MOTYWACJA I OCENA PRACOWNIKÓW

W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

STRESZCZENIE PRACY

MOTYWACJA I OCENA PRACOWNIKÓW W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

W pracy starałem się pokazać w jaki sposób motywowanie i ocena pracowników wpływa na sprawność zarządzania przedsiębiorstwem, oraz co składa się na system motywacji i oceny pracowników. W podjętym temacie starałem się wykazać w jaki sposób należy wymuszać określone efektywne działania, które stworzą warunki gwarantujące sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem.

Analizując fachową literaturę doszedłem do wniosku, że do najważniejszych funkcji zarządzania zalicza się motywacja i ocena pracowników. System motywacyjny powinien osłabiać działania niepożądane, a wzmacniać działania które są zgodne z celami przedsiębiorstwa, wspomagać to ma dobór odpowiednich kar i nagród, natomiast ocena pracowników stanowi opinię wartościującą pracownika.

Kluczowe słowa: Motywacja pracownika, Ocena pracownika, System
motywacji i oceny.

SUMARY OF WORK

MOTIVATION AND EVALUATION OF EMPLOYEES IN SMALL ENTERPRISES

I tried to show how motivation and evaluation of employees affect an efficiency of enterprise management and which elements motivating and evaluation system are composed of. In taken subject I tried to demonstrate how to force specific efficient activities that should create conditions warranting efficient operation of an enterprise.

Analysing the specialist literature I came to the conclusion that motivation and evaluation of employees are most import_ant functions of management. Motivating system should weaken undesirable actions and in the same time it should strengthen actions consistent with the enterprise purposes. It sould support the selection of appropriate personnel and evaluation of employees determines employee's assessment.

Key words: Employees motivation, Employees evaluation, Motivating
and evaluating system.

Spis treści:

Wstęp……………………………………………..………………..…….……….5

Rozdział 1 ZASADY MOTYWOWANIA……………………….….…..8

1.1. Ogólne zasady motywowania pracowników……………............…..9

1.2. Teorie motywacji…………………………………………….….....17

1.3 Czynniki pobudzające motywację do pracy…………..………..…..31

1.4 Zasady motywowania pracowników w przedsiębiorstwach…….....42

Rozdział 2 . METODY OCENY PRACOWNIKÓW………………...…45

2.1 Ogólne zasady oceny pracowników………………………….…....46

2.2. Podstawy oceny psychologicznej pracowników …………….…....54

2.3. Metody oceny pracowników w przedsiębiorstwach……………….58

Rozdział 3. METODOLOGICZNE PODSTAWY BADAŃ…….…….62

3.1. Cel i przedmiot badania…………………….…………….…..…...63

3.2. Metody i techniki badania……………………………..…….…....65

3.3 Organizacja i zakres badania……………………………………...68

3.4 Wyniki badania……………………………………………….…...70

3.5 Analiza wyników…………………………………………….……89

3.6 Rekomendacje działań na przyszłość……………………………..93

PODSUMOWANIE…………..………………………………………….……96

BIBLIOGRAFIA…………………………….…………………….…….….....98

SPIS TABEL…………………..……………………………………….……..103

SPIS RYSUNKÓW………………………………………………………..…104

SPIS WYKRESÓW…………………………………………………….....…105

ZAŁĄCZNIKI…………………….………………………………………....106

WSTĘP

Życie współczesnego człowieka w związku z cywilizacją stało się powiększającym stale zbiorem problemów, a ludzie coraz częściej czują się w śród nich zagubieni. Nic w tym dziwnego że, coraz ważniejsze w działaniu człowieka staje się motywowanie. Ma ono bardzo duży wpływ na działanie, postawy, zaangażowania się
w pracę i sumienne wykonywanie obowiązków zawodowych.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można zdefiniować jako działania organizacji związane z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem siły roboczej działającej efektywnie. Termin ten jest pewnym skrótem myślowym , który czasem powoduje nieporozumienia - to nie ludzie są zasobem, lecz dysponują oni zasobami: wiedzą, zdolnościami, Pamiętać jednak należy, że zarządzanie jest procesem podlegającym ciągłym zmianom. Jest wyzwaniem dla każdego menadżera. Wymaga systematycznie odnawianej wiedzy pozwalającej na nowo zrozumieć procesy zachodzące
u konkurencji. A także przedsiębiorczości i innowacji oraz istotę przekształceń
w szeroko rozumianym otoczeniu, w skali globalnej.. Wzrastają wymagania kierowane pod adresem człowieka. Przedsiębiorcy wymagają od pracownika odpowiedzialnych decyzji.. Uważają, że pracownik musi coraz więcej rzeczy rozumieć znać przewidywać i sprawniej kierować własną pracą.

Sprawne zarządzanie zatem powinno łączyć cele indywidualne pracowników
z celami organizacji. Każdy kto kieruje ludźmi bierze na siebie odpowiedzialność za wykonywane zadania, organizowanie i utrzymanie zespołu. Do najważniejszych funkcji zarządzania zalicza się motywacja i ocena pracowników. System motywacyjny powinien osłabiać działania niepożądane , a wzmacniać działania które są zgodne
z celami przedsiębiorstwa, wspomagać to ma dobór odpowiednich kar i nagród, natomiast ocena pracowników stanowi opinię wartościującą pracownika

Podstawowym celem pracy jest wykazanie na podstawie przeczytanej literatury oraz osiągniętych wyników z przeprowadzonych badań istoty braków
i nieprawidłowości w motywowaniu i ocenie pracowników. Wybór tematu pracy został podyktowany zainteresowaniami autora.

. W podjętym temacie pragnę wykazać w jaki sposób należy wymuszać określone efektywne działania, które stworzą warunki gwarantujące sprawne zarządzanie firmą.

Podłożem teoretycznym do napisania pracy były monograficzne opracowania takich autorów jak: Maria Wanda Kopertyńska, Zofia Sekuła, S. Borkowska, Wiesław Kowalczewski i Wiesław Matwiejczuk, R. Gryfin, Romuald Korach, M. Sidor-Rządkowska, M. Juchnowicz.

Badając procesy motywowania i oceny pracowników oraz ich wpływ na konsolidację i efektywność pracy, należy poznać jaki wpływ wywierają badane elementy. Trzeba dokładnie poznać uwarunkowania w jakich przebiegają, należy też uwzględnić w tym, różnorodność reakcji ludzi w tej samej sytuacji. W tym celu
w badaniach jako metodę badawczą zastosowałem ankietę. Stosując podejście zarządzania zasobami ludzkimi zakładam, że nie ma możliwości opracowania uniwersalnego modelu, który sprawdziłby się w każdej sytuacji i organizacji - mówimy o zbiorze koncepcji, metod i technik, z których wybrać można określony zestaw
i testować go w konkretnych warunkach. Aby rozwiązać ten problem zadałem sobie następujące pytania:

1. Czym jest motywacja i ocena pracowników

2. Jakie są wymagania stawiane systemowi motywowania i oceny pracowników

3. Jakie są zasady motywowania i oceny pracowników

Pragnę zwrócić uwagę na problematykę motywowania i ocenę pracowników oraz w sposób jakim należy to wykorzystać zarządzaniu małymi przedsiębiorstwami. Zdaję sobie sprawę że moja praca nie wyczerpuje przedstawiony temat, ma jedynie charakter ogólny. Skłania do szerszego spojrzenia na problem motywowania i oceny pracowników w przedsiębiorstwach. Złożoność problemu jest bardzo duża
i zasygnalizowanie wszystkich kwestii jest sprawą niemożliwą do realizacji. W pracy tej przedstawiam teorię motywowania i oceny pracowników, a także wskazania poszczególnych czynników na proces motywowania i oceny. Motywacja i prawidłowa ocena pracowników sprawia, że człowiek konsekwentnie dąży do wytyczonego celu.
Aby go osiągnąć pokonuje wiele przeszkód, czerpie, satysfakcję z dobrze wykonywanej pracy. Zwracam również uwagę na wpływ czynników pozapłacowych w procesie motywowania pracownika. Faktem jest, że największym kapitałem przedsiębiorstwa są ludzie, i aby uzyskać przewagę nad konkurencją o kapitał, ten należy dbać i rozwijać go. Problem ten leży w ciągłym zainteresowaniu zarówno teoretyków, jak i praktyków zajmujących się zarządzaniem W pracy próbowałem pokazać w jaki sposób motywowanie i ocena pracowników wpływa na sprawność zarządzania przedsiębiorstwem.

Pierwszy i drugi rozdział pracy to rozdziały teoretyczne, przedstawiam w nich na podstawie wyszukanej literatury ogólne zasady motywowania i oceny pracowników,
w przedsiębiorstwach. W trzecim rozdziale omawiam metodologiczne podstawy badań, oraz wyniki przeprowadzonych badań.

Autor pracy wyraża serdeczne podziękowania promotorowi pracy Panu doktorowi Pawłowi Grząbce za okazaną pomoc fachową, krytyczne aczkolwiek cenne uwagi, wskazówki merytoryczne i wsparcie w trakcie tworzenia pracy.

Rozdział 1

ZASADY MOTYWOWANIA.

Problem motywowania zajmował badaczy organizacji od wielu lat, niektórzy
z nich motywowanie łączyli z hierarchią potrzeb. Oznaczało to że pracowników organizacji do określonego działania można motywować przez odpowiednie zaspokojenie ich potrzeb.

Motywacja do pracy jest złożonym zagadnieniem i jedną z najtrudniejszych funkcji zarządzania, wymaga zrozumienia indywidualnych osób. Nie należy do osobistych cech ludzi i zmienia się w zależności od okoliczności. Brak odpowiedniej motywacji może przynieść organizacji straty.

Motywację można rozpatrywać w ujęciu matematycznym jako, funkcję oczekiwań, że na wskutek określonych zachowań, działań, aktywności osiągnięty zostanie określony cel.

Mimo ogromnego wysiłku wielu badaczy, problemu ten nadal jest nierozwiązany, a pytanie:, „co motywuje pracowników do pracy?” Pozostaje nadal otwarte.

Nie ma takiej teorii motywacji, która wyjaśniałaby zachowanie wszystkich ludzi. Dlatego tak ważne jest poznanie jak największej liczby tych teorii. Znajomość tych teorii pozwoli dopasować do siebie cele indywidualne i organizacyjne.

W życiu i działalności człowieka ogromną rolę odgrywają czynniki poznawcze, uczuciowe, decyzyjne oraz - związane z nimi silnie - motywacyjne. Zagadnienie motywacji pojawia się zwykle tam, gdzie podejmuje się próby określenia przyczyn
i czynników wpływających na ludzkie działania, postawy, oraz sposoby i narzędzia, którymi można je kształtować.

W zachowaniu człowieka, w zaangażowaniu się w pracę i obowiązki zawodowe motywacja spełnia zawsze bardzo ważną rolę, rozumiana jest, jako proces rządzący wyborem, którego dokonuje jednostka, kierując się dążeniem do osiągnięcia zamierzonych celów, które będą wynikiem cenionych przez nią wartości. Motywacja zawsze miała, ma i będzie mieć ogromne znaczenie dla każdego człowieka - nadaje, bowiem sens ludzkiemu życiu. W każdym procesie kierowania zespołami ludzkimi, trzeba tę motywację właściwie rozbudzać i kształtować. Motywowanie do pracy jest dwustronnym procesem między kadrą zarządzającą, a podwładnymi i wymaga wiedzy
o tych, których się motywuje.

Studia literatury przedmiotu pozwalają stwierdzić, że do motywowania powszechnie stosowane jest podejście systemowe. Pozwala ono analizować wzajemne wpływy i zależności miedzy otoczeniem a organizacją, zachowując przy tym holistyczne spojrzenie na nią, a także uwzględniać współzależności wszystkich wyróżnionych elementów całości^·.

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie do podejmowania zachowań korzystnych, które przynosiłyby jednocześnie korzyści pracownikom
i organizacji. Brak takiego systemu może powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników. Ukazuje ona również wpływ systemu motywowania na efektywność i wydajność pracy. Nie daje to jednak recepty na skuteczne motywowanie. Takiej recepty po prostu nie ma.

1.1. Ogólne zasady motywowania pracowników.

Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Jest to świadome oddziaływanie kierującego albo też tworzenie systemu bodźców mających swe źródło
w otoczeniu pracownika. Gdy zadajemy komuś pytania o to jak motywować pracowników najczęściej usłyszymy podwyżka, dodatkowe pieniądze. Nie próbuję twierdzić, że to pracowników nie motywuje, uważam tylko, że jest to element umowy pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Na pewno ten element zadziała, pojawia
się pytanie na jak długo i co to przyniesie organizacji. Zawsze, bowiem może się znaleźć inna firma, która da więcej. Jeżeli więc tylko płaca będzie łączyła pracodawcę
z pracownikiem, to relacje te mogą okazać się krótkotrwałe. Nie oznacza to, że należy kreować sukces firmy z pominięciem aspektu płacowego. Należy jednak zdawać sobie sprawę z nietrwałości zdobytych w ten sposób relacji. Zdecydowanie lepiej na tym
tle wygląda motywacja idąca w kierunku identyfikacji pracownika z organizacją
i wykreowania u niego poczucia dumy z marki, którą reprezentuje i dla której pracuje.

Motywacja to złożony układ i jest całościową reakcją jednostki na sytuację pracy, wykonywane zadania i skutki pracy. Na przykład wyjazdy integracyjne
dla najlepszych pracowników, szkolenie dedykowane specjalnie im, programy socjalne, którymi objęci będą wybrani specjaliści, czy też konferencje w ciekawych miejscach podsumowujące osiągnięcia firmy, wraz z wyróżnieniem najlepszych pracowników bardziej motywują niż dyskretnie przelany dodatek do pensji. Do bodźców pozapłacowych można też zaliczyć: nagrody i kary, awanse, uprawnienia pracownicze, odpowiednią komunikacje.

Każdy pracownik chce być doceniany, chce być dumny z tego jak i dla kogo pracuje. Pragnie, aby pracodawca dostrzegł w nim partnera, docenił jego zaangażowanie i odpowiednio to gratyfikował.

Zatem, im pracownik jest bardziej przekonany, że jego wysiłek zaowocuje wykonaniem zadania zgodnie z wymaganiami organizacji, tym większe jest prawdopodobieństwo, że podejmie się jego realizacji.

W ten sposób nawiązane relację poprzez wzajemny szacunek i partnerstwo, poprzez zbudowanie i wykreowanie u pracownika przywiązania do dobrej marki firmy, od której otrzymuje należny respekt i szacunek przyczynić się mogą do wzajemnych sukcesów pracowników i pracodawców.

Motywacja jest źródłem i sternikiem naszych zachowań, jest ona pewnym procesem zachodzącym w ludzkiej świadomości (czy może podświadomości),
w wyniku, którego pojawia się chęć robienia czegoś. Może być systemem bodźców mających swe źródło w otoczeniu pracownika. V. Vroom traktuje motywację, jako proces dokonywania wyboru między alternatywnymi formami dobrowolnych zachowań. Motywacja jest, więc wewnętrzną siłą, która uruchamia i podtrzymuje nasze działania (skłaniają się na to nasze życzenia i chęci, instynkty, z których istnienia czasami nie w pełni zdajemy sobie sprawę, silne stany uczuciowe wewnętrzne stany napięć). Im silniejsza jest motywacja tym większą aktywność przejawia człowiek
i wykazuje większą uporczywość w dążeniu do celu. Jeśli wiec chcemy, aby pracownik realizował z zaangażowaniem cele organizacji, musimy tę wewnętrzną siłę pobudzić
i ukierunkować - wiedzieć, jakie bodźce są potrzebne (pieniądze, pochwały, ciekawe problemy do rozwiązania, świadomość powodzenia, miła atmosfera,
itp.) i jak je stosować

Jest bardzo dużo czynników, które wpływają na ludzi i świadomie kształtują środowisko ich życia i pracy. „U podstaw motywacji człowieka, racji, na jakich opiera on swoje działanie- zauważa Kazimierz Obuchowski - leży jego twórcze myślenie, jego wiedza o świecie przekształcona za pomocą reguł myślenia w system przewidywania
i rozwiązywania nowych sytuacji, a także tworzenia nowej wiedzy, która nie została nabyta empirycznie”.

Motywowanie polega na wpływaniu za pośrednictwem określonych bodźców na postawę i zachowanie człowieka i musi odnosić się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy kierunek ludzkiej aktywności. A. Pocztowski uważa,

Rysunek 1. Podstawowy model motywacji.

Źródło: A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999r.,

że motywowanie to świadome i celowe oddziaływanie na zachowanie ludzi w procesie pracy, przy wykorzystywaniu wiedzy na temat determinujących je czynników.

Kierowanie motywacją wymaga systemowego podejścia do jej treści
i czynników (motywatorów), a także tworzenia w przedsiębiorstwie sytuacji motywacyjnych, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Im silniejsza jest motywacja tym energiczniejszą aktywność przejawia człowiek.
W systemie motywowania ważny jest dobór odpowiednich instrumentów czy narzędzi motywowania w odniesieniu do warunków i celów przedsiębiorstwa.

Zbyt silna motywacja morze jednak pogorszyć działanie a nawet
je sparaliżować, ponieważ silne stany uczuciowe zakłócają i deformują ludzkie czynności oraz powodują ich dezorganizację, może także prowadzić do niezdrowej rywalizacji lub poczucia bezradności i załamania w przypadku nie osiągnięcia celu. Należy, więc pamiętać, że ze względu na towarzyszące motywacji emocje, nad którymi pracownik nie zawsze jest w stanie zapanować, nie powinna ona przekroczyć pewnego poziomu. Dla efektywnego działania, szczególnie zaś wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Właściwe zrozumienie motywacji i pokierowanie nią w praktyce wymaga uwzględnienia
w procesie poznawczym, czynnej roli człowieka oraz otaczającego go świata rzeczy
i symboli.

Najważniejszą funkcją motywacji jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania, skierowanego na osiągnięcie określonego celu, uszczegóławiając można powiedzieć, że najważniejszym celem motywacji jest pobudzanie pracowników do:

• realizacji powierzonych zadań na poziomie akceptowanym przez organizację,

• dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości
  i jakości,

• poszanowania tych wartości, które organizacja uznaje za cenne, a które tworzą jej zasoby kulturowe,

• rozwoju osobowego i zawodowego,

• podejmowania trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacyjnych.

Aktywnością człowieka kierują różne cele, które są wynikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy i doświadczenia, posiadanych aspiracji i sposobu myślenia. Łatwiej wyzwalać motywację wtedy, gdy w firmie prowadzone jest sprawne zarządzanie, które umożliwia łączenie celów indywidualnych pracowników
z celami firmy. Motywowanie jest zadaniem dla kierowników wszystkich szczebli. Powinni być oni do tej funkcji profesjonalnie przygotowani, wykazywać inicjatywę, skłonność i skuteczność. Motywowanie ma zawsze charakter osobowy i celowy - ktoś motywuje kogoś do czegoś. Jeśli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje się bardziej podatny na różne oddziaływania motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, zwłaszcza, jeśli ma świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnianie.

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudowana i utrwalana, może być:

1. Wewnętrzna - pobudzająca do działania; jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś;

2. Zewnętrzna - stwarzająca zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane, lub które pozwala uniknąć kary. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania;

3. Pozytywna - polegająca na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (nap. lepsze, stanowisko, większa samodzielność pracy itp.).

4. Negatywna - opierająca się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia (np: przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba utraty części wynagrodzenia w razie gorszego wykonania zadań, obniżenie uznania itp.). To mechanizm oparty na różnego rodzaju karach związany
z zachowaniem, który opiera się na unikaniu. Mobilizuje do efektywniejszych działań, głównie w celu uniknięcia kary.

W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Jest
to uzasadnione w ten sposób, że ich wpływ na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala łatwo uruchomić silne dążenia i wyzwolić dużo energii. Motywacji ujemnej zazwyczaj towarzyszy chęć uniknięcia niepowodzenia, obawa przed porażką, a nieraz i odczucia pesymistyczne. Motywy ujemne to brak zaufania do swoich możliwości. Dotyczy to wszystkich stron ludzkiej działalności, ale szczególnie wyraźnie zaznacza się w sytuacjach współzawodnictwa.

Negatywne motywowanie to motywowanie przez wywołanie i podsycanie destrukcyjnych emocji, takich jak: przerażenie, uczucie bezwartościowości, nienawiść. Kierowanie się jednak motywacją negatywną wywołuje pewne spustoszenia w osobowości pracownika. Mogą one przyczynić się do:

1. Obniżenia poczucia własnej wartości

2. Przyjmowania postawy defensywnej

3. Spadku ambicji.

Motywowanie poprzez oddziaływanie ujemne może zmusić ludzi do pracy, ale nie wytworzy w nich do niej zamiłowania i entuzjazmu.

Motywowanie pozytywne powoduje większą aktywizację pracownika
i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy. System motywacyjny musi być dostosowany do pewnych potrzeb pracownika. Potrzeby definiowane są bardzo różnie. W rozumieniu J. Szczepańskiego, potrzeba jest „brakiem jakiegoś elementu koniecznego do funkcjonowania czy to systemu biopsychicznego, czy też do funkcjonowania w jakimś systemie zewnętrznym, środowiskowym”.

