o zasadę specjalizacji funkcjonalnej, ale w oparciu o zasadę odpowiedzialności zadaniowej. Odpowiadają one ostatecznie za końcowe rezultaty (wyroby czy obiekty), realizując wszystkie stadia pośrednie w cyklu organizacji.

Jak już wspominaliśmy, wyróżniamy następujące struktury nowoczesne:

1) macierzowa,

2) zadaniowa,

3) dywizjonalna,

4) hybrydowa.

Ad.1) W macierzowym typie struktury wykorzystywane są równocześnie więzi funkcjonalne i przedmiotowe. Każdy element utworzonej macierzy podlega dwóm ośrodkom decyzyjnym - kierownikowi projektu, decydującemu o tym, co i kiedy należy realizować i kierownikowi funkcjonalnemu, który decyduje o tym, jak ma być wykonane określone zadanie, przy jakich parametrach ilościowych i jakościowych. Szczególnie wymierne korzyści przynosi ta struktura wówczas, gdy firma realizuje jednocześnie wiele przedsięwzięć i wiele zadań. W takim przypadku chodzi o odpowiedź na następujące pytania:

- Jak zapewnić właściwą koordynację działań między złożonymi przedsięwzięciami w ramach złożonych struktur organizacyjnych?

- Jak zapewnić wysoką sprawność działania w ramach konkretnego przedsięwzięcia?

Odpowiedź na te pytania daje struktura macierzowa. Struktura ta tym różni się od tradycyjnej, że odchodzi się od założenia klasycznego, że formalna struktura powinna być elementem stałym, stabilnym i trwałym.

W tej strukturze występują dwie części - częśc stała i część zmienna. Część stała to komórki organizacyjne charakterystyczne dla struktur sztabowo-liniowych. Część zmienna to zespoły powołane do realizacji konkretnych przedsięwzięć. Następuje odejście od zasady jedności kierowania. Pracownicy wyznaczeni do realizacji danego przedsięwzięcia podlegają dwóm kierownikom. Jeden jest to kierownik odpowiedniej funkcji, a drugi jest to kierownik przedsięwzięcia.

Jakie są zalety tej struktury macierzowej? Mamy tu więc:

- wyraźne określenie przedsięwzięć i ról poszczególnych uczestników realizacji przedsięwzięcia,

- zapewnienie jednolitości koordynacji,

- wykorzystanie specjalistycznej wiedzy,

- stworzenie warunków do zespołowego rozwiązywania problemów i stosowanie metod heurystyki,

- wzrost uczestnictwa pracowników niższych szczebli w tworzeniu koncepcji i rozwiązywaniu problemów związanych z realizacją przedsięwzięć,

- możliwość koncentrowania się na przedsięwzięciach, problemach, które są rzeczywiście istotne (najważniejsze).

Wady:

- brak zrozumienia komórek podstawowych i pomocniczych,

- brak wzajemnego zaufania kierowników branżowych i kierowników przedsięwzięć,

- trudności w integrowaniu pracowników pełniących różne funkcje,

- brak poczucia bezpieczeństwa wśród członków zespołów realizujących dane przedsięwzięcie, którzy sobie zadają pytania co będzie z nimi po zakończeniu przedsięwzięcia - czy zostaną zatrudnieni do wykonania następnych przedsięwzięć - może to być przyczyną niepewności i frustracji pracowników.

[2001.12.03]

Struktury zadaniowe oparte są na zespołach zadaniowych, które są powoływane specjalnie dla określonych projektów, bądź są powoływane do rozwiązywania konkretnych problemów. W zależności od specyfiki zadania i specyfiki problemu (czy jest to problem prosty, złożony, czy bardzo złożony), zespoły te mogą mieć charakter luźnego zespołu, bądź też zespołu wyodrębnionego z dotychczasowych komórek macierzowych. W strukturach tych występują nadal kierownicy funkcjonalni (kierownicy poszczególnych przedsięwzięc czy też zadań), a więc wady czy zalety struktury macierzowej odnoszą się również do struktury zadaniowej.

Hybrydowe struktury organizacyjne powstają w ten sposób, że przydziela się kierownikom zadań czy też przedsięwzięć sztaby ludzi, które mają za zadanie odciążyć pracę kierowników.

Dywizjonalna struktura jest to modyfikacja struktury sztabowo-liniowej i polega ona na wyodrębnieniu segmentów, które inaczej nazywamy dywizjami. Te dywizje są kierowane przez autonomicznych dyrektorów, którzy mają duży stopień samodzielności. Dywizje wydzielone są według bardzo różnych kryteriów, w zależności od przedsięwzięć, od jednostek organizacyjnych (są one współcześnie bardzo modne - w ramach banku wydziela się dywizje). Dywizje są wydzielone

- według grup działalności,

- według grup wyrobów,

- według grup odbiorców,

- według regionów ekonomicznych.

Zasady projektowania wszelkich struktur organizacyjnych.

1. Zasada celowości. Projektując jakąkolwiek strukturę musimy mieć na uwadze jej celowość. Mamy tutaj na uwadzę realizację zarówno celów nadrzędnych, jak i celów niższych rzędów. Jeśli mówimy o celach nadrzędnych i celach niższego rzędu, to mamy tu na uwadze cele komplementarne (uzupełniające się). Im więcej jest celów, które chce się zrealizować, tym więcej szuka się środków, które służą do realizacji tych celów i tym bardziej skomplikowana jest sturktura, która musi uwzględnić zarówno cele, jak i środki służące do realizacji tych celów. Struktura ma więc stwarzać właściwe warunki do realizacji celów.

2. Zasada podziału celu ogólnego na cele cząstkowe.

3. Zasada specjalizacji. Specjalizacja odgrywa w zarządzaniu bardzo ważną rolę. Od czasów Taylora jest to jeden z największych elementów zwiększenia wydajności, umiejętności i pogłębienia się społecznego podziału pracy.

4. Zasad odpowiedzialności, zakresu zadań, uprawnień, obowiązków, które muszą być jednoznacznie określone. W tym zakresie wszelkie nieporozumienia prowadzą do trudności w zarządzaniu.

5. Zasada jednoosobowego kierownictwa. Jeden kierownik - jedna grupa działań i odpowiedzialni przed nim pracownicy.

6. Zasada racjonalnych granic nadzoru. W tym przypadku istnieje w teorii zarządzania dyskusja. Mianowicie jest dylemat: czy mały nadzór i kontrola i niska jakość, czy duży nadzór i kontrola i wysoka jakość?

Jeśli weźmiemy pod uwagę tzw. benchmarking (naśladownictwo, jedna z najnowocześniejszych metod w zarządzaniu, naśladowanie firm, które osiągają najlepsze efekty, osiągają największą wydajność), to mamy do czynienia ze zwiększoną kontrolę i nadzorem - kontrola prewencyjna, kontrola zakładu i stanowisk pracy, tzw. kontrola za kontrolą itd. Przodujące firmy na świecie mają rozbudowany system i kontroli. Wtedy ta granica nadzoru i kontroli jest coraz bardziej rozwijana. Na pierwszy plan wysuwa się problem jakości i niezawodności wyrobów, wykonanie wyrobu zgodnie z indywidualnym zamówieniem (kolor, wyposażenie itd.). W tym zakresie ta linia nadzoru coraz bardziej się wydłuża i w związku z tym jakość tych wyrobów jest coraz lepsza, co umożliwia minimalizację zapasów. Można mówić dzisiaj o szerokiej linii nadzoru i kontroli, w przeciwieństwie do tendencji, która była w latach 60., żeby zwiększyć odpowiedzialność pracowników itd. (zmniejszyć zakres nadzoru i kontroli).

***

Temat V. Procesy informacyjno-decyzyjne.

1. Informacje i dane w zarządzaniu i ich cechy.

2. Przepływy informacji na różnych poziomach zarządzania.

3. Funkcje systemu informacyjnego.

4. Części składowe systemu informacyjnego.

Ad.1. Definicja informacji - cechy i metody pomiaru (redundancja i entropia).

Definicje informacji i danych to dwie różne sprawy.

- Pod pojęciem informacji rozumiemy wiadomości, przy pomocy których ludzie oraz mechanizmy mogą podjąć sprawne działanie.

- Inna definicja. Informacja to to, co likwiduje nieokreśloność; treść zaczerpnięta ze świata zewnętrznego. Inaczej: stany wyróżnione wejść i wyjść w układzie cybernetycznym. W cybernetyce i innych dziedzinach traktuje się informację na równi z energią i materią jako bardzo ważny czynnik produkcyjny.

- W filozofii informacja jest odbiciem realnego świata.

- Definicja Eufemiusza-Terebuchy. Informacja to pewna treść, będąca opisem, nakazem, zakazem, poleceniem lub zaleceniem, przekazywana w różnych postaciach (słowa, litery, liczby, obraz, dźwięk), jak też transformowaną według określonych potrzeb przez nadawcę do odbiorcy w celu uzyskania podstawy do sterowania, czyli sprecyzowanego, konkretnego zamierzenia, zdążającego w kierunku realizacji ustalonego działania.

Jakie są miary informacji?

Do miar informacji zaliczamy entropię i redundancję.

Entropia jest miarą nieokreśloności lub, inaczej, nieuporządkowania układu. Miara ta podaje średnią ilość informacji generowanych przez dane źródło, wskazując jednocześnie na stopień uporządkowania, przy czym, im większa jest entropia, tym mniejsze uporządkowanie. Duża entropia świadczy o znacznej nieokreśloności układu, a tym samym o znacznym zapotrzebowaniu informacyjnym, aby ten układ opisać i zdefiniować. Każdemu ubytkowi entropii towarzyszy przyrost informacji.

Drugą miarą informacji jest redundancja. Redundancja to korzystanie z dodatkowych słów, zwrotów, symboli, aby zwiększyć ścisłość i dokładność naszych przekazów, co prowadzi do lepszego nas zrozumienia przez podwładnych. To korzystanie z dodatkowych informacji może prowadzić do jej nadmierności. Bezwzględny nadmiar informacji jest różnicą między maksymalną zawartością informacji w danej liczbie sygnałów a zawartością rzeczywistą. Różnica ta określa tę część wiadomości, która nie niesie informacji. Redundancja może przybierać wartości od zera do jedności. Jest technicznie wyznaczana zgodnie z przyjętym systemem kodowania. Wskazuje ona na złożoność i rozbudowanie systemów informacji i systemów wbudowanych (chodzi o systemy zabezpieczeń i kontroli).

Informacje służą wszędzie, zarówno pojedynczym pracownikom, jak również są zbierane na potrzeby grup, czy też w podejmowaniu decyzji kierowniczych i niekierowniczych.

Informacje posiadają różne cechy. Do najważniejszych cech informacji należy zaliczyć ich obiektywność, tzn. odzwierciedlenie rzeczywistości, rozmiarów tej rzeczywistości, natężenia zjawisk w różnych kierunkach, czasu ich występowania, czasu ich trwania i czasu odstępu. Z punktu widzenia każdej jednostki, która bierze udział w procesach zarządzania i organizowania, możemy wyróżnić trzy podstawowe funkcji informacji w zarządzaniu:

1) Funkcja opisowa. W funkcji tej mieści się opisywanie stanów rzeczywistości, w wyniku którego następuje odwzorcowanie w naszym umyśle obrazów różnorodnych stanów rzeczywistości, z których budowany jest model poznawczy tej rzeczywistości. Model poznawczy składa się z takich elementów, jak wiązka celów, elementy diagnozy prospektywnej, elementy prognozy (mówiliśmy o tym), czy też uwarunkowań, które występują w trakcie realizacji tej wiązki celów.

2) Funkcja modelowa oznacza przetwarzanie zbiorów informacji służące tworzeniu modeli stanów uznanych za pożądane, w ramach przyjętych założeń poznawczych. W szczególności chodzi tu o modele deterministyczne, strategiczne, probabilistyczne i strategiczne.

3) Funkcja projekcyjna to jest emitowanie poszczególnych modeli do otoczenia. W czasie realizacji funkcji projekcyjnej konieczny jest proces porozumiewania się. Całe zarządzanie to jest tok porozumiewania się, między menedżerem a kierownikiem, między kierownikiem a pracownikiem. Jest to więc proces semiotyczny.

Proces porozumiewania się (zarządzania) - proces semiotyczny

NADAWCA

- semantyka

- syntaktyka

- pragmatyka

ODBIORCA

Semantyka to jest rozumienie. Syntaktyka to jest dostrzeganie. Pragmatyka to jest reakcja odbiorcy. Syntaktykę możemy traktować zamiennie z semantyką. W wielu przypadkach dostępuje najpierw dostrzeganie, a dopiero później rozumienie. Są to procesy równoczesne, a więc możemy jest postawić w różnej kolejności.

Reasumując, syntaktyka zajmuje się wzajemnymi relacjami między poszczególnymi wyrażeniami języka i dotyczy symboli, sposobu tworzenia z nich słów i zadań. Jest to zagadnienie gramatyki i struktury informacji. Semantyka zajmuje się badaniem znaczenia wyrażeń językowych i ich rozumieniem. Pragmatyka rozpatruje stosunki (między językiem a tymi, którzy się tym językiem posługują, czyli) między reakcjami odbiorcy a intencjami nadawcy.

Przekroje i przepływy informacji.

Wymiana informacji, przepływy informacji mogą obejmować cztery przekroje.

1) wewnątrzosobowy,

2) międzyosobowy,

3) organizacyjny,

4) techniczny.

