Zarządzanie strategiczne - wykłady

prof. Halina Piekarz

Literatura:

1. A.Stabryła „Zarządzanie strategiczne”

Zarządzanie strategiczne - proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.

dynamika otoczenia	duża	OTOCZENIE: przeszkadzająco-oddziałujące ORIENTACJA: rynkowa ZARZĄDZANIE: marketingowe Malejąca autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej ograniczana przez różnicujące się rynki w kraju i na świecie KIEROWNIK - generalista Lata 1930 - 1970	OTOCZENIE: „burzliwe pole” ORIENTACJA: globalna ZARZĄDZANIE: strategiczne Ograniczona autonomia przedsiębiorstwa wyznaczona przez globalną konkurencję, państwo i społeczeństwo SUPERBOSS - generalista/specjalista Lata 1970 - ????
		mała	OTOCZENIE: spokojno-zestrukturalizowane ORIENTACJA: produkcyjna ZARZĄDZANIE: funkcjonalne Duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczona głównie przez konkurencję cenową KIEROWNIK - specjalista Lata 1880 - 1930	OTOCZENIE: spokojne - przypadkowe ORIENTACJA: przedsiębiorcza ZARZĄDZANIE: przez doświadczenie i intuicję kierowniczą Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które uważa się za główny instrument postępu technicznego PRZEDSIĘBIORCA - właściciel Lata 1820 - 1880
		wysoki	niski
				stopień zestrukturalizowania relacji organizacja - otoczenie

Zarządzanie:

1. sztuka osiągania celów z ludźmi, poprzez ludzi i dla ludzi

2. definiowanie celów organizacji poprzez procesy decyzyjne

3. proces skierowany na osiąganie nowych, dodatkowych efektów synergicznych

4. ...

Otoczenie bliższe:

1. ...

2. ...

3. ...

4. lokalne władze administracyjne

5. agencje rządowe

6. lokalne grupy nacisku

7. instytucje finansowe

8. organizacje pozostające w sojuszach

9. zawiązki i zrzeszenia zawodowe

10. właściciele

Otoczenie dalsze:

1. makroekonomiczne

2. naturalne (przyrodnicze)

3. polityczne

4. prawne

5. ekologiczne

6. ...

Harvardzka koncepcja rozwijania strategii (Stabryła, „Podstawy zarządzania firmą”, s.13).

Grupy interesów i ich oczekiwania:

Grupa interesu	Oczekiwania
Akcjonariusze i właściciele	wzrost wartości firmy
Dostawcy i sprzedawcy naszych towarów	uczciwa i rzetelna współpraca
Pożyczkodawcy	spłata kapitału
Kredytodawcy
Instytucje rządowe i społeczne	przestrzeganie prawa
	przestrzeganie prawa
Pracownicy i związki zawodowe	zapewnienie bezpiecznego środowiska pracy
Konsumenci	dostarczanie dobrych, bezpiecznych produktów i sprawna ich sprzedaż
Konkurencja	unikanie praktyk pogarszających sytuację w sektorze, powstrzymujących rozwój handlu
Społeczność lokalna	unikanie działań źle wpływających na środowisko

Strategia - program ogólny ukierunkowany na możliwie pełne wykorzystanie potencjału wytwórczego systemu dla osiągnięcia założonych celów.

Strategia - jest:

1. planem działania

2. odzwierciedla wzorzec zarządzania w sferze rynku

3. wskazuje jak wypełnić misję i osiągnąć założone cele

Strategia - wyraża cele długoterminowe firmy, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.

Etapy zarządzania strategicznego:

	Analiza strategiczna
	↓
	Projektowanie strategii
	↓
	Realizacja strategii

Analiza strategiczna - postępowanie badawcze, którego celem jest:

1. ocena aktualnie realizowanej strategii (funkcja diagnostyczna)

2. wytyczenie kierunków działania (funkcja projekcyjna)

Analiza strategiczna obejmuje:

1. analizę strategiczną makrootoczenia

2. analizę strategiczną otoczenia sektorowego (konkurencyjnego)

3. analizę strategiczną wnętrza (potencjału) firmy

4. zestawienie szans i zagrożeń oraz słabych i mocnych stron

5. budowa opcji strategicznych

Etapy rozwoju analizy strategicznej:

...

Analiza makrootoczenia:

Makrootoczenie - nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw - tworzy im różne warunki zależne od regionu, branży, sektora itp.

Segmenty makrootoczenia:

1. otoczenie ekonomiczne - wyznaczane przez kondycję gospodarki; najważniejsze wskaźniki to: stopa wzrostu, stopy procentowe, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia, poziom zadłużenia

2. otoczenie technologiczne - głównym jego elementem są zmiany technologiczne o różnym stopniu nieciągłości czy skali

3. otoczenie społeczne - główne trendy w społeczeństwach to: moda na „zdrowe życie”, rosnąca rola drobnych akcjonariuszy, odchodzenie od państwa opiekuńczego, uniwersalizacja potrzeb

4. otoczenie demograficzne

5. otoczenie polityczne i prawne - tworzy ramy działalności przedsiębiorstwa; główny trend to deregulacja (znoszenie barier i zakazów)

6. otoczenie międzynarodowe - układ współdziałania pomiędzy czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym a czynnikami znajdującymi się w otoczeniu zewnętrznym danego kraju; ważny jest tu problem międzynarodowej konkurencji

Elementem makrootoczenia jest też coraz częściej otoczenie ekologiczne, naturalne - szczególnie dla firm bazujących na środowisku naturalnym (np. firma poławiająca ryby).