Motywowanie nie jest określone w teorii, ponieważ trudno jest określić, jakie
są motywy działania różnych ludzi. Motywem może być każdy czynnik wyzwalający aktywność, pracodawca powinien dostrzegać oczekiwania pracownika. S. Sudoł wskazuje, że motywowanie sprowadza się do stworzenia takich sytuacji, które zachęcałyby pracowników do wykonywania działań służących realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa, jako całości. Motywacja uruchamia, ukierunkowuje i wzmacnia działania pracowników.

Pracownicy oczekują, ze ich praca znajdzie odzwierciedlenie w wynagrodzeniu. Tylko te działania, które będą właściwie wynagradzane, będą realizowane
i wzmacniane. Pracownika można motywować nie tylko ekonomicznie. Poza pieniędzmi istnieje dużo różnych działań budujących pozytywne nastawienie zatrudnionej osoby do firmy. Jeśli firma umożliwia pracownikowi wykorzystanie służbowego samochodu do załatwienia prywatnej sprawy, czy też, jeśli może liczyć na wolny czas przeznaczony na załatwienie własnych spraw, jeśli może naprawić własny samochód w zakładowym warsztacie, takie drobiazgi sprawiają, że czuje się on związany z pracodawcą. W konsekwencji wpływa na jego wydajność pracy. Koszty ekonomiczne takich działań są niewielkie, a efekty psychologiczne ogromne. Ważna jest też informacja zwrotna o efektach pracy pracowników. Sposoby motywowania, czyli kształtowania motywacji, podlegały ewolucji w miarę poznawania złożoności natury ludzkiej. Owo poznawanie prowadzili przedstawiciele różnych nauk: filozofii, teologii, psychologii, socjologii zarządzania.

W nauce o zarządzaniu kształtowanie motywacji uznane jest za jedną z bardzo ważnych technik zarządzania. Motywowanie jest rozumiane i przeprowadzane w różny sposób, za pomocą różnych narzędzi i technik - twierdzenie A. Maslowa,
że nie znaleziono dotąd dobrej behawioralnej definicji motywacji, wciąż pozostaje aktualne, co nie znaczy, iż na przestrzeni wieków uczeni nie sformułowali wielu różnych definicji tych pojęć.

Z pojęciem motywowania nierozerwalnie wiąże się pojecie motywu i jest ono różnie definiowane. Starsze definicje wskazują na motyw, jako stan wewnętrznego napięcia, od którego zależy możliwość i kierunek aktywności ludzkiego organizmu. Motywacja wywodzi się od łacińskiego słowa motus i angielskiego move, oznaczającego „ruszać się z miejsca, wprawiać się w ruch, zachęcać, wpływać na kogoś i pobudzać do działań”, odnosi się do psychicznych przeżyć pracownika stanowi proces regulacji pełniący funkcje sterowania czynnościami w taki sposób, aby prowadziły do osiągnięcia określonego celu. Definicje nowsze ujmują motyw, jako werbalizowanie celu i problemu umożliwiające jednostce podjęcie określonych czynności. Prawidłowe zrozumienie motywacji i kierowanie nią wymaga od człowieka czynnej roli oraz dużej wiedzy i umiejętności, ponieważ ludzkie motywacje są bardzo skomplikowane i zawiłe i trudno klasyfikować je do jednego modelu lub wymyślić jedną uniwersalną teorię. W literaturze istnieje dużo definicji motywacji. Encyklopedyczna definicja motywacji określa motywację, jako: „hipotetyczny proces wewnętrzny, regulujący czynności tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku(celu)”.

Według S. Borkowskiej motywowanie do pracy to świadome i celowe oddziaływanie na motywy i postępowanie ludzi w pracy poprzez stwarzanie środków
i możliwości realizacji ich oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego, czyli organizacji.

M. Czerska wyróżnia dwa podejścia do motywacji:

1. Rezultatowe - motywacja, jako stan napięcia

2. Czynnościowe - motywacja, jako proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowania innych ludzi.

Według G. Bartkowiak Definicja motywacji to względnie stała dyspozycja człowieka do zachowań ukierunkowanych na realizowanie przez własną prace cenionych wartości i zaspokajanie potrzeb. Jest to proces, który aktualizuje zachowania i sprawia, że przez dłuższy okres jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać potrzeby przez osiągnięcie i realizację zadań w organizacji związanych z wykonywaną pracą.

R. Gryfin motywację definiuje natomiast jako zestaw sił powodujących,
że ludzie zachowują się w określony sposób, natomiast definicja motywacji według
J. Reykowskiego to proces psychicznej regulacji, w którym następuje sterowanie czynnościami tak, aby prowadziły do realizacji zamierzonego celu.

Według X. Gliszczyńskiej motywacja to proces świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie pracowników i polega na tworzeniu i stosowaniu odpowiednich bodźców do osiągania celów motywującego.

Zdaniem N. Stevensona motywacja to bodziec, pobudka, zachęta do działania. Jest nią wszystko, co w płaszczyźnie werbalnej, fizycznej czy psychologicznej skłania kogoś do reagowania działaniem.

S. P. Robbins definiuje motywację, jako chęć dokonania czegoś uwarunkowana możliwością zaspokojenia przez to jakiejś potrzeby jednostki.

System motywacyjny powinien osłabiać działania niepożądane pracowników,
a wzmacniać te działania pracowników które są zgodne z celami przedsiębiorstwa, wspomagać to ma dobór odpowiednich kar i nagród.

1.2 Teorie motywacji

Uwzględniając potrzeby pracowników wyróżnione zostały trzy punkty patrzenia na motywację, a mianowicie: teorie treści, teorie procesu i teorie wzmocnień. Mechanizm powstawania i zaspokajania potrzeb przedstawia rysunek
numer 1.
Teoria treści, czyli teoria potrzeb opiera się na różnie definiowanych przez jej autorów katalogowych potrzeb pracowników ważnych do spełnienia w życiu. Uważa
się, że człowieka pobudza do różnych form aktywności życiowej niezaspokojenie potrzeb lub ich realizowanie na niewystarczającym poziomie. Twórcy teorii treści poszukiwali odpowiedzi na pytania o to, jakie potrzeby ludzie chcą zrealizować dzięki pracy zawodowej oraz co pobudza ich do różnych form aktywności. Podstawowym założeniem są różne potrzeby ludzi, a praca zawodowa daje takie możliwości.

Pierwszą teorię potrzeb stworzył Maslow, a Herzberg, Mausner i Synderman
w swoim dwuczynnikowym modelu wyliczyli potrzeby, które nazwali „czynnikami motywującymi” Rodzaj pracy stwarza mniejsze lub większe możliwości realizowania potrzeb z katalogu pracownika.

Rysunek 2. Mechanizm powstawania i zaspokajania potrzeb

Niezaspokojona potrzeba powoduje deprywację bezwzględną lub względną, która powstaje w wyniku porównania poziomu posiadania do innych. „Potrzeby - bowiem pisze J. Szczepański - nie tylko wymagają zaspokojenia, ale także są generatorem popędów, dążeń, motywów, a więc wprawiają w ruch całą stronę motoryczną działalności człowieka”.

Do najbardziej znanych koncepcji ustalania zestawów takich potrzeb,
ich liczebności i struktury należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Masłowa (1954). Maslow postulował w swoim artykule Theory of motivation ustalenie ludzkich potrzeb i ułożenie ich w pewną hierarchię, która stała się podstawą słynnej piramidy (rysunek nr 3).

Obejmuje, ona pięć poziomów potrzeb - od potrzeb biologicznych do potrzeb wyższego rzędu. Uważał on, że potrzeby pracowników powinny zaspokajane być
w taki sposób, że ranga nowych potrzeb powinna być większa od poprzednich, ponieważ po zaspokojeniu potrzeby przestaje ona być motywatorem. Hierarchia potrzeb zaproponowana przez a. Maslowa ma szczególne zastosowanie w miejscu pracy, ponieważ ludziom potrzeba nie tylko pieniędzy i nagród, ale też szacunku i poczucia przynależności do grupy.

Rysunek 3. Hierarchia potrzeb Maslowa

POTRZEBA

SAMOREALIZACJI

POTRZEBY SZACUNKU I UZNANIA

POTRZEBY MIŁOŚCI I

PRZYNALEŻNOŚCI

POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

A. Maslow wyróżnił następujące potrzeby:

1. Potrzeby fizjologiczne (życiowe) - ludzie dzięki pracy zdobywają pieniądze,
z pomocą których, mogą zaspokajać różne potrzeby związane z warunkami atmosferycznymi i ogólnie z regeneracja sił psychofizycznych pozwalających utrzymać kondycję człowieka w dobrym stanie. Są to potrzeby biologiczne człowieka, głodu, schronienia, ciepła i inne potrzeby cielesne.

2. Potrzeba bezpieczeństwa - każdy człowiek próbuje się bronić przed zdarzeniami losowymi, mogącymi przeszkodzić w realizowaniu innych potrzeb. Bezpieczeństwo pozbawia człowieka poczucia strachu, wprowadza ład ułatwiający aktywność życiową i określone zasady postępowania, czyli potrzeby bezpieczeństwa i braku obaw.

3. Potrzeba przynależności i miłości (potrzeby społeczne) - relacje międzyludzkie zaspokajają potrzeby, miłości, przywiązania, przyjaźni, przynależności do grupy, relacjami czy wartościami.

4. Potrzeby uznania i szacunku - człowiek pragnie zdobywać uznanie w gronie innych ludzi, którzy wiedzą jak on się zachowuje, co robi i co osiąga w życiu. Przejawia to się aprobatą poczynań przez współpracowników i kierownictwo, służą temu symboliczne nagrody, mające wartość moralną. W pracy potrzeby, uznania to docenienie efektów pracy pracownika, jego wartości, oraz jego ważności dla firmy. Czyli potrzeba szacunku i uznania ze strony innych.

5. Potrzeba samorealizacji - może przejawiać się aktywnością, samodzielnością, doradzaniem innym, swobodą wyboru, niesieniem pomocy. Jeśli nie stworzy się pracownikom sprzyjających warunków samorealizację można ograniczyć lub stłumić. Potrzebę ta można określić jako, świadomość swoich możliwości
i osiągania celów.

Teorie treści motywacji - głoszą, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim nieuświadomione impulsy wewnętrzne, głównie potrzeby, powodujące,
że człowiek postępuje w określony sposób. Próbują odpowiedzieć na pytanie: Jakie, czynniki motywują ludzi do pracy?

Psycholog Frederick Herzberg wysunął teorię czynników motywacyjnych higienicznych. Jest ona jedną z najpopularniejszych teorii motywacji opartej
na potrzebach. Postrzegał on motywację do pracy dwuwymiarowo, poprzez zadowolenie i niezadowolenie. Wyróżnił dwie grupy czynników:

1. Higieny psychicznej (zewnętrzne), które wyeliminują niezadowolenie

2. Motywatory czyli czynniki satysfakcji (wewnętrzne), które wyzwolą kreatywność i przedsiębiorczość.

Pierwsza grupa czynników czyli, czynniki higieny stanowią podstawowy warunek oraz wymóg do skutecznego oddziaływania i nie są motywatorami, związane są
z zapewnieniem odpowiednich warunków pracy wynagrodzeń, w szerokim ujęciu obejmują materialne środowisko pracy, politykę firmy, status, stabilność pracy, nadzór, życie biurowe i życie pozazawodowe. Czynniki higieny należy tak kształtować aby, minimalizować niezadowolenie lub uzyskać taki stan który nie wywołuje niezadowolenia. Proponuje działania zwiększające pola motywacji poprzez dbałość
i stwarzanie warunków do rozwoju zawodowego, dostarczanie informacji o wynikach pracy, organizowanie przez pracowników pracy, rozliczenie pracowników
z osiągniętych celów oraz odpowiedzialność za gospodarowanie środkami.

Czynniki satysfakcji czyli, motywatory uwarunkowane są w dużej mierze różnorodnością, złożonością czynności, samodzielnością, możliwością kreowania własnej pracy i wprowadzania usprawnień. Czynniki wywołujące zadowolenie z pracy są satysfaktorami związanymi z treścią i wartością pracy pracownika oraz uznaniem, osiągnięciami możliwością rozwoju zawodowego.

Rysunek 4. Wpływ motywacji wewnętrznej na działania związane z wykonywaniem pracy

Potrzeba samorealizacji i zadowolenia z pracy zależy od tego czy pracownicy lubią swoją pracę czy też traktują ją tylko jako, źródło zarobkowania. Ponieważ nie każdy pracownik ma takie same ambicje zawodowe sprawia to trudności w jednolitym zdefiniowaniu katalogu potrzeb dla wszystkich pracowników, lub nawet pracowników zatrudnionych w jednej firmie. Przykładowo inna jest samorealizacja i satysfakcja
z pracy dyrektora oraz kierowcy autobusu w przedsiębiorstwie komunikacji miejskiej.

Rysunek 5. Dwuczynnikowa teoria Herzberga.

Źródło R.W. Gryfin, Postawy zarządzania organizacjami, Warszawa1997

Harzburg jest jednym z pierwszych, który zwrócił uwagę na związek między poziomem wykonywania zadań a satysfakcją z pracy.

Teoria ta przyczyniła się do rozwoju wiedzy o motywacji, oraz motywowaniu pracowników. Herzberg w swej teorii zwrócił uwagę, że warunkiem koniecznym pracy na wysokim i satysfakcjonującym poziomie organizację jest satysfakcja pracowników. Uważał, że motywacja to pełne zaangażowanie oraz praca na sto procent swoich możliwości, a w kształtowaniu motywacji należy zastosować instrumenty nazwane przez autora jako, motywatory.

Kontynuatorem teorii Maslowa był Alderfer, który poszerzył swoje badania
w zakresie zaspokajania potrzeb. Rozpatrując je w innym ujęciu wyróżnił on trzy kategorie potrzeb:

1. Potrzeby egzystencji - dotyczące zaspokajania pragnienia, głodu, wysokości wynagrodzenia, odpowiednich warunków pracy oraz różnych świadczeń.

2. Potrzeby przynależności - wyrażają się, tym, że ludzie nie są samowystarczalni
   i muszą nawiązywać różne kontakty międzyludzkie a także dzielić się treścią swego życia z innymi, ufność i otwartość wobec innych wpływa na zaspokojenie tych potrzeb przez człowieka

3. Potrzeba rozwoju - mobilizuje ludzi do podejmowania wysiłków które, pozwala doskonalić się im samym, uzależnione to jest możliwością jakie daje praca.

Podobnie jak Maslow, Alderfer uważa iż, człowieka motywują do działań niezaspokojone potrzeby. Zakłada, że jeżeli pracownik nie zaspokoi potrzeb wyższego rzędu to będzie bardziej aktywny, aby zwiększyć zaspokojenie potrzeb niższego rzędu. Teoria Alderfera nie wnosi wiele nowego. Nie klasyfikuje inaczej potrzeb, lecz kategoryzuje je w trzech grupach. Nie określa jednak kiedy i jaki stopień niezaspokojenia potrzeb wyższego rzędu, powoduje frustrację czy niezadowolenie,
a także czy człowiek dokonuje świadomego wyboru realizacji potrzeb według kolejnych poziomów, czy też w nieprzemyślany sposób poszukuje możliwości zaspokojenia różnych potrzeb na poszczególnych poziomach. Alderfer nie wyjaśnia więc, ani kolejności wyboru potrzeb, ani motywów do podejmowania działań w celu ich zaspokojenia. Zastosowanie więc, tej teorii w projektowaniu systemów motywowania jest ograniczona ponieważ autor nie zwraca uwagi że odczuwanie przez ludzi potrzeb jest dynamiczne i ciągłe, że ludzie jednocześnie mogą odczuwać kilka rodzajów potrzeb. Biorąc pod uwagę czas oczekiwania wyróżnił potrzeby długotrwałe, krótkotrwałe i okazjonalne.

D. McClelland w swych badaniach skupiał się na badaniach potrzeb wyższego rzędu, uważał, że człowiek motywowany jest przez trzy typy potrzeb do których zaliczył potrzeby dotyczące: osiągnięć, afiliacji, władzy.

Potrzeby osiągnięć dotyczą tych osób dla których, ważne jest upublicznienie osiągnięć zawodowych dotyczących stosowanych koncepcji, procedur i samych rezultatów. Potrzeba osiągnięć ma związek z uznaniem i pochwałami. Stanowi miernik sukcesu w stosunku do innych. Sama praca jest dla nich ważniejsza niż nagroda pieniężna.

Potrzeba afiliacji, miłości, przynależności i powiązania, wyraża się chęcią utrzymania dobrych relacji między ludźmi Ludzi motywuje możliwość pracy w zespole lub różnorodność ciekawych kontaktów społecznych i uzyskania aprobaty ze strony innych.

Potrzeba władzy, kontroli pracy własnej i innych - może to być potrzeba negatywna, jak wówczas gdy, jedna osoba dąży do dominacji nad innymi w celu wykazania swojej wyższości; może być także pozytywna, jak w przypadku wielu menadżerów, gdy potrzeba ta zostaje zaspokojona dzięki uzyskaniu przez nich władzy niezbędnej do wywierania wpływu na osiągniecie celów firmy . Potrzeba ta wyraża
się chęcią wywierania wpływu na podwładnych przez decyzje, organizowanie oraz przeprowadzanie kontroli i instruowanie. Wykorzystując tą teorię w zarządzaniu należy przy wyborze elementów motywowania badać potrzeby pracowników,
a po rozpoznaniu tych potrzeb przydzielić In odpowiednie role zawodowe. Z drugiej zaś strony środowisko pracy kształtować tak aby, zaspokajało pożądane potrzeby pracowników i przyczyniało się do rozwoju oczekiwanych potrzeb.

Douglas McGregor tworząc teorię X i Y zwrócił uwagę na chęci ludzi do pracy. Teoria ta zawiera dwa skrajne poglądy na naturę i zachowanie człowieka przedsiębiorstwie, dzieli ludzi na dwie grupy ludzi niechętnych do pracy, unikających pracy, zmuszanych do wysiłku, oraz pracowników których, praca stanowi motor twórczego i kreatywnego działania stwarzającego możliwości osiągania wysokich wyników.

Zgodnie z Teorią X człowiek nie jest chętny do pracy i trzeba go zachęcać głównie wynagrodzeniem czyli, bodźcami zewnętrznymi. Motorem działań w teorii
X jest unikanie kar. Pracodawca nie jest zainteresowany rozwojem pracowników i jest świadomy, że w przypadku niezadowolenia pracowników może korzystać z wolnych zasobów na rynku pracy. Motywowanie pracowników jest ukierunkowane
na realizacje potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa, czyli dwóch dolnych potrzeb Maslowa. Wielu psychologów krytycznie oceniło założenia teorii
X, ponieważ człowiek mający większą swobodę jest aktywny i bardziej zainteresowany pracą. Z tego powodu należy właściwie wykorzystać kompetencje pracowników
i we właściwym obszarze zainteresowań zawodowych. Teoria ta stanowi istotę modelu motywowania z uwzględnieniem daleko idącej specjalizacji pracy.

Teoria Y jest przeciwieństwem teorii X. Dotyczy ludzi chętnych do pracy których do pracy głównie pobudzają motywatory wewnętrzne. Pracownik chce mieć wysokie kwalifikacje w swojej dziedzinie, być samodzielny i dokonywać samokontroli stosowanych metod oraz rezultatów pracy. W teorii tej nacisk położony
jest na właściwe wykorzystanie potencjału, ludzkiego, umożliwia zgłaszania opinii
i wniosków przez pracowników, wyrażania poglądów, oraz wspiera rozwój zawodowy u ludzi. Stosowanie teorii Y jest możliwe w firmach, które stosują rozwiązania dotyczące zarządzania potencjałem pracy ukierunkowane podmiotowo na pracownika,
a więc pracodawca oraz pracownicy wspólnie aktywnie kształtują potencjał pracy,
i spożytkowują go dla dobra firmy i samych pracowników.

Teorie X i Y w praktyce w tak wyrazistej i czystej postaci jak określił autor występują rzadko. Bardzo często są to pracownicy o pewnych cechach teorii
X i Y, oznacza to, że model motywowania X przeznaczony dla ludzi pasywnych
lub model motywowania Y dla ludzi „idealnych” nie będzie skuteczny.

McGregor opowiada się oczywiście za teorią Y.W innej pracy stwierdza to explicite: „Ostatecznie trzeba jeszcze raz podkreślić, ze jednostka nie jest całkiem biernym czynnikiem w określaniu ról. Nie poprzestaje na dostosowaniu się do nacisków. Dostrzega jedne, inne ignoruje, jeszcze inne interpretuje sposób odpowiadający jej własnym potrzebom, postawom i celom.

Za twórcę teorii procesu oczekiwań uważa się V. Voroma. Autor dowodzi
że chęć do działania w pożądany i określony sposób uzależniony jest od oczekiwań ludzi co do efektów własnego działania.

Dokonana subiektywna ocena przez pracownika obejmuje trzy aspekty:

1. Oczekiwanie czyli subiektywna analiza relacji między efektywnością
a wysiłkiem. Wartość oczekiwania mieści się w przedziale od 0 do 1. Jeśli
w subiektywnej ocenie pracownika istnieje prawdopodobieństwo że zadanie może zrealizować na wymaganym, przez organizacje poziomie, wartość oczekiwania zbliżona jest do 1. Oznacza to wysokie prawdopodobieństwo do podjęcia zadania przez pracownika. Jeżeli natomiast pracownik oceni, że mimo wysiłku nie będzie w stanie sprostać zadaniu wartość oczekiwania zbliży
się do 0.