Ad.1) Przekrój wewnątrzosobowy. Dotyczy procesów neurologicznych, funkcjonowania mózgu, uczenia się słownego, języka, poznania procesów myślenia, rozwiązywania problemów i poznawania osobowości. Chodzi w tym przypadku przyjmowanie, przetwarzanie i wytwarzanie informacji przez jedną osobę.

Ad.2) Przekrój drugi dotyczy interakcji ludzi w małych grupach i wiąże się ściśle z kierowaniem zespołem ludzi.

Ad.3) Przekrój trzeci dotyczy przepływów informacji w ramach różnych więzi organizacyjnych.

Ad.4) Przekrój czwarty to projektowanie systemów informacyjnych wraz z zastosowaniem komputerów.

W procesach zarządzania i organizacji informacje przepływają w ramach więzi hierarchicznych, z góry do dołu i z dołu do góry, obejmują tzw. twarde i miękkie czynniki występujące w procesach zarządzania. Twardymi czynnikami nazywamy w tym przypadku zasoby materialne, trwałe, charakteryzujące się małą mobilnością, a więc będą to zasoby surowcowe, zasoby majątku trwałego różnych kategorii. Jeśli chodzi o czynniki miękkie, to mamy tu na uwadze zachowania menedżerów i pracowników, kulturę pracowników, czy będzie to kultura zachowawcza czy innowacyjna.

Informacje przepływające z góry do dołu to:

1) Instukcje wskazujące pracownikom, co mają robić, przy pomocy jakich środków, w jakim systemie organizacyjnym, w jakich warunkach zewnętrznych i w jakich warunkach wewnętrznych. Celem tych instrukcji jest zagwarantowanie sprawnego wykonania pracy. Im bardziej złożone i niepewne są zadania, im bardziej wykształcony podwładny, tym zakres instrukcji może być szerszy albo węższy. Mowa tutaj jest o zleceniach, w wąskim i szerokim zakresie. Zlecenia wąskie obejmują tylko zadania. Zlecenia szerokie obejmują nie tylko zadania, ale również instrukcje, jak te zadania powinno się wykonać.

2) Informacje przepływające z dołu do góry są to informacje ułatwiające zrozumienie sensu zadania i umiejscowienie tego zadania w powiązaniu z całością funkcjonowania tego zadania w organizacji.

3) Informacje dotyczące procedur i technik organizacyjnych. Każdy pracownik powinien znać doskonale procedury i techniki organizacyjne.

4) Są to informacje dotyczące wydajności i stopnia spełnienia formalnych wymagań organizacyjnych.

Natomiast informacje płynące od dołu do góry obejmują:

1) Informacje danego pracownika o sobie, swojej wydajności, swoich problemach.

2) Informacje o innych pracownikach i ich problemach.

3) Informacje o tym, co trzeba zrobić i propozycje, jak to powinno się zrobić.

Ten zakres informacji od góry i od dołu, jest to zakres minimalny i dotyczy układów w skali mikro. W skali makro zakres informacji w zarządzaniu, przepływających od góry do dołu i od dołu do góry zależy od przyjętego modelu zarządzania. Jak już kiedyś wspominaliśmy, może wyróżnić takie trzy modele - dwa skrajne i jeden pośredni:

1) model skrajnie scentralizowany - nakazowo-rozdzielczy, któremu towarzyszy zarządzanie dyrektywne,

2) model skrajnie zdecentralizowany, tj. model zarządzania parametrycznego, charakterystyczny dla wszystkich gospodarek rynkowych,

3) model mieszany.

Ad.1) W modelu skrajnie scentralizowanym, jak wiadomo, wszelkie decyzje gospodarcze zapadają na szczeblu centralnym. Niewidzialna ręka rynku jest zastąpiona olbrzymią ręką (łapą) centralnego planifikatora. Ten centalny planifikator przekazuje wszystkim przedsiębiorcom, co mają wykonać, przy pomocy jakich środków materialnych i ludzkich, w jakim terminie, komu mają te wyroby sprzedawać i po jakiej cenie. Wszystkie decyzje zapadają na szczeblu centralnym. Rola podmiotów gospodarczych sprowadza się do wykonania tych narzuconych zadań.

Jakie informacje przepływają z dołu do góry? Informacje dotyczące możliwości wykonania określonych zadań, uwarunkowań ekonomicznych, organizacyjnych, socjologicznych. Informacje te dotyczą głównie możliwości. Uwzględniają posiadane środki - co i w jakim zakresie może ten podmiot wykonać, jakie zadania. W takim systemie informacje od dołu mogą być obciążone błędem minimalizmu. Chodzi tu o przedstawienie niższych możliwości, aniżeli są one rzeczywiście - po to, ażeby uzyskać przekroczenie narzuconych zadań i z tego tytułu wyróżnienia, premie itd.

Ad.2) Natomiast w warunkach systemu skrajnie zdecentralizowanego wszelkie decyzje o tym, co wykonać, w jakiej ilości, w jakich cenach sprzedać i komu, zapadają na szczeblu układu elementarnego. Jakie więc informacje przepływają od góry do dołu w takim systemie? Najważniejsze informacje to system prawny, którego zasady obowiązują wszystkie podmioty gospodarcze - system podatkowy i finansowy, ustawodawstwo pracy, w ramach którego zachodzi gospodarowania zasobami ludzkimi. Podatki decydują o dochodach budżetowych państwa.

Zarządzanie mamy parametryczne, tzn. w tym systemie państwo nie mówi, co ma się wykonać, ale jeśli uzna, że coś jest potrzebne, to skłania przez grę podatkową przedsiębiorstwa do produkcji danego dobra. Wymusza zachowanie przedsiębiorstw poprzez system pośredni, parametryczny (podatek, zezwolenie itd.).

Przepływ informacji według poziomu zarządzania.

Według poziomu zarządzania istnieją specyficzne cechy przepływu informacji w zarządzaniu operacyjnym, taktycznym i strategicznym. W zarządzaniu operacyjnym (mowa tu jest o zarządzaniu bieżącym, podejmowaniu ciągłych decyzji, rutynowych - wszystkie dane są znane) przepływy informacji charakteryzują się ustalonymi standardami kontrolnymi. Większość informacji jest znana, z góry określona, łatwo jest określić, jakie są skutki takiej informacji dla procesu zarządzania czy dla osiągnięcia określonych celów. Mała zmienność tych informacji powoduje, że decyzje są rutynowe, przewidywane i ich wybór jest bardzo ograniczony. Występuje jedynie uproszczony plan działania, chociaż, jak mówiliśmy, może on zawierać wiele różnych wariantów. Sprzężenia zwrotne między poszczególnymi parametrami są bardzo proste, nieskomplikowane.

Natomiast w zarządzaniu taktycznym, które dotyczy średniego okresu czasu (np. 5 lat), przepływy informacji zawierają znaczny stopień nieokreśloności. Cele taktyczne mogą ulegać ciągłym zmianom, może występować zmienność priorytetów, wartości celów. Znajduje to pełne odbicie w planowaniu taktycznym, które w warunkach gospodarki rynkowej nie jest czymś stałym, nie jest fetyszem. W warunkach gospodarki scentralizowanej plan był wielkością statyczną, nie można go było zmienić. Jeśli nastąpiło odchylenie od wykonania planu, to trzeba to było uzasadniać. W warunkach gospodarki rynkowej plan z natury rzeczy jest elastyczny i trzeba go zmieniać. Te zmiany w planie i w priorytetach celów w zarządzaniu są związane z dwoma czynnikami:

1) zmiana zamówień i popytu na rynku, które wymuszają elastyczność planu,

2) zmiana uwarunkowań.

No i wreszcie w zarządzaniu strategicznym w polu wyboru mamy prawie nieskończoną liczbę dających się rozwiązać kombinacji. Wszystkie parametry są właściwie niedookreślone, informacje nie są dokładne. Trudno jest przewidzieć, co będzie za 25 czy 20 lat. W takim przypadku, w zarządzaniu strategicznym, racjonalność i stabilność są zjawiskami wyjątkowymi, rzadkimi. W tym przypadku zmiany dotyczą nie tylko planów, ale również celów i wartości do oceny określonych zadań zawartych w planach strategicznych. Konieczne jest tutaj długookresowe przewidywanie, planowanie.

Pojęcie danych.

Dane to zarejestrowane obserwacje, które w konkretnym momencie nie mają wpływu na decyzje jednostki, grupy czy menedżerów. Dane stają się informacjami wtedy, jeśli ktoś uświadomi sobie ich znaczenie i mają rzeczywisty wpływ na podjęcie decyzji. Łącznie wszystkie rodzaje informacji, wszystkie dane, wzajemnie ze sobą powiązane, stanowią składniki systemu informacyjnego, który jest częścią systemu zarządzania. System informacyjny obejmuje pięć bloków:

1) cele,

2) funkcje,

3) dane źródłowe,

4) środki techniczne,

5) efekty funkcjonowania.

Co jest celem systemu informacyjnego? Celem systemu informacyjnego jest dostarczenie wiedzy niezbędnej do procesów funkcjonowania organizacji, rozumianej bardzo szeroko, a w szczególności wspomaganie układu decyzyjnego, starającego się efektywnie identyfikować, analizować i rozwiązywać problemy różnej trudności, wyłaniające się w procesie funkcjonowania informacji. Reasumując, celem systemu informacji jest dostarczanie danych i informacji niezbędnych do zarządzania.

Jakie są funkcje takiego systemu? Funkcje takiego systemu to jest

1) zbieranie,

2) klasyfikowanie,

3) rejestrowanie,

4) magazynowanie,

5) sortowanie,

6) obliczanie,

7) kondensowanie,

8) przesyłanie,

9) wykonywanie prac nad informacjami, aby je zestawić w ten sposób, który by najbardziej odpowiadał potrzebom podejmowania decyzji.

[2001.12.10]

Ad.1) Zbieranie informacji polega na pozyskiwaniu danych źródłowych. Źródła informacji, ogólnie rzecz biorąc, możemy podzielić na dwie grupy: źródła zewnętrzne i źródła wewnętrzne.

Źródła zewnętrzne dotyczą przede wszystkim informacji o uwarunkowaniach zewnętrznych, w szczególności o istniejących systemach prawnych, systemach finansowych, o systemie podatkowym - ogólnie mówiąc, o tzw. uwarunkowaniach zewnętrznych, czyli o szansach i zagrożeniach dla danego przedsiębiorstwa. Określony system podatkowy może albo stwarzać szanse rozwoju, albo stwarzać bariery rozwojowe, a więc określony system podatkowy, finansowy jest bardzo ważnym czynnikiem, warunkiem rozwoju (szanse albo zagrożenia). Informacje zewnętrzne dotyczą również wymogów socjalnych (np. minimalna płaca).

W warunkach systemu scentralizowanego informacje zewnętrzne to są dyrektywy, które określają, jak już wspominaliśmy ostatnio, co przedsiębiorstwo ma zrobić, gdzie zbywać towary. W gospodarce rynkowej to są parametry, przez które państwo może oddziaływać w sposób pośredni. Źródłem informacji zewnętrznej może być plan zagospodarowania przestrzennego, który spełnia wiele funkcji. Są to funkcje informacyjne, funkcje koordynacyjne, funkcje scalające. Nas interesują funkcje informacyjne.

O czym informuje z zewnątrz plan przedsiębiorstwa? Plan informuje o przestrzennym rozmieszczeniu zasobów surowcowych, energetycznych, o przestrzennym rozmieszczeniu zasobów ludzkich, o obszarach chronionych, które są związane z ograniczeniami w działalności gospodarczej [...]. Tym samym plan określa warunki, które muszą być spełniane przede wszystkim przy podejmowaniu decyzji lokalizacyjnych. Jeśli o lokalizacji przedsiębiorstwa decydują koszty, to będą się one kształtowały różnie, w zależności od kosztów transportu, kosztów produkcji [...].

Ale plan mówi nie tylko o uwarunkowaniach, ale informuje o zamierzeniach władzy publicznej co do rozwoju infrastruktury, co ma duży wpływ na podejmowanie decyzji o lokalizacji przedsiębiorstwa.

Źródłem informacji zewnętrznych są również organizacje międzynarodowe, jest biurokratystyczne ONZ, jak również wyspecjalizowane organizacje, które informują o koniunkturze gospodarczej, o zmianach [...].

No i wreszcie źródłem informacji są ustawy, rozporządzenia, a więc normy prawne [...], które są obowiązujące dla wszystkich firm.

Jeśli chodzi o źródła wewnętrzne, to [...] przede wszystkim na informacji o systemie zarządzania i o podejmowanych decyzjach, [...] organizacji i zarządzania firmą, dokumentacja techniczna jest bardzo szerokim typem informacji, dokumentacja procesów kontrolnych, dokumentacja finansowo-księgowa, która umożliwia ocenę efektywności ekonomicznej, działania danej firmy w określonych warunkach.

Zbieranie informacji ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych może mieć różny charakter. Może to być badanie kompleksowe, całościowe, obserwacja ciągła, fotofilmowa, wywiad. Najprostszym sposobem jest bieżąca obserwacja procesu, ale nie jest to precyzyjna metoda, stąd też współcześnie zbieranie informacji jest ściśle określane systemami komputerów o wysokiej zdolności do prowadzenia i przetwarzania danych.

Ad.2) Klasyfikowanie. Klasyfikowanie to jest identyfikowanie jednej lub większej liczby wspólnych, charakterystycznych właściwości, stanowiące podstawę systematycznego podziału pracy. Różne metody klasyfikowania są stosowane przede wszystkim w elastycznych systemach produkcyjnych. Służą one do klasyfikowania elementów, części, podzespołów. W tym celu stosuje się różne metody. Można wymienić chociażby metodę [...nazwisko...] czy metodę [...nazwisko...]. Jedna i druga są to metody uniwersalne, stosowane w zarządzaniu procesami produkcyjnymi.