Koncepcje analiz makrootoczenia:

1. koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa) - oparta na jednej wersji strategii rozwoju - sukces zależy od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia; proces formułowania strategii oparty jest nie na prognozach, ale na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia

2. koncepcja scenariuszowa - przygotowuje się wiele rodzajów scenariuszy odpowiadających różnym prognozom; dla wszystkich opracowuje się strategie działania

Szczegółowe metody analizy makrootoczenia:

1. ekstrapolacja trendów - na podstawie tendencji rozwojowej prognozuje się stan przyszły, zakładając, że zjawisko będzie się zmieniało podobnie jak w przeszłości

2. analiza luki strategicznej - bada się nią dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu; wyróżnia się trzy rodzaje luk:

• zgodność - kierunki zmian otoczenia i w organizacji są zbliżone

• luka nadmiaru - trendy w organizacji są silniejsze niż w otoczeniu

• luka niedoboru - w otoczeniu zachodzą zmiany szybsze niż w przedsiębiorstwie

opinie ekspertów (metoda delficka) - bazuje na opiniach ekspertów zbieranych w formie ankiet

metody scenariuszowe - służą analizie nieciągłych zmian otoczenia; występowanie takich zmian zmusza do uwzględnienia wielowariantowych przewidywanych stanów otoczenia; metody scenariuszowe nie dają dokładnego obrazu przyszłości, ale zmuszają do przewidywania wpływu zmian na organizację i przygotowania odpowiednich strategii reagowania (w różnych wariantach)

Rodzaje metod scenariuszowych:

1. scenariusze możliwych zdarzeń i analiza tendencji i skutków

2. scenariusze symulacyjne

3. scenariusze stanów otoczenia

4. scenariusze procesów w otoczeniu

Tuba scenariuszy:

S (C) - scenariusz - obraz myślowy przyszłej (stworzonej) sytuacji

T1 - zdarzenie zakłócające

T2 - zastosowanie przeciwdziałania

Ogólna procedura sporządzania scenariuszy przyszłości organizacji:

	Ocena wyjściowej sytuacji organizacji	Analiza
			Makrootoczenia
	↓
	Opracowanie scenariuszy antycypacyjnych	Prognozy
			Ekstrapolacyjne
	↓
Wizja	Formułowanie celów strategicznych (strategii) organizacji dla konkretnego scenariusza	Analiza sektorowa
			Analiza Firmy, Misja

Otoczenie konkurencyjne (sektorowe) - łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji; w jego skład wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania konkurencyjne lub kooperacyjne; najważniejszymi jego składnikami są: dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci.

Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia oddziaływają na przedsiębiorstwo, ale i przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na nie. Wzajemne stosunki mogą być kształtowane - mają charakter gry ekonomicznej.

Sektor - grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu.

Analiza sektorowa - zajmuje się badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa oraz oceną atrakcyjności sektora; musi być przeprowadzana dla każdego sektora w jakim działa firma;

1. jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa (potencjalnego inwestora)? jakie szanse lub zagrożenia powodują pozostawanie w sektorze?

2. które sektory, w jakich działa przedsiębiorstwo, stwarzają możliwości rozwoju?

3. jakie nowe sektory mogą w przyszłości stanowić pole działania dla przedsiębiorstwa? jaki byłby koszt wejścia do sektora?

Metody analizy strategicznej:

1. analiza luki strategicznej

2. analiza pięciu sił Portera

3. analiza cyklu życia sektora

4. metoda punktacji atrakcyjności sektora

5. mapa grup strategicznych

6. krzywa doświadczeń

Wykresy luk strategicznych:

1. luka zgodności - korzystna:

2. luka niedoboru - korzystna:

3. luka nadmiaru - niekorzystna:

Analiza pięciu sił Portera:

groźba pojawienia się nowych konkurentów:

duża

średnia

mała

potencjalni konkurenci

siła oddziaływania głównych dostawców (od 0 do 5)

Sektor

siła oddziaływania głównych klientów (od 0 do 5)

Dostawcy: (1-6)

Klienci: (1-6)

groźba pojawienia się substytutów:

duża

średnia

mała

potencjalne substytuty

Sektor:

1. liczba konkurentów

2. struktura udziałów w rynku

3. mapa grup strategicznych

Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:

1. wysokości barier wejścia

2. atrakcyjności sektora

3. wieku sektora

Groźba pojawienia się substytutów zależy od:

1. wysokości barier wejścia

2. atrakcyjności sektora

3. wieku sektora

4. szybkości zmian technologii

Siła oddziaływania głównych dostawców zależy od:

1. stopnia koncentracji sektora dostawcy

2. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

3. niepowtarzalności wyrobu dostawcy

4. łatwości i kosztu zmiany dostawcy

5. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy

6. możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego

7. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców

Siła oddziaływania głównych klientów zależy od:

1. stopnia koncentracji sektora odbiorcy

2. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy

3. niepowtarzalności produktu

4. łatwości i kosztu zmiany dostawcy

5. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku klienta

6. możliwości podjęcia przez klienta produkcji wyrobu

7. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze klientów

Fazy życia sektora:

fazy	Narodziny	Rozwój	Dojrzałość	Starzenie się
kryteria
Stopa wzrostu	średnia	duża	słaba i stabilna	zerowa lub ujemna
Możliwość wzrostu	znaczna	znaczna	zerowa	ujemna
Liczba konkurentów	znaczna	znaczna	mała	mała
Struktura konkurencji	zmienna	stabilizująca się	stali liderzy	oligopole
Technologie	eksperymentalne	rozwijające się	dojrzałe	schyłkowe
Dostęp do sektora	łatwy	możliwy	bardzo trudny	brak zainteresowania

Schemat oceny wartości sektora.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora.