2. Instrumentalność czyli określenie stopnia prawdopodobieństwa, że pozytywna ocena wykonania zadania przełoży się na pożądane nagrody. Jeśli na bazie własnych i obserwowanych w organizacji doświadczeń pracownik jest przekonany, że po otrzymaniu pozytywnej oceny wykonania zadania nastąpi uruchomienie systemu nagród, wartość instrumentalności wynosi 1. Brak związku między pozytywną oceną realizacji obowiązków zawodowych,
a nagrodami zbliża poziom instrumentalności do 0.

3. Walencja to subiektywna ocena wartości nagrody jaką może otrzymać pracownik za wykonane zadanie w kontekście możliwości zaspokojenia potrzeb. Relacja nagroda - zaspokojenie potrzeb może przybrać wartość w przedziale od +1 do -1. Nagrody oceniane pozytywnie mają wartość dodatnią. tym, wyższą, im bardziej odpowiadają indywidualnym celom i potrzebą pracownika. Natomiast oceniane jako niepożądane (Np: wysoki poziom stresu, nagana) przyjmują wartość ujemną. Wartość Walencji nagrody równa 0 oznacza obojętny stosunek pracownika do otrzymanej nagrody.

W teorii procesu oczekiwań traktuje się motywację jako proces w którym człowiek realizuje działania w zależności od oczekiwanych korzyści. Zachowanie pracownika zależy od wartości oczekiwań, one pobudzają człowieka do określonych działań. Z teorii tej wynika, że ludzie wybierają takie zachowanie które zaspokoi ich wartości potrzeby i cele oraz skale w jakiej ocenią zaspokojenie tych potrzeb. Siła motywacji danego pracownika zależy od intensywności odczuwania danej potrzeby
i prawdopodobieństwa ich zaspokojenia. Praźródłem stanowiącym punkt wyjścia do tych teorii są pojęcia wartości i oczekiwania zdefiniowane przez Tolmana i Levina
(lata 30 XX w.).

Teoria ta opiera się na założeniu, że człowiek jest istotą myślącą ma własny system wartości, różne potrzeby i cele. Nie każdego pracownika satysfakcjonuje taki sam poziom wysiłku. Im bardziej realne jest osiągnięcie, celu tym chętniej ludzie podejmują i wykonują pracę.

Rysunek 6. Procesowe ujęcie oczekiwań

Teorie procesu określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Na ogół zalicza się do nich teorie wzmocnień, poznawcze, ustalania celów, sprawiedliwości i oczekiwań.

Autorstwo budowy teorii wzmocnień przypisuje się B. F. Skinnrowi. Teorie
te czyli teorie wzmocnień lub inaczej teorie zachowań wyjaśniają sposób w jaki skutki poprzedniego działania wpływają na zachowanie człowieka w przyszłości. Autor zakłada, że zachowanie człowieka kształtuje środowisko, a konkretnie konsekwencje poprzednich zachowań czyli czynniki wzmacniające. Zgodnie z tą teoria ludzie
są skłonni powtarzać działania które w przeszłości były źródłem przyjemnych doznań lub przyniosły im sukces. Unikają natomiast tych postaw i doznań które przykro
im się kojarzą lub przyniosły niepowodzenie. Ludzie mają skłonność do powtarzania zachowań ,które zostały nagrodzone, zatem nagroda stanowi czynnik zwiększający prawdopodobieństwo, że nagrodzone zachowanie w podobnych okolicznościach zostanie powtórzone. Z tego wynika że kierownicy powinni nagradzać w formie materialnej lub niematerialnej te zachowania i działania pracowników na których
im zależy. Z teorii tej pośrednio wynika, że mogą być stosowane przez organizację zarówno nagrody jak i kary. Ponieważ ludzie mają skłonność do powtarzania zachowań kara zmniejsza prawdopodobieństwo powtórzenia zachowania w podobnych okolicznościach, zatem eliminuje niepożądaną postawę lub zachowanie człowieka.

Poznawcza teoria oceny jest określona jako przełomowa, podważa
ona wszystkie poprzednie koncepcje wyjaśniające uwarunkowania i przebieg procesów motywacyjnych. Za prekursora tej teorii uważany jest R. de Charme. Skrytykował
on dotąd powszechne przekonanie że oddziaływanie motywatorów wewnętrznych
jest niezależne od motywatorów zewnętrznych. Wyniki badań przeprowadzonych
przez prekursora tej teorii wskazywały, obniżenie całkowitego poziomu motywacji
u pracowników wobec których stosowano nagrody zewnętrzne, a którzy wcześniej realizowali zadania wyłącznie w celu uzyskania nagród wewnętrznych. Teza ta, została rozwinięta i uszczegółowiona przez E.L. Deciego i R.M. Ryana. Interpretując wyniki przeprowadzonych przez siebie badań, doszli oni do wniosku, że dostarczenie pracownikowi motywatorów zewnętrznych w celu wzmocnienia działań podejmowanych pierwotnie pod wpływem czynników wewnętrznych powoduje wyparcie lub osłabienie motywacji wewnętrznej. W teorii tej podstawowym motorem ludzkich zachowań zawodowych jest potwierdzenie własnej podmiotowości, niezależności, samodzielności.

Założenia tej teorii nie znalazły jednak potwierdzenia w praktyce, ponieważ większość funkcjonujących w przedsiębiorstwach systemów motywowania opiera
się na stosowaniu motywatorów zewnętrznych, przyjęcie i wdrożenie tej teorii
w praktyce zarządzania oznaczałoby prawdziwy przewrót. Nagradzanie pracownika nagrodą zewnętrzną w przeszłości za określone zachowanie wpłynie na jego działanie
w przyszłości. Jeśli więc powierzymy pracownikowi takie same zadanie w przyszłości bez nagrody zewnętrznej może doprowadzić do obniżenia motywacji w postaci niepodejmowania równie intensywnych działań. Autorzy poznawczej teorii oceny zwrócili jednak uwagę na kwestię zależności między nagrodami wewnętrznymi
i zewnętrznymi.

Teoria wyznaczania celów została opracowana przez E.A. Locka.
W tej koncepcji za główny czynnik motywujący przyjęty został cel. Autor tej teorii dowodził, że jeśli pracownikom wyznaczy się ściśle określone cele, nawet jeśli
są one trudne, ale zostaną zaakceptowane, prowadzi to do wyższej wydajności. Twórca tej teorii uważał że pracownicy powinni partycypować w procesie wyznaczania celów, ponieważ wzrasta wtedy prawdopodobieństwo, że zgodzą się na wyznaczenie wyższych celów. W myśl tej zasady motywowanie opiera się na dopasowaniu nagrody
do indywidualnych potrzeb podległych pracowników, zapewnieniu sprawiedliwości, wyjaśnieniu im oczekiwań wobec ich pracy i systematycznego wzmacniania.
W teorii tej wyróżniono model celów oparty na trzech potrzebach; dążeniu
do osiągnięć, do władzy i przynależności.

Wspomniana wcześniej partycypacja pracowników w ustalaniu celów jest wiązana
z potrzebą władzy. Chęć uczestniczenia w pracy określonego zespołu i pracy
w konkretnej organizacji wynika z potrzeby przynależności. Jeżeli potrzeby te zostaną zaspokojone, wzrasta zadowolenie i tym samym motywacja do wydajniejszej pracy.

Teoria ta nie jest jednak uniwersalna, a zastosowanie jej w praktyce wymaga zmian
w procesie zarządzania. Ponadto nie dla każdego stanowiska i każdej pracy możliwe jest wyznaczenie jasnych celów, nie każdy pracownik ma potrzebę uczestniczenia
w ustalaniu celów.

Teoria sprawiedliwości lub teoria sprawiedliwego nagradzania W teorii
tej Adams zwrócił uwagę jak ważne są sprawiedliwe nagrody, a zwłaszcza wynagrodzenia za wykonaną pracę. Sprawiedliwość to przekonanie, że pracownik
jest traktowany identycznie jak inne osoby w organizacji będące w takiej samej sytuacji. Jeśli pracownik ocenia że w porównaniu do wzorca otrzymuje za niskie nagrody
(za podobne nakłady), to uważa je za niesprawiedliwe i podejmuje działania korygujące w celu zmniejszenia lub wyeliminowania niezadowolenia, Np. zmniejszenie wysiłku, wystąpienie o nagrodę, podwyżkę. Rozwiązaniem jest też zmiana modelu
do którego pracownik będzie porównywał poziom swoich nakładów i nagród. Takim wzorcem po stronie nakładów może być stanowisko pracy, wiek wykształcenie, wydajność pracy i inne. Punktem odniesienia po stronie nagród są nagrody materialne
i niematerialne takie jak płace, awanse, dobre relacje z przełożonymi, nagrody wewnętrzne i inne. Teoria ta nie wyjaśnia w sposób wiążący, jakie kryteria stosuje pracownik, wybierając swój punkt odniesienia. Można jednak wnioskować że zarówno sam wybór jak i dokonana ocena nakładów i korzyści punktu odniesienia mają charakter bardzo subiektywny. Oznacza to że pracownik może popełnić pomyłkę, szacując nakłady i korzyści osoby czy grupy osób z którymi się porównuje. Wynika
z tego, że na motywację pracowników duży wpływ ma wartość stosowanych wynagrodzeń. Jeżeli pracownik uzna że jego wynagrodzenie za prace
jest niesprawiedliwe to może podjąć działanie polegające na poprawie swej sytuacji czyli może zwiększyć lub zmniejszyć wydajność pracy, polepszyć lub pogorszyć
jej jakość zwiększyć absencję w pracy lub po prostu odejść z organizacji.

Autorem teorii społecznego uczenia się jest A. Bandura. Teoria ta przyjmuje jako słuszną koncepcję modyfikacji zachowań Skindera, determinującą przyszłe zachowanie w następstwie uczenia się, ale ponadto dostrzega wagę wewnętrznych stymulatorów do pracy. Uważa on że zachowanie człowieka (pracownika) zależy
od przemyśleń dotyczących osobistych doświadczeń, a także doświadczeń innych
osób - współpracowników przyjaciół oraz znajomych.

Przebieg procesu uczenia się na podstawie obserwacji zachowań modelu odbywa
się etapowo, w procesie tym jednostka wybiera model zachowań, obserwuje zachowanie modelu oraz konsekwencje jego zachowań. Następnie zapamiętuje sposób zachowania się modelu, zapamiętane informacje podlegają procesowi przetwarzania
i analizy. Kolejny etap to wzmocnienia jeśli zostały wzmocnione pozytywnie jednostka powtórzy je. Teoria społecznego uczenia się nie określa bardzo dokładnie kryteriów wyboru modelu zachowań, jednak wyniki badań określają że najczęściej są to:

• osoby oceniane przez człowieka jako podobne do niego Np: podobne do niego pod względem systemu wartości czy zajmowanego stanowiska,

• osoby ważne dla jednostki będące autorytetem, stojące wyżej w hierarchii służbowej,

• osoby, których zachowanie można poddać częstej bezpośredniej obserwacji.

Podobnie jak w teorii wyznaczania celów duży wpływ na procesy motywacyjne ma subiektywna ocena pracownika dotycząca jego kompetencji. Oceny pracownicze
w wielu firmach są mocno związane z systemami motywacyjnymi. Jednak niezależnie od istniejących systemów i powiązań z nimi oceny pracownicze same w sobie, przez sam fakt, że są stosowane, zawsze wpływają na motywację pracowników do pracy
- zwiększając ją lub zmniejszając.Prawidłowe motywowanie wymaga więc
od kierowników identyfikacji samooceny pracownika, a jest to zadanie znacznie trudniejsze od oceny pracy pracownika na podstawie obiektywnych kryteriów.
Jest więc uzasadnione poszukiwanie doskonalszych sposobów i metod motywowania które będą mieć na uwadze sytuacje życiowe i zawodowe pracowników. Organizacje powinny stosować akceptowane przez pracowników instrumenty pobudzania do pracy,
i nieustannie poszukiwać nowych środków motywujących

Ważnym elementem efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie jest motywowanie pracowników. W systemie motywowania bardzo ważne jest dobór odpowiednich narzędzi motywowania, zgodne z celami przedsiębiorstwa. Nie wystarczy oprzeć systemu motywowania na traktowaniu pracownika podmiotowo, czy integracji celów pracownika z celami przedsiębiorstwa, na partycypacji, samokierowaniu i kontroli, należy znaleźć narzędzia, pozwalające wyzwolić ich potencjał twórczy.

Część badaczy wiąże proces motywowania z indywidualnym podejmowaniem decyzji(teorie procesu). Zachowanie pracownika jest według nich wynikiem oczekiwań (czyli celów i potrzeb) i wyboru między różnymi działaniami, w zależności od oceny skuteczności tychże działań.

Analizując przytoczone definicje motywowania można stwierdzić
że motywowaniem nazywa się wszystko, co wywołuje, podtrzymuje i ukierunkowuje odpowiednie zachowania ludzi. Przyznane nagrody i kary mają wpływ na określone zachowania ludzkie w organizacji. Zachowania pozytywne są nagradzane, są więc powtarzalne, zachowania niepożądane są wygaszane za pomocą kar. Sprawne zarządzanie powinno łączyć cele indywidualne pracowników z celami organizacji.

1. 3. Czynniki pobudzające motywację do pracy

Pobudzanie motywacji to złożony i wieloaspektowy proces, od którego uzasadniamy aktywizację bądź zaniechanie działania, istotę tą stanowi pobudzanie
i podtrzymywanie wewnętrznej siły do działania.

Rolą systemu motywacyjnego jest wspieranie przedsiębiorstwa w realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Problem ten sprowadza się nie tyle do budowy zintegrowanych, złożonych i rozbudowanych systemów motywacyjnych co głównie
do wyboru narzędzi i czynników motywacyjnych będących kompozycją środków motywacyjnych, tworzących programy motywowania. Dlatego wiec system motywacyjny należy tak kształtować, aby motywował pracowników do podejmowania działań, które będą przybliżały organizację do realizacji jej strategicznych celów.

Istotnym elementem który napędza silę, ludzkich działań w naszym kraju
jest płaca, stanowi ona bardzo ważny motyw który, skłania pracowników
do wydajniejszej pracy. Umiejętne zwiększenie płacy powinno być ważnym instrumentem stymulowania afirmacyjnych postaw i zachowań produkcyjnych ludzi
w każdym przedsiębiorstwie. Takie motywowanie jest procesem złożonym
i nie przebiega według reguły: wyższa płaca - większa motywacja.

Płaca to najprostszy i najbardziej efektywny środek komunikacji między pracodawcą, a pracownikiem, informuje ona pracownika ile jest wart
dla przedsiębiorstwa w którym jest zatrudniony. Skala motywacji stwarzanej przez płace może być wysoka lub niska, uzależnione to jest od czynników endogenicznych, czyli zależnych od organizacji, oraz niezależnych od oddziaływań przedsiębiorstwa czyli czynników egzogenicznych. Działanie tych czynników jest różne,
jedne wzmacniają inne hamują działania motywacyjne płacy. O kierunku i wartości siły motywacyjnej wynagrodzeń decyduje kilka czynników uznawanych przez pracownika za najważniejsze. Wynika to ze złożoności funkcji jakie płaca pełni
w świadomości społecznej ludzi i w gospodarce.

Bardzo ważnym problemem który ma związek z systemem wynagradzania
jest ustalenie prawidłowej proporcji pomiędzy częścią stałą wynagrodzenia, a ruchomą.
Cytując za M. Tarczyńską, część ruchoma wynagrodzenia to „wszelkie elementy wynagrodzenia, w których wysokość nie jest stała, lecz zmienia się zgodnie z pewnymi kryteriami i ustalonymi regułami”.

Przyznawanie ruchomej części wynagrodzenia automatycznie lub różnicowanie uznaniowo może doprowadzić do demotywacji. Aby płaca mogła spełniać rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:

• Zasada „proporcjonalności przyrostu” zakłada że nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację. Zbyt mały przyrost wynagrodzenia może osłabić motywację.

• Zasada „wielkości oczekiwanej” według tej zasady przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadać wielkości oczekiwanej lub przekraczać ją. Niższy przyrost może przyrost obniża motywację.

• Zasada „ograniczonej dostępności”. Według tej zasady przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu posiadają mniejszą wartość gratyfikacyjną od tych przyrostów które dotyczą niewielu.

• Zasada „psychologicznej odległości”, w myśl której wpływ wynagrodzenia za efekty w pracy jest mniejszy im większy jest czas od wykonania zadania,
  a otrzymaniem wynagrodzenia.

• Zasada „prawidłowej orientacji”, mówi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ a otrzymanym wynagrodzeniem.

Pieniądz ma bardzo różną siłę motywacyjną dla różnych ludzi. Prócz tego istnieją pewne wartości pozapłacowe, które ludzie cenią: awans lub jego perspektywa, zwiększenie odpowiedzialności, niezależności, możliwości podejmowania decyzji, możliwości realizacji własnych pomysłów, zwierzchnictwo nad innymi, docenianie, uznanie i inne. Przyznanie zbyt niskiej premii w stosunku do oczekiwań lub włożonego wysiłku może być bardziej szkodliwe niż nie przyznanie jej wcale i może demotywować pracownika.

Aby właściwie rozbudzić motywację, należy stworzyć odpowiednie warunki, które umożliwią zaspokojenie różnych potrzeb. Wynika to z faktu że człowiek ma swój system wartości który zawiera wartości uniwersalne czyli ogólnoludzkie,
oraz, jednostkowe czyli osobiste, uzależnione jest to od indywidualnych, odczuwalnych potrzeb oraz aspiracji życiowych człowieka. Wpływa na to, jak postrzega
on otaczającą go rzeczywistość i jak ją ocenia, jakie podejmuje decyzje i jak działa,
na co i w jakim rozmiarze przeznacza i gotów jest przeznaczyć swój czas, wysiłek
i uczucie, jak traktuje swoje otoczenie: rodzinę, kolegów z pracy, przełożonych.

Wiele tych wartości bezpośrednio wiąże się z pracą w organizacji, związek
ten ma charakter sprężenia zwrotnego, polega to na tym że, wartości określają oczekiwania pracowników wobec organizacji, a funkcjonowanie pracownika i osiągane przez niego wyniki mają wpływ na stopień realizacji tych wartości, a następstwie
na ich postawy i zachowania produkcyjne.

Współcześnie istotą systemu motywowania jest inspirowanie pracowników
do osiągnięć, w przeciwieństwie do tradycyjnie pojmowanego motywowania jako pobudzania pracowników do efektywnego wykonywania zadań.

Motywacyjny system wynagrodzeń aby spełniał swoją rolę w przedsiębiorstwie powinien wspierać proces osiągania strategicznych celów organizacji, dostarczać atrakcyjnych gratyfikacji pracownikom, przy jednoczesnym dostrzeżeniu zarówno indywidualnego jak i zespołowego wkładu pracy pracowników oraz zachowaniu optymalnego poziomu kosztów.

Formy płac określają sposób powiązania płacy z wynikami pracy co ma istotne znaczenie dla realizacji motywacyjnej funkcji plac. Przez odpowiedni dobór form płac można ukierunkować aktywność pracownika na te czynniki, od których wynagrodzenie to zostało uzależnione w formule jego obliczania, jak i na wywołaniu odpowiedniego natężenia motywacji

Motywacyjny charakter wynagradzania polega na wynagradzaniu za wyniki
w pracy, a nie tylko za sam fakt świadczenia pracy przez pracownika. Struktura składników wynagradzania może być uzależniona od fazy rozwoju organizacji i jej strategii. Aby system wynagrodzeń rzeczywiście był motywacyjny powinien być zrozumiały i akceptowany przez pracowników, powinni dostrzegać związek między wynagrodzeniem, a wynikami pracy.

Rysunek 7. Klasyfikacje narzędzi motywowania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985.

S. Borkowska dzieli narzędzia (rys.7) które wpływają na motywację pracowników na trzy podstawowe grupy:

1. Środki przymusu

2. Środki zachęty

3. Środki perswazji.

Środki przymusu obejmują wszelkie rozkazy, zakładają podporządkowanie człowieka interesom i woli motywującego, bez uwzględnienia interesów i oczekiwań motywowanego. Najczęściej przełożeni uważają, że tylko ich rady są słuszne,
a podwładni powinni się do nich stosować, ponieważ rozmieszczenie inteligencji
i rozumu zgodne jest ze szczeblami służbowymi. Jeżeli jednak podwładni
nie podporządkują się woli przełożonego mogą zostać posądzeni o lekceważenie autorytetu, dezaprobatę, nieuprzejmość ze strony przełożonego. Inne środki, przykładowo własne zobowiązania, które są przedmiotem swobodnego wyboru, lub nacisku grupy, nie mają sformalizowanego charakteru, zawierają jednak pewien nakaz moralny, zmuszający do określonych zachowań, zgodnym z zajętym stanowiskiem lub podjętym zobowiązaniem.