Jednakże występują trudności w klasyfikowaniu elementów, części. Trudności te polegają na tym, że trudno jest tworzyć systemy klasyfikowania uniwersalne. W każdym przypadku trzeba je dostosować do specyfiki danej firmy. [...]

Ad.3) Rejestrowanie polega na utrwalaniu danych w postaci znaków lub symboli.

Ad.4) Magazynowanie to zapisywanie danych i informacji w organizacyjnej pamięci. Mamy tu na myśli rejestry, księgi, komputery.

Ad.5) Sortowanie to porządkowanie albo wybieranie danych według zadanej kolejności lub wspólnej właściwości.

Ad.6) Przetwarzanie polega na dokonywaniu na danych czy też informacjach operacji matematycznych, niezbędnych do doprowadzenia danych do postaci bardziej znaczącej.

Ad.7) Kondensowanie natomiast polega na zagęszczaniu danych do postaci bardziej użytecznej, często syntetycznej przez filtrowanie i agregowanie.

Ad.8) Przesyłanie polega na przekazywaniu i przenoszeniu informacji i danych z miejsc ich generowania do miejsc ich dalszego przetwarzania i wykorzystania do procesów zarządzania.

Rzetelne informacje stanowią podstawową przesłankę i podstawę podejmowania decyzji kierowniczych. W każdej firmie, jak mówiliśmy, podejmowane są decyzje kierownicze i niekierownicze.

Decyzje kierownicze to takie, które dotyczą określania kierunków i sposobów działania firmy lub jej części, doboru i tworzenia części firmy i w całości, skłanianie ludzi do działania zgodnie z ustalonymi kierunkami. Decyzje kierownicze są związane ogólnie z funkcjami kierowniczymi oraz są nakierowane na działanie innych osób i tym różnią się od decyzji niekierowniczych. Decyzje kierownicze, z uwagi na informacje, można podzielić według różnych kryteriów.

1. Ze względu na kryterium przedmiotu - będą to decyzje dotyczące zaopatrzenia, produkcji i zbytu, a także finansowania i magazynowania.

2. Ze względu na kryterium szybkości (?) będą to decyzje wynikające z porządku dziennego, zajęć, decyzje o charakterze badawczym, alokacyjne, wykonawcze (?).

3. Kryterium miejsca to jest miejsce podejmowania decyzji.

4. Kryterium czasu to jest horyzont czasowy. Może on być krótki (operacyjne), średni (taktyczne) i długi (strategiczne).

5. Kryterium pewności, ryzyka i niepewności.

6. Kryterium informacyjne.

- decyzje dobrze określone,

- niejednoznacznie określone (niejednoznacznie określające informacyjną podstawę decyzji),

- niepewne.

Biorąc pod uwagę przedmiot, miejsce, czas podejmowania decyzji oraz rodzaj (?) problemu decyzyjnego, wyróżnia się decyzje strategiczne, administracyjne i operacyjne. W przypadku decyzji strategicznych chodzi o rozwiązanie problemu, w jakich kierunkach powinna się rozwijać instytucja, firma czy też przedsiębiorstwo. W przypadku decyzji administracyjnej ma ona odpowiedzieć na pytanie, jak zapewnić warunki do sprawnej realizacji pewnej instytucji. No i wreszcie w przypadku decyzji operacyjnych chodzi o odpowiedź na pytanie, jak optymalizować wykorzystanie zasobów instytucji. Chodzi o zasoby materialne, potencjały intelektualne itd.

W każdym przypadku racjonalna decyzja jest w dużym stopniu uwarunkowana cechami osobowości podejmującego decyzję. Chodzi tu o dwie cechy.

1. Cecha wydolnościowa - jak pamięć, ..., ..., doświadczenie, a nade wszystko intuicja, która musi zastąpić brak informacji, niepewność [...].

2. Cecha związana z motywacją decydenta. [...]

[............................................................................]

Jakie motywacje ma menedżer, a jakie właściciel firmy?

No i wreszcie problem ustosunkowania się menedżera do [...], idei, jego nastroje i jego potrzeby.

Pośród barier w racjonalności podejmowania decyzji najważniejszą jest bariera informacyjna. Brak pełnej informacji i na czas uniemożliwia podjęcie optymalnej decyzji. Jest to co prawda oczywiste, ale chciałem ją szczególnie tutaj podkreślić. Może być również bariera społeczna. To są zachowania i świadomość ludzi, ich kultura i bariera biurokratyczna, która wydłuża podejmowanie decyzji i tym samym powoduje, że te decyzje są podejmowane nie na czas i nie w tym miejscu, a najczęściej [...].

***

Temat VI - Koncepcje kierowania ludźmi. Style zarządzania i kierowania.

I tutaj rozpatrzymy sobie następujące tezy:

[...]

Jeśli przyjąć, że zarządzania polega na powodowaniu, aby ludzie działali zgodnie z zamiarami zarządzającego, to jednym z najbardziej niezbędnych składników zarządzania musi być zawsze przekazanie przez przełożonego podwładnemu wiadomości, czego on od nich oczekuje. Taką wiadomość nazywamy ogólnie zleceniem. To zlecenie może mieć charakter implicite albo explicite.

W przypadku zlecenia implicite zadanie nie jest wyraźnie sformułowane, jego realizacja uwarunkowana jest stosowaniem określonych bodźców. Bodźce te są kształtowane przez zarządzającego, celowe.

Natomiast explicite zlecenie zawiera wyraźne określenie zadania, które musi być wykonane w określonym terminie, przy czym w tym drugim przypadku (explicite) możemy wyróżnić zlecenia według różnych stopni szczegółowości i według różnych stopni stanowczości zlecenia.

Według różnych stopni szczegółowości zlecenia mogą być szerokie lub wąskie. Zlecenie wąskie charakteryzuje się tym, że przekazywanie podwładnym zadań dotyczy tylko końcowych celów ich działań, bez podawania szczegółowych instrukcji, jak te zadania powinny być realizowane. Zlecenia szerokie obejmują dwa elementy. Z jednej strony, zadania, ich cele i sposób osiągnięcia, sposób realizacji. I drugi element to jest instrukcja, która określa szczegółowy sposób realizacji określonych celów.

Zlecenia mogą mieć charakter ogólny albo szczegółowy. Uznaje się, że taką najbardziej szczegółową instrukcją jest program dla maszyny matematycznej. Dlatego mówiąc o formułowaniu bardziej szczegółowej instrukcji, mamy na myśli po prostu programowanie, programowanie komputerowe.

Odpowiedzmy sobie teraz na pytanie: Od czego zależy stopień szczegółowości zleceń? Co wpływa na to, że jedne zlecenia mogą być bardziej szczegółowe, a drugie mniej szczegółowe? Co decyduje o szczegółowości zleceń?

Tu jest cały szereg czynników, wymieńmy sobie kilka:

1) Od stopnia integracji instytucji całej firmy i udostawiania (?) się celów podwładnego z celami firmy, a ściślej - z celami kierownika, dyrektora.

2) Zależy od kwalifikacji przypisywanych podwładnych.

3) Od stopnia zorganizowania instytucji, a w szczególności od stopnia wpływu, w jakim sposoby działania kierowników mają wpływ na działania podwładnych.

A więc w zależności od tych czynników zlecenia mogą być szerokie albo zlecenia wąskie.

Drugi podział zleceń dotyczy stopnia ich stanowczości.

Zleceniem najbardziej stanowczym jest rozkaz. W przypadku rozkazu biorca musi dokładnie wykonać zlecenie pod rygorem kary. Rozkaz może mieć różny charakter, w szczególności może wskazywać, jak się należy zachować i wtedy jest nakazem albo może wskazywać, jak się nie należy zachować i wtedy jest zakazem. W sensie zarządzania rozkazami są ustawy. Chodzi więc o zastane wzorce działania i normy działania o różnym charakterze, które muszą być bezwzględnie przestrzegane przez wszystkie podmioty prowadzące działalność gospodarczą.

Mniejszy stopień stanowczości charakteryzują zlecenia, które możemy nazwać poleceniami. Przez polecenie rozumiemy wiadomości, pochodzące od kierownika, przekazane kierowanemu, zawierające żądanie zastosowania się do nich, jednakże pozostawia się kierowanemu decyzję co do terminu przystąpienia do wykonania samego polecenia.

Zleceniem o małym stopniu stanowczości, które pozostawia kierowanemu swobodę co do terminu wykonania oraz co do zastosowania środków i sposobów działania, nazywamy zaleceniem. Wiążące pozostaje tutaj samo zadanie, a część funkcyjna (?) ma charakter fakultatywny.

No i wreszcie najmniejszy stopień stanowczości ma rada. Jest to zlecenie całkowicie fakultatywne. Podwładny nie musi się do tego zlecenia zastosować. W tym przypadku podwładny sam decyduje o samym zadaniu i sam decyduje o tym, jak dane zadanie ma wykonać, przy pomocy jakiej metody czy w jakiej formie.

Mamy więc kolejno: rozkaz, polecenie, zalecenie i radę. Takie są stopnie stanowczości zleceń, które wydaje przełożony [...].

Pierwszą częścią elementów zarządzania są zlecenia. Drugą częścią składową zarządzania albo inaczej - składnikiem zarządzania jest oddziaływanie na sytuację kierowanych, a w szczególności przekształcenie pewnych składników i sytuacji w bodźce. Ostatecznym celem takiego oddziaływania jest wywołanie u kierowanych pobudek do działania zgodnego z celami kierownika. Powszechnie uważa się, że bez bodźców wszelkie zlecenia byłyby nieskuteczne i nie mogłyby być zrealizowane. Chodzi tutaj o takie bodźce, które by oddziaływały na potrzeby, cele i dążenia podwładnych.

Trzeci składnik zarządzania to argumenty, którymi przełożony powinien się posługiwać, aby wpłynąć na osobowość podwładnych, stosując perswazję czy przekonywanie. Na czym polega ta perswazja i przekonywanie? [...]

Perswazja i przekonywanie polegają na urabianiu podwładnych jako tworzywa specyficznej działalności wychowawczej. Chodzi po prostu o ciągłe zmiany ich postaw, ich zachowań. Chodzi o zmiany w stanie ich umysłów oraz wpajanie im koniecznych (?) [...] pewnych nawyków do wykonania zadań, zleceń o odpowiedniej jakości.

Argumenty mogą być emocjonalne - chodzi w tym przypadku o wywołanie korzystnych emocji - i argumenty racjonalne, które wychodząc z logiki działania pozwalają przełożonemu przekonać, uzasadnić, że opłaca się działać racjonalnie, przy określonym natężeniu pracy, wysiłku [...]. Ogólnie możemy powiedzieć, że argumenty racjonalne i emocjonalne, przekonywanie i perswazja to składniki zarządzania, które mniej są widoczne niż bodźce. Nie zauważają ich ani ci, którzy się nimi posługują, ani ci, wobec których je się stosuje. Badania wykazały jednak, że stosowanie argumentów, przekonywanie, może wpłynąć na zwiększenie skuteczności zarządzania, podobnie, jak stosowanie bodźców czy też nakazów, zakazów i zleceń o różnym stopniu stanowczości.

Style kierowania w zarządzaniu i organizowaniu.

Na początek uwaga ogólna. Nie ma uniwersalnego stylu zarządzania. Są tylko style bardziej lub mniej dostosowane do osobowości zarządzającego i zarządzanych i dostosowane do różnych okoliczności zarządzania. Wszystkie składniki zarządzania, które wymieniliśmy wyżej, takie jak zlecenia, bodźce czy też argumenty, zawsze muszą uczestniczyć jednocześnie w procesie zarządzania. Ale w różnych stylach zarządzania występują z różnym natężeniem [...]

[............................................................................]

[2001.12.17]

Zieleniewski dzieli style zarządzania na dyrektywne i integracyjne.

1. Style zarządzania dyrektywne opierają się na zleceniach. Kierujący wydaje zlecenia o dużym stopniu stanowczości (rozkazy, polecenia) oraz bardzo szerokie. W szczególności zawierają one szczegółowo sformułowane instrukcje oraz stosowane są negatywne bodźce posłuszeństwa.

2. Natomiast style integracyjne polegają ostatecznie na kojarzeniu celów pracowników z celami firmy, z celami właścicieli, z celami menedżerów. Jest to sprawa tym ważniejsza, że w warunkach rewolucji menedżerskiej, którą teraz przeżywa świat, a która polega na rozdzieleniu funkcji władania kapitałami od funkcji zarządzania nimi, cele właścicieli mogą być różne od celi menedżerów. Celem właścicieli może być i jest maksymalny zysk. Celem menedżerów może być uzyskiwanie osobistych korzyści, które nie zawsze wiążą się z zyskiem, a celem pracowników mogą być wysokie płace.

Teoria agencji mówi o kontraktach, które właściciele zawierają z menedżerami, a menedżerowie zawierają z pracownikami. Kontrakty te mogą być zawierane na podstawie wyników osiąganych przez menedżerów albo na podstawie ich zachowań. W przypadku pracowników te kontrakty mogą dotyczyć jedynie wyników. Styl integracyjny wiąże się z kontraktami opartymi na wynikach.