Mapa grup strategicznych - jest narzędziem analizy konkurencji wewnątrz sektora. Stosowane kryteria identyfikacji to: specjalizacja, marka, rodzaj kanałów dystrybucji, koszty, polityka cenowa.

Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na pytania:

1. jakich konkurentów ma przedsiębiorstwo?

2. jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych?

3. jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych?

4. jakie szanse wiążą się z pozostawaniem w danej grupie?

Krzywa doświadczeń - określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora; oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej.

Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo w punkcie, gdzie krzyżują się jednostkowy koszt wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją.

Efekt doświadczeń jest konsekwencją:

1. ekonomiki skali

2. efektu specjalizacji

3. efektu innowacji

Analiza potencjału wnętrza strategicznego firmy - punktem wyjścia jest pytanie o poziom konkurencyjności mojej firmy - poziom ten oceniamy poprzez konkurencyjność produktu (usługi).

Wartość danego produktu to zdolność do zaspokojenia potrzeb klienta. Przedsiębiorstwo tworzy i oferuje nie produkty lecz zdolność i możliwość zaspokojenia określonych potrzeb klienta. Im wyższa zdolność zaspokojenia potrzeb, tym większa wartość dla klienta.

Produkty masowe trwałe wybierane są na podstawie cen, jakości, serwisu a produkty nierasowe wg jakości, marki, serwisu.

Podstawowe znaczenie dla budowy strategii konkurencji przedsiębiorstwa ma prawidłowa ocena najbardziej istotnych, z punktu widzenia klienta, czynników, jak:

1. funkcje i jakość oferowanego produktu (usługi)

2. nowość produktu

3. kompleksowość i komplementarność oferty

4. cena produktu, warunki płatności

5. koszty serwisu

6. marka produktu, wizerunek firmy …

Czynniki kształtujące konkurencyjność firmy można podzielić na:

1. czynniki sfery realnej:

1. konkurencyjność produktu

2. konkurencyjność siły roboczej (wykonawczej)

3. konkurencyjność wyposażenia technicznego

4. konkurencyjność zasobów finansowych

2. czynniki systemu zarządzania:

1. konkurencyjność zarządzania marketingiem, kadrami, logistyką

2. konkurencyjność systemu informacyjnego

3. konkurencyjność wiedzy, menedżerów

Metody oceny potencjału organizacyjnego:

1. cykl życia produktu i technologii

2. metody portfelowe

3. kluczowe czynniki sukcesu

4. model łańcucha wartości

5. analiza SWOT

6. bilans strategiczny (kompleksowa kwalifikacja działalności firmy)

Cykl życia produktu obrazuje zjawisko:

1. stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokojenia potrzeb konsumenta

2. ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku

Cykl życia technologii.

Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się 3 rodzaje technologii:

1. technologie bazowe

2. technologie kluczowe

3. technologie eksperymentalne

Metody portfelowe - są narzędziami oceny i zmian w strukturze asortymentowej produktów. Przedstawiane są w układzie współrzędnych, które określają sytuacje zewnętrzne i stany firmy. W pola macierzy wpisuje się zalecenia strategiczne.

Macierz BCG (A.Stabryła, Zarządzanie strategiczne, rys. 4.28, str. 180).

	GWIAZDY	DYLEMATY
wpływy	+ +	+
wydatki	- -	- -
przepływ gotówki	0	-
	DOJNE KROWY	BALASTY (PSY)
wpływy	+ + +	+
wydatki	-	-
przepływ gotówki	+ +	0

Macierz szans i zagrożeń (A.Stabryła, Zarządzanie strategiczne, rys. 4.29, str. 182).

- jak kształtują się korzyści z danego udziału w rynku?

Macierz McKinseya (General Electric) - określana jest jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku. Stanowi próbę wzbogacenia macierzy BCG. Wprowadza wiele czynników atrakcyjności branży oraz sytuacji firmy.

1. składa się z 9 pól

2. jest określana przez 2 współrzędne: atrakcyjność przemysłu i pozycję konkurencyjną firmy

Na długoterminową atrakcyjność rynku produktu wpływ ma:

2. wielkość rynku i tempo jego wzrostu

3. przeciętny zysk w danej branży

4. intensywność konkurencji

5. sezonowość

6. cykliczność

7. ekonomia skali

8. technologia

9. czynniki społeczne, prawne, środowiskowe i ludzkie

Na pozycję (siłę) konkurencyjną dla danego obszaru działalności wpływ ma:

1. ...