Środki zachęty w zamian za oczekiwane zachowanie proponują pracownikowi określoną nagrodę. Obejmują obietnice dawane pracownikowi, że w przypadku zastosowania się do zalecenia nastąpią konsekwencje których pozytywna cenność przewyższy koszt wykonania zadania. Celem ich stosowania jest zainteresowanie pracownika lepszym wykonaniem powierzonego zadania, prowadzącego do realizacji celów motywującego i jednocześnie celów przedsiębiorstwa. Środki te można określić jako instrumenty oddziaływujące na motywy postępowania ludzi z zewnątrz, czyli
nie motywacji zewnętrznej lecz sterowania otoczeniem w celu modyfikacji
i zachowania pożądanych zachowań.

Umownie środki zachęty dzielą się na bodźce materialne, niematerialne.
Materialne oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające jego stan posiadania (płace, premie, awans, świadczenia socjalne itp.), oraz niematerialne-dodające mu powagi i godności (awans, uznanie społeczne, prestiż, możliwości samorozwoju, możliwości decydowania itp.). Środki te pozostawiają pracownikowi swobodę w podjęciu decyzji co do akceptacji nagrody i zachowania z nią związanego. Motywowanie za pomocą tych środków (rysunek nr 8), występuje w trzech formach: wzmacniania, pobudzania systemowego i pobudzania doraźnego.

Rysunek 8. Schemat środków zachęty.

Źródło, S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985.

Środki perswazji są to środki motywujące które odwołują się do motywacji wewnętrznej, i wynikają z wzajemnej negocjacji motywowanego i motywującego. Nagrodą może być integracja motywowanych z celami motywującego w okresie dłuższym, przywiązanie do miejsca pracy, świadomość współuczestnictwa
w podejmowaniu decyzji, umocnienie własnej pozycji jako partnera itp. Perswazja ingeruje w sferę emocjonalną lub racjonalną człowieka, oznacza to, że stwarza ona sytuację, w której motywujący wespół z motywowanym określa i podejmuje zachowania właściwe dla stron, może oddziaływać jednostronnie opierając się na ingerencje w sferę emocjonalną człowieka. Może być także i powinna, oparta na wzajemnym partnerskim przekonaniu, konsultacji i negocjacji działaniem dwustronnym. Środki perswazji sprzyjają więc, w stopniu większym niż inne, identyfikacji celów motywującego i pracownika, odwołując się do wewnętrznej motywacji.

Mając na względzie wpływ na identyfikację celów organizacji i pracowników,
S. Borkowska, wyodrębnia grupę środków, których celem jest wspieranie ich osiągnięć.

Narzędzia te określa mianem środków identyfikacji, gdzie nagrody mają charakter wewnętrzny odwołujący się do motywacji wewnętrznej.

Środki motywacji mają duży pływ na zachowanie pracowników w przedsiębiorstwie, kształtują u ludzi świadomość, szacunek do przełożonych i do pracy, a także stosunki międzyludzkie. Skłaniają pracowników do podnoszenia jakości swojej pracy, oraz swoich kwalifikacji, przyjmowania postawy zaangażowania i gotowości do współpracy.

Uwzględniając poglądy różnych autorów można przyjąć, że na kompleksowy system motywacyjny składają się trzy grupy motywatorów:

1. Płacowe

2. Pozapłacowe materialne

3. Pozapłacowe niematerialne

Systemy motywowania różnią się między sobą nie tylko w przedsiębiorstwach, bywa, że w odniesieniu do poszczególnych grup pracowników zróżnicowane są w jednym przedsiębiorstwie. Na kształt systemu motywacyjnego mają czynniki pochodzące
z otoczenia zewnętrznego, oraz pochodzące z wnętrza przedsiębiorstwa.

Na otoczenie zewnętrzne zdaniem R. Karasia składają się trzy grupy czynników:

• Prawno polityczne

• Rynkowe

• Kulturowe czyli systemy wartości głównych grup społecznych.

Czynniki o charakterze prawnym i politycznym obejmują system polityczny
i podatkowy, stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń, role związków zawodowych, oraz system zabezpieczenia społecznego. Tworzą ramy
w których przedsiębiorstwa kształtują między innymi zasady wynagradzania pracowników. Prawne uregulowania dotyczą na przykład poziomu płacy minimalnej. Zakres prawnych regulacji w obszarze wynagrodzeń ma wpływ na system motywacyjny, głównie przy wyborze modelu przeszeregowania pozapłacowego. Dotyczy to również prawnych uregulowań dotyczących tworzenia regulaminów wynagradzania i układów zbiorowych pracy.

Obecnie funkcjonujące przedsiębiorstwa są zobligowane w szczególności do uwzględniania czynników zewnętrznych, z powodu ich wyjątkowo zmiennego charakteru. Narastająca konkurencja i globalizacja, powstawanie wspólnot gospodarczych, gwałtowne zmiany technologiczne, oraz mobilność kapitału powoduje, że stabilne otoczenie podlega ciągle przeobrażeniom, które sprawiają że rozwiązania zakresie motywowania muszą zostać dopasowane do zachodzących zmian w otoczeniu.

Na kształt systemu motywacyjnego bardzo duży wpływ ma sytuacja na rynku pracy. Dostępne na rynku zasoby pracy pod względem ilościowym i jakościowym mają wpływ na poziom wynagrodzenia oraz na różne elementy systemu motywowania.
W ostatnich latach z powodu wysokiego bezrobocia samo posiadanie pracy było bardzo ważnym motywatorem. Zmiany jakie dokonały się na rynku pracy doprowadziły
do obniżenia tego motywatora. Ponadto w świetle globalnego współzawodnictwa, zmniejsza się zatrudnienie stałe, zwiększa się za to czasowe, najczęściej kontraktowe, które nie wiąże pracodawcy i pracownika na dłużej.

W spółczesne przedsiębiorstwa które działają w warunkach globalnej konkurencji i silnej presji na szybkie tępo wprowadzania nowych technologii oraz wprowadzania nowych produktów, bardziej niż kiedykolwiek potrzebują pracowników o wysokim rozwojowym potencjale i wysokich kompetencjach zawodowych. Rosnąca mobilność oraz gotowość przedsiębiorstw do wysokiego wynagradzania pracowników
za kompetencje, spowodowały gwałtowne rozchwianie rynku pracy. Konieczne stało
się oparcie systemów motywowania na czynnikach rynkowych, poprzez zebranie
jak największej liczby danych i analiz, badań rynkowych, oraz ustalenie płac na poziomie odnoszących się głównych rynkowych trendów. Powstało bardzo duże zróżnicowanie płac pracowników o takich samych kompetencjach zatrudnionych już
w organizacji i nowo zatrudnionymi, Oczywiście nowozatrudnieni otrzymywali korzystniejsze płace. W przypadku niskich płac bodziec ekonomiczny jest bardzo ważny, jeżeli natomiast pracownicy osiągają wysokie zarobki i zabezpieczenie socjalne bodziec ekonomiczny traci swą ostrość. Funkcjonowanie przedsiębiorstw w skali globalnej i posiadanie przedstawicielstw w różnych rejonach świata determinuje konieczność odzwierciedlenia tego czynnika w systemach motywowania pracowników. Przepływ kadr w układzie międzynarodowym i globalizacja gospodarki doprowadza do upodobnienia systemów motywowania.

Kultura czyli system wartości głównych grup społecznych, jest zbiorowym zaprogramowaniem umysłu, wpływa wiec na motywację.

W kulturach firm amerykańskich i kanadyjskich stawia się na znaczący stopień niezależności pracowników i przywiązywanie przez pracodawców dużej wagi do efektywności. Różne motywacje które występują w różnych krajach przekładają się na różnice w systemach motywowania. Przeprowadzone w wielu krajach badania wykazały że istnieje znacząca korelacja między praktykami ustalania wynagrodzeń,
a, wskaźnikami kulturowymi.

Tworzenie systemów motywowania w organizacji uzależnione jest od wielu czynników, które wynikają z relacji z otoczeniem zewnętrznym. Podstawowe determinanty które kształtują system motywowania to: strategia, struktura i kultura organizacyjna, specyfika działalności, wielkość organizacji, sytuacja finansowa, model kontraktu zatrudnienia stosowany w organizacji, Faza rozwoju przedsiębiorstwa, oraz potencjał kadrowy. Bardzo ważnym elementem który ma wpływ na kształt rozwiązań przyjętych systemie motywacyjnym jest struktura organizacyjna Spłaszczenie struktury organizacyjnej zmniejszy możliwość awansu pionowego pracowników, wzmocni natomiast możliwość awansu i przesunięć poziomych, oraz spowoduje ograniczenie szczebli hierarchicznych i stanowisk kierowniczych jednocześnie zwiększy samodzielność i swobodę pracowników. Tradycyjny podział na pracowników kierujących oraz wykonujących zastąpią specjaliści monterzy i kierujący procesami.

System motywowania zależny jest nie tylko od strategii organizacji, lecz także od kultury przedsiębiorstwa. Kulturę przedsiębiorstwa zdefiniować można jako specyficzny zbiór wartości, wzorców zachowań, wierzeń, orientacji, postaw, mitów, rytuałów, symboli, ceremoniałów oraz innych, różnych form społecznych,
które zapisane są w wyobraźni i w pamięci ludzi i przenoszone są z jednego pokolenia na drugie. Kultura firmy obejmuje wspólne pojęcia, normy, wartości, postawy (także złe nawyki i przyzwyczajenia) oraz przekonania. Normy i wartości przyjęte w kulturze przedsiębiorstwa wpływa na postępowanie jego pracowników. Między sposobem motywowania pracowników w przedsiębiorstwie, a jego kulturą istnieje sprężenie zwrotne. Z jednej strony, kultura wraz ze swoimi wartościami i normami stanowi wyznacznik motywowania, z drugiej motywowanie powiązane z procedurami polityki personalnej, sposobem sprawowania władzy i komunikacji w firmie pozwala pracownikom zrozumieć i zaakceptować normy i wartości kultury, kształtuje zachowania i postawy pracowników.

Związek systemu motywacyjnego z kulturą może mieć charakter zarówno aktywny jak i pasywny. Wymusza to z jednej strony, przez rozwiązania zawarte
w systemie motywacyjnym można wprowadzić zmiany w kulturze przedsiębiorstwa, kreować jej nowy kształt, kształtować kulturę docelową, z drugiej strony dostosowanie systemu motywacyjnego do systemów wartości, tradycji i obyczajów, obowiązującego
w organizacji stylu kierowania i preferowanych zachowań. Ma to szczególnie istotne znaczenie w firmach powstałych w wyniku fuzji, połączenia i przejęcia.

W kreowaniu przedsiębiorczości pracowników bardzo dużą role spełnia system motywacyjny. Każdy system motywacyjny wspiera przedsiębiorstwo w dążeniu do realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa, musi przełożyć ogólne cele
i kierunki na działanie poszczególnych pracowników w organizacji. Należy więc, tak, kształtować system motywacyjny, aby pracownicy byli motywowani
do podejmowania działań które przybliżą organizację do jej strategicznych celów.
Małe i średnie przedsiębiorstwa aby przetrwać muszą dokonywać istotnych reorientacji strategicznych, które w skrajnym wypadku obejmować mogą zmianę podstawowej domeny. Ważne jest, aby szybko reagować na potrzeby rynku i umiejętnie wychodzić im naprzeciw. Wymaga to nowych reguł motywowania pracowników, ponieważ kapitał ludzki jest aktywem, decyduje on o przewadze konkurencyjnej i sukcesie firmy.

W następstwie restrukturyzacji bardzo dużo przedsiębiorstw zmieniło swoje tradycyjne, biurokratyczne struktury na bardziej płaskie, zmniejszając jednocześnie ilość szczebli kierowniczych. Ograniczyło to motywacyjny magnes jakim jest awans
i wspinanie na kolejne szczeble kariery zawodowej. Zastąpiono opartym na wynikach pracy systemem nagród. System ten może motywować pracowników, ale tylko
w krótkim okresie czasu, ponieważ motywowani w taki sposób pracownicy nie mają wystarczająco silnego bodźca który skłonił by ich do pozostania w danym przedsiębiorstwie.

Obecnie zwiększa się liczba zwolenników tezy, że podwyżkami wynagrodzeń nie można skutecznie walczyć z szybką rotacją personelu i słabnącym zaangażowaniem pracowników. Jeżeli wysokość wynagrodzenia pieniężnego spełnia oczekiwania pracownika, wprowadzenie podwyżki płac jest nieuzasadnione. W takich przypadkach znacznie skuteczniejsze jest wprowadzenie środków niezwiązanych bezpośrednio
z wynagrodzeniem pieniężnym. Za najefektywniejsze świadczenia uważane

Rysunek 9. Najczęstsze świadczenia pozapłacowe z których korzystają pracownicy.

Źródło: E. Smyk, Motywatory pozapłacowe, [w:] Zarządzanie pracownikami, praca zbiorowa, Warszawa 2001.

są te o wyborze których może decydować sam pracownik - system kafeteryjny,
(rys 9) za który przyjmowany jest wybór spośród określonych wstępnie możliwości. Polega to na tym, że pracodawca określa wartość i rodzaj dostępnych przywilejów które przysługują poszczególnym grupą zawodowych. Decyzja z jakiego przywileju

skorzystać należy do pracownika, znającego najlepiej swoje potrzeby. Najczęstszymi świadczeniami pozapłacowymi z których korzystają pracownicy są przedmioty którymi posługują się w życiu codziennym, świadczą wyniki badań przeprowadzonych
w 1998r., zgodnie z którymi najbardziej oczekiwanymi przez pracowników
dodatkami są:

• szkolenia,

• polisa emerytalna,

• prywatna opieka medyczna,

• samochód,

• dofinansowanie urlopu,

• akcje firmy,

• bezpłatny dostęp do obiektów sportowych,

• bezpłatna opieka nad dziećmi,

• telefon komórkowy.

W konkluzji można stwierdzić, że atutem systemów kafeteryjnych jest elastyczność, polega ona na możliwości zmiany oferty w zależności od potrzeb pracowników i możliwości organizacji.

1 4 Zasady motywowania pracowników w przedsiębiorstwach

Problem odpowiedniego motywowania zajmował badaczy organizacji od lat. Część z nich łączyła motywowanie z hierarchią potrzeb. Oznaczało to, że nie można inaczej motywować pracowników do określonego działania jak poprzez odpowiednie zaspokojenie ich potrzeb, np. pragnienia pieniędzy, przyjaźni czy możliwości rozwijania umiejętności.

Motywacja w organizacji rozumiana jest, jako proces nieodłącznie towarzyszący procesom wymiany między pracownikiem a zatrudniającą go organizacją. Wymiana jest istotą motywacji. Pracownik chcąc uzyskać określone wartości, zawsze musi za nie zapłacić organizacji określonym wkładem własnym.

Na poziomie organizacji motywowanie odbywa się przez system motywacyjny, jako celowo tworzony układ, będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania
i stanowiący zespół bodźców, środków i warunków, które mają zachęcić pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobistą.

Podstawowym celem kierowania - głównie funkcji motywowania- jest wydobycie z pracowników tego, co najlepsze dla organizacji za pomocą środków motywacji dobranych do ich wrażliwości i potrzeb.

Motywacja stosowana w organizacji może z różną siła oddziaływać na pracownika w kierunku realizowania celów organizacji i potrzeb motywującego. Wymaga odpowiednio dobranych instrumentów dla różnych sytuacji motywacyjnych
i kształtowania przez nich zachowań podwładnych zgodnie z założonymi przez nich organizację, nie zawsze stabilnymi celami.

Z przytoczonych definicji wynika, że motywowanie sprowadza się do działań kierownika, wynikających z wypełnienia w całości funkcji zarządzania. Większość przedstawionych definicji zakłada charakter bodźcowy motywowania, który nastawiony jest na realizację celów firmy wyznaczanych przez kierownika. Dawniej sądzono, że motywacja działa tylko w jedną stronę, tzn., że jedynie przełożony może motywować podwładnego. Obecnie w firmach poprawnie zarządzanych, w których podwładni
nie tylko wykonują polecenia, również ich przełożonym potrzebna jest motywacja
do aktywnego działania.

Motywację utożsamiać można z analogiczną do fizycznej siły wewnętrzną siłę umożliwiająca podjęcie działań mających na celu zaspokojenie potrzeb, od wielkości, której uzależniona jest ogólna aktywność psychofizyczna jednostki. Bogaty dorobek nauk o motywowania pracowników owocuje licznymi teoriami motywacji
z uwzględnieniem różnorodnych kryteriów podziału.

Najczęściej wyróżniamy następujące grupy motywacji:

• Wczesne, współczesne, i integracyjne,

• Behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze,

• Treści, procesu oraz wzmocnienia,

• Treści i procesu (ta ostatnia obejmuje także teorie wzmocnienia).

Motywowanie do pracy według Oleksyna stanowi zespół oddziaływań zmierzających do efektywnego skłaniania pracowników do podejmowania i realizacji ważnych dla organizacji celów, funkcji i zadań oraz stosowanie preferencyjnych postaw i zachowań. Potrzeby podwładnych należy świadomie aktywizować w celu pobudzenia ich do działania, które jednocześnie poprowadzi do zaspokojenia potrzeb pracowników. Ludzie w większości szukają odpowiedniej pracy, aby zaspokoić swoje potrzeby. W pracownikach dobrze umotywowanych tkwi siła. Wyróżnić można motywację do pracy przez.

• nastawienie oznaczające sposób myślenia i wiarę w siebie oraz perspektywy działania w przyszłości na podstawie działań z przeszłości.

• zachętę obejmującą czerpanie bieżących korzyści z działań racownika.

Pierwszy rodzaj motywacji ma wpływ na aktywność pracownika w dłuższej perspektywie czasu, a drugi na zachowanie w krótszych okresach. Motywowanie do pracy jest dwustronnym procesem między kierownictwem, a pracownikami przedsiębiorstwa, w którym ma miejsce oddziaływanie na zachowanie ludzi w sposób zgodny z zachowaniem motywującego.

W procesie motywacji można wyróżnić następujące elementy składowe.

• cele dotyczące kierownictwa i pracowników przedsiębiorstwa, a rozwiązanie ich stanowi punkt wyjścia do kompleksowych rozwiązań problemu motywacji.

• siła motywacji która jest uzależniona od prawdopodobieństwa wykonania zadań organizacji przez pracownika.

• sprawność uzależniona od efektów pracy w stosunku do natężenia motywacji.

Rozdział 2

METODY OCENY PRACOWNIKÓW

Z ocenianiem ludzkiego potencjału zawodowego spotykamy się podczas kilku etapów funkcjonowania pracowników w organizacji. Pierwszym etapem jest rekrutacja
i selekcja, następnie w trakcie pracy pracownik przechodzi ocenę bieżącą lub okresową, ocenie podlega jego przydatność na zajmowanym lub nowym stanowisku, ocena ma miejsce także podczas określania ścieżek karier-czyli określenia kierunków rozwoju pracowników.

Ocena działalności pracownika dokonywana jest przez wszystkie osoby
w otoczeniu pracownika które z nim współpracują, począwszy od szefa, podwładnych
(w przypadku oceny menadżera), współpracowników, klientów, i samego pracownika. Dostarcza ona kompletnego obrazu działalności ocenianego pracownika.
Różne wzorce oceny mają wpływ na jakość oceniania, głównie na precyzyjność wyprowadzenia ostatecznej oceny i głębię związaną z przedmiotem oceniania. Zdecydowanie lepsze są systemy oceniania, w którym punktem odniesienia
są obiektywne wymagania i kryteria. Ogólnie przedmiotem oceniania pracowników powinny być właściwości, zachowania, działania oraz rezultaty pracy.

System ocen będzie tym bardziej skuteczny, im bardziej kryteria oceny będą istotne, zrozumiałe i akceptowane przez pracowników oraz im bardziej rzetelnie
i sprawiedliwie przeprowadzone będą oceny.

Ocena pracowników dokonywana jest obecnie z dwóch głównych powodów: aby ocenić pracę osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie oraz w celu kontroli zgodności kierowników postępowania z wyznaczonymi wcześniej celami.

Tworząc system oceniania należy brać pod uwagę wszystkie działania które mogą przeciwdziałać dyskryminacji niesprawiedliwemu ocenianiu. Ocena pracownika wymaga więc dobrych umiejętności, pisemnej komunikacji, oraz zdolności do wyciągania wniosków z ludzkiego zachowania. Jest też procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Prowadzona jest cyklicznie, ma więc charakter procesu długotrwałego, zawsze musi mieć uzasadnienie, powinna dotyczyć faktów, zachowań,
a nie osób, powinna dać odpowiedź na pytanie - co robić, aby bardziej motywować, aktywizować, integrować pracowników.

2. 1. Ogólne zasady oceny pracowników

Każdego dnia spotykamy się z oceną dotyczącą naszego wyglądu, charakteru,
lub naszego postępowania. Niezależnie gdzie pracujemy, z jaką organizacją mamy
do czynienia natrafimy na formalną bądź nieformalną ocenę zachowań czy osiągnięć.

Ocena funkcjonowania pracownika może być pomiarem, czyli porównaniem stanu obserwowanego ze stanem pożądanym (standardowym) lub innym stanem obserwowanym i ujęciem wyniku porównania w postaci liczby.

Ocena pracowników jest jedną z ważniejszych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi przez motywację, nie jest oceną osób, ani oceną moralną. Towarzyszy pracownikowi przez cały czas pracy w organizacji.