Style integracyjne opierają się także na motywacji i przekonywaniu. Jedną z odmian zarządzania integracyjnego jest odmiana motywacyjno-przekonująca. W zarządzaniu tym występują głównie bodźce kierunkowe wyższych rzędów, stosowane pozytywnie oraz argumenty emocjonalne skierowane na pozyskanie przychylnego nastawienia kierowanych. Argumenty, jak już kiedyś wspominaliśmy, mogą być emocjonalne lub racjonalne. W przypadku argumentów emocjonalnych chodzi o oddziaływanie na sferę uczuciową osoby, której postawę chcemy ukształtować. Natomiast argumenty racjonalne zmierzają do zmiany w osobie tego, co uważa ona za poznawczo ugruntowane składniki swojej postawy życiowej. Oddziaływanie za pomocą argumentów racjonalnych jest zawsze niezbędne, gdyż korzystne są zawsze jakieś bodźce, a nie mogą one być dopóty skuteczne, dopóki ten, na kogo mają oddziaływać, nie uświadomi sobie ich związku ze swoimi potrzebami zgodności swoich celów osobistych z przypadającymi im zadaniami.

Wybór stylu kierowania i form oddziaływania na podwładnych uwzględniać powinien kulturę i cechy osobowości ludzi. Niektórzy podwładni odczuwają potrzebę samodzielności. Tym odpowiada, gdy kierownik stawia zadania ogólne, wąskie. Zlecenia mają tutaj charakter wąski i mało stanowczy. Kierownik zaleca, radzi, a nie wydaje rozkazy. Bodźce mają charakter zachęty. Inni podwładni wolą być szczegółowo prowadzeni przez kierownika, wolą otrzymywać szerokie i bardziej stanowcze zlecenia.

Niezależnie od tych cech osobowości, do których można stosować różne style zarządzania, zarządzanie dyrektywne odzwyczaja pracowników od okazywania inicjatywy, może prowadzić do zobojętnienia, apatii i zastępowania pracy jej pozorami. Natomiast zarządzanie integracyjne sprzyja utrwalaniu postaw samodzielności w pracy, poczucia współodpowiedzialności wszystkich członków zespołu za losy instytucji, może też być źródłem aktywności i inicjatywy pracowników w wykonywaniu swoich zadań, a tym samym efektywności i skuteczności procesów kierowania. Jednocześnie trzeba pamiętać, że różne style kierowania nie występują w praktyce w czystej formie. Najczęściej stosuje się style mieszane, które uwzględniają zarówno elementy stylu autokratycznego, demokratycznego, dyrektywnego czy też integrowanego.

Skutki stosowania tych stylów, które wymieniliśmy, mogą być różne. Kierowanie autokratyczne, jak wykazała praktyka i doświadczenia przodujących firm, wiąże się z pracą na ilość, przy niskiej jakości i oryginalności. Charakterystycznymi cechami tego stylu jest apatia, agresja i samoperswazja. Skutkiem kierowania demokratycznego jest mniejsza ilość wykonanej pracy, ale wyższa jej jakość i oryginalność. Efekty nie zależą od obecności kierownika. Skrócony jest maksymalnie dystans między kierownikiem a pracownikiem. Zawiązuje się przyjaźnie między kierownikami a pracownikami.

Likert wyróżnił dwie orientacje w zarządzaniu - nastawione na ludzi i na zadania. Różne style stosowane są przy różnych pracach. W pracach twórczych i zespołowych - styl demokratyczny, w pracach odtwórczych, związanych z dużym stopniem ryzyka, awarii trudnych do przewidzenia (pilot, strażak, górnik, chirurg) - styl autokratyczny.

Styl kierowania wiąże się także ściśle z sytuacjami kierowniczymi. Fiedler opisał te sytuacje kierownicze przy pomocy trzech czynników (kryteriów).

1. Kontakty emocjonalne w firmie. Chodzi o kontakty między kierownikiem a pracownikiem, które mogą być dobre albo złe, niezależnie od stylu kierowania.

2. Typ zadań. Może on być prosty albo złożony, niezależnie od szerokości albo stanowczości zadania.

3. Zakres władzy kierownika. Zakres władzy kierownika może być szeroki albo wąski.

Ad.1. Kontakty dobre występują wtedy, gdy kierownik jest lubiany, akceptowany i dażony autorytetem osobistym. Kontakty złe - gdy grupa, pracownicy po prostu nie lubią i nie cenią swojego szefa. Autorytet jego najczęściej wywodzi się z nadanej mu władzy, a nie z autorytetu osobistego. Taki szef nigdy nie będzie szanowany.

Ad.2. Zadanie jest proste wtedy, gdy istnieje jeden łatwy sposób jego wykonania. Zadania złożone są wtedy, gdy istnieje wiele możliwości ich wykonania.

Ad.3. Zakres władzy jest szeroki, gdy kierownik ma możliwość wpływania na sytuację pracowników, gdy dysponuje rzeczywiście nagrodami, karami, decyduje o zatrudnieniu, o zwalnianiu, awansowaniu, degradowaniu. Zakres władzy jest wąski, jeśli kierownik nie dysponuje tymi atrybutami.

Uwzględniając te trzy kryteria, można określić, kiedy styl autokratyczny daje efekty, a kiedy styl demokratyczny daje efekty. Przy stylu autokratycznym w czterech przypadkach i przy stylu demokratycznym także w czterech przypadkach.

W stylu autokratycznym:

1) Kontakty emocjonalne są dobre, typ zadań prosty, zakres władzy szeroki.

2) Kontakty emocjonalne dobre, typ zadań prosty, zakres władzy wąski.

3) Kontakty dobre, typ złożony, zakres szeroki.

4) Kontakty złe, typ złożony, zakres wąski.

W stylu demokratycznym:

1) Kontakty dobre, typ złożony, zakres wąski.

2) Kontakty złe, typ prosty, zakres szeroki.

3) Kontakty złe, typ prosty, zakres wąski.

4) Kontakty złe, typ złożony, zakres wąski.

***

Temat VII - Modele zarządzania

1. Pojęcie modelu.

2. Częsci składowe modelu.

3. Rodzaje modeli i ich charakterystyczne cechy.

1. Definicja.

W zarządzaniu stosuje się różne modele, wzorce, w szczególności modele przy podejmowaniu różnych decyzji operacyjnych, taktycznych i strategicznych, w zależności od stopnia ryzyka i niepewności, które obejmują zazwyczaj wiązkę celów, które się chce osiągnąć, według określonej hierarchii, elementy diagnozy, elementy prognozy oraz elementy uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych, które muszą być uwzględnione przy realizowaniu określonych celów i osiąganiu prognozowanych wielkości. Są to modele dotyczące podejmowania decyzji.

W odróżnieniu od tych modeli, modele zarządzania to system założeń myślowych zawierający koncepcję skutecznego zarządzania. Model taki jest konstrukcją dynamiczną, uwzględniającą zmieniające się otoczenie. Powstaje on w rezultacie twórczego myślenia, w rezultacie stosowania technik i metod Osbourne-a i ich modyfikacji oraz technik Gordon-a i ich modyfikacji. Są one związane ściśle z heurystyką. Heurystyka to nauka o procesach twórczego myślenia, powstawania pomysłów.

Czym charakteryzują się modele zarządzania w odróżnieniu od modeli podejmowania decyzji? Jakie są właściwości modeli zarządzania?

1) Muszą być dostosowane do aktualnych potrzeb firmy, przedsiębiorstwa.

2) Powinny uwzględniać aspekty prawne, kreatywne, metodyczne i humanistyczne.

3) Powinien zawierać prognozę co do przyszłych celów i zapewnić rozwój innowacji jako odpowiedź na ewentualne przeszkody.

4) Powinien integrować różne funkcje i role występujące w organizacji.

Każdy model składa się z trzech części, a specyfika każdego modelu i to, czym on się różni od innych modeli, zależy od tego, na którym elemencie się ten model opiera, który element waży w tym modelu. Mamy więc trzy elementy:

1) Funkcje kierownicze.

2) Styl kierowniczy.

3) Technika zarządzania.

Ad.1) Funkcje kierownicze to organizowanie, planowanie, kontrola, motywowanie, decydowanie, podejmowanie decyzji, ale także prognozowanie.

Ad.2) Mówiliśmy o stylu autokratycznym albo demokratycznym, o stylu dyrektywnym i integracyjnym.

Ad.3) Techniki zarządzania to instrumenty i narzędzia kierownicze służące do rozwiązywania konkretnych problemów, takich jak ustanowienie drogi przekazywania poleceń, delegowanie uprawnień, czyli po prostu decentralizacja, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, wyzwalanie inicjatyw.

Rodzaje modeli:

1. Model amerykańskiego towarzystwa zarządzania.

2. Teoria Y.

3. Modele cybernetyczne.

4. Model Markwitza.

5. Model wojskowy.

6. Model harzburski.

7. Model McGregora.

8. Model 9.9.

Ad.1. Model amerykańskiego towarzystwa zarządzania na pierwszy plan wysuwa realizację funkcji planowania i kontroli. Styl i techniki zarządzania można stosować stosownie do potrzeb. Styl dobierany jest w zależności od warunków. Techniki dobierane w zależności od warunków. Istnieje możliwość delegowania odpowiedzianości oraz wprowadzenie struktur organizacyjnych zorientowanych na zysk. Filozofia tego modelu sprowadza się do założenia, że najważniejszą sprawą jest osiągnięcie wyniku. Styl i technika odgrywają tutaj rolę drugorzędną.

Ad.2 i 7. Drugi model to jest model Y, który możemy postawić w jednym rzędzie z modelem McGregora. W tych modelach kładzie się główny nacisk na styl zarządzania. Należy do grupy socjologicznych modeli. Opiera się na potrzebach ludzkich. Zaspokajanie potrzeb powoduje odpowiednie zachowanie, przy czym McGregor preferuje integrację, poczucie odpowiedzialności, samokontrolę, styl demokratyczny, techniki dostosowane do poziomu i mentalności podwładnego.

Ad.3. Modelami orientującymi się na funkcje kierownicze są modele cybernetyczne. W tych modelach następuje optymalizacja funkcji kierowniczych dzięki porównywaniu stanu istniejącego z planowanym wzorcem. Styl kierowania zorientowany na rzeczy.

Ad.4. Model Markwitza mieści się w grupie modeli cybernetycznych. Do funkcji kierowniczych zalicza się tutaj dostrzeganie problemów, stawianie celów, planowanie, wydawanie poleceń, koordynowanie, ocenianie. Styl zarządzania skierowany na przełożonego. Technika dyskusji między przełożonym a podwładnym.

Ad.5. Model wojskowy. Funkcje: ocena położenia, podejmowanie decyzji, rozkazywanie. Styl: przełożony zobowiązany jest do kierowania, podwładni - do posłuszeństwa. Styl autokratyczny.

Ad.6. Model harzburski. Funkcje zarządzania: organizowanie, podział zadań, obsadzanie stanowisk, informacja pracowników i wyciąganie wniosków, nadzór, kontrola, ocenianie, styl demokratyczny. Technika delegowania odpowiedzialności.

Ad.8. Model 9.9. Funkcje: kierowanie, rozwój kadr, marketing, ustalanie celów. Styl skierowany na wydajność, integracja człowieka i pracy, samodzielność myślenia i działania, samokultura, samokontrola, samokierowanie. Technika: dyskusja, doradzanie, stosunki grupowe, z kolegą.

[2002.01.07]

***

TEMAT VIII. TECHNIKI ZARZĄDZANIA.

1. Pojęcie i części składowe techniki.

2. Klasyfikacja różna technik.

3. Zarządzanie przez wyjątki, przez cele, przez motywowanie, przez delegowanie uprawnień, przez system.

Ad.1.

W literaturze ekonomicznej, zarówno krajowej, jak i zagranicznej, technikę zarządzania traktuje się jako jeden z trzech podstawowych elementów.

1) Obowiązujące w organizacji, w firmie reguły podporządkowania, funkcje komórek sztabowych i liniowych i obowiązujący przebieg drogi służbowej.

2) Obowiązujące środki techniczne, w tym przede wszystkim system informatyczny, badania operacyjne czy też analiza wartości.

3) Obowiązujące metody prowadzące do osiągnięcia określonych celów.

Jeśli chodzi o analizę wartości, jest to metoda stosowana powszechnie w zarządzaniu, od roku 1952. Zakres tej metody stale się rozszerza. W skrócie metodę tę nazywamy AW. Polega ona na badaniu funkcji wyrobów, ich elementów (a więc nie badaniu kosztów), ustaleniu, które funkcje są podstawowe, które funkcje są dodatkowe, uboczne i które funkcje - zbędne. Następnie, w wyniku pracy zespołowej, ustala się, co trzeba zrobić, aby zwiększyć, wzmocnić funkcje podstawowe, ograniczyć funkcje dodatkowe i wyeliminować funkcje zbędne. Taka analiza przynosi rewolucyjne, gwałtowne obniżenie kosztów produkcji i zwiększenie sprawności działania, ponieważ taka analiza współcześnie obejmuje nie tylko wyroby, ale również organizacje, struktury organizacyjne, które również mają różne funkcje (podstawowe, dodatkowe i zbędne).

Ad.2)

Badania operacyjne to jest zastosowanie modeli matematycznych do rozwiązywania problemów zarządzania. Chodzi tutaj o rozwiązywanie problemów zaopatrzenia, problemów zbytu, a przede wszystkim - problemów produkcji. Przedstawicielem jest Erwach (?).

Ad.1) Obowiązujące reguły są ustalane w strukturach organizacyjnych. Do tego dochodzą jeszcze statuty i regulaminy.

Ad.3) Jeśli chodzi o metody, to mamy tu na myśli metody ogólne, uniwersalne, których jest bardzo wiele. Istnieje specjalna organizacja CERTA, która zajmuje się klasyfikacją metod zarządzania (analizy, syntezy, adwokata). Później mamy metody heurystyczne, później metody sieciowe, obejmujące 7 etapów postępowania. Są również metody symulacji.