2. zdolność konkurencyjna w zakresie cen i jakości

3. słabość i siła konkurentów

4. poziom technologii

5. poziom zarządzania

Porównanie wybranych metod portfelowych:

	BCG	ADL	McKinseya
silne strony	poręczność	uwzględnianie dynamiki i zróżnicowania struktury konkurencji	unikanie redukcjonizmu, podkreślanie znaczenia dywersyfikacji
słabe strony	redukcjonizm, kluczowy czynnik sukcesu: koszt	subiektywizm, ograniczona praktyczność, empiryzm	niepraktyczność, znaczny subiektywizm, siatka wybranych dziedzin
obszary zastosowań	dziedziny oparte na wolumenie produkcji	zdywersyfikowane przedsiębiorstwa typu konglomeraty	selekcja (odcinanie, dywersyfikacja) w przedsiębiorstwach zintegrowanych

Kluczowe czynniki sukcesu:

1. pozycja na rynku (skutek zaistnienia innych czynników)

2. pozycja w dziedzinie kosztów

3. image firmy i jej obecność na rynku

4. umiejętności techniczne i poziom technologii

5. rentowność i potencjał finansowy

6. poziom organizacji i zarządzania

Analiza kluczowych czynników sukcesu stawia następujące pytania:

1. które z potencjalnych KCS są mocnymi stronami badanej firmy, a które jej słabościami?

2. Jak są zobiektywizowane wagi rozpatrywanych KCS?

3. Jak kształtuje się profil mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w stosunku do lidera?

4. Które czynniki muszą ulec zmianie aby firma osiągnęła znaczącą pozycję konkurencyjną?

5. Czy porównania dynamiczne wskazują na rozwój formy?

6. Czy w porównaniach przestrzennych (branżowych) firma poprawia swoje wyniki i pozycję?

Kluczowe kompetencje - są zdolnością firmy do kolektywnego uczenia się i kumulowania wiedzy w zakresie koordynowania różnorodnych rodzajów działalności i umiejętności, określonych zdolności, doświadczeń.

Kluczowe kompetencje nie dotyczą produktów i rynków, raczej pozwalają stworzyć technologie, które można zastosować w wielu produktach i rynkach.

Mówi się o szczególnych kompetencjach:

1. Philipsa w zakresie mediów medycznych

2. Hondy w zakresie konstrukcji silników spalinowych

3. Canzona w zakresie optyki, elektroniki, mechaniki precyzyjnej

4. Sony w zakresie miniaturyzacji

Kluczowe kompetencje (często utożsamiane z kluczowymi umiejętnościami) to umiejętność konsolidacji posiadanych technologii, umiejętności produkcyjnych, tak aby przedsiębiorstwo szybko dostosowało się do szans w otoczeniu. Cechy kluczowych kompetencji:

1. zapewnienie dostępu do wielu rynków

2. istotny wkład do postrzegania przez konsumentów korzyści z użytkowania produktu

Kompetencje wyróżniające stanowią o przewadze nad konkurentami, Można mówić o kompetencjach:

1. wewnątrz firmy, np. zdolność do szybkiego opracowania i wdrożenia nowego produktu

2. poza firmą, np. alianse

Model łańcucha wartości.

Łańcuch wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych odniesionych do sektora.

Wartość odnosi się do poszczególnych ogniw łańcucha i wyraża zysk bądź inne korzyści.

W literaturze występują 2 koncepcje łańcucha wartości:

1. wg grupy McKinseya - wartość jest tworzona poprzez 6 powiązanych łańcuchem grup działań: rozwój techniczny, projektowanie produktu, wytwarzanie, marketing, dystrybucja i serwis

2. wg Portera - łańcuch wartości przedsiębiorstwa jest częścią systemu wartości danego sektora przemysłu - tworzą go podmioty procesu tworzenia ostatecznej wartości konsumowanej przez finalnego klienta: dostawcy, producenci, dystrybutorzy (hurtownicy, detaliści), użytkownicy, konsumenci

Rozwój technologiczny	Projekt produktu	Wytwarzanie	Marketing	Dystrybucja	Serwis
Źródła Stopień Złożoności Patenty Wybór produktów / procesów	Funkcje Parametry fizyczne Estetyka Jakość Zaopatrzenie	Integracja Surowce Zdolności produkcyjne Lokalizacja Opakowanie Produkcja Części Montaż	Ceny Reklama / promocja Agenci handlowi Marka	Kanały Integracja Zapasy Magazyny Transport	Gwarancje Szybkość Powiązanie Samodzielność Ceny

Ogólny łańcuch wartości przedsiębiorstwa:

działania wspierające	→ → →	Infrastruktura firmy					⇒	M A R Ż A
				Zarządzanie zasobami ludzkimi
				Rozwój techniczny
		Logistyka wewnętrzna	Operacje wytwórcze	Logistyka zewnętrzna	Marketing i sprzedaż	Serwis
				↑	↑	↑	↑	↑
				Działania podstawowe

Wartość wytwarzana (dodawana) w przedsiębiorstwie pojawia się w efekcie realizacji 2 rodzajów działań: podstawowych i wspierających. W skład działań podstawowych wchodzą:

1. logistyka wewnętrzna - obejmująca odbiór, gromadzenie i rozmieszczenie „wsadu” do procesów produkcyjnych

2. operacje wytwórcze, w efekcie których „wsad” jest transformowany w produkt finalny

3. logistyka zewnętrzna, związana z kompletowaniem i fizycznym dystrybuowaniem produktów do kupujących

4. marketing i sprzedaż, czyli reklama, promocja, utrzymanie kanałów dystrybucji, polityka cenowa itp.