Potrzeby oceniania pracowników budzą kontrowersje wśród teoretyków
i praktyków. Jednakże ocena jest źródłem wiedzy o pracowniku ocenianym choć
nie zawsze jest ona pełna i wystarczająco obiektywna. Towarzyszą jej często emocje
z powodu stosowania niewystarczająco dobrych wzorców oraz sądów wydawanych przez oceniających. Można mieć wątpliwości, czy jest możliwe stosowanie ocen obiektywnych w praktyce.

Każdy kto kieruje ludźmi bierze na siebie odpowiedzialność za wykonywane zadania, organizowanie i utrzymanie zespołu, oraz rozwijanie przedsiębiorstwa.
Często stosowany w przedsiębiorstwach i akceptowany przez wielu autorów, podział kryteriów oceny pracowników ze względu na kompetencję zakłada istnienie czterech grup kryteriów oceny.

1. Kryteria kwalifikacyjne - określają predyspozycje pracownika do wykonywania określonego zawodu. Do kryteriów tych należą: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, odpowiednia wiedza, zdolności, znajomość języków obcych, umiejętność obsługi urządzeń biurowych, umiejętność aktywnego słuchania i wiele innych. Kryterium kwalifikacyjne pracowników wykorzystuje się w trakcie procesu rekrutacji, selekcji w planowaniu szkoleń i kariery.

2. Kryteria efektywnościowe - takie jak: wartość produkcji stopień realizacji zadań, wielkość sprzedaży, koszty wytworzenia i terminowość wykonania zadania. Zastosowanie kryteriów efektywnościowych może być z jednej strony dosyć trudne w praktyce - łatwo tu o niesprawiedliwość wobec pracowników, jeśli ocena efektywności musiałaby się wiązać z wynagrodzeniem.

3. Kryteria behawioralne - mają duże znaczenie w ocenach pracowniczych. Do kryteriów tych należą: punktualność, stosunek do klientów, umiejętne reprezentowanie interesu firmy, innowacyjność, efektywne komunikowanie się, profesjonalizm w działaniu. Kryteria behawioralne powinno się określać na bardzo konkretnym poziomie, używając próbek konkretnych zachowań które będą wskaźnikami danego kryterium.

4. Kryteria osobowościowe -są to cechy osobowości, temperamentu, charakteru, które charakteryzują pracownika. Badanie cech osobowości odbywa się za pomocą testów psychologicznych. Może ono być istotne przy badaniu osobowości osób na wyższych stanowiskach.

Istnieją dwie główne grupy systemów oceny działalności:

1. Systemy porównawcze

2. Systemy bezwzględne

Systemach porównawczych ocenia się działalność jednego pracownika porównując go do innych. Metody te obejmują tworzenie systemu rankingowego oraz wymuszoną dystrybucję.

System rankingowy polega na uszeregowaniu pracowników w kolejności określonej jakością ich pracy. Oznacza to, że jeśli oceniamy dziesięciu pracowników należy ocenić jednego po drugim, oraz uszeregować kierując się jakością wykonywanej przez nich pracy. System ten nie dostarcza pracownikowi szczegółowej opinii na temat jego działalności. Ponieważ oceniany nie wie jakiego typu poprawki powinny być wprowadzone.

Ocena systemem wymuszonej dystrybucji polega na wcześniejszym oszacowaniu przewidywanego odsetka pracowników należących do każdej z kategorii rankingu.

Metody bezwzględne to najbardziej popularne metody oceny pracowników, obejmują opartą na zachowaniu skalę klasyfikacyjną oraz graficzną skalę klasyfikacyjną Graficzna skala klasyfikacyjna polega na zastosowaniu skali numerycznej
do sklasyfikowania pracowników pod wieloma względami. Zazwyczaj, wyjaśniając kolejne pozycje w skali stosuje się szczegółowe komentarze.

Klasyfikacja oparta na zachowaniu pracownika nie polega na przypisywaniu cyfr lecz w odpowiednich rubrykach wpisuje się dokładny opis zachowań na kolejnych poziomach jakości działania. Metoda ta dostarcza bardziej szczegółowych danych
o działalności pracowników, można powiedzieć, że jest ona rozszerzoną wersją poprzedniej metody.

Ocenianie można określić jako wyrażony w formie ustnej lub pisemnej proces wartościowania ich postaw, cech osobowych, zachowań oraz poziomu wykonania zadań istotnych z punktu widzenia ustalonych celów i misji danej organizacji. Z kolei ocena najczęściej jest interpretowana jako sąd wartościujący i jako skutek procesu oceniania.

Cele oceniania pracowników mogą spełniać kilka różnych funkcji:

1. Ewaluacyjna - ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku.

2. Rozwojowa - ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku.

3. Informacyjna - sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych
i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy,

4. Motywacyjna - sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego, decyzyjna- stanowi podstawę do zmian kadrowych.

Ocena pracowników nie jest oceną osób, nie jest też oceną moralną. Oceniane
są: działania, formy zachowania, skuteczność. Z punktu widzenia funkcji rozwojowej, ocena spełnia funkcję motywującą, ukierunkowuje przyszłe zachowania pracowników zgodnie z celami organizacji, może też zapewnić dane umożliwiające planowanie kształcenia pracowników.

Ocena pracowników jest wielką sztuką i wyzwaniem dla każdego menadżera, służy pracownikom i pracodawcom, oraz informuje o możliwościach ocenianej osoby dla realizacji celów organizacji.

Najbardziej cenionymi cechami pracowników są, chęć rozwoju oraz umiejętność krytycznego myślenia. Realia w jakich przychodzi pracownikom funkcjonować, wymagają przedsiębiorczości i odpowiedzialności.

W przedsiębiorstwach, w których pracownicy uznawani są jako najwyższe dobro na bieżąco informowani są o ocenie swojej pracy.

Ocena według „Słownika języka polskiego" jest wyrażonym w formie pisemnej lub ustnej sądem o wartości czegoś, osądem, krytyką. Ocenić to tyle, co wydać opinię
o kimś, lub czymś, wypowiedzieć sąd o wartości czegoś lub kogoś.

Na podstawie przedstawionej definicji można stwierdzić, że ocena pracownika
to wyrażenie w postaci ustnej bądź pisemnej opinii o zachowaniach, postawach, cechach osobowości efektach jego pracy. Spełnia ona bardzo ważną role z punktu widzenia przedsiębiorstwa, dostarczając niezbędnych informacji do podejmowania decyzji personalnych.

Zdaniem R. Jurkowskiego ocena pracownika „jest sądem o jego zachowaniu, postawach, cechach osobowości, efektach jego pracy. Jest instrumentem kształtowania zdolności personelu do realizacji celów organizacji". Uważa też, że ocena pracownika jest, podstawą do podejmowania różnych decyzji kadrowych, jest również czynnością kierowania.

Dokonywanie oceny pracowników jest elementem trzech funkcji kierowania:

1. Funkcja organizatorska - polega na doborze ludzi do stanowisk;

2. Funkcja przywódcza- to motywowanie pracowników w celu poszerzania treści pracy, podejmowanie nowych ról zawodowych, zwiększenie efektywności.

3. Funkcja kontrolna - polega na korygowaniu działań i zachowań pracowników
w celu zapewnienia lepszej realizacji celów organizacji.

Ocena to porównanie działań ocenianej osoby z pewnym układem odniesienia, wzorcem. Podmiot oceniający dokonuje porównania pracownika jako obiektu realnego w całości lub pewnych wybranych jego cech do pewnego standardu Efektem takiego porównania jest wydanie sądu wartościującego będącego wynikiem tej oceny.
Oceniając możemy kogoś skrzywdzić, zniechęcić, możemy go też pobudzić do lepszej pracy. Ocenianie pracowników może być efektywnym środkiem ich doskonalenia. To samo możemy powiedzieć o ocenianiu przełożonych przez podwładnych.

Ocena pracownika dla organizacji jest źródłem informacji na temat mocnych

i słabych stron pracownika. Pozytywna ocena jest potężnym motywatorem, wzmaga zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji. Ocenianie powinno być zorganizowane w sposób formalny i systemowy, tzn. formułować w sposób jasny
i jawny, cel i przedmiot oceny, kto i kogo ocenia, kiedy oraz wedle jakich technik
i kryteriów oceniamy.

Kryteria szacowania pracy to czynniki, które są kombinacją powyższych kryteriów oraz opinii zewnętrznych o pracowniku. Ten rodzaj kryteriów stosowany jest przede wszystkim w małych firmach.

System ocen pracowniczych staje się popularnym narzędziem w polityce kadrowej firm, niesie różnego rodzaju korzyści dla pracownika, przełożonego i firmy-pisze profesor M. Juchnowicz.

1. Pracownika- pracownik ma szansę, uzyskawszy ocenę zwrotną od swoich przełożonych, poprawić jakość swojej pracy. Poznaje swoje słabe i silne strony, więc może stworzyć sam dla siebie jakiś plan rozwoju zawodowego. Proces oceny i informacja zwrotna w nim zawarta służyć mogą określeniu potrzeb szkoleniowych pracownika -zagadnień, które chce poznać, czy umiejętności, które chce opanować. W trakcie procesu oceny pracownik jest też w stanie określić możliwy do osiągnięcia poziom wła­snej wydajności. Proces oceny powinien także poprawić komunikację pracownika z przełożonym i posłużyć zastąpieniu subiektywnych opinii na temat pracy opiniami opartymi na obiektywnych kryteriach.

2. Przełożonego- korzyścią jest to, że oceniając pracownika przełożony przeprowadza rozmowę z podwładnym, czyli stymuluje komunikację wewnątrz firmy. Taka rozmowa stwarza szansę przekazania pracownikowi wizji i celów firmy, jest też okazją do motywowania i inspirowania pracownika. Ma to duże znaczenie szczególnie wtedy, gdy istotną wartością jest na przykład kreatywność -ocena może być sposobnością do dania pracownikowi wsparcia w jego pomysłach. Ocena powoduje też zwrócenie uwagi przełożonego na rozwój pracownika, na potrzeby z nim związane jak i jego dotychczasowe osiągnięcia.

• Firmy- system ocen, jeśli przeprowadzane są one prawidłowo, powinien nieść wzrost efektywności pracy. Powinien też podnieść motywację pracowników, jako że przez prowadzenie oceny niesie za sobą informację, że firma poważnie traktuje osiągnięcia swoich pracowników i dba o obiektywne oszacowanie osiągniętych przez nich wysiłków.

Badacze ocen pracowniczych oceny pracowników podzieliło na bieżące
i okresowe. Do oceny bieżącej zaliczamy oceny sformalizowane
i niesformalizowane. Ocena bieżąca sformalizowana stanowi część procedury HRM (Human Resources Management - zarządzania zasobami ludzkimi) i przeważnie dotyczy efektywności pracownika (lub grupy pracowników, np. brygady na linii produkcyjnej), czyli jego wyników pracy, a jej celem najczęściej jest określenie wysokości premii miesięcznej danego pracownika. Ocena to przekazywana jest w formie pisemnej,
a przeprowadza się ją według określonej procedury. W polskich firmach bardzo często po wprowadzeniu systemu ocen okresowych zanika komunikacja ocen bieżących. System ten powinien „współpracować” z ocenianiem bieżącym, powinien dawać menadżerom dodatkową wiedzę do codziennego zarządzania ludźmi.

Ocena bieżąca niesformalizowana przekazywana jest ustnie i ma bardziej spontaniczny charakter. Dokonywana jest w trakcie codziennych obowiązków, jest też stosunkowo trudna do prawidłowego zastosowania, z przekazywania jej pracownikowi nie należy jednak rezygnować. Skuteczność, powodzenia tej oceny uzależniona jest od wzajemnej relacji menadżera i pracownika

Oceny okresowe nazywane są ocenami systemowymi, powinny obejmować całość organizacji, ocenie powinni zostać poddani wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa według ściśle określonych procedur i zasad. Przeprowadzić je należy w stałych odstępach czasu
i z odpowiednim przygotowaniem.

Oceny pracownicze powinny dostarczać informacji, które pozwolą na sprawniejsze zarządzanie poszczególnymi ludźmi i kapitałem ludzkim organizacji, jako całości. Dotyczy to zarówno ocen bieżących, jak i okresowych. W szczególności system ocen okresowych powinien dostarczać danych, które pozwolą planować, utrzymywać
i rozwijać zasoby ludzkie. System ten jest nowym kanałem komunikacyjnym
w organizacji.

W przypadku ocen okresowych można przyjąć różne systemy Najprostszym jest system oceniania podwładnych przez bezpośrednich przełożonych, a najbardziej rozbudowanym jest system, w którym pracownicy są oceniani przez swoich przełożonych, swoich podwładnych, współpracowników, klientów i sami dokonują swojej oceny
- tzw. Ocena 360 stopni. Nazwa tej oceny sugeruje pełne spojrzenie na pracownika,
że wszystkich możliwych punktów widzenia. Ocena ta jest najbardziej rozbudowaną postacią oceny okresowej. Ogólnie, można stwierdzić, że jeżeli ocena ma mieć charakter rozwojowy powinna być bardziej rozbudowana.

Metoda oceniania pracowników nazywana „sprężeniem zwrotnym 360 stopni” jest jednym z wielu określeń nowoczesnej techniki oceniania pracowników, znana jest również, jako ocena wieloźródłowa, ocena wielostronna, grupowa ocena wydajności
i ocena okrężna.

Pan Peter Warda twierdzi, że „informacje uzyskane w wyniku zastosowania techniki sprężenia zwrotnego 360 stopni służą nie tylko do okresowej oceny efektów pracy, budowania zespołu, uzasadniania potrzeby szkoleń, rozwoju organizacji, czy ustalania wielkości wynagrodzeń, ale mogą mieć także istotny wpływ na ilość i jakość danych dotyczących efektów pracy, komunikację, motywację pracowników oraz role osób zaangażowanych w ocenę”.

Ocena jest jednym z najważniejszych procesów zarządzania ludźmi. Korzyści odnosi z niej zarówno pracodawca, jak i pracownik. Dla pracodawcy jest narzędziem, dzięki któremu możliwe jest podejmowanie racjonalnych decyzji dotyczących np. szkoleń, awansów czy zmian w poziomie wynagrodzenia. Dla pracownika jest źródłem informacji o tym, jak odbierana jest jego praca i on sam przez pracodawcę
i współpracowników, co robi dobrze, w jakich obszarach natomiast powinien się doskonalić. Jest też dla niego dobrym momentem do przekazania pracodawcy informacji o własnych oczekiwaniach, w tym także do rozmowy o podwyżce. Ocenianie niestety obciążone jest jednak sporym ryzykiem błędu. W wielu firmach ocena nie przekłada się np. na żadne istotne z punktu widzenia organizacji decyzje, stając się męczącym i zbędnym rytuałem, do którego rezultatów nikt nie przywiązuje wagi. Często ocenia się także od okazji do okazji, gdy tymczasem ocena powinna być stałym narzędziem polityki personalnej. Tylko w przypadku powtarzalności procesu możliwe jest monitorowanie zmian w postawach pracowników. Nie bez powodu mówimy o systemie oceny okresowej. Inne błędy, to nierzetelność oceny czy zmuszanie pracowników do długiego oczekiwania na informację zwrotną. Wielu kierowników ma też skłonność do nadużywania przeciętnych ocen (tzw. błąd tendencji centralnej) lub do formułowania wniosków na temat pracownika na podstawie ogólnego wrażenia lub jednej jego cechy (tzw. efekt halo). W praktyce każdemu menedżerowi zdarzają się błędy. Ocenianie innych nie jest po prostu łatwe.

Podsumowując, ocena pracownika obejmuje ilościowe i jakościowe aspekty funkcjonowania osób, odpowiada na pytanie: Czy pracownik poradzi sobie na wyznaczonym stanowisku?

„Dla potrzeb ocen pracowniczych zazwyczaj nie jest konieczne stosowanie skomplikowanej metodologii badań społecznych, a jedynie jej niezbędnych podstaw.
Pod względem sposobu pomiaru ocenianie pracowników często jest podobne do oceniania uczniów przez nauczycieli.

To co należy oceniać, to zachowanie pracownika w pracy oraz efekty tego zachowania. Ponadto ocenianie za coś wiąże się z karaniem i nagradzaniem za coś, a więc bardzo zawęża rolę oceny pracowniczej i powoduje, że pracownicy mogą czuć się traktowani jak dzieci.

System ocen pracowniczych jest sprężony z systemem wynagrodzeń obowiązujących w danym przedsiębiorstwie i służy zapewnieniu jego motywacyjności. Jest metodą okresowej ewaluacji pracy i uczestnictwa, może stwarzać okazje do kontaktów menadżera z pracownikami i zmuszać do bardziej obiektywnego oceniania,
a także wprowadzać element stabilizacji w życie firmy.

System ocen powinien ewoluować wraz z firmą. Oprócz zmian udoskonalających system po kolejnych ocenach należy wprowadzić takie, które uwzględnią wszystkie ważne zmiany zachodzące w organizacji.

Wyniki oceny decydują o wynagrodzeniu awansie, degradacji, przesunięć, wykorzystywane są do planowania indywidualnej kariery, dróg kształtowania i rozwoju.

System ocen powinien dawać wyniki niemożliwe do przewidzenia, wtedy można być niemal pewien, że działa prawidłowo. Nie powinien mieć on ukrytych celów-wyniki ocen okresowych powinny być wykorzystane dokładnie tak, jak zostało to zapowiedziane przed oceną. Aby odpowiednio wykorzystać oceny pracownicze, nie należy używać
w taki sposób, aby udowodnić z góry założoną tezę.

2.2. Podstawy oceny psychologicznej pracowników

Problematyka psychologiczna począwszy od starożytności, aż do połowy
XX wieku rozwijała się w ramach innych dyscyplin naukowych. Rozwój psychologii jako nauki zaowocował powstaniem nowych kierunków nauk psychologicznych
i narzędzi badawczych tej dyscypliny naukowej. Zarysowały się też dwie odrębne orientacje psychologii: teoretyczno - naukowej, oraz praktycznej stosowanej. Do obszaru psychologii stosowanej zalicza się psychologia pracy, obejmująca rozmaite aspekty organizacji i zarządzania zasobami ludzkimi

Psychologia pracy zajmuje się analizą przebiegu działalności zawodowej człowieka pod kątem jego kwalifikacji, motywacji oraz fizycznych i społecznych uwarunkowań jej przebiegu, dotyczy także społecznych wyznaczników efektywności zawodowej. Wymienia się tu takie dyscypliny jak: psychologia kierownictwa, zatrudnienia, organizacji pracy.

Działalność każdego człowieka oceniana jest w inny sposób i z innego punktu widzenia. Różnica polega na tym że jeden wywiera większy, a drugi mniejszy wpływ na otoczenie. Wpływ na zachowanie człowieka ma jego osobowość, czyli zespół cech psychicznych.

S. Siek uważa, że problem struktury osobowości, to problem ilości i jakości różnych elementów organizacji zwanej osobowością i problemem wzajemnych stosunków
i związków między tymi elementami, chociaż najczęściej przyjmuje
się za W, Szewczukiem, że w skład struktury osobowości wchodzą: pogląd na świat, plan życiowy, zamiłowanie, charakter, samowładza, samokrytyka, sumienie oraz temperament.

Pojęcie osobowości szeroko traktuje prof. S. Szuman, który w pojęciu tym rozróżnia szereg warstw. Podstaw znajduje się warstwa „odziedziczonej budowy fizycznej i psychicznej, temperamentu i usposobienia wrodzonego, uzależnień. Jednostka poddaje się wpływom środowiska. Nabywa wiele przyzwyczajeń, umiejętności, upodobań, poglądów, wiadomości, zainteresowań, skłonności.

J. Pięter, zwraca uwagę na różnice w określaniu osobowości zachodzące między różnymi psychologami, dochodzi do wniosku, że psychologowie „ włączyli względnie włączają domyślnie następujące główne twierdzenia do definicji, lub do zwięzłej teorii osobowości".

Osobowość jest: „całością cech psychicznych jednostki, całością zorganizowaną, całością dynamiczną, całością wyrosłą z określonych przyczyn, całością zmierzającą do określonych ideałów".

Z przedstawionych założeń trudno uczynić podstawę oceny pracowników, „Założeniem systemu ocen jest bowiem przekonanie, iż należy określić taki zestaw kryteriów, które powinni spełniać wszyscy zatrudnieni na danym stanowisku".„Osobowość w tym ujęciu to system postaw, przekonań, motywów, potrzeb jednostki".

W dalszej części swojej pracy zamierzam zastanowić się nad kryteriami osobowościowymi, ponieważ ich stosowanie opiera się na przekonaniu, że istnieje ścisła zależność między wynikami pracy człowieka a jego osobowością.

Kryteria osobowościowe to: odpowiedzialność, energia, asertywność, samodzielność, zrównoważenie emocjonalne, kreatywność, odporność na stres, pewność siebie, wytrwałość, łatwość nawiązywania kontaktów, dokładność, wyobraźnia".

Encyklopedia Popularna przedstawia że: „Osobowość jedno z podstawowych pojęć współczesnej psychologii i socjologii używane dla oznaczenia całokształtu dyspozycji
i funkcji psychicznych człowieka, wyznaczających jego zachowanie i stanowiących swoistą strukturę.