Kurnal stwierdza, że techniki składają się z właściwości technicznych, narzędzi działania i umiejętności technicznych i obejmują one dobór i stosowanie bodźców przy uwzględnieniu własności tych bodźców i własności ludzi tym bodźcom podlegających.

Jakie części składowe obejmuje model? Jakie części składowe obejmuje technika? (ważne!)

Ad.2. Klasyfikacja technik zarządzania.

Wyróżniamy różne podejścia do tego tematu. W szczególności, są różne kryteria.

1) Kryterium funkcji (Zofia Martyniak-Mikołajczyk).

a) techniki diagnostyczne (grupa technik)

- techniki szczegółowe: obserwacji i rejestracji bezpośredniej, fotofilmowe, mierzenie czasu pracy, krytycznej oceny i analizy, ergonomiczne, statystyczne, badań rynkowych, analizy i kwalifikowania pracy, porównań międzyzakładowych;

b) techniki optymalizacji i prognozowania

- techniki szczegółowe: badania metod pracy, analiza wartości, techniki twórczego myślenia (techniki heurystyczne), matematyczne techniki optymalizacyjne (badania operacyjne), techniki modelowania, techniki symulacji, techniki projektowania systemów informatycznych, techniki analizy albo myślenia sieciowego;

c) techniki planowania i kontroli

- techniki planowania bieżącego, operacyjnego, taktycznego i strategicznego; techniki projektowania przebiegu pracy, techniki projektowania rozmieszczenia, norm powierzchni, ustalania kosztów normatywnych, projektowania formularzy kontroli jakości;

d) techniki kierowania ludźmi

- techniki szczegółowe: techniki kierownicze (zarządzania przez szczebel kierowniczy różnych rzędów), techniki badań społecznych (psychologicznych i socjologicznych), zarządzanie przez cele, zarządzanie przez wyjątki, techniki kształcenia i dokształcania.

2) Kryterium celu - techniki realizujące funkcję zarządzania, m.in. planowania, organizowania, motywowania czy też kontroli;

3) Kryterium przedmiotu - techniki służące do optymalizacji systemów pracy, pracy człowieka, pracy maszyn, przebiegu procesów wytwórców i instytucji

4) Kryterium zastosowania - do prac podstawowych i specjalistycznych.

5) Kryterium działów gospodarki - techniki o zastosowaniu uniwersalnym, techniki o zastosowaniu szczegółowym.

6) Brak wyraźnego kryterium - techniki rozwiązywania problemów koordynacyjnych i jednocześnie zasady zarządzania. Będą to techniki zarządzania przez podstawowe decyzje, zarządzania przez wyjątki, zarządzania przez wynik, zarządzania przez motywację, zarządzanie przez partycypację, zarządzanie przez cele, zarządzanie przez system, przez wynik, zorientowane na zysk, techniki obniżki kosztów, techniki twórczego myślenia, techniki przez alternatywę.

Jakie są podstawowe efekty zastosowania niektórych z tych technik i jaka jest ich przydatność praktyczna?

- Zarządzanie przez alternatywę przynosi w efekcie określenie alternatyw, wariantów rozwiązań i ocenę ich wartości albo ich trafności.

- Zarządzanie przez cel przynosi w efekcie zmianę w orientacji pracy w organizacji ze sposobu na cele.

- Zarządzanie przez delegowanie przynosi w efekcie odciążenie przełożonego i wyzwolenie inicjatywy u podwładnych.

- Zarządzanie przez innowacje wyzwala innowacje organizacyjne, technologiczne i ekonomiczne.

- Zarządzanie przez instruowanie umożliwia zastępowanie więzi służbowych więzami funkcjonalnymi.

- Zarządzanie przez integrację pozwala wyrabiać poczucie przynależności do danej grupy, integrować się z daną grupą.

- Zarządzanie przez komunikację umożliwia swobodny dobór informacji potrzebnych do koordynacji i kontroli.

- Zarządzanie przez konferencję umożliwia podniesienie trafności decyzji poprzez grupowe rozpoznanie określonych problemów.

- Zarządzanie przez konflikt. W tym przypadku uważa się, że konflikt nie zawsze jest zjawiskiem negatywnym. Stworzenie konfliktów może przynieść nowe pomysły wykorzystywane dla rozwoju.

- Zarządzanie przez kontrolę umożliwia dokonywania korekty zadań w związku ze zmianami w zamówieniach czy też uwarunkowaniach.

- Zarządzanie przez motywację umożliwia stworzenie motywacji, przymusowych lub nęcących, kierowanie bodźców na postawy społeczne.

- Zarządzanie ofensywne umożliwia stałe doskonalenie instrumentów planowania i kontroli, wykorzystanie wszystkich posiadanych środków do realizacji określonych celów.

- Zarządzanie przez partycypację umożliwia podejmowanie przez pracowników decyzji, ustalanie celów i udział w ich realizacji.

- Zarządzanie przez system ułatwia pracę i przyspiesza jej przygotowanie.

- Zarządzanie przez wyjątki odciąża kadrę kierowników przez przekazywanie zadań na niższe szczeble. Koncentruje się wówczas uwagę na problemach wyjątkowych.

- Zarządzanie przez wyniki umożliwia egzekwowanie pracy i ocenę pracowników według uzyskanych efektów.

- Zarządzanie przez zadania (przez ustalenie zadań) umożliwia dokładne wyznaczenie zadań, pozwalające na lepsze ich zrozumienie i wykonanie.

Dokonany wyżej przegląd tylko niektórych technik zarządzania prowadzi do podstawowego wniosku, że występują tu różne interpretacje efektów, w każdym jednak przypadku, każda technika zarządzania jest instrumentem rozwiązywania konkretnych problemów zarządzania. Chodzi tu o problemy łatwe, trudne i bardzo trudne. Wielka różnorodność problemów zarządzania jest powodem wielości tych technik. Za pomocą techniki trzeba rozwiązywać problemy psychologiczne, które dotyczą zagadnień motywacji, socjologiczne, które dotyczą konfliktów, ekonomiczne, które dotyczą realizacji celów firmy, przedsiębiorstwa, czy szerzej - organizacji. I wreszcie problemy organizacyjne, które dotyczą delegowania uprawnień. Problemy, które się pojawiają, najczęściej mają charakter wielowymiarowy i stąd też dla ich rozwiązywania w praktyce zachodzi konieczność stosowania jednocześnie wielu technik.

Ad.3.

Przejdźmy do niektórych technik szczegółowych - są to techniki upraszczające i systematyzujące pracę kierowniczą. Wśród nich ważne miejsce zajmuje technika zarządzania przez wyjątki.

Początków techniki zarządzania przez wyjątki można się doszukać w pracach Taylora, w pracach Chatelier, który był twórcą cykli racjonalnego działania. Zarządzanie przez wyjątki nazywane bywa często techniką upraszczającą zadania kierownicze.

We współczesnych systemach zarządzania przywiązuje się do tej techniki wielką wagę. Traktuje się ją jako swoiste antidotum na coraz to bardziej skomplikowane zarządzanie, które, jak mówiliśmy, obejmuje zagadnienia socjologiczne, psychologiczne, a także techniczne i ekonomiczne.

Filozofia tej techniki opiera się na dwóch tezach.

1) W chwili obecnej nie jest ani możliwe, ani konieczne, aby kierownik, obojętnie jakiego szczebla, posiadał szczegółowe rozeznanie w całości problematyki podlegającego mu zakresu działania.

2) Nie wszystkie sprawy, jakimi kieruje kierownik, mają jednakowe znaczenie, mają jednakową wagę i dlatego nie wszystkie wymagają jednakowej wagi kierownika.

Realizacja tych tez w praktyce oznacza, że zarządzanie przez wyjątki umożliwia kierownikowi koncentrowanie się na sprawach najważniejszych, największej wagi oraz na takich sprawach, które odbiegają od przyjętych norm i wymagają w każdym przypadku jednostkowego, odrębnego potraktowania. Mówiąc inaczej, stosując tę technikę przyjmuje się, że proces zarządzania powinien być do tego stopnia uproszczony, aby kierownik mógł się koncentrować na problemach, które wymagają szczególnej interwencji.

Technika zarządzania przez wyjątki opiera się z jednej strony, na systemach kontroli, a z drugiej - na odpowiednich informacjach o przebiegu procesów technologicznych, ekonomicznych czy innych.

Są to dwie podstawowe kategorie, jednakowo ważne, które dostrzegał już Taylor pisząc, że dyrektor powinien w praktyce otrzymywać jedynie krótkie, ale bardzo treściwe, skrócone, ale zawsze porównawcze sprawozdania, obejmujące jednakże wszystkie elementy wchodzące w skład zarządzania. Chodzi tu więc o wieloaspektowe podejście (od strony psychologicznej, socjologicznej, technicznej i ekonomicznej). Te krótkie sprawozdania powinny być wcześniej przeanalizowane przez pomocnika kierownika, który winien zwrócić uwagę na wszystkie dobre, jak i złe strony przebiegu procesu. Szczególną uwagę trzeba skoncentrować na określeniu odchyleń od przyjętych wzorców. Idąc dalej myślami Taylora można powiedzieć, że jeśli zadania są realizowane prawidłowo, jeśli nie ma żadnych odchyleń od planu, to dyrektor nie powinien otrzymać żadnych informacji. Informacja pojawia się dopiero wówczas, gdy pojawi się sytuacja awaryjna, gdy występuje odchylenie od realizacji zaplanowanego zadania czy też założonych celów (No news is good news). Powstałe odchylenie od planu traktuje się jako przypadek szczególny, wyjątkowy i wymaga on bliższej analizy co do wielkości tego odchylenia i czasu jego trwania. Dopiero po tym ustaleniu wielkości odchylenia i wielkości czasu trwania tego odchylenia podejmuje się decyzję, jakie trzeba podjąć kroki i kto ma je podjąć, aby zlikwidować odchylenie w przypadku zaistniałej sytuacji wyjątkowej.

Jakie muszą zaistnieć warunki niezbędne do praktycznej realizacji tej techniki?

Do głównych warunków niezbędnych do praktycznej realizacji tej techniki możemy zaliczyć:

1) Lokalizacja podejmowanych decyzji na miejscu zdarzenia.

2) Określenie szczegółowych zadań i kompetencji kierowników.

3) Ustalenie granic tolerancji.

Przekazanie uprawnień decyzyjnych na ten szczebel, gdzie odbywa się akcja, jest zgodne z poglądami wielu autorów, przy czym podstawowym argumentem na rzecz delegowania uprawnień jest lepsza znajomość zagadnień przez te osoby, które się nimi zajmują na co dzień. Wzrasta samodzielność, wyzwala się inicjatywa i innowacyjność. Ogólnie, delegowanie kompetencji decyzyjnych wyzwala wiele pozytywnych zachowań, mobilizuje wszystkie siły przedsiębiorstwa do współpracy.

Przekazywanie kompetencji jest związane ze szczegółowym określeniem zadań i uprawnień kierowniczych. Zadania, odpowiedzialność winny zawsze być określane nie tylko szczegółowo, ale także bardzo precyzyjnie.

Ostatnim warunkiem stosowania techniki zarządzania przez wyjątki jest określenie granic tolerancji. Co określają te granice tolerancji? Granice tolerancji określają obszar samodzielnych decyzji kierownika, któremu takie kompetencje przynano. Samodzielność ta kończy się w momencie przekroczenia określonej bariery. Wtedy to właśnie pojawia się sytuacja wyjątkowa i trzeba szybko zgłosić informację przełożonemu. Ingerencja zwierzchnika winna służyć realizacji następujących celów poprawie wydajności i efektywności działania, która ma przynieść w efekcie zgodność planu z jego realizacją. W przypadku dużych odchyleń, jeśli przyczyny są obiektywne, zawsze trzeba ten plan skorygować. Ponadto, kierownik powinien zawsze spełniać funkcje kontrolne przy przestrzeganiu następujących ustaleń.

1) Każdy przełożony kontroluje bezpośrednio podlegający mu zakres działania.

2) Przełożony zobowiązany jest zawsze do prowadzenia ciągłej kontroli pracowników. Nigdy nie wolno przekazywać funkcji kontrolnych osobie trzeciej. Trzeba to robić osobiście. Można delegować uprawnienia we wszystkich sprawach, za wyjątkiem funkcji kontroli.

3) Kontrola powinna być zawsze efektywna.

4) W momencie podjęcia czynności kontrolnych wzrasta aktywność w działaniu kierowników.

W celu ułatwienia pracy kierownikowi, w technice zarządzania przez wyjątki wyróżniono 4 logicznie uporządkowane fazy postępowania.

1) Faza analizy i pomiaru.

2) Faza wyboru kryterium i oceny.

3) Faza obserwacji i porównania.

4) Faza decyzji.

Ad.1) W fazie pierwszej, która niekiedy się nazywa fazą oceny stanu dotychczasowego, dokonuje się oceny działań w okresach ubiegłych i współczesnych, wykorzystując te analizy do projektowania przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa. Pomiaru wydajności, posiadanych sił wytwórczych, potencjałów dokonuje się przez porównanie celów założonych z celami osiągniętymi. Jest to bardzo ogólna miara. Bardziej skomplikowaną miarą jest stosunek zaangażowanych środków finansowych do wykonanych wyrobów lub usług. Inną miarą jest miara oszczędności i wydajności urządzeń. Dane do analizy pochodzą zarówno ze źródeł wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

W każdym przypadku w zbieraniu informacji trzeba mieć na uwadzę koszt ich zebrania i przetworzenia oraz w jaki sposób mogą one służyć kierownikowi do określenia przyszłych kierunków rozwoju. Trzeba brać pod uwagę dotychczasowe trendy, zgodnie z zasadą ekstrapolacji, ale tych trendów nigdy nie należy przyjmować bezkrytycznie. Trzeba stosować ekstrapolację skorygowaną.