5. serwis skupiający te usługi, które uwypuklają (podkreślają) lub nadają ostateczną wartość ofercie przekazywanej kupującemu (instalacje, szkolenia w zakresie użytkowania, regulacje, naprawy, dostarczanie części zamiennych itd.)

Funkcje wspierające:

1. zarządzanie zasobami ludzkimi - celem jest zapewnienie przedsiębiorstwu wykwalifikowanych, przygotowanych i motywowanych pracowników oraz prowadzenie odpowiedniej do tych celów działalności kadrowej

2. infrastruktura firmy obejmująca ogólne zarządzanie, planowanie, gospodarkę finansową, rachunkowość, obsługę prawną, strukturyzację organizacyjną itp.

Łańcuch wartości:

1. tradycyjny zaczyna się od aktywów

Zasoby/kluczowe kompetencje

⇒

Nakłady, surowce

⇒

Oferta wyrobu/usługi

⇒

Kanały dystrybucji

⇒

Klient

2. nowoczesny zaczyna się od klienta

Priorytety klienta

⇒

Kanały dystrybucji

⇒

Oferta

⇒

Nakłady

⇒

Zasoby

Priorytety klienta:

1. kryteria zakupu

2. gniew konsumenta

3. preferencje

4. siła

5. proces podejmowania decyzji

6. okazja do zakupu

7. zachowania nabywców

8. potrzeby funkcjonalne

9. ekonomika systemu

Procesy przepływów integrujące łańcuch dostawców:

Dostawcy	⇔	Producent	⇔	Hurtownicy	⇔	Detaliści	⇔	Konsumenci
→ → → przepływy produktów → → →
← ← ← przepływy informacji → → →
← ← ← przepływy funduszy ← ← ←

W wielu strukturach zysk skupia się w niektórych ogniwach łańcucha wartości a brakuje go w innych.

Czy strefa zysku w moim sektorze mieści się w tej części łańcucha wartości, nad którą nie sprawuję kontroli?

Czy muszę zmienić zasady współpracy z moimi kanałami dystrybucji, żeby uzyskać dostęp do strefy zysku?

Czy muszę najpierw poprawić swój model działalności zanim zacznę zmierzać do wzrostu w skali globalnej?

Funkcje łańcucha wartości:

1. analiza układu kooperacji i jego poszczególnych ogniw zewnętrznych - pozwala to usprawnić więzi organizacyjne z kooperantami, ułatwić nadzór nad współpracą z nimi

2. badanie funkcji przedsiębiorstwa zarówno w sferze zarządzania jak i produkcji - pozwala to: doskonalić organizację poszczególnych ogniw, wskazać ogniwa o niskiej efektywności

3. analiza kosztów i strat w poszczególnych procesach (ogniwach łańcucha)

4. opracowanie strategii naprawczej

Analiza SWOT - jest zagregowaną oceną, rodzajem salda pozycji danego podmiotu. SWOT spełnia funkcje diagnostyczne, a także kierunkuje usprawnianie organizacji. Ujawnia pozytywne i negatywne strony firmy.

W analizie SWOT ważne jest, aby badanie sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych odbywało się łącznie. Owe saldo wskazuje opcję strategiczną: rozwój, wycofanie się.

Macierz SWOT:

Firma Otoczenie	Mocne strony [S] Lista obszarów: 1. - K.	Słabe strony [W] Lista obszarów: 1. - L.
Możliwości (szanse) [O] Lista obszarów: 1. - I.	{i, k} (i = 1,..., I) (k = 1,..., K) Strategie wykorzystywania mocnych stron firmy w celu wykorzystania szans istniejących w otoczeniu	{i, l} (i = 1,..., I) (l = 1,..., L) Strategie przezwyciężania słabości firmy przez wykorzystanie szans istniejących w otoczeniu
Zagrożenia [T] Lista obszarów: 1. - J.	{j, k} (j = 1,..., J) (k = 1,..., K) Strategie wykorzystania mocnych stron firmy w celu unikania zagrożeń	{j, l} (j = 1,..., J) (l = 1,..., L) Strategie minimalizacji skutków istniejących słabych stron firmy i unikania zagrożeń zewnętrznych

Analiza SWOT pozwala na określenie następujących opcji strategicznych:

1. strategia agresywna (maxi-maxi) - maksymalne wykorzystanie efektu synergii między silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie - jest to strategia: ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju

2. strategia konserwatywna (maxi-mini) - minimalizowanie negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji - jest to strategia: selekcji produktów, redukcji kosztów, ulepszanie produktów, rozwój rynków

3. strategia konkurencyjna (mini-maxi) - eliminowanie słabych stron funkcjonowania firmy oraz budowanie jej konkurencyjnej siły - jest to strategia: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, usprawniania organizacji, redukcji kosztów

4. strategia defensywna (mini-mini) - zapewnienie przetrwania przez minimalizowanie wpływu słabości firmy jak i zagrożeń otoczenia; jeszcze przed likwidacją należy wyciągnąć maksimum korzyści

Możliwości wyboru strategii przedsiębiorstwa:

wzrost produkcji	Rozwój
		Rozwój produktu	Dywersyfikacja
Rezygnacja z rynku	Penetracja	Rozwój rynku
Likwidacja firmy	Wycofanie produktu	wzrost rynku
Kryzys

Architektura firmy: model funkcjonowania organizacji, tworzenia i dostarczania produktów / usług na wybrane rynki. Na architekturę firmy składają się konfiguracje: techniczno-ekonomiczne, społeczne i organizacyjne.