Natomiast Encyklopedia Powszechna wskazuje na główne składniki tego systemu to postawy, przekonania, motywy, potrzeby a także inteligencja, zdolności, temperament. Można więc przyjąć, że czynności człowieka charakteryzują się pewnymi stałymi wartościami. J. Reykowski wyodrębnia cztery główne ich rodzaje:

1. Właściwości kierunkowe tzn. te, które wyróżniają się w tym, co człowiek czyni, do jakich celów dąży, jak ustosunkowuje się do otoczenia i siebie samego.

2. Właściwości sprawnościowe, tzn. te, które charakteryzują sprawność wykonywania czynności, poziom a nie rodzaj osiągniętych efektów.

3. Właściwości stylistyczne, tzn. takie, które charakteryzują formę lub styl wykonania.

4. Właściwości czynności, tzn. zdolność utrzymania przez długi czas tego samego kierunku czynności. Idzie tu o wytrwałość w dążeniu do celu.

Dużym osiągnięciem współczesnej nauki o przedsiębiorstwie jest fakt
że dostrzeżono zbieżność między emocjonalnym i intelektualnym stosunkiem menadżera a wydajnością pracy pracowników. We współczesnym środowisku zawodowym zakres stosowania metod oceny psychologicznej gwałtownie się zwiększa.

Podstawową funkcja oceniającą u człowieka jest jego funkcja
instynktowo-odruchowa, która rozpoznaje, co jest bezpieczne dla życia i zdrowia organizmu, a co nie jest bezpieczne oraz co jest konieczne do przeżycia. Funkcja instynktowo - odruchowa człowieka mieści się w ośrodkach podkorowych mózgu,
w pniu mózgu i pozostałych dolnych partiach ośrodkowego układu nerwowego.
Ta część układu nerwowego odpowiada za regulację fizjologiczną całego organizmu (steruje oddychaniem, trawieniem, pracą serca itd.). Ocenianie odbywa
się tu całkowicie automatycznie, czyli bezwiednie, poza świadomością człowieka.
Odbywa się na bardzo prostych schematach, np: znane - nieznane
bezpieczne - niebezpieczne.

Ocenianie instynktowo - odruchowe nie powinno mieć większego znaczenia
w ocenianiu pracowników, ponieważ osoby pracujące na stanowiskach menadżerskich założenia są w stanie oddzielić swoje reakcje instynktowo-odruchowe od innych procesów oceniania. Ocenianie to polega na automatycznym nadawaniu znaczenia obiektowi, bywa więc bardzo zawodne. Schematyczne, często nieświadome procesy oceniania mogą być źródłem wielu pomyłek, którym ulegają ludzie.

Podobnie jak ocenianie instynktowo odruchowe również ocenianie emocjonalne odbywa się poza świadomością człowieka.

Ocenianie emocjonalne polega na automatycznym nadawaniu wartości obiektowi (dodatniej lub ujemnej), z którym funkcja emocjonalna wchodzi w kontakt. System ten działa znacznie szybciej od systemu oceniania poznawczego.

Opierając się o przeczytaną lekturę, a w szczególności M. Juchnowicz- Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości i M. Sidor- Rządkowska- Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, doszłam do wniosku, że podstawą oceny psychologicznej pracowników jest:

Wiedza profesjonalna którą pracownik zbiera, przyswaja, oraz stosuje, zgodnie
z wymaganiami klienta i rynku. Analizuje mocne i słabe strony konkurencji, a w swej działalności przyjmuje orientację na klienta. Zapewnia sprawną obsługę, dostrzega potrzeby klienta, oraz podejmuje działania celem ich zaspokojenia.

Ważną role w ocenie pracowników odgrywa jakość pracy. Jest to pracownik który powierzone zadania chce wykonać jak najlepiej, poszukuje wyzwań dla siebie i innych. Szanuje innych, integruje prace zespołu, rozumie interesy współpracowników.

„Ważne jest jednak podjęcie zasad, iż sformułowane kryteria oceny powinny spełniać trzy podstawowe warunki, winny być:

• istotne- odnosić się do kluczowych zadań wykonywanych na danym stanowisku;

• opracowane, w sposób wyczerpujący - obejmować kryteria ważnych dla tego stanowiska cech zachowań bądź wyników pracy;

• rozłącznie- kolejne kryteria nie powinny zawierać elementów wchodzących w skład kryterium poprzedniego".

Ocenę psychologiczną pracowników mogę zakończyć następującym stwierdzeniem:

W człowieku jest dużo różnych pragnień i dążeń, towarzyszy im rozeznanie sytuacji
i postanowienia wykonania zakładanej czynności, ale jej nie wykonują.
O takich ludziach, mówimy, że mają słabą wolę lub też nie posiadają woli. „Wola działania oznacza pełne zaangażowanie intelektualne i psychiczne oraz konsekwentne działania. Mobilizacja silnej woli u innych jest możliwa. Wymaga jednak zastosowania odpowiednich strategii mobilizujących zaangażowanie pracowników".

2.3. Metody oceny pracowników w przedsiębiorstwach

Dobór ludzi ma bardzo duży wpływ na efektywność systemu zarządzania przedsiębiorstwa, dlatego też procedury oceniania pracowników mają bardzo duże znaczenie dla organizacji. Systemy ocen pracowniczych stają się bardzo popularnym narzędziem w polityce kadrowej różnych przedsiębiorstw. Polegają one
na wprowadzeniu mechanizmu oceny pracy załogi, w oparciu o standardy
wykonania czynności. Ocen dokonują bezpośredni przełożeni.
System ocen pracowników powinien być tak skonstruowany, aby realizował określone cele. Jeżeli przedsiębiorstwo prowadzi strategię działania opartą na rozwoju zasobów ludzkich dokonywanie ocen pracowniczych jest koniecznością. Romuald Korach uważa, że: „System ten powinien się zmieniać wraz z firmą, nadążać za jej potrzebami. Jego zadaniem jest pozytywna zmiana organizacyjna oraz ciągłe umożliwianie sprawniejszego, lepszego zarządzania ludźmi”.

Akceptowany przez wielu autorów, podział kryteriów oceny pracowników może być stosowany w tych organizacjach, które nie używają pojęcia „kompetencje”. Podział ten zakłada, że istnieją cztery grupy kryteriów oceny pracowniczej: efektywnościowe, kwalifikacyjne, behawioralne i osobowościowe. Kryteria efektywnościowe - czyli ocena wyników pracy pracownika na przykład wartość produkcji, wielkość sprzedaży, stopień realizacji zadań, koszty wytworzenia, czas realizacji zadania. Zastosowanie kryteriów efektywnościowych może być z jednej strony trudne w praktyce - łatwo tu
o niesprawiedliwość wobec pracowników, jeśli ocena efektywności miała się wiązać
z wynagrodzeniem. Z drugiej strony pomiar efektywności jest zazwyczaj dużo prostszy „technicznie” niż pomiar kompetencji.

1 Kryteria kwalifikacyjne należą do nich odpowiednia wiedza, zdolności
i umiejętności, czyli to co predestynuje pracownika do wykonywania określonego zawodu do pracy na danym stanowisku.

2 Kryteria behawioralne - inaczej zachowania pracownika w pracy. Należą do nich: punktualność, samodzielne wykonywanie zadań, wykazywanie inicjatywy, współpraca z kolegami, stosunek do klientów, zaangażowanie, organizacja w pracy.

3 Kryteria osobowościowe to cechy osobowości, charakteru i temperamentu, które charakteryzują pracownika. Do badania osobowości stosuje się testy psychologiczne.

Rysunek 10.Rodzaje ocen pracowniczych.

Źródło Z. Sekuła, Motywowanie do pracy teorie i instrumenty, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008r

Oceny pracowników stanowią opinię wartościującą pracownika, w większości przedsiębiorstw występują oceny bieżące, krótkookresowe i średniookresowe.
Ocena bieżąca jest najściślej powiązana z funkcją kontroli, polega na ocenie zadań wykonanych w stosunku do pożądanych. Ma charakter wycinkowy, obejmuje pojedyncze zadania lub małe zestawy zadań wykonywane w kolejnych dniach pracy.
Wymaga obserwacji pracy pracowników przez kierownika, co nie spotyka się z aprobatą pracowników, zwłaszcza tych, którzy mają wysokie kompetencje i wykonują prace złożone. Ocena ta polega na udzielaniu rad, wskazówek, oraz instruktażu pouczającego pracownika, Np:, w jaki sposób ma lepiej wykonywać pracę, co w swoim zachowaniu powinien zmienić.

Wadą tej oceny jest to, że dokonywana jest na gorąco i mogą towarzyszyć jej emocje. Brak jest też wyrazistych kryteriów, oraz w wielu przypadkach wzorców odniesienia do oceny.

Ocena krótkookresowa jest stosowana do ustalania wynagrodzeń zmiennych, czyli premii i nagród, jest kompleksową opinią o sposobie wykonywania pracy.
W ocenie tej najczęściej stosowanym okresem jest miesiąc lub kwartał. Narzędziem oceny pracy pracowników mogą być dobrze przemyślane i dostosowane do rodzaju pracy regulaminy premiowania i nagród, w których są określone kryteria oceny pracownika, najlepiej z uwzględnieniem wag dla tych kryteriów.Dobry system krótkookresowego oceniania wymaga rozpoznania celów wynagrodzeń zmiennych, analizy opinii pracowników dotyczących możliwości realizacji tych celów i sposobu ich mierzenia oraz przygotowania odpowiedniej konstrukcji systemu premiowania
i nagród.

Średniookresowe ocenianie pracownika wymaga określenia wzorca oczekiwań przez kierownictwo organizacji, a następnie obserwacji i opisu walorów i wartości pracowników według tego wzorca oraz opracowania wniosków i syntetycznej oceny końcowej pracownika.. Budując system oceniania średniookresowego należy zdefiniować cele i funkcje, jakie powinien ten system spełniać.

W konkretnej organizacji może zachodzić potrzeba wyróżnienia także innych celów bądź większego uszczegółowienia wymienionych celów. Wiedza, czego oczekuje się od systemu oceniania, ułatwia dobór metod, technik i kryteriów oceniania, projektowanie narzędzi oceniania (arkuszy ocen) oraz procedur oceniania. Ocenianie ma spełniać kilka funkcji - informacyjną, motywacyjna, korekcyjną i instrumentalno-decyzyjną.

H. Steinmann wyróżnia trzy koncepcje oceniania: według cech osobowościowych, czynników i wyników. Klasyfikacja w części pokrywa się z grupami rodzajowymi kryteriów.

Ocena według cech osobowościowych wymaga doboru niezbędnych
i wskazanych cech osobowościowych ważnych do pracy na danym stanowisku. Może ona ale nie musi, być powiązana z kryteriami kwalifikacyjnymi.

Koncepcja oceniania według czynności oparta jest na siatce zachowań behawioralnych, które stanowią macierz czynności i pożądanych zachowań, oraz skal ich natężenia.

Ocena według wyników jest oceną mierzalnych efektów pracy pracowników. Może być stosowana na stanowiskach robotniczych, oraz pracowników pionów handlowych, logistyki a także kierownictwa.

Wybór formy oceny zależy przede wszystkim od wielkości organizacji jej typu (m. in. Od stopnia hierarchizacji). Tylko bardzo małe organizacje, w których kontakt
z menadżera z pracownikiem jest ciągły i które mają bardzo płaską strukturę organizacyjną, mogą się z powodzeniem obejść bez systemu ocen okresowych.

Metody oceny pracowników w przedsiębiorstwach mogę zakończyć stwierdzeniem: że jednym z podstawowych warunków powodzenia procedur oceniania jest społeczne uzgodnienie tego procesu i jego składników w trakcie szerokich konsultacji. Czego nie należy podawać ocenie pracowniczej.Należy, wiedzieć czemu służy ocenianie pracowników, oraz jakie są jego zadania w przedsiębiorstwie.

Ocena pracowników w przedsiębiorstwie dokonywana jest przez cały okres zatrudnienia pracownika w przedsiębiorstwie, jest ważną funkcją prowadzenia polityki personalnej w przedsiębiorstwie, może stwarzać warunki motywujące pracownika
do pracy. Dostarcza informacji zwrotnych zarówno pracownikowi jak i przełożonemu, uczy, motywuje lub demotywuje, kształtuje kulturę organizacyjną.

Rozdział 3

METODOLOGICZNE PODSTAWY BADANIA

Badanie jest to zaplanowane postępowanie naukowe. Polega na odpowiednim postawieniu hipotez i problemów, doborze metod, technik i narzędzi badawczych oraz wyborze warunków, w których mają się badania odbyć.

Metodę określa się, jako „planowe postępowanie zmierzające do osiągnięcia pewnego celu, zwłaszcza w badaniu naukowym. Celem, do którego zmierza metoda myślenia i poznawania jest zdobycie obiektywnych, przez wszystkich uznawanych pojęć, sądów i wniosków.

Metodologia to tyle, co nauka o metodach badania stosownych w jakiejś nauce czy naukach. Jednakże zarówno słowo „badanie”, jak i „metoda badawcza”

Mogą być rozumiane bądź węziej bądź szerzej. Badania, można, więc traktować, jako proces rozwiązywania problemów, natomiast opis i analiza reguł postępowania, opis
i analiza schematów, to zadania nauki zwanej metodologią badań.

Patrząc na naukę z tej czysto opisowej perspektywy, o jej metodach badawczych możemy, co najwyżej powiedzieć, iż stosując je lub zalecając innym do stosowania, badacze sądzili lub sądzą, iż są one właściwymi sposobami postępowania
w odpowiednich sytuacjach.

Mając świadomość stale narastającego bogactwa dostępnych materiałów dotyczących metod badań, staram się przedstawić zrozumiałe wyjaśnienia metod
i narzędzi używanych do prowadzenia efektywnych badań.. Wskazuję na znaczenie etyki jako podstawy badań - jak również ryzyka związanego z maskowaniem
i mistyfikacją.

Ze względu na przedmiot badań, zalicza się je do nauk o zarządzaniu, natomiast stosowane metody, których celem jest kwantyfikacja i obiektywizacja procesu decyzyjnego oraz wszechstronna analiza konsekwencji podjętych decyzji, wymagają zastosowania programowania matematycznego i informatyki.

Głównym zadaniem badań jest zaspokojenie zapotrzebowania menadżerów na informacje, a wyniki badań powiększają zasób wiedzy menadżerów podejmujących ważne decyzje w przedsiębiorstwie.

Według Adama Nalepki i Andrzeja Kozina „metodyka badawcza powinna zawierać:

• Charakterystykę obszaru badań i bazowy plan badań,

• Wskazania badawcze i dyspozycje opracowania badawczego,

• Schemat procesu badawczego”.

Właściwe postępowania badawcze polega na sformułowanie problemu oraz hipotez, z pomocą, których można uszczegółowić cel i zakres badań. Można, więc stwierdzić, że jest to próba stawiania pytań, które dotyczą zależności między zjawiskiem a jego przyczynami.

3.1 Cel i przedmiot badania

Podstawową przesłanką doboru zakresu badań jest cel badania, czyli zbiór zadań badawczych, które można rozwiązywać w trakcie badania.

Z. Skorny uważa, że „Przedmiotem badań naukowych jest określony zbiór zjawisk, przedmiotów lub osób. Badania psychologiczne i pedagogiczne dotyczą wybranej kategorii osób określanej mianem populacji”. Celem badań może być dążenie do wzbogacenia wiedzy o osobach, zjawiskach, lub rzeczach, które są przedmiotem badań.

Cel badań zależy od problemu, jaki ma być rozwiązany na podstawie ich wyników. Określenie badań, jako działań systematycznych oznacza, że są one zaplanowane i zorganizowane według określonych zasad. Obiektywność badań to inaczej mówiąc bezstronność i niezależność ich wyników.

Adam Nalepka i Andrzej Kozina uważają, że: „Cele badania precyzują
i uzasadniają potrzebę postępowania poznawczego. Mogą mieć one charakter poznawczy lub bezpośrednio praktyczny. Przedmiot badań to podstawowy obiekt zainteresowania poznawczego. Podawany w badaniu obiekt powinien być dobrze zdefiniowany, poprzez wskazanie jego cech charakterystycznych, traktowanych, jako parametry (wymiary) obiektu”.

Motywacja i ocena pracowników ma wspierać kierowanie ludźmi w taki sposób, aby wykonywali zadania, jakie wynikają z potrzeb organizacji, jednocześnie, aby tworzyć warunki, w których pracownicy mogliby, realizować swoje cele i oczekiwania wynikające z pracy w danym przedsiębiorstwie.

Cel jest to stan rzeczy, wewnętrzny lub zewnętrzny do osiągnięcia którego zmierzamy przez swoje działanie chcąc zaspokoić swoją potrzebę, wyzwalającą do działania. Podstawowym celem badań jest wykrycie związków, zależności interakcji zachodzących między badanymi zjawiskami, które określamy mianem zmiennych. Sprecyzowanie celu lub celów badań przyczynia się do ukierunkowania, ułatwia poszukiwanie potrzebnych informacji, dlatego też przedstawienie ich odgrywa istotną role w dalszym przebiegu badań.

Głównym celem badań było zgromadzenie informacji których posiadanie ułatwiło by, znaleźć odpowiedź na pytania: W jaki sposób motywować pracowników?
Co należy oceniać u pracownika? Według jakiego systemu? Na co należy zwrócić uwagę przy projektowaniu systemu motywacji i oceny pracowników w przedsiębiorstwach?

Celem badań jest też pokazanie jak ważną potrzebą dla każdego ocenianego człowieka jest informacja zwrotna, pomaga ona w kształtowaniu obrazu samego siebie. Pracownik w ten sposób uzyskuje informacje jak oceniana jest jego praca przez innych.
Pragnę pokazać że wymiana informacji sprzyja poprawie relacji społecznych,
a rozmowa oceniająca daje możliwość powyjaśniania wątpliwości dotyczących wzajemnych oczekiwań.

W wyniku badań chcę znaleźć odpowiedź na pytania:

• Z czego wynika ocena pracy pracownika

• Czego wymaga sprawne przeprowadzenie procesu motywowania
  i oceniania pracowników?

Przedmiotem moich badań będą problemy właściwego motywowania
i prawidłowej oceny pracowników w przedsiębiorstwach, ponieważ mogą mieć wpływ na proces motywacji i oceny pracowników

Obszar badań jest tu traktowany, jako całość wyodrębniona pod jakimś względem, która stanowi przedmiot (przedmioty) dociekań poznawczych. Może on być tworem abstrakcyjnym (zdaniem, koncepcją, zdarzeniem) lub tworem konkretnym (obszarem empirycznym).

Analizując wymienione zagadnienia oraz ich wpływ na uzyskanie oczekiwanych efektów, doszedłem do wniosku, że mogą pojawić się trudności, aby w zastosowanej procedurze badawczej uwzględnić wszystkie zagadnienia. Trudności mogą pojawić się również w przeprowadzeniu wszystkich badań empirycznych nad problematyką motywowania i oceny pracowników w przedsiębiorstwach.

W celu postawienia bardziej szczegółowych celów dokonałem wyboru, moim zdaniem najistotniejszych problemów:

• Opierając się o posiadaną wiedzę z tego zakresu, przeprowadzone badania i ich analizę, przedstawić system motywowania i oceny pracowników w badanym przedsiębiorstwie.

• Pokazać uwarunkowania w jakich powstaje i rozwija się wzajemne zrozumienie
  i współpraca pracowników w przedsiębiorstwie

• Sformułować wnioski, których zastosowanie przyczyniło by się do podniesienia efektywności produkcji na wyższy poziom.

3.2. Metody i techniki badania

Wybierając metody i techniki badawcze, dostosowujemy się potrzeb badania. Stosując różnorodne metody, mamy możliwość spojrzenia na badane zjawisko z kilku różnych stron i stworzenie jak najpełniejszego końcowego obrazu

Techniki badań są to czynności praktyczne, regulowane starannie wypracowanymi dyrektywami, pozwalającymi na uzyskanie optymalnie sprawdzalnych informacji, opinii, faktów. Technika badań jest więc czynnością poznawczą,
i najczęściej procesem angażującym badacza i innych ludzi, jest czynnością określoną przez dobór odpowiedniej metody i przez nią warunkowana, ogranicza się do czynności pojedynczych lub pojedynczo - jednorodnych. Kwestionariusze do ankietowania to narzędzia służące tym czynnościom.

„[…] metoda jest pojęciem najszerszym i nadrzędnym w stosunku do techniki narzędzia badawczego. Technika z kolei jest pojęciem podrzędnym wobec metody
i nadrzędnym w stosunku do narzędzia badawczego. To ostatnie zaś ma zakres najwęższy i jest pojęciem podrzędnym zarówno wobec pojęcia metody jak i pojęcia techniki badawczej”.

Metody badawcze służą do uzyskania odpowiedzi na stawiane w nich pytania, są warunkiem postępu, wiedzy oraz działalności ludzkiej, należą do typowych
i powtarzalnych sposobów zbierania, opracowywania, analizy i interpretacji danych empirycznych. Wszystkie rozwijające się nauki korzystały z metod badawczych
w sposób celowy i świadomy.

Można zatem przyjąć, że metodyka, z jednej strony określa schemat postępowania związany z procesem badawczym, z drugiej opisuje ogólne oraz szczegółowe zasady i sposoby badania określonych obiektów.