Kierownik może polegać na swojej intuicji, ale jednocześnie powinien szeroko posługiwać się metodami matematycznymi (metody oceny stanu dotychczasowego).

Ad.2) Faza wyboru kryterium i oceny. Tę fazę można scharakteryzować syntetycznie w sposób następujący. Należy ustalić, jakie kryteria będą służyć do oceny zgodności rozwoju sytuacji z ustalonym celem. Chodzi w tym przypadku o ustalenie granic tolerancji. W literaturze proponuje się 3 kryteria wyznaczające granice tolerancji.

- kryterium ekonomiczne,

- kryterium funkcjonalne,

- kryterium osobowe.

Kryterium ekonomiczne obejmuje takie wielkości, jak koszty, ceny, zyski, marże i obroty. Stosowane w rachunkowości pojęcie kosztów normatywnych jest dobrym przykładem tego kryterium ekonomicznego.

Kryteria funkcjonalne opierają się na takich wielkościach, jak np. zaopatrzenie, produkcja, usługi i sprzedaż.

Natomiast kryteria osobowe odnoszą się do wielkości kadr, ich doświadczeń, kultury zachowań i przygotowania zawodowego.

[2002.01.14]

Ad.3) Faza obserwacji i porównania. W fazie obserwacji i porównania dochodzi do porównania wartości oczekiwanych z wartościami rzeczywistymi. Można tego dokonać za pomocą różnych środków. Najważniejszymi obecnie środkami są automatyczne środki techniczne, które obserwują, porównują, a nawet wskazują, w jaki sposób odchylenia wartości rzeczywistych od oczekiwanych korygować. W zarządzaniu odgrywają one dzisiaj coraz większą rolę.

Drugi sposób to obserwacja bezpośrednia, własna.

W obu przypadkach chodzi o stworzenie takiego systemu, w którym uzyskane informacje przekazuje się do oceny, jak duże jest to odchylenie, jakie są przyczyny tego odchylenia i następnie służy do podjęcia konkretnych decyzji, do rozwiązania problemów, które generują te różnice. W literaturze podkreśla się, że ważną rolę odgrywają tablice porównawcze, środki techniczne takie, jak harmonogramy Ganta czy Adamieckiego.

Ad.4) Faza decyzji. Faza decyzji niekiedy nazywana jest fazą działania kierownictwa. Istotą w tym przypadku jest to, że kierownik podejmuje decyzje tylko w przypadku powstawania odchyleń od normy, przy czym odchylenie to jest tak duże, że można je uznać za wyjątkowe. Tok postępowania w tej fazie obejmuje

- ustalenie przyczyny powstania odchylenia od norm, które ma charakter sytuacji wyjątkowej,

- następnie analiza tych przyczyn, rozważenie alternatyw usunięcia rozbieżności,

- podjęcie decyzji.

W tej fazie ważną rolę odgrywa ustalenie wpływu sytuacji wyjątkowej na cały cykl produkcyjny.

To zarządzanie przez wyjątki może mieć szerokie zastosowanie. Na pierwszym miejscu stawia się działalność kontrolną. Może to być na przykład kontrola jakości. Na podstawie wyrywkowych prób produkcji i pomiaru najważniejszych cech jakościowych wyrobu, a następnie porównanie tych cech rzeczywistych z normami. Można ustalać odchylenie w tym zakresie. Jeśli one są zbyt duże, to wówczas jest sytuacja wyjątkowa.

Inna dziedzina zastosowań zarządzania przez wyjątki to jest gospodarka magazynowa, jest kontrola przebiegu produkcji, kontrola kosztów i w innych dziedzinach, ale dość wyjątkowym zastosowaniem tego zarządzania przez wyjątki jest identyfikacja sytuacji kryzysowej. W każdym przedsiębiorstwie może wystąpić sytuacja kryzysowa. Chodzi o wcześniejsze ostrzeganie, składające się ze zbioru różnych wskaźników. W tym przypadku wskaźniki te informowałyby kierownika o nadchodzącej sytuacji wyjątkowej ze znacznym wyprzedzeniem czasowym.

Zastosowanie tej techniki zarządzania przez wyjątki wymaga jednak podjęcia pewnych działań organizacyjnych, takich jak określenie podziału pracy do stanowiska roboczego włącznie, dostosować struktury do wymogów techniki, a przede wszystkim zapewnić możliwości pracownikom uczestnictwa w opracowaniu poszczególnych komponentów tej techniki.

Zarządzanie przez wyjątki charakteryzuje się pewnymi zaletami, ale też posiada pewne strony ujemne.

Jeśli chodzi o zalety:

1) Pozwala zidentyfikować problemy krytyczne, wyjątkowe i przewidzieć sposób ich rozwiązywania, sposób usunięcia rozbieżności między rzeczywistością a wielkościami planowanymi.

2) Rozwiązanie problemów następuje na wszystkich szczeblach zarządzania, ale ścisłe kierownictwo zajmuje się tylko i wyłącznie problemami o wyjątkowej wadze.

3) Bieżące sterowanie przedsiębiorstwem może być dokonywane przez sam system. Mamy tu więc do czynienia z automatycznymi decyzjami. Występuje problem, występuje też i automatyczna, rutynowa decyzja odnośnie rozwiązania tego problemu.

4) Zarządzanie przez wyjątki zmusza do opracowania systemu pomiaru wydajności pracy, zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym.

Jakie są strony ujemne?

1) Pierwsza dotyczy delegowania uprawnień, czyli przekazywania decyzji i kompetencji na szczeble niższe. Uwaga jest taka, że kadra kierownicza nie posiada dostatecznych umiejętności przekazywania tych uprawnień, co wynika z braku precyzyjnego podziału, na zadania kierownicze i niekierownicze.

2) Druga uwaga dotyczy związku między wzrostem samodzielności w podejmowaniu decyzji a wzrostem efektywności działania. Samodzielność zależy od określonego obszaru tolerancji. Może być ona jednak tak ustalona, że swoboda podwładnego jest pozorna.

3) Trzecia uwaga odnosi się do zagadnień motywacji. Informacje o zaistniałej sytuacji wyjątkowej dotyczą przede wszystkim sytuacji negatywnej, stąd też kierownictwo będzie się skupiać na rozwiązywaniu tej sytuacji i może w tym czasie zaniedbać inne niezbędne działania.

Zarządzanie przez cele.

Zarządzanie przez cele jest techniką zarządzania stosowaną bardzo szeroko w rozwiniętych krajach o gospodarce rynkowej.

Jakie są podstawowe zasady, na których opiera się zarządzanie przez cele?

1) Przedsiębiorstwo powinno mieć w każdym przypadku opracowaną swoją misję oraz wizję rozwoju na długie okresy czasu. W praktyce można się spotkać z sytuacją, że przedsiębiorstwo ma wizję na jeden miesiąc, czasem zdarza się, że ma wizję na jeden rok i to jest jeden z największych mankamentów działalności gospodarczej.

Otóż zarządzanie przez cele wymaga sformułowania misji i wizji. Te misje mogą mieć różny charakter. Wizje mogą być optymistyczne, pesymistyczne. Scenariusze mogą być optymistyczne, pesymistyczne i mogą występować mezoscenariusze.

2) Im większa jest precyzja tej wizji, tym większe prawdopodobieństwo, że określony cel zostanie osiągnięty.

3) Ocena wyniku możliwa jest poprzez porównanie celu osiągniętego w rzeczywistości z celami zamierzonymi.

4) Najlepsze wyniki osiąga się, gdy kierownictwo pozostawi możliwość swobodnego działania i samokontroli pracownikom.

Sformułowanie celu jest sprawą podstawową w technice zarządzania przez cele. Sformułowanie celu umożliwia bowiem uniknięcie działań, wysiłków kierownictwa i pracowników, które nie służą temu celowi, gdy się go nie zna. Stąd też są stratą czasu, której nigdy się nie da odrobić.

Sformułowanie celu stanowi także ważną rolę motywacyjną. Motywacja, przekonywanie i perswazja, ma tu zmierzać do tego, ażeby udowodnić, przekonać pracowników, że ich interesem osobistym jest realizacja celu przedsiębiorstwa. Mamy tutaj do czynienia z tzw. zarządzaniem zintegrowanym. Chodzi o integrację tych dwóch celów, celów firmy z celami pracowników.

Te zasady, które wymieniliśmy wyżej, może scharakteryzować następująco:

Im dokładniej wiadomo, co się chce osiągnąć, tym większa identyfikacja z celami menedżerów i pracowników i większa szansa, że ten cel zostanie osiągnięty. Im dokładniej można zmierzyć stopień realizacji celów, tym lepsza orientacja w zakresie bieżących zaniedbań i większa szansa pokonania odchyleń, wyrównania strat i osiągnięcia zaplanowanego wyniku końcowego. Ogólnie możemy powiedzieć, że technika zarządzania przez cele jest narzędziem dynamizującym i integrującym wysiłki przełożonych i podwładnych.

Z tego, co powiedzieliśmy dotychczas o ogólnych zasadach tej techniki, jak również jej charakterystyce, wynika, iż istnieją dwie możliwości interpretacji tej techniki.

1) Zarządzanie przez cele można rozumieć jako narzędzie kierownicze eksponujące cel przedsiębiorstwa i orientujące wszelkie działania na ten cel.

2) Zarządzanie przez cele jest techniką, która na pierwszym planie stawia ocenę kadry kierowniczej, przy czym ocena tej kadry sprowadza się do tego, czy posiada ona określone kompetencje i predyspozycje w zakresie realizacji celów. Stopień osiągnięcia celu jest podstawowym kryterium oceny kadry.

W praktyce te dwa elementy występują łącznie.

Co zalicza się do podstawowych elementów zarządzania przez cele?

1) Główne cele przedsiębiorstwa i wywodzące się z nich cele cząstkowe, które obowiązują kierownictwo, pracowników, w tym poszczególne komórki organizacyjne.

2) Przejrzysta struktura organizacyjna, skierowana na cele i stwarzająca warunki do osobistej odpowiedzialności pracowników za wykonaną pracę.

3) System kontroli, mający na celu porównanie celów poszczególnych osób, działów z celami ogólnymi firmy oraz zbadanie powstałych odchyleń w tym zakresie.

4) Styl demokratyczny kierowania, zarządzania przedsiębiorstwem. Wyrazem stosowania tego stylu w tym przypadku jest to, że wszystkie jednostki organizacyjne danej firmy, tj. działy, wydziały oraz ogół pracowników, biorą udział w nakreśleniu celów przedsiębiorstwa. Istnieje tutaj takie przekonanie, że jeśli jak największa liczba pracowników, jeśli kierownictwo, jeśli wszystkie jednostki organizacyjne biorą udział w określaniu celów, to później czują się odpowiedzialni w ramach swojego odcinka pracy za ich realizację. Współuczestnictwo w ustaleniu celów powoduje większe zaangażowanie pracowników i rozwija ich motywację. W takie sytuacji firma staje się organizacją pluralistyczną, w której wszystkie siły są skierowane na realizację określonego celu.

Określone cele, raz ustalone, nie są statyczne. Zmiany sytuacji, zmiany uwarunkowań, mogą prowadzić do konieczności korekty celów, jak również korekty środków do osiągnięcia tych celów. Czyli zagadnienie ustalania celów ma charakter elastyczny. Plany powinny być zmieniane, ze względu na zmiany zamówień i ze względu na zmiany uwarunkowań. Cele również powinny być zmieniane w warunkach zmieniającego się środowiska, pojawienia się nowych technologii i metod wytwórczych, wzrostu konkurencji i utraty dotychczasowych źródeł zaopatrzenia. Elastyczność w zakresie ustalania celów i elastyczność planowania jest charakterystyczna dla gospodarki rynkowej. W warunkach gospodarki monocentrycznej plan był statyczny, nie można go było zmieniać. W przypadku przekroczenia planu albo niewykonania planu trzeba było ten fakt uzasadnić. Natomiast w warunkach gospodarki rynkowej plany muszą ulegać zmianom, cele także trzeba zmieniać, w zależności od tego, czy zmienia się filozofia zarządzania, czy kryterium oceny firmy staje się zysk, czy przetrwanie, czy maksymalny zysk przy dużym ryzyku, czy też umiarkowany zysk przy małym ryzyku. To wszystko będzie miało wpływ na zmianę celów. Na zmianę celów może mieć również wpływ utrata dotychczasowych źródeł zaopatrzenia albo też pojawiające się przedsiębiorstwa konkurencyjne.

W rozwoju historycznym tej techniki można wyróżnić trzy etapy:

1) Etap pierwszy związany był z próbami oceny efektywności kadry kierowniczej przedsiębiorstw amerykańskich. Tradycyjne formy oceny efektywności tej kadry okazały się niewystarczające. Powody były tutaj następujące: zwracano zbyt dużą uwagę na czynniki osobowe przy niedocenianiu osiągniętych wyników. Zawierano kontrakty z menedżerami w oparciu nie o wyniki, ale w oparciu o zachowania. Dopiero wprowadzenie tej techniki do oceny kadr spowodowało wzrost zainteresowania pracowników celami jednostkowymi, a tym samym - wzrosła motywacja. Stworzona została możliwość bieżącej oceny realizacji celów. W tym etapie pierwszym mankamentem było nieuwzględnianie środków potrzebnych do realizacji założonych celów.