Konfigurację techniczno-ekonomiczną można analizować jako sekwencję działań, prowadzącą do powstania wyrobu:

Badania i rozwój: Czy w ogóle prowadzić prace badawcze? Podstawowe, stosowane czy często usprawnieniowe? W ramach firmy czy przez zlecenia na zewnątrz? Jak ocenić ich efektywność?

Zakupy: Jak współpracować z dostawcami? Krótko- czy długookresowe kontrakty? Relacje rynkowe (cena jest najważniejsza) czy bliska współpraca, partnerstwo (liczą się jakość, cena, długookresowe warunki współpracy)?

Produkcja: kapitałochłonny system produkcji? Elastyczny system z większym udziałem siły roboczej? Jak zintegrowany? Jaka technologia? Co produkować w ramach firmy, a co kupować na zewnątrz? Jak prowadzić rachunek kosztów i jakich konwencji podziału kosztów używać?

Sprzedaż: Rozbudowany dział sprzedaży, własna sieć sprzedawców i własna dystrybucja czy oparcie się na zewnętrznej dystrybucji i sprzedaży? Wspieranie sprzedaży promocją i merchandisingiem?

Podstawowe pytania decydujące o konfiguracji techniczno-ekonomicznej firmy:

1. Które elementy konfiguracji technicznej tworzą wartość z punktu widzenia strategicznie istotnych odbiorców?

2. Co wykonywać w ramach firmy, a co kupić na rynku („make or buy”)?

3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie grup specjalistów w poszczególnych fazach cyklu technicznego, aby skrócić czas całości cyklu i zmniejszyć koszty?

Wymiary organizacyjne konfiguracji można ująć w postaci następujących pytań:

• Jakie są główne kryteria grupowania czynności w ramach struktury?

• Czy podział zadań, odpowiedzialności i kompetencji w ramach struktury ma charakter funkcjonalny, dywizjonalny, macierzowy czy procesowy?

• W jakim stopniu organizacja jest scentralizowana i sformalizowana w swoich decyzjach strategicznych i codziennych działaniach?

• Jakie decyzje są scentralizowane i na jakim szczeblu hierarchii?

• Czy obowiązują formalne procedury podejmowania decyzji i jakie one są?

• Jakie są główne mechanizmy koordynacji działań?

• Jak sprawne są koordynacja i integracja działań?

• Czy firma korzysta głównie z procedur czy wykorzystuje konfigurację techniczną, ekonomiczną lub społeczną jako instrumenty koordynacji?

Konfigurację społeczną można przedstawić w konwencji wyborów polityki personalnej, opierając się na następujących pytaniach:

• Jaki jest typ relacji między uczestnikiem a organizacją?

• Czy dominują wzajemne długoterminowe zobowiązania?

• Czy pracownicy mają poczucie wspólnych interesów?

• Czy pielęgnuje się poczucie wspólnej tradycji, historii, tożsamości?

• Jaki jest dominujący typ relacji między uczestnikami?

• Czy firma jest jak „jedna wielka rodzina”?

• Czy dominuje duma z poczucia przynależności?

• Czy poczucie współzależności i identyfikacja z innymi są silne?

• Czy występuje presja na konformizm w zachowaniach?

• Jak wygląda proces zarządzania personelem?

• Czy firma kładzie nacisk na proces specjalizacji?

• Czy przełożeni odgrywają rolę mentorów i stanowią wzorce do naśladowania?

• Czy systemy płac i oceny pracowników są klarowne i sformalizowane?

• Co się liczy najbardziej - efekty, staż pracy, umiejętność czy przynależność do pewnej grupy?

• Jak bogata jest paleta kar i nagród?

• W jaki sposób firma nagradza i karze?

Zarządzanie zmianą - należy rozumieć zarówno w szerokim sensie, np. restrukturyzacja firmy, oraz w sensie behawioralnym, kiedy proces zmian strategicznych przeprowadzany jest z punktu widzenia postaw i zachowań ludzkich.

Reguła wyboru (decyzyjna) - np. ranking.

Kryteria standardowe - wyrażają dezyderaty (życzenia, żądania) użytkowników.

2 sposoby podejścia do zmiany:

Orientacja na ludzi	Agent zmiany / kierownik					Orientacja na strukturę
		↓					↓
		zmienia postawy			zmienia strukturę, politykę lub technologię
		↓				↓
		zmiana zachowań				zmiana zachowań
		↓				↓
		lepsze wyniki				lepsze wyniki

Model rozmrożenie - zmiana - zamrożenie.

Rozmrożenie

→

Zmiana

→

Zamrożenie

Etap I. Odmrażanie.

Polega na wytworzeniu w ludziach motywacji potrzebnej do wprowadzenia zmiany, na „otwieraniu” ludzi, zmierzających do zwiększenia swej chłonności na informacje płynące z otoczenia.