Pojęcie metody badań według T. Kotarbińskiego można ująć dwojako:
w znaczeniu szerszym lub węższym W znaczeniu jest to: „(..) sposób, systematycznie stosowany”, zaś w węższym „(…) pewien dobór działania (…) i pewne ustosunkowanie

się do tych działań”.

W ujęciu S. Nowaka metody badawcze w warunkach empirycznych to przede wszystkim typowe i powtarzalne sposoby zbierania, opracowywania, analizy
i interpretacji danych empirycznych, służące do uzyskiwania maksymalnie lub optymalnie uzasadnionych odpowiedzi na stawiane w nich pytania.

Badania oparte na danych wtórnych czyli wiedzy zgromadzonej w przeprowadzonych wcześniej badaniach określane są jako badania wtórne.

Badania pierwotne przeprowadza się w przypadkach gdy badania wtórne są nieaktualne, niepełne, nieodpowiednie z punktu widzenia problemu decyzyjnego lub po prostu nie istnieją. W badaniach tych wszelkie dane gromadzone są po raz pierwszy na potrzeby danego badania.

Zbieranie danych w badaniach pierwotnych odbywa się przy użyciu trzech grup metod docierania do źródeł danych, są to:

• metody ankietowe,

• obserwacja,

• eksperymenty,

oraz, kombinacje tych metod stosowane w szczególnych przypadkach.

W metodzie ankietowej narzędziem badawczym jest kwestionariusz, który zawiera odpowiednio ułożone i celowo zaprojektowane pytania. Danych dostarczają respondenci którzy świadomie i dobrowolnie udzielają odpowiedzi na pytania zawarte
w kwestionariuszu. Pytania te są zawsze konkretne, ścisłe i jednoproblemowe, najczęściej są zamknięte i zaopatrzone w zestaw wszelkich możliwych odpowiedzi. Źródłem informacji, czyli respondentami mogą być, pracownicy organizacji, menadżerowie, konsumenci.

Badanie ankietowe jest zazwyczaj badaniem próby która reprezentuje ogół zbiorowości interesującej „badacza”, można wiec uważać że jest badaniem częściowym.

Stosuje się trzy sposoby komunikowania się z respondentami:

• drogą pocztową i inne sposoby dostarczania badaczom kwestionariusza
  w formie pisemnej,

• wywiady, bezpośrednie (osobiste)

• wywiady telefoniczne,

Każdy z wymienionych sposobów komunikowania ma swoje zalety i ograniczenia.

W metodzie ankietowej może być wykorzystany stały zespół respondentów uczestniczących w badaniach, jest to pewna odmiana metody ankietowej określana jako „badania oparte na panelu”.

Metodą pozyskiwania danych pierwotnych jest też obserwacja, polega ona na „postrzeganiu celowym, zamierzonym, prowadzącym według ustalonego z góry planu”, czyli polega ona na gromadzeniu danych drogą spostrzeżeń. Obserwowane są zachowania, zdarzenia, oraz zjawiska jakie można zobaczyć lub zarejestrować za pomocą specjalnych urządzeń bez żadnej ingerencji „badacza”. Obserwacja dostarcza naturalnej wiedzy o obserwowanej grupie, stosując odpowiednie narzędzia kontrolne można uzyskać bardzo obiektywny obraz przedmiotu badań. Metody te są proste,
a zakres uzyskanych w ten sposób danych jest dość ograniczony.

Do badań polegających na pozyskiwaniu danych pierwotnych należy też eksperyment. Istotą jego jest świadomy i zaplanowany wpływ prowadzonego badania na analizowane zdarzenia lub zachowania. W metodzie tej do badań dobierane są dwie grupy respondentów o możliwie podobnych cechach. Jedną poddaje się eksperymentowi, a drugą wykorzystuje się do porównania.

Po przestudiowaniu literatury metodologicznej, oraz po analizie metod badawczych, uznałem że najbardziej przydatne w moich badaniach będzie metoda pozyskiwania danych za pomocą ankiety

3.3 Organizacja i zakres badania

Głównym celem badań było zebranie informacji które pozwolą odpowiedzieć na pytania: Według jakich kryteriów i systemów, oraz co powinno oceniać się
u pracownika? W jaki sposób najskuteczniej motywować pracownika? Jakie stosować motywatory i co najbardziej skuteczne motywuje pracownika?

Autor pracy zdecydował się na przeprowadzenie badań empirycznych w celu wykazania braków i niedociągnięć w motywowaniu i ocenie pracowników. Przeprowadzone badania mają też na celu potwierdzenie bądź zaprzeczenia wcześniejszym badaniom na podstawie badanej próbki, że czynnikami które utrudniają działalność przedsiębiorstwa są nieprawidłowo opracowane i stosowane bądź niestosowane systemy motywowania i oceny pracowników. Przedmiotem badań będą wiec problemy prawidłowego motywowania i oceny pracowników.

W każdych badaniach można wyodrębnić pewne części składowe czyli czynności badawcze. Czynności te możemy rozpatrywać ich treściowo-sytuacyjnej niepowtarzalności, możemy jednak próbować wyodrębnić bardziej typowe, powtarzalne ich cechy formalne, stosowane przez badaczy sposoby postępowania w określonego typu badania na jego określonym etapie.

Aby badania pedagogiczne mogły być przeprowadzone sprawnie i skutecznie niezmiernie ważny jest dobór osób badanych przez osobę, która te badania wykonuje. Jak podkreśla się w literaturze przy doborze osób nie będzie miała większego znaczenia liczba przebadanych osób ani też sposób ich doboru.

Badanie rozpoczynam od zweryfikowania problemu badawczego. O wartości wyników badania świadczy użyteczność informacji uzyskanych w procesie badawczym. Proces badawczy, nazywany diagnozą jest działaniem złożonym i polega na stawianiu oraz rozwiązywaniu problemów teoretycznych lub praktycznych, jest oceną przeprowadzonych badań. W badaniach można wyodrębnić pewne elementy czyli czynności badawcze. Czynności które składają się na przebieg procesu badawczego można podzielić na czynności związane zadawaniem pytań, oraz związane
z udzielaniem odpowiedzi na te pytania.

W trakcie przeprowadzonych badań starałem się dokonać analizy problemów których zgłębienie pozwoli w pełni zrozumieć problemy motywowania i oceny pracowników w przedsiębiorstwach. Interesowały mnie takie zagadnienia jak: Z czego wynika motywacja i ocena pracownika w przedsiębiorstwie? Czego wymaga skuteczne motywowanie? Jakim celom służy motywacja i ocena efektywności pracy? Co należy wziąć pod uwagę przy projektowaniu systemu motywowania i oceny pracowników?

Przedstawione problemy są wycinkowe i nie mogą dać pełnego obrazu omawianego problemu. Sformułowane na tej podstawie wnioski mogą być zbyt ogólne
i całkowicie nie wyczerpią tematu. Na motywowanie i ocenę pracowników ma wpływ wiele czynników wykraczających poza ramy mojej pracy. Na wyniki badań z pewnością wpływa wysokość bezrobocia w rejonie w którym znajduje się firma w której przeprowadzane są badania. W grę może wchodzić miejsce zamieszkania, powiązania towarzyskie poza przedsiębiorstwem, wartości osobowościowe, nabyte doświadczenie życiowe.

Po uwzględnieniu wyników nie będzie jednoznacznej odpowiedzi na pytanie: dlaczego ludzie w czasie wykonywania swoich obowiązków na określonych stanowiskach zachowują się w taki, a nie inny sposób. Z dużym prawdopodobieństwem możliwe jednak będzie ustalenie zależności zachodzących między poszczególnymi pracownikami oraz ich wpływ na efektywność pracy

3.4 Wyniki badania

Właściwe badania empiryczne dotyczące motywowania i oceny pracowników
w małych przedsiębiorstwach przeprowadzone zostały w siedmiu firmach zatrudniających od 11-89 osób. Badaniami objęta była grupa licząca łącznie 53 osoby. Ze względu na niepoważne potraktowanie tematu, po analizie otrzymanych wyników postanowiłem odrzucić trzy ankiety. Badania obejmowały pracowników fizycznych, umysłowych, oraz niewielką grupę personelu kierowniczego. Procentowy i ilościowy rozkład osób objętych badaniami przedstawia tabela numer1.

Tabela 1 Procentowy i ilościowy rozkład osób objętych badaniami

	Pracownicy fizyczni		Pracownicy umysłowi		Personel kierowniczy		Razem
	kobiety	mężczyźni	kobiety	mężczyźni	kobiety	mężczyźni
Ilość	1	8	30	8	1	2	50
Razem	9		38		3		50
%	2	16	60	16	2	4	100%

Z tabeli wynika że badaniami objęto 9 pracowników fizycznych, stanowili oni 18% ogółu badanych. W grupie pracowników fizycznych znalazła się jedna kobieta.
W badaniach udział wzięło 38 pracowników umysłowych, stanowili oni 76% ogółu badanych W grupie pracowników umysłowych było 30 kobiet. Z personelu kierowniczego udział w badaniach wzięło 3 pracowników, czyli 6% ogółu badanych wśród tych pracowników była jedna kobieta. W badaniach udział wzięło 32 kobiety. Stanowiły one 64% ogółu badanych.

Pierwsze pytanie dotyczyło zajmowanego stanowiska

• pracownik fizyczny;

• pracownik umysłowy;

• stanowisko kierownicze;

• inne…………….

Wykres 1. Struktura zajmowanych stanowisk

Jak widać z przedstawionego wykresu wśród ankietowanych przeważa grupa pracowników umysłowych 38 osób (76%), pracowników fizycznych 9 osób (18%), stanowiska kierownicze zajmuje 3 osoby (6%) ankietowanych.. Wyniki te są efektem zastania w zakładach pracowników administracyjno-biurowych co wynika z specyfiki firm (firmy transportowe i budowlane i „budżetówka”)

Pytanie drugie brzmiało. Od czego twoim zdaniem uzależniona jest ocena pracy pracownika
w twoim przedsiębiorstwie

• zaangażowania pracownika w wykonywanie powierzonych zadań;

• postawy pracownika;

• znajomości;

• organizacji pracy przez pracownika;

• urody;

• w zależności od moich wyników w pracy;

• inne………………

Wykres 2. Ocena pracy pracownika w twoim przedsiębiorstwie

Uwagę zwraca, zdanie pracowników, że wpływ na ocenę pracy bardzo duże znaczenie mają znajomości 20 osób (40%). Dopiero potem kształtują się zaangażowania pracownika w wykonywanie powierzonych zadań 14 osób (28%) i postawy pracownika.12 osób ( 24%), Co moim zdaniem powinno stanowić najwyższą wartość w powodach oceny pracownika. Organizacji pracy przez pracownika 1 osoba (2%), zależność od wyników
w pracy; 3osoby (6%), i zupełnie nie na miejscu w ocenianiu urody 2 osoby (4%)

W pytaniu trzecim Czy twoim zdaniem, w twoim przedsiębiorstwie pracownicy nagradzani są za wykonanie dodatkowych zadań

• zawsze każdy pracownik jest nagradzany;

• nigdy;

• uzależnione jest to, kto wykonuje dodatkowe zadanie;

• uzależnione jest to od nastroju przełożonego;

• inne…………..

Wykres 3.Wynagradzanie pracowników za wykonywanie dodatkowych zadań

Wśród badanych pracowników przeważa opinia że w większości nigdy nie są wynagradzani za dodatkową pracę, jest to grupa 22 osób (44%). Grupę osób uważających że wynagrodzenie uzależnione jest od tego kto wykonuje dodatkowe zadanie tworzyły 23 osoby ( 46%), a 5 osób (10%) uważało że wynagrodzenie uzależnione jest od nastroju przełożonego.

W pytaniu czwartym ankiety pytałem ankietowanych czy twoim zdaniem, w twoim przedsiębiorstwie przełożony, mając zastrzeżenia do pracownika jasno mu o tym mówi:

• raczej tak;

• raczej nie;

• tak, mówi jasno;

• nic nie mówi;

• inne…………

Wykres 4. Sposób wypowiedzi zastrzeżeń do pracownika przez przełożonego.

Uwagę zwraca bardzo duża liczba osób która w ankiecie podkreśliła, że przełożony raczej mówi tak21 osób (42 %), lub mówi to jasno19 osób (38%), nic nie mówi 4osoby (8%), raczej nie mówi 6 osób (12%).

Pytanie piąte brzmiało za bardzo dobre wywiązywanie się ze swoich obowiązków chciałbyś otrzymać:

• wyższe wynagrodzenie;

• awans;

• lepszą pracę;

• pochwałę od kierownika;

• inne

Tabela 2 Procentowy i ilościowy rozkład osób udzielających odpowiedzi na pytanie;

Za bardzo dobre wywiązywanie się ze swoich obowiązków chciałbyś otrzymać.

	wyższe wynagrodzenie		awans		lepsza praca		pochwała od kierownika
Pleć	K*	M*	K	M	K	M	K	M
Ilość	32	9		5		3		1
Razem	41		5		3		1
%	64	18		10		6		2

K - kobiety

M - mężczyźni

W przedstawionej tabeli uwagę zwraca fakt, że z pośród ankietowanych 41 (82%) pracowników w tym 32 kobiety czyli 100% kobiet, za bardzo dobre wywiązywanie się ze swoich obowiązków pragną otrzymywać wyższe wynagrodzenie. Natomiast awansem, lepszą pracą, pochwałą przełożonego zainteresowani są sami mężczyźni.

Wykres 5. Za bardzo dobre wywiązywanie się ze swoich obowiązków chciałbyś otrzymać

Prawie wszyscy respondenci pragnęli otrzymać w nagrodę wyższe wynagrodzenia ( co można tłumaczyć niskimi realnymi pensjami) 41 osób ( 82%). Tylko 5 osób ( 10%) chciałoby otrzymać awans , lepszą pracę tylko 3 osoby (6%),
a pochwałę od kierownika 1 osoba (2%)

Pytanie szóste. W jaki sposób informowany jesteś o źle wykonanym zadaniu

• informuje o tym przełożony na stanowisku pracy;

• nikt nic nie mówi a pozbawiony jesteś nagród przez pewien okres;

• otrzymuję propozycje zmiany pracy na mniej odpowiedzialną;

• przełożony przeprowadza rozmowę w swoim biurze;

• inne……………….

Wykres 6. W jaki sposób informowany jesteś o źle wykonanym zadaniu

Ankietowani podali że informuje ich o tym przełożony na stanowisku pracy;19 osób (38%) Nikt nic nie mówi a pozbawiony jesteś nagród przez pewien okres; 6 osób (12%),otrzymuję propozycje zmiany pracy na mniej odpowiedzialną; 2osób (4%), przełożony przeprowadza rozmowę w swoim biurze; 13 osób (26%). Zwraca uwagę rozbieżność pomiędzy pytaniem czwartym a szóstym wskazuje to na nieszczere odpowiedzi na postawione pytania.

Pytanie siódme. Które z poniższych oczekiwań pod adresem twojego zakładu pracy jest Ci najbliższe?

• możliwość wykonywania pracy, którą lubisz;

• dobra, bezkonfliktowa atmosfera w zespole, którego jesteś członkiem;

• poczucie bezpieczeństwa związane z przynależnością do zakładu pracy;

• możliwość osobistego rozwoju i osiągnięć zawodowych;

• inne……………….

Wykres 7. Które z poniższych oczekiwań pod adresem twojego zakładu pracy jest Ci najbliższe?

Na możliwość wykonywania pracy, którą lubię zwróciło uwagę ; 9 osób (18%),

na dobrą, bezkonfliktową atmosferę w zespole, którego jestem członkiem; podkreśliło

21osób (42%), na poczucie bezpieczeństwa związane z przynależnością do zakładu pracy; 9osób (18%) możliwość osobistego rozwoju i osiągnięć zawodowych;11 osób (22%)

Pytanie ósme. Za co twoim zdaniem należy oceniać u pracownika w twojej firmie?

• fachowość i pracowitość;

• osiągnięte rezultaty w pracy;

• wywiązywanie się z obowiązków;

• stopień przydatności na zajmowanym stanowisku;

• chęć do współpracy;

• inne………………

Tabela 3 Procentowy i ilościowy rozkład osób udzielających odpowiedzi na pytanie;

Za co twoim zdaniem należy oceniać u pracownika w twojej firmie.

	fachowość i pracowitość		osiągnięte rezultaty w pracy		wywiązywanie się z obowiązków		stopień przydatności na zajmowanym stanowisku
Pleć	K*	M*	K	M	K	M	K	M
Ilość	10	7	2	3	19	4	1	4
Razem	17		5		23		5
%	20	14	4	6	38	8	2	8

K - kobiety

M - mężczyźni

Z tabeli 3 wynika że większość badanych osób (23) w tym zdecydowana większość kobiet (19 około59% kobiet) uważa że pracownika należy oceniać przede wszystkim za wywiązywanie się z obowiązków. Duża grupa kobiet (10 około 31% kobiet) uważa też, że pracownika należy oceniać za fachowość i pracowitość. Natomiast 4 mężczyzn (około 22,4% mężczyzn) odpowiedziało że pracownika należy oceniać przede wszystkim za wywiązywanie się z obowiązków, a za pracowitość i fachowość 7 osób czyli 0kolo 39% mężczyzn Na podstawie tych wyników można wnioskować, że wśród badanych kobiety bardziej chciały by być oceniane za wywiązywanie się z obowiązków natomiast mężczyźni za fachowość i pracowitość.

Wykres 8. Za co twoim zdaniem należy oceniać u pracownika w twojej firmie?

Ankietowani podali że ich zdaniem należy oceniać u pracownika, wywiązywanie się
z obowiązków 23 osoby (46%), fachowość i pracowitość 17 osób (34%), stopień przydatności na zajmowanym stanowisku 5 osób (10%), osiągnięte rezultaty w pracy ceni 5 osoby (10%)

Pytanie dziewiąte Twoim zdaniem, według jakich cech ocenia się pracowników
w twoim przedsiębiorstwie?

• pracowitość;

• kompetencje zawodowe;

• zaangażowanie w realizację zadań;

• samodzielność,

• postawa pracownika;

• inne……………..

Wykres 9. Według jakich cech ocenia się pracowników w twoim przedsiębiorstwie?

W pytaniu dziewiątym podano cechy oceny pracowników w przedsiębiorstwie. Najwięcej osób zaznaczyło : pracowitość 16 osób (32%), kompetencje zawodowe doceniło 14 osób (28%), zaangażowanie w realizację zadań 10 osób (20%), postawę pracownika doceniło 6 osób (12%). Samodzielność docenia 4 osoby (8%)

Pytanie dziesiąte. Uważasz, że otwarte manifestowanie chęci robienia kariery zawodowej przez pracowników twego przedsiębiorstwa jest zjawiskiem:

• pozytywnym, jeśli ułatwia kierowanie ludźmi, wskazując na indywidualne cele,

• zawsze negatywnym, gdyż prowadzi do konfliktów;

• negatywnym, jeśli wprowadza atmosferę konkurencji

• pozytywnym, jeśli ogranicza monopol władzy kierownika;

• zawsze pozytywnym, gdyż mobilizuje innych;

• inne…………….

Wykres 10. Uważasz, że otwarte manifestowanie chęci robienia kariery zawodowej przez pracowników twego przedsiębiorstwa jest zjawiskiem pozytywnym,

Ankietowani uznali, że pozytywnym jeśli ułatwia kierowanie ludźmi, wskazując na indywidualne cele 22 osób (44 %), pozytywnym, jeśli ogranicza monopol władzy kierownika; 12 osób (24%), zawsze pozytywnym, gdyż mobilizuje innych; 8 osób (16%) zawsze negatywnym, gdyż prowadzi do konfliktów 4 osób (8%) negatywnym, jeśli wprowadza atmosferę konkurencji 4 osób (8%)

Pytanie jedenaste. Uważasz, że w ocenie pracownika należy przede wszystkim brać pod uwagę

• fachowość i samodzielność;

• lojalność i zdyscyplinowanie;

• umiejętność pracy zespołowej;

• pomysłowość i nowatorstwo;

• inne………………

Wykres 11. Uważasz, że w ocenie pracownika należy przede wszystkim brać pod uwagę

Na pytanie większość ankietowanych odpowiedziała że w ocenie pracownika należy brać przede wszystkim fachowość i samodzielność 23 osoby (46%), lojalność
i zdyscyplinowanie ceni 12 osób (24%), umiejętność pracy zespołowej 8 osób (16%), pomysłowość i nowatorstwo; 7 osób (14%)

Pytanie dwunaste. Czy twoim zdaniem utrzymywanie dystansu w stosunkach miedzy przełożonym a podwładnymi:

• zawsze utrudnia pracę;

• niekiedy utrudnia pracę;

• zawsze ułatwia pracę;

• niekiedy ułatwia pracę;

• inne……………..

Tabela 4 Procentowy i ilościowy rozkład osób udzielających odpowiedzi na pytanie:

O skutki utrzymywania dystansu w stosunkach miedzy przełożonym
a podwładnymi.

	zawsze utrudnia pracę		niekiedy utrudnia pracę		zawsze ułatwia pracę		niekiedy ułatwia pracę
Pleć	K*	M*	K	M	K	M	K	M
Ilość	8	1	7	4	9	7	8	6
Razem	9		11		16		14
%	16	2	14	8	18	14	16	12

K - kobiety

M - mężczyźni

Na podstawie przedstawionych wyników badań wynika, że większość osób (16 w tym 9 kobiet) uważa że utrzymywanie dystansu w stosunkach miedzy przełożonym
a podwładnymi zawsze ułatwia pracę. W grupie tej jest około 39% mężczyzn. Natomiast zbliżona liczba kobiet udzielała odpowiedzi na każde pytanie czyli od około 22% do około 28%.