2) W latach 60. wyeliminowano ten mankament (w drugim etapie). W szczególności, starano się integrować planowanie ze środkami, które służą do realizacji zadań planowych, a także doprowadzono do większej synchronizacji celów jednostkowych z celami firmy. W tym drugim etapie zauważono, że podstawową wadą tej techniki jest rozliczanie efektów w krótkich okresach czasu. W praktyce efekty nie zawsze pojawiają się w krótkich okresach czasu. Powstała więc koncepcja oceny oddziaływania długofalowego.

3) W trzeciej fazie, najnowszej, w ramach celów ogólnych, nakreślonych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, poszczególne działy opracowują plany średnio- i długoterminowe, a następnie synchronizują je z celami ogólnymi. Plany te są okresowo kontrolowane, a w miarę potrzeb - korygowane. W ten sposób eksponuje się potrzebę planowania długookresowego, podkreśla się odpowiedzialność za długofalowe skutki podejmowanych wcześniej decyzji.

O aktualności tej techniki decydują obecnie dwa względy. Pierwszy wzgląd to jest planowanie perspektywiczne, a drugi wzgląd to jest konieczność optymalnego wykorzystania kadry. Punktem wyjścia planowania perspektywicznego, które w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej jest powszechne, jest pytanie dokąd zmierza firma, dokąd zmierza przedsiębiorstwo. W planowaniu tym mniej ważny jest zasięg czasowy, który jest zmienny w zależności od branży, ale większego znaczenia nabiera myślenie przyszłościowe, zarówno do zasobów surowcowych, jak również do zasobów ludzkich.

Jakie są przyczyny planowania perspektywicznego?

Tu można wymienić: zaostrzenie konkurencji na rynkach zagranicznych, skracanie żywotności produkowanych wyrobów. Żywotność ta obejmuje trzy fazy.

1) Powstanie gotowego wyrobu.

2) Faza największego zbytu, największej skali zbytu tego nowego wyrobu.

3) Upadek. Powstają nowe wyroby, lepsze.

Wyrazem skracania żywotności wyrobów jest pojawianie się na rynku nowych typów. Kiedyś nowe typy pojawiały się co 5 lat. Teraz pojawiają się co rok.

Drugim takim czynnikiem planowania perspektywicznego jest gwałtowny rozwój technologiczny, wzrastające nakłady na prace badawcze i rozwojowe, nadwyżki siły roboczej lub też braki siły roboczej. Zjawisko bezrobocia strukturalnego powstaje dlatego, że potrzeby na siłę roboczą według kwalifikacji zmieniają się szybciej aniżeli możliwość tej zmiany. Stąd też są kraje, gdzie bezrobocie wynosi 1 mln, ale zapotrzebowanie na siłę roboczą też wynosi 1 mln.

Następnym czynnikiem jest spadek udziału czasu przepracowanego w bilansie czasu pracy. Z uwagi na automatyzację procesów, które zastępują pracę fizyczną i umysłową człowieka [...] powstaje problem czasu wolnego.

Następnym czynnikiem jest konieczność optymalnego podziału zysku, który pozostaje w dyspozycji przedsiębiorstwa, mając na uwadze jego rozwój. W tym przypadku chodzi często o to, aby cały zysk przeznaczyć na rozwój, a nie przeznaczyć na konsumpcję właściciela czy menedżera.

Omawiana technika, technika zarządzania przez cele, zmusza kierownictwa przedsiębiorstw do podjęcia aktywnej postawy wobec przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa.

Drugim elementem jest to, że zarządzanie przez cele wymusza optymalne wykorzystanie kadry. To jest ten drugi wzgląd. Należy to interpretować w ten sposób, że stale rozwijająca się technika wymaga ciągłego doskonalenia kwalifikacji. Chodzi tutaj także o przejmowanie funkcji kierowniczych przez młodą kadrę, wykwalifikowanych ludzi oraz rozbudzenie motywacji kadry drogą jej aktywnego włączenia do procesu opracowywania planów rozwojowych zakładu, umożliwienie samodzielnego podejmowania decyzji, propagowanie pracy grupowej, polepszenie relacji przełożony-podwładny, szukanie obiektywnych kryteriów oceny pracy kadry tak, aby zaistniała możliwość natychmiastowej oceny słabych oraz mocnych stron jej działalności. Budowa efektywnego systemu zarzadzania przez cele wymaga jednak filozoficznej koncepcji istnienia przedsiębiorstwa.

Co obejmuje filozoficzna koncepcja przedsiębiorstwa?

Filozoficzna koncepcja przedsiębiorstwa zawiera ustosunkowanie się do następujących problemów.

Ekonomiczno-społecznej roli przedsiębiorstwa w ramach danego środowiska, struktury branżowej przedsiębiorstwa, profilu i charakteru przedsiębiorstwa z punktu widzenia załogi, z punktu widzenia inwestora i z punktu widzenia jakości wytwarzanych wyrobów. Z koncepcji tej wynikają cele przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia zawsze powinna być analiza dotychczasowej działalności w ramach określonego otoczenia.

Wytyczanie ambitnych, ale również realnych planów przedsiębiorstwa jest sprawą trudną i wymaga wysiłku, zarówno ze strony kierownictwa, jak i całej załogi.

Ażeby zarządzanie przez cele dało określone efekty, to trzeba uwzględnić następujące uwagi o charakterze technicznych, odnoszące się do formułowania celów.

1) Cele powinny być podane w formie pisemnej i ustanowione hierarchiczne, według ważności.

2) Cel nie powinien być podawany w formie zbyt szczegółowej.

3) Cel powinien być poddany konsultacji społecznej i podany do wiadomości całej załogi.

Reasumując, technikę zarządzania przez cel daje się ująć w czterech punktach:

1) Technika ta jest zorientowana na cel, a nie na sposób postępowania.

2) Wymaga ona stałej weryfikacji celu.

3) Zakłada się, że kształtowanie celu będzie się dokonywać przy współuczestnictwie kierownictwa i wszystkich pracowników.

4) Wymaga kontroli i oceny stopnia osiągnięcia celów w drodze porównania wartości planowanej z rzeczywistą.

Temat IX - Zarządzanie przez motywację.

Istotą motywacji jest oddziaływanie na postawy pracowników w takim kierunku, ażeby realizowali oni określone cele. Chodzi o wpływ na nich, zachęcanie ich czy też pobudzanie do czegoś. Technika zarządzania przez motywację uwzględnia taką przesłankę, że ludzie przystępują do organizacji nie po to, ażeby tylko realizować cele. Oceniają oni tę organizację z punktu widzenia odczuwanych przez nich potrzeb. W związku z tym możemy powiedzieć, że punktem wyjścia w procesie motywacji jest poznanie tych potrzeb.

Maslow podzielił wszystkie potrzeby na potrzeby wynikające z braku lub niedostatku oraz potrzeby wzrostu. Pierwsze z nich to są potrzeby niższego, a drugie z nich to są potrzeby wyższego rzędu.

Potrzeby fizjologiczne zajmują zajniższy punkt w hierarchi potrzeb. Chodzi tu o pożywienie, ubranie czy też mieszkanie. W wypadku ich niezaspokojenia dalsze potrzeby schodzą na plan dalszy. Potrzeby bezpieczeństwa ujawniają się w momencie strachu, bólu, w chorobie. Człowiek pragnie stałości pracy, zabezpieczenia na przyszłość. To są najważniejsze pragnienia. Obie te grupy potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa można zaspokoić pracując w firmie.

Dalsze potrzeby to potrzeba akceptacji, nawiązywania kontaktów, potrzeby niezależności i prawa do podjęcia decyzji, to jest potrzeba uznania, potrzeba samorealizacji czy też realizacja własnego potencjału umysłowego i na szczycie tej piramidy estetyczne są także pochodną pracy.

Chodzi tu o zadowolenie - to jest kategoria najważniejsza w procesie motywowania. Z problematyką zadowolenia wiąże się ściśle koncepcja motywacyjna dwuczynnikowa Herzberga. W myśl tej koncepcji w zakładzie możemy wyróżnić dwie sytuacje - sytuację dobrą i sytuację złą. Sytuacja dobra występuje wówczas, jeśli pracownicy są zadowoleni. Sytuacja zła występuje wówczas, jeśli pracownicy są niezadowoleni.

Czynniki wywołujące zadowolenie to: osiągnięcia, uznanie, praca, która sprawia przyjemność, poczucie odpowiedzialności, postęp, wzrost.

Do czynników wywołujących niezadowolenie natomiast (są to czynniki zewnętrzne) można zaliczyć: administrację, politykę przedsiębiorstwa, techniczne kompetencje przełożonego, stosunki personalne z podwładnymi i z przełożonymi, warunki pracy, płace, poczucie bezpieczeństwa, a także pewność.

Zgodnie z tą koncepcją w procesie zarządzania należałoby minimalizować czynniki zewnętrzne, a maksymalizować czynniki wewnętrzne, które nazywają się motywatorami.

Na zakończenie można zauważyć, że obie te koncepcje, Masłowa i Herzberga, są koncepcjami zbieżnymi. Powstały one na gruncie gospodarki rynkowej. Wszystkie bodźce można podzielić na pozytywne i negatywne. Bodźce pozytywne stwarzają nadzieję na zaspokojenie potrzeb lub też je rzeczywiście zaspokajają. Natomiast bodźce negatywne grożą, ostrzegają, stwarzają sytuację przymusową i kojarzą się najczęściej z karą.

[2002.01.21]

***

TEMAT X. KULTURA W ZARZĄDZANIU.

1. Istota i funkcje kultury organizacji.

2. Elementy kultury organizacji. Zakres i treść analizy kultury organizacji.

3. Wnioski końcowe.

Ad.1. W zarządzaniu występują różne nurty, jak np. szkoła mechanistyczna, która koncentruje się na otoczeniu organizacji, na segmentacji rynku, technologii, produktów. Kierunek ten można również określić jako racjonalistyczny poprzez integrację następujących wymiarów: wymiaru konkurencyjnego, technologicznego i finansowego. Kierunek ten usiłuje dotrzeć do uniwersalnych reguł analizy strategicznej.

Drugi kierunek to jest szkoła kulturowa. Kierunek ten zwrócony jest do wewnątrz organizacji. Kładzie się tu główny nacisk na wymiar organizacji tworzony przez czynnik ludzki. W długim okresie czasu czynnik ten był zaniedbywany. Tradycyjna analiza strategiczna zaniedbywała ten czynnik. Rola tego czynnika jest podnoszona dopiero w ostatniej fazie rozwoju współczesnej nauki o organizacji i zarządzaniu. W podejściu tym sukcesu firmy, organizacji upatruje się w zachowaniach w strukturach wewnętrznych, a nie w receptach racjonalności technologicznej, ekonomicznej czy też finansowej, które to recepty są zasadami naukowej teorii organizacji i zarządzania.

Jak definiujemy pojęcie kultury organizacyjnej?

Pojęcie kultury organizacyjnej nosi różne nazwy (klimat organizacyjny, kultura konserwatywna, innowacyjna itp.). Niektórzy stwierdzają, że kulturę w organizacji tworzą wartości nadające strukturę działalności i działaniom podejmowanym w ramach organizacji.

Jak traktuje się te wartości?

Wartości te traktowane są jako odznaczające się całością zbiory przekonań żywionych na temat preferencji jednych sposobów postępowania względem innych sposobów postępowania.

Co składa się na kulturę organizacji według Godet-a [czyt. Gode]?

Na kulturę organizacji według Godet-a składają się następujące elementy:

Zespół wspólnych wartości, suma nawyków, suma umiejętności oraz występujące w mniejszym lub większym stopniu u każdego z uczestników organizacji poczucia pewnej tożsamości. Również Davis traktuje strukturę jako zespół pewnych przekonań, wartości, wyposażających członków jakiejś instytucji w system znaczeń oraz reguł zachowań.

Każda organizacja posiada swój termin na oznaczenie tego, co się nazywa kulturą. Niektóre z tych określeń rdzeń, etos, tożsamość, ideologia, postacie, wzorce, filozofia, cel, korzenie, duch, styl i wizja. Dla większości zarządzających terminy te stanowią pewnego rodzaju synonimy. Rozwijając te określenia można stwierdzić, że kultura jest wynikiem i wyrazem finalnych celów, nośnikiem najgłębszych znaczeń, związana jest z etyką.

Jak możemy określić etykę w tym kontekście? Etyka w tym kontekście stanowi zbiór sądów moralnych, określonych standardów oraz filozofię, tworzącą konieczny fundament organizacji. Dostarcza podstawowych miar oceny kierownictwa przez załogę, przez akcjonariuszy, klientów. Jeśli cała działalność opiera się na kontraktach między właścicielami i menedżerami i między menedżerami a pracownikami, to te kontrakty mogą być oparte albo na wynikach, albo na zachowaniu. Sprawa oparcia na wynikach jest prosta. Ocena zależy od tego, czy jest zysk, czy jest wzrost wartości firmy, czy jest przyrost sprzedaży. Natomiast trudniejsza jest ocena przy kryterium zachowań. Kryteria te można znaleźć w etyce.

Czy menedżer realizuje interesy właściciela, czy realizuje swoje własne?

Jakie są przesłanki, które uzasadniają przekonanie o możliwościach osadzenia w analizie kulturowej planowania strategicznego?

1) Niezbędność planowania strategicznego (min. na 30 lat). Istnieje konieczność określenia wizji i celów długofalowych.