Działają tu następujące mechanizmy:

1. brak potwierdzenia własnego „ja”, opinii o sobie lub innych, własnych poglądów dotyczących różnych spraw organizacyjnych

2. wprowadzenie do świadomości ludzkiej poczucia niepokoju, winy i uchybienia przyjętym zwyczajom („dzieje się coś, czego ja jestem przyczyną”)

3. tworzenia warunków, aby działał mechanizm psychicznego bezpieczeństwa tzn. redukowanie zagrożenia

Etap II. Zmiana przez konwersję.

╔	Naśladowanie - agent zmiany przedstawia model postaw i zachowań
warunek wstępny - niezadowolenie
╚	Internalizacja - agent zmiany stwarza sytuację zachęcającą do nauczenia się pożądanych postaw i zachowań

Etap III. Zamrażanie.

Polega na stabilizacji i integrowaniu zaszłych przekształceń. Pomagają w tym mechanizmy:

1. integracji nowych reakcji z osobowością

2. integracji nowych reakcji z systemem społecznym - potwierdzenie swego „ja” na podstawie „przeglądania się w oczach innych”

Zarządzanie zmianą pozostaje w ścisłym związku ze zjawiskiem oporu wobec zmian.

Zarządzanie oporem - podejście to składa się z 2 elementów:

1. analizowanie, poznawanie źródeł i przyczyn oporu, uczestników organizacji, grup organizacji

2. wybór taktyki łagodzenia owego oporu

Lista typowych powodów oporów wobec zmian postrzeganych przez ludzi:

1. poczucie utraty kontroli; wiele robi się dla ludzi, ale bardzo mało z ludźmi (brak uczestnictwa)

2. zbyt wiele niepewności; brak informacji o kolejnych krokach działań i o przyszłości

3. ciągłe zaskakiwanie; decyzje są podejmowane bez przygotowania i właściwego zaplecza; więcej chęci niż praktycznych możliwości

4. zbyt duże koszty zmieniania; zbyt wiele rzeczy zmienia się równocześnie; rutynowe działania są przerwane i trudno jest zachować ciągłość pracy

5. obawa utraty twarzy; ludzie obawiają się, że to co robili w przeszłości było błędne; czują się „głupio”

Taktyki radzenia sobie z oporem wobec zmian:

Taktyka:	Najlepsza wobec:
edukacja / komunikacja	oporu wynikającego z braku informacji lub nietrafnej informacji i analizy
współuczestnictwo	gdy inicjatorzy nie dysponują całością informacji niezbędnych do zaprojektowania zmian i w których inni mają możliwość stawiania oporu
ułatwianie i wsparcie	osób i grup, których opór spowodowany jest problemem dostosowania
negocjacje	gdy osoba lup grupa narażona na straty w wyniku zmian dysponuje poważną siłą by stawiać opór
kooptacja
manipulacja	gdy inne techniki nie skutkują
przymus	znaczenie ma tempo a inicjatorzy zmian mają poważną siłę

Poziom poczucia własnej wartości jest zróżnicowany w okresie zmian: 1) unieruchomienie (szok / zamrożenie), 2) niedowierzanie, 3) depresja, 4) akceptacja rzeczywistości (porzucenie przeszłości), 5) testowanie (nowe modele zachowań, style życia), 6) poszukiwanie znaczenia (racjonalne), 7) internalizacji

Krzywa wydajności.

Benchmarking - metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystanie ich doświadczenia.

Główne obszary zastosowania benchmarkingu:

1. jakość (produktu, usługi …) - zewnętrzna (zadowolenie klientów, jakość techniczna wyrobu) lub wewnętrzna (zadowolenie pracowników, jakość procesów)

2. produktywność (koszty, wydajność …) - przeciętny zysk (obrót, oprocentowanie kredytu, amortyzacja) na jednego zatrudnionego

3. czas (procesu, obsługi klienta …)

4. wielkość produkcji (udział w rynku …)

Zalety i wady różnych rodzajów benchmarkingu:

Rodzaj:	Zalety	Wady
wewnętrzny	łatwy dostęp do danych; dobre wyniki w warunkach dywersyfikacji	zawężone pole widzenia; uprzedzenia w firmie
konkurencyjny	istotne informacje, porównywalność wyrobów i procesów; dokładne określenie pozycji konkurencyjnej	trudny dostęp do danych; niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk branżowych
funkcjonalny	innowacyjność rozwiązań; relatywnie łatwy dostęp do danych	stosunkowo trudne wdrażanie; czasochłonna analiza
ogólny	relatywnie łatwy dostęp do danych; innowacyjność	stosunkowo trudne wdrażanie

Porównywanie się z najlepszymi			↔	Uczenie się od najlepszych
↓						↓
efektywność						biegłość
↓						↓
poprawa efektywności - niwelowanie różnic						zmiany w kulturze przedsiębiorstwa przybliżające wizję uczącej się organizacji
↓						↓
produktywność / jakość						rozmrażanie procesów, systematyzacja zachowań uwieńczonych powodzeniem
↓						↓
niższe koszty, wyższe przychody						zmiany postaw i zachowań
↓						↓
		krótkookresowe, operacyjne długookresowe, strategiczne
		LEPSZE REZULTATY

Logika benchmarkingu jest zawarta w pytaniach:

- dlaczego dany proces jest w ogóle realizowany?

- dlaczego jest realizowany w taki właśnie sposób?

- jakie są przykłady tego typu procesów wzorcowych?