2) Analiza kulturowa może być traktowana jako narzędzie, jako środek eliminacji luk w tradycyjnej teorii organizacji i zarządzania, jak również niedoskonałości tradycyjnej praktyki planowania rozwoju. Tradycyjna praktyka przywiązuje wielką wagę do formalnych struktur organizacji. Badania empiryczne prowadzone bardzo często współcześnie i licznie dowodzą, że nie można udowodnić tezy o większym znaczeniu struktury formalnej względem struktury nieformalnej, która znajduje swój wyraz w mitach, kulturze, normach i wartościach. Obiegowy pogląd istniejący na współczesne organizacje nakazuje ich rozpatrywanie jako systemów zarządzania koordynowanych w sposób racjonalny. Takie podejście jak gdyby wymusza koncentrowanie uwagi na strukturach formalnych. W zarządzaniu organizacją zachodzi również konieczność modyfikacji struktur nieformalnych. Chodzi tu o zmianę zachowań członków organizacji.

3) W przeszłości, świadomie lub nie, organizacje zachowywały się strategicznie, przy czym te zachowania nie wyrażały się w postaci jakiegoś dokumentu, posługiwaniem się zestawem formalnych technik analizy i wyboru.

Mintzberg klasyfikuje strategie w sposób następujący:

- Strategia rozmyślna. Chodzi tu o strategię intencjonalną.

- Strategia niezrealizowana.

- Strategia okazjonalna.

Pozostając na gruncie tej typologii, stwierdzić można częstsze występowanie strategii drugiej i trzeciej. Strategiczność takich czy innych zachowań pozostaje bardzo często poza sferą świadomej refleksji.

4) Istnieje możliwość rozpatrywania podejścia nieformalnego jako oferującego pewien program minimum. Chodzi tutaj o zestaw elementarnych czynności planistycznych, które są niezbędne, ażeby określone przedsięwzięcia planowania można było zrealizować. Bardzo często występują bariery formalnego planowania strategicznego. Bariery te wynikają z silnie zakorzenionych przyzwyczajeń, inercji (mówiliśmy o niej przy Adamieckim), nawyków związanych z formalnymi metodami analizy strategicznej.

Nawet w przypadku braku barier, o których mowa wyżej, analiza kulturowa, która stanowi powrót do fundamentalnych zasad funkcjonowania organizacji, która nakłania do podejmowania prób myślenia na nowo, może być traktowana jako bardzo skuteczne narzędzie neutralizujące mechanizmy klasycznej analizy strategicznej. Trzeba zawsze pamiętać o tym, że we współczesnym zarządzaniu, w przeciwieństwie do tego, co sądzono niedawno, nie jest możliwe kombinowanie i wykorzystanie zasobów ludzkich w taki sposób, jak czyni się to z maszynami, zasobami surowcowymi. Ogólnie, ludzie chcą wiedzieć, dlaczego pracują, czemu służy ich działalność, jaka jest ich przyszłość w organizacji, w firmie i gdzie i w jaki sposób będą zatrudnieni po rozwiązaniu firmy czy też organizacji.

Aby zrozumieć przyczyny tego, iż jedne firmy upadają, a drugie zwyciężają, należy przeanalizować ich historię, tożsamość, kulturę. Supremacja i spójność kultury okazały się w sposób bezwyjątkowy podstawową cechą najlepszych firm. Poza tym, im bardziej kultura jest ugruntowana, im bardziej jest zorientowana na rynek, tym mniej trzeba tworzyć procedur i reguł. W takich organizacjach wszyscy wiedzą co robić, ponieważ posiadają bardzo wyraźne określenia dotyczące tzw. wartości wiodących.

Jeśli się posiada ugruntowane wartości, to posiada się też tzw. instynkt kulturowy. Polega on na ukierunkowanym z góry zachowaniu ludzi w przypadkach, w których istnieje konieczność szybkiego podejmowania decyzji, przy niepełnym rozpoznaniu sytuacji, przy niepełnych informacjach służących do podejmowania tych decyzji.

Podnieść trzeba także fakt szczególnej przydatności nieformalnego planowania strategicznego w sytuacjach kryzysowych. W okresie kryzysu czy zaostrzonej konkurencji klucz do sukcesu spoczywa w rękach całej organizacji, wokół celów, ograniczeń, przy czym mobilizacja ta akceptowana jest bardziej wtedy, gdy ta sytuacja jest wynikiem dyskusji, uzgodnień.

Brak jest przekonywających dowodów empirycznych, które by potwierdzały słuszność formalnego planowania nad nieformalnym. Formalny charakter planowania nie stanowi gwarancji osiągnięcia sukcesu. Formalne planowanie może rozbić się o tzw. rafy. Pojawiają się one gdy plany długoterminowe stają się niezbyt precyzyjne, gdy nadmiar formalizmu czyni planowanie zajęciem żmudnym, skomplikowanym i zawodnym, gdy ekipy funkcjonalne odpowiadające za planowanie czynią z tego planowania cel sam w sobie, cel sam dla siebie. Przykłady karykaturalne takiej sytuacji mamy w gospodarce monocentrycznej. Cudowny wynalazek racjonalności, jakim jest planowanie, stał się celem samym w sobie.

Znaczenie analizy kultury wiąże się bezpośrednio z charakterem funkcji spełnianych przez kulturę w kształtowaniu strategicznych zachowań całej organizacji. Kultura spełnia tu szereg funkcji:

1) Pierwsza funkcja to funkcja integrująca. Silna kultura odgrywa szczególną rolę integrującą, chodzi o integrowanie celów pracowników z celami organizacji, o wiązanie inwencji technologicznej z globalną wizją danej organizacji.

2) Kultura jako podstawowy podmiotowy wyznacznik zachowań kadry menedżerskiej i kadry pracowniczej.

3) Kultura spełnia funkcję czynnika sukcesu realizowanej określonej strategii. Kultura bowiem może być zarówno stymulatorem, jak i barierą strategii, przyczyniać się do osiągnięcia określonych wyników bądź też możliwości osiągnięcia tych wyników przekreślić.

Podstawowa funkcja kultury organizacji pozwala na wyznaczenie dwóch kierunków badań poświęconych kulturze.

Pierwszy z nich ma charakter teoretyczny. W tym przypadku znajomość kultury staje się elementem budowy modeli wyjaśniających eksport zachowania strategicznego organizacji. Drugi ma charakter normatywny, planistyczny. Analiza kultury organizacji staje się punktem wyjścia dla planowania przyszłych zachowań strategicznych.

Jakie ujęcia można wyróżnić w ramach kierunku normatywnego?

Można wyróżnić następujące ujęcia:

1. W ujęciu pierwszym wychodzi się z założenia o niemożliwości skonstruowania uniwersalnej i definitywnej metody odnoszącej się do strategii różnych organizacji. Każda ma swój własny rodowód historyczny, stąd też zachodzi potrzeba formułowania podstawowych zaleceń metodycznych. Stosowanie tych metod ma zapobiec błędom w diagnozie stanu czy też w określeniu wskazań strategicznych. Dla Godet-a trzema złotymi regułami kultury strategicznej są:

1) Kwestionowanie zastanych idei. Najważniejsze jest tu stawianie poprawnych pytań, gdyż trudno jest poprawnie odpowiedzieć na błędnie sformułowane pytanie. Dobre pytanie pojawia się gdy poddaje się krytyce tradycyjne koncepcje, które są źródłem wielu błędów prognostycznych.

2) Koncentracja uwagi na czynniku ludzkim. Klucz do sukcesu organizacji spoczywa w takim samym stopniu w czynniku ludzkim, jak i w czynniku finansowym i technologicznym.

3) Traktowanie wszystkich metod jako narzędzia refleksji i komunikacji. Podobnie, jak i planowanie, nie mogą stanowić celu samego w sobie. Żadna z metod nie jest uniwersalna. Każda z metod powinna być indywidualnie oceniana, jaki ma wpływ na stymulowanie refleksji i komunikacji w grupie osób, które tworzą organizację.

2. W ujęciu drugim proponuje się pewne schematy postępowania w sferze kształtowania kultury organizacji. Baker proponuje następujące etapy:

1) Określenie pożądanego typu kultury.

2) Identyfikacja istniejącej kultury wewnątrz organizacji.

3) Identyfikacja luki między kulturą aktualną a pożądaną.

4) Wybór metod służących do eliminacji tej luki.

5) Interpretacja działań wynikających z zastosowania tych metod.

6) Sukcesywne powtarzanie całego cyklu tej operacji od nowa.

3. W ujęciu trzecim konstruowany jest wzorzec kultury organizacji. Wzorzec to uświadomiony i skonkretyzowany ideał organizacji. Elementy tego wzorca mogą być pomocne w tworzeniu listy pytań użytecznej w diagnozowaniu kultury.

4. W ramach ujęcia czwartego podejmowane są próby całościowego, systematycznego i bardziej szczegółowego potraktowania analizy kulturowej. W tej analizie kulturowej wyróżniamy następujące czynności:

1) Identyfikacja wartości składających się na kulturę określonej organizacji.

2) Badanie spójności systemu wartości organizacji.

3) Określenie implikacji dla formułowanych strategii.

W zakresie czynności pierwszej można wyodrębnić część pozytywną, kiedy to formułuje się wskazania na temat użyteczności typologii wartości i część drugą - negatywną, w której określa się najczęstsze pułapki analizy kulturowej, sposoby ich uniknięcia.

Główny podział typologiczny obejmuje: wartości strategiczne oraz wartości operacyjne.

Pierwsze z nich tworzą zbiór zasad stanowiących podstawy filozoficzne działania organizacji. Cechuje je względna stałość. Wywodzą się one z prawd uniwersalnych, mają charakter ogólny. Stąd też można je stosować w bardzo różnych okolicznościach związanych z zarządzaniem.

Druga grupa składników to wartości operacyjne. Mają one całkowicie inny charakter. W szczególności, wartości te wiążą się z zasadami regulującymi codzienne, bieżące zachowanie się ludzi w organizacji. Te wartości mają charakter sytuacyjny i podlegają zmianom.

Podstawowym problemem jest identyfikacja wartości strategicznych i operacyjnych, jak też związków między nimi.

Ad.3. Wnioski.

1) Kultura organizacji stanowi jeden z podstawowych wyznaczników jej zachowań. Ignorowanie tego faktu oznacza z jednej strony niekompletność teoretycznych modeli, schematów, a z drugiej - niedoskonałość budowanych formalnych strategii i bardzo zwiększone ryzyko towarzyszące ich realizacji. Analiza kulturowa ma służyć jako środek eliminacji luk w tradycyjnych teoriach zachowań, jak również w dotychczasowej praktyce planowania strategicznego.

2) Nieformalne planowanie strategiczne jest silnie osadzone w kulturze organizacji. Czyni z niej przedmiot systematycznej analizy, przyczynia się do formułowania problemów, jak również wskazuje sposoby rozwiązywania tych problemów.

3) Cecha nieformalności tego planowania wiąże się z faktem nieposługiwania się sformalizowanymi modelami zachowań racjonalnych w sensie instrumentalnym. Dostrzega się przy tym duże ograniczenia w stosowaniu tych modeli formalnych. Nieformalne planowanie strategiczne, oparte na kulturze zachowań, wykazuje ich zgodność z określonymi wartościami.

4) Uświadomienie sobie roli przypadających systemowi wartości w kształtowaniu zachowań uzasadnia odrzucenie mechanistycznego przekonania o możliwości skonstruowania uniwersalnej procedury postępowania. Nie ma takiej procedury planowania, która mogłaby mieć zastosowanie w każdej organizacji. Za właściwą więc należy uznać procedurę, która uwzględnia odrębność kulturową i historyczną każdej organizacji.

5) Podejście nieformalne, kulturowe, pozwala lepiej zrozumieć przyczyny niepowodzeń w realizacji strategii organizacji, przy czym niepowodzenie interpretuje się tu jako rozbieżność kultury wewnętrznej organizacji z kulturą zewnętrzną otoczenia albo też interpretuje się w kategoriach braku spójności między poszczególnymi składnikami systemu wartości, jaki występuje w organizacji.

6) Na obecnym etapie rozwoju nieformalne planowanie strategiczne oferuje myślowy schemat analizy, która jest konieczna dla formułowania wariantów strategicznych, ich oceny i wyboru, uzupełnionym stanem prostych technik wymagających refleksji.

7) Już obecnie, nawet w fazie początkowej, wskazać można na przypuszczalne bariery analizy kulturowej. Ze strony praktyki można się spodziewać tendencji do myślenia bardziej w kategorii środków niż celów, jak również zarzutów, które określają problematykę kulturową jako mglistą, ezoteryczną, zwłaszcza w porównaniu z bieżącymi problemami funkcjonowania organizacji.

8) Jest takie pytanie: Jaki typ relacji łączy formalne i nieformalne planowanie strategiczne? Czy te relacje mają charakter alternatywności, czy komplementarności? Najwłaściwszą odpowiedzią na to pytanie wydaje się przyjęcie, że siły jednego mogą kompensować słabe strony drugiego. Podejście formalne mogłoby stanowić środek redukcji intuicyjności, subiektywności tkwiących w podejściu nieformalnym, natomiast podejście nieformalne służyć by mogło jako antidotum na dowolność i arbitralność rozwiązań podejmowanych przez podejście formalne. Wobec tego reasumując możemy powiedzieć, że te dwa podejścia nie są podporządkowane logice "albo albo", natomiast najważniejszą sprawą jest poszukiwanie sposobów zintegrowania tych dwóch podejść.

1

---