- jak w świetle porównań proces ten powinien być usprawniony?

Reengineering - pozwala na eliminację bezużytecznej pracy i ograniczenie do niezbędnego minimum pracy nie tworzącej wartości dla klienta.

Reengineering stawia na głowie klasyczne wyobrażenia o organizacji, kompetencji i wiedzy fachowej. Radykalne przekształcenia zachodzą w obrębie funkcji poszczególnych działów, przebiegów pracy, realizacji projektów, struktur komunikacyjnych. Chodzi tu o zasadniczo inny sposób myślenia: odejście od myślenia fachowego w stronę konsekwentnego ukierunkowania na klienta.

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące w sposób dramatyczny do przełomowej poprawy według współczesnych, krytycznych miar jak: jakość, serwis, szybkość, komfort.

Proces - zbiory czynności przekształcające wejścia na wyjścia, tworzące wartość z punktu widzenia klienta.

Typowe procesy realizowane w firmie - w firmie skoncentrowanej na procesach w centrum uwagi jest wynik końcowy czyli usatysfakcjonowanie klienta, w związku z tym czynności można podzielić na:

1. tworzące wartość dla klienta - jest to praca, za którą klient godzi się płacić, gdyż zwiększają poziom jego satysfakcji lub rozwiązują jego problemy

2. nie tworzące wartości - jest to praca, która nie kreuje wartości dla klienta, ale jest niezbędna do poprawnej realizacji pracy tworzonej wartości, są to czynności administracyjne, kontrole, sprawozdawczość

3. czynności bezużyteczne - dublowanie czynności, zbędne raporty i sprawozdania, których nikt nie czyta

Fundamentalny - dlaczego to robimy? Jak to robimy?

Radykalny - zmiany nie mogą być powierzchowne, nie mogą być tylko ulepszeniem obecnych rozwiązań, jest to stworzenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy z pominięciem istniejących struktur i procesów.

Dramatyczny - odrzucenie starych struktur i zastąpienie nowymi.

Zasady reengineeringu:

1. wychodzić od potrzeb klienta

2. analizować procesy w przedsiębiorstwie

3. uwzględniać istniejące ograniczenia

4. myśleć inaczej

1. Zrozum rynek i klientów

1.1. Określ potrzeby i preferencje

1.1.1. Przeprowadź szacunki jakościowe

1.1.1.1. Przeprowadź wywiady z klientami

1.1.1.2. Przeprowadź badania w grupach zorganizowanych

1.1.2. Przeprowadź szacunki ilościowe

1.1.2.1. Zaprojektuj i przeprowadź badania

1.1.3. Określ zachowania klientów dotyczące zakupów

1.2. Mierz zadowolenie klientów

1.2.1. Monitoruj zadowolenie związane z produktami i usługami

1.2.2. Monitoruj zadowolenie związane z rozpatrywaniem reklamacji

1.2.3. Monitoruj zadowolenie związane z komunikacją

1.3. Monitoruj zmiany zachodzące na rynku i zmiany oczekiwań klientów

1.3.1. Określ słabości oferty produktowej / usługowej

1.3.2. Zidentyfikuj innowacje, które umożliwiłyby zaspokojenie potrzeb klientów

1.3.3. Określ reakcję klientów na ofertę konkurencji

2. Zbuduj wizję i strategię

3. Zaprojektuj produkty i usługi

4. Wprowadź na rynek i sprzedawaj

5. Produkuj i dostarczaj

6. Wystawiaj rachunki i zapewniaj obsługę posprzedażową

7. Rozwijaj i zarządzaj zasobami ludzkimi

8. Zarządzaj informacją

9. Zarządzaj zasobami finansowymi i rzeczowymi

10. Realizuj program ekologiczny

11. Zarządzaj relacjami z otoczeniem

12. Zarządzaj zmianą i doskonaleniem organizacji

Charakterystyka strategiczna karta wyników (BSC) - wiąże różne mierniki w spójną strategię w postaci sekwencji hipotez o związkach przyczynowo-skutkowych pomiędzy efektami realizacji celów strategicznych a czynnikami determinującymi te efekty.

Rolą strategicznej karty wyników jest przekładanie strategii firmy na mierniki, które w prosty i zrozumiały sposób komunikują wizję pracownikom na wszystkich szczeblach organizacji.

BSC składa się z 4 części odpowiadających podstawowym perspektywom funkcjonowania organizacji:

1. perspektywa finansowa - kiedy udziałowcy stwierdzą, że odnieśliśmy sukces finansowy

2. perspektywa klientów - jak osiągnąć przewagę konkurencyjną na rynku?

3. perspektywa procesów wewnętrznych - jak usprawnić procesy, aby nasi właściciele i klienci byli zadowoleni?

4. perspektywa rozwoju - jak zachować zdolność do ciągłego rozwoju i doskonalenia?

W celu dostosowania się (adaptacji) do tych nowych warunków walki konkurencyjnej należy na poziomie decyzji strategicznych nie tylko uwzględniać (jak dotąd) tradycyjne mierniki rachunkowości finansowej (np. stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału, zysk operacyjny) ale również nowe mierniki takie jak: stopień satysfakcji klienta, stopień lojalności klienta, szybkość wprowadzania nowego produktu. Temu celowi służy właśnie BSC.

aeportal.glt.pl

1

---