Wykres 12. Czy twoim zdaniem utrzymywanie dystansu w stosunkach miedzy przełożonym

Jak widać z przedstawionego wykresu, odpowiedź że utrzymywanie dystansu
w stosunkach miedzy przełożonym zawsze utrudnia pracę poparło 9 osób (18%), niekiedy utrudnia pracę, 11 osób (22%), zawsze ułatwia pracę; 16 osób (32%), niekiedy ułatwia pracę 14 osób (28%)

Pytanie trzynaste.. Aby zaprojektować właściwy system motywowania i oceny pracowników, co twoim zdaniem należy wziąć pod uwagę?

• wykorzystanie potencjału ludzkiego dla realizacji celów przedsiębiorstwa;

• ocena umiejętności i możliwości pracownika;

• predyspozycje pracownika;

• określenie potrzeb szkoleniowych;

• poprawa, jakości pracy;

• dostosowanie systemu do specyfiki przedsiębiorstwa;

• inne……………..

Wykres 13. Aby zaprojektować właściwy system motywowania i oceny pracowników, co twoim zdaniem należy wziąć pod uwagę?

Na pytanie co należy wziąć pod uwagę przy projektowaniu właściwego systemu motywowania i oceny pracowników, zdecydowana większość odpowiedziała dostosowanie systemu do specyfiki przedsiębiorstwa 44 osoby (88%) Ocena umiejętności
i możliwości pracownika; 14 osób (28%), wykorzystanie potencjału ludzkiego dla realizacji celów przedsiębiorstwa 12 osób (24%), predyspozycje pracownika; 9 osób (18%), poprawa, jakości pracy 6 osób (12%), określenie potrzeb szkoleniowych
5 ankietowanych (10%). W pytaniu tym ankietowani podkreślili więcej niż jedną odpowiedź.

Pytanie czternaste. Jakie elementy oceny pracownika bierzesz pod uwagę?

• fachowość;

• wydajność;

• innowacyjność;

• organizacja pracy

• inne……………..

Tabela 5 Procentowy i ilościowy rozkład osób udzielających odpowiedzi na pytanie:

Jakie elementy oceny pracownika bierzesz pod uwagę?

	fachowość		wydajność		innowacyjność		organizacja pracy
Pleć	K*	M*	K	M	K	M	K	M
Ilość	14	10	8	5	2	1	8	2
Razem	24		13		3		10
%	28	20	16	10	4	2	16	4

K - kobiety

M - mężczyźni

Jak widać z tabeli nr 5 zdecydowana ilość osób (24) mężczyzn 10 (około 56%) i kobiet 14 (około44%) biorących udział w badaniu na pytanie: Jakie elementy oceny pracownika bierzesz pod uwagę udzieliła odpowiedzi że fachowość. Najmniej osób
(3) kobiety 2 i 1 mężczyzna pod uwagę bierze innowacyjność.

Wykres.14. Jakie elementy oceny pracownika bierzesz pod uwagę?

Na pytanie: Jakie elementy oceny pracownika bierzesz pod uwagę? Ankietowani odpowiedzieli że: fachowość 24 osoby (48%), wydajność docenia 13 osób (26%), organizację pracy 10 osób (20%), innowacyjność 3 osoby (6%).

Pytanie piętnaste. Co, twoim zdaniem ma wpływ na wysokość otrzymanej premii w twoim przedsiębiorstwie

• wydajność pracy;

• wykształcenie;

• uroda;

• płeć ;

• znajomości;

• inne…………

Wykres 15. Co, twoim zdaniem ma wpływ na wysokość otrzymanej premii w twoim przedsiębiorstwie

Ankietowani odpowiadając na pytanie: Co, twoim zdaniem ma wpływ na wysokość otrzymanej premii w twoim przedsiębiorstwie? Najczęściej odpowiadali wydajność pracy 15 osób (30%), uroda 13 osób (26%), płeć 13 osób (26%), znajomości i wykształcenie po 11 osób (22%). Zwraca uwagę wysoki wynik wśród ankietowanych dotyczący urody
i płci a ich wpływu na otrzymanie premii. Spowodowane jest to najprawdopodobniej płcią badanych gdzie znacznie przeważają kobiety.

Pytanie szesnaste. Wiek:

• 18-25 lat;

• 25-35 lat;

• 35-50 lat;

• powyżej 50 lat

Wykres16. Wiek.

W grupie badanej największa część osób przekroczyła pięćdziesiąt lat 16 osób to jest 32%, pomiędzy 35 rokiem a 50 jest 14 osób (28%), między 25 a 35 rokiem życia 11 osób (22%). Pomiędzy 18 a 25 9 osób (18%)

Pytanie siedemnaste. Płeć

• Kobieta;

• Mężczyzna

Wykres 17. Płeć.

Z wykresu wynika że zdecydowana większość osób biorących udział w badaniu to kobiety 32 osoby (64%), mężczyzn wzięło udział 18 (36%)

Pytanie osiemnaste. Wykształcenie.

• Wyższe;

• Średnie;

• Zawodowe

Wykres 18. Wykształcenie.

Wśród ankietowanych przeważają osoby posiadające wyższe wykształcenie. Na 50 badanych 26 osób (52%) legitymuje się wyższym wykształceniem, średnim 14 osób (28%), zawodowym 10 osób (20%).

Pytanie dziewiętnaste. Całkowity staż pracy

• do 5 lat;

• od 5 do 10 lat;

• powyżej 10 lat

Wykres 19. Całkowity staż pracy

Całkowity staż pracy. Powyżej 10 lat 34 ankietowanych to jest (68%), od 5 do 10 lat 7 osób (14%), do 5 lat 9 osób (18%) Ankietowani w większości są osobami doświadczonymi z wieloletnim stażem pracy.

3.5. Analiza wyników

Badania obejmowały pracowników fizycznych, umysłowych, oraz niewielką grupę personelu kierowniczego. W sumie w badaniach uczestniczyło 53 osoby. Do badań wykorzystałem materiał badawczy od 50 osób. Jako narzędzia badawczego użyłem ankiety. Wśród ankietowanych przeważały osoby legitymujące się wyższym wykształceniem. Biorąc pod uwagę płeć ankietowanych zdecydowana większość to kobiety (64%) .

W badanej grupie największa liczba to osoby które ukończyły 50 lat. Stanowili oni 32% badanych. Osoby pomiędzy 35,a 50 rokiem stanowili grupę 28%. Ankietowani między 25 a 35 rokiem życia to grupa 22%. Pomiędzy 18 a 25 stanowili18%.
Z przedstawionych wyników badań wynika, że zdecydowaną większość badanych stanowili pracownicy których całkowity staż pracy wynosił powyżej 10 lat. Grupa ta stanowiła 68% ogółu badanych. Wśród osób biorących udział w badaniach najmniejszą grupę stanowili pracownicy których całkowity staż pracy wynosił od 5 do 10 lat. Stanowili oni 14% badanych.

Pierwsze pytanie w ankiecie dotyczyło zajmowanego stanowiska wśród ankietowanych przeważa grupa pracowników umysłowych jest to 76% ogółu badanych z tego 60% to kobiety. Natomiast w badanej grupie kobiet około 94% kobiet to pracownicy umysłowi. Pracownicy fizyczni stanowili 18% badanych, z tego 16% to mężczyźni. Personel kierowniczy stanowił 6% ankietowanych, w tym 4% to mężczyźni.

Na pytanie dotyczące oceny pracy pracownika 40% badanych odpowiedziało że wpływ na ocenę pracy mają znajomości, tylko 28% odpowiedziało że zaangażowanie
w wykonywanie powierzonych zadań i 24% stwierdziło że ocena zależy od postawy pracownika. Wśród ankietowanych 4% udzieliło odpowiedzi że ocena pracy pracownika uzależniona jest od urody Taka sytuacja może prowadzić do demotywacji pracowników.

Kolejne zadane pytanie dotyczyło wynagrodzenia pracowników za wykonywanie dodatkowych zadań. Wśród badanych 44% odpowiedziało że większości nigdy nie są wynagradzani za dodatkową pracę. Jeszcze gorzej bo aż 46% badanych uważa że wynagrodzenie jest uzależnione od tego kto wykonuje dodatkową prace, 10% ankietowanych uważa że wynagrodzenie takie uzależnione jest od nastroju przełożonego. Taki wynik badania oznaczać morze że w badanych firmach źle funkcjonuje system motywacji pracowników.

W kolejnym pytaniu dotyczącym oceny pracownika, oczekiwałem odpowiedzi na pytanie 38% ankietowanych odpowiedziało że są jasno informowani o popełnianych błędach czy też nieprawidłowych zachowaniach. 42% odpowiedziało ze raczej są informowani. W tych przypadkach widać że informacja zwrotna na temat oceny pracownika jest prawidłowa. W pozostałym 20% pracownicy nie są informowani lub raczej nie są informowani na temat swych zachowań. Oznacza to że nie ma informacji zwrotnej na temat oceny pracownika co może mieć negatywny wpływ na motywacje pracownika, ponieważ jedną z podstawowych potrzeb każdego człowieka jest informacja zwrotna. Pomaga ona kształtować obraz samego siebie, oraz stwarza warunki motywujące pracownika Każdy pracownik odczuwa potrzebę uzyskania informacji zwrotnej, jak jest oceniany i czy dobrze wywiązywał się ze swoich obowiązków.

Zadając pytanie ankietowanym Co chciałby otrzymać za bardzo dobre wywiązywanie się z obowiązków. Zależało mi na uzyskaniu odpowiedzi jakie nagrody są dla pracowników najbardziej atrakcyjne. Okazało się że aż 82% czyli zdecydowana większość odpowiedziała że wyższe wynagrodzenie. Uwagę może zwrócić fakt, że wyższego wynagrodzenia oczekuje 100% ankietowanych kobiet Potwierdza się wiec, że w naszym kraju najlepszym i najbardziej skutecznym motywatorem są pieniądze. Tylko dla 16% ankietowanych najważniejsza jest kariera zawodowa, a pochwały kierownika oczekuje tylko 2%.

W następnym zadanym pytaniu oczekiwałem uzyskania odpowiedzi na temat oceny pracownika. Pytanie brzmiało: W jaki sposób informowany jesteś o źle wykonanym zadaniu? W grupie ankietowanych 38% odpowiedziało że informacje taką otrzymuje od przełożonego na stanowisku pracy, 26% ankietowanych odpowiedziało że o tym informuje przełożony w swoim biurze. Pozostali odpowiedzieli że nikt nic nie mówi a pracownik pozbawiony jest nagród. Tak odpowiedzialo12%, a 4% udzieliło odpowiedzi że otrzymuje propozycje zmiany pracy na niej odpowiedzialną. Dwa ostatnie odpowiedzi sugerują że brak jest informacji zwrotnej. Taka sytuacja jest zła pracownik musi domyślać się za co dokładnie został ukarany i nie ma możliwości wytłumaczenia się. Nie zawsze, też może być to wina pracownika.

Ankietowani odpowiedzieli też na pytanie dotyczące oczekiwań pod adresem zakładu pracy. Najwyżej oceniono bezkonfliktową atmosferę w zespole. Takiego zdania było 42% ankietowanych. 22% ankietowanych oczekuje od zakładu pracy możliwości osobistego rozwoju. Pozostała część ankietowanych podzieliła się na dwie równe grupy po 18% i oczekiwaniach skierowanych pod adresem zakładu pracy zaznaczyli że chcą wykonywać prace którą lubią oraz bezpieczeństwa związanego z przynależnością do zakładu pracy.

Kolejne pytanie dotyczyło cech które należy brać pod uwagę przy ocenie pracownika. Większość ankietowanych, czyli 46% ogółu było zdania, że pracownika należy oceniać za to jakim stopniu pracownik wywiązuje się z powierzonych obowiązków. W grupie tej, taką odpowiedź poparło około 59% ogółu ankietowanych kobiet. Mężczyźni to około 22% ogółu ankietowanych mężczyzn. Fachowość
i pracowitość poparło 34% ankietowanych. Takiej odpowiedzi udzieliło około 31% ogółu biorących udział w badanych kobiet, oraz około 39% badanych mężczyzn. kolejne wyniki to osiągnięte rezultaty i stopień przydatności na zajmowanym stanowisku uzyskały po 10%.

W przeprowadzonej ankiecie zadałem też pytanie dotyczące cech według których ocenia się pracowników w danym przedsiębiorstwie. W pytaniu tym najczęściej odpowiadano że pracowitość. Takiej odpowiedzi udzieliło 32% ankietowanych. Kompetencje zawodowe doceniło 28% ankietowanych Zaangażowanie w realizację zadań poparło 20%. Już na tej podstawie można uważać, że w badanych firmach ceni się uczciwość i pracowitość.

Zadając pytanie ankietowanym: „Uważasz, że otwarte manifestowanie chęci robienia kariery przez pracowników twego przedsiębiorstwa jest zjawiskiem pozytywnym.” W pytaniu tym zależało mi na uzyskaniu odpowiedzi czy w danym przedsiębiorstwie awansowani są pracownicy przedsiębiorstwa czy też te stanowiska zarezerwowane są dla osób z zewnątrz. większość ankietowanych czyli 44% odpowiedziało, że pozytywnym. Na podstawie procentowych wskaźników uważam, że w badanych firmach awansuje się osoby znane i sprawdzone. Jest to bardzo zjawisko pozytywne, ponieważ prowadzi do „zdrowej” konkurencji jednak, sytuacja ta może prowadzić do konfliktów.

W następnym zadanym pytaniu zależało mi na uzyskaniu odpowiedzi na pytanie: co należy brać pod uwagę w ocenie pracownika. Większość ankietowanych udzieliła odpowiedzi że Fachowość i samodzielność. Takiej odpowiedzi udzieliło aż 46% ankietowanych. Lojalność i sprawiedliwość doceniło 24% ankietowanych. Pozostałe wyniki były mało znaczące. Uważam, że w tym wypadku wpływ na wynik miał staż pracy oraz wiek ankietowanych

Ankietowani odpowiadając na pytanie, o skutki utrzymywania dystansu
w stosunkach miedzy przełożonym a podwładnymi, rzadko odpowiadali, że taka sytuacja zawsze utrudnia prace. Takiej odpowiedzi udzieliło około 25% ankietowanych kobiet, , mężczyźni stanowili tylko zaledwie 6%.ogółu mężczyzn Odpowiedzi, że utrzymywanie dystansu ułatwia pracę udzieliło 32% ankietowanych czyli większość ankietowanych. W grupie tej, odpowiedź popierającą udzieliło ok. 28% ankietowanych kobiet, w śród mężczyzn wynik ten wynosił około 44%. Odpowiedź że niekiedy ułatwia prace poparło 28% ogółu ankietowanych. Procentowe wskaźniki mówią nam że mężczyźni stanowili około 33% ogółu ankietowanych mężczyzn, a kobiety to 25% ankietowanych kobiet. Na podstawie tych wskaźników, nasuwa się wniosek, że mężczyźni uważają, że dystans między podwładnymi a przełożonym ułatwia pracę.

Kolejne pytanie dotyczyło elementów jakie należy wziąć pod uwagę przy projektowaniu systemu motywowania i oceny pracowników. Ankietowani byli zgodni bo aż 88% uważało że należy dostosować system do specyfiki przedsiębiorstwa Ocena umiejętności i możliwości pracownika; to 28%, wykorzystanie potencjału ludzkiego dla realizacji celów przedsiębiorstwa 24%, predyspozycje pracownika 18%, poprawa, jakości pracy 12%, określenie potrzeb szkoleniowych 10% W pytaniu tym ankietowani podkreślili więcej niż jedną odpowiedź.

Na pytanie dotyczące elementów oceny pracownika. Największa grupa, osób 48% odpowiedziała, że fachowość. Takiego zdania było 56% mężczyzn
i 44% kobiet. Wydajność odpowiedziało 26% badanych, organizację pracy 20%, innowacyjność 6%. Na taki wynik wpływ może mieć staż pracy, wiek i wykształcenie ankietowanych. Większość badanych to osoby po „pięćdziesiątce” i ze stażem pracy powyżej 10 lat. Są to więc osoby z dużym doświadczeniem zawodowym.

Ankietowani odpowiadając na pytanie: Co ma wpływ na wysokość otrzymanej premii? najczęściej odpowiadali że wydajność pracy, jest to 30% ogółu badanych. Bardzo często odpowiadano że uroda i płeć po 26% badanych. Znajomości i wykształcenie odpowiedziało po 22%. Na tej podstawie przypuszczać można że w firmach tych system motywacji nie spełnia w pełni swojej roli. Jak wynika z analizy bardzo duży wpływ na wysokość otrzymywanej premii mają czynniki nie związane z wykonywaniem obowiązków służbowych. Sytuacja taka może demotywować pozostałych pracowników.

W badanej grupie największa ilość to osoby które ukończyły 50 lat. Stanowili oni 32% badanych. Osoby pomiędzy 35, a 50 rokiem stanowili grupę 28%. Ankietowani między 25, a 35 rokiem życia to grupa 22%. Pomiędzy 18, a 25 stanowili18%. Na podstawie przedstawionych wyników badań wynika, że zdecydowaną większość badanych stanowili pracownicy których całkowity staż pracy wynosił powyżej 10 lat. Grupa ta stanowiła 68% ogółu badanych. Wśród osób biorących udział w badaniach najmniejszą grupę stanowili pracownicy których całkowity staż pracy wynosił od 5 do 10 lat. Stanowili oni 14% badanych.

3.6. Rekomendacje na przyszłość

Prawdziwym wyzwaniem współczesnego świata - zarówno dla pracownika, jak
i menedżera - jest umiejętne zarządzanie czasem i znalezienie złotego środka pomiędzy pracą a odpoczynkiem. Tajemnicą gospodarczego sukcesu może okazać się skuteczne zarządzanie, w którym coraz śmielej mówi się uelastycznieniu środowiska pracy
i zarządzaniu opartym na zaufaniu.

Coraz bardziej dostrzegana jest potrzeba wprowadzenia zmian w sposobie zarządzania. Dostrzega się potrzebę zmiany w sposobie zarządzania miejscem pracy. Coraz śmielej mówi się o koncepcji środowiska pracy opartego na zaufaniu, gdzie pracownik posiada szeroką autonomię w zakresie zarządzania czasem i przestrzenią pracy oraz o koncepcji środowiska pracy bazującego na serwisach społecznościowych. Wykorzystanie platform społecznościowych polega na zachęcaniu pracowników do nawiązywania kontaktów i współpracowania z ludźmi w sposób wykraczający poza dotychczasowe modele współpracy. Takie rozwiązania mają ogromny wpływ na wzrost innowacyjności oraz wzmocnienie kreatywności i konkurencyjności firmy. Forma organizacji pracy oparta na zaufaniu pozytywnie wpływa na wyniki osiągane przez pracowników. Wiele firm wprowadza zmiany, by usprawnić właściwie nie istniejącą
u nas pracę zespołową.

Wraz z następującą poprawą kondycji gospodarki światowej, pojawi się niekorzystne zjawisko ucieczki talentów z polskiego rynku pracy. Oznacza to coraz większą trudność i konkurencję w pozyskaniu dostępnych wykwalifikowanych pracowników - co może być bardzo istotne w sytuacji, gdy firmy planują zwiększenie produkcji i doświadczają odchodzenia z pracy niezadowolonych pracowników lub nieprzystosowanych do wymogów współczesnego zaufania. Zatem opracowanie pozytywnej strategii pozyskiwania talentów ma większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej. Pracodawcy stanę przed koniecznością zmiany sposobów poszukiwania pracowników wykwalifikowanych, zarówno obecnie, jak i w przyszłości. Muszą poszerzyć krąg pozyskiwania kandydatów i ustalić, którzy z nich, z punktu widzenia kompetencji i osobowości, najwięcej wyniosą z oferowanych szkoleń i możliwości rozwoju.

Pracodawcy powinni zdawać sobie sprawę, ze brak równowagi w zatrudnieniu nie jest problemem, który można rozwiązać na drodze jednorazowego przyjęcia odpowiedniego kandydata. W miarę jak niekorzystna dystrybucja talentów będzie się nasilać, koncepcja zatrudniania pracowników z potencjałem do szybkiego opanowywania nowych umiejętności stanie się podstawą strategii pozyskiwania.

Stoimy u progu nowej ery w zarządzaniu. Zarządzanie zasobami ludzkimi
w takiej formie, w jakiej je znamy, ustępuje powoli miejsca zarządzaniu opartemu na zaufaniu. Przewiduję, że w perspektywie pięciolecia inwestycje w środowisko pracy bazujące na zaufaniu znacznie wzrosną. Należy więc, tak kształtować system motywacji i oceny pracowników, aby pracownicy byli motywowani do podejmowania działań które przybliżą organizację do jej strategicznych celów. System ten powinien zmieniać się wraz z firmą, i nadążać za jej potrzebami. Zadaniem jego jest pozytywna zmiana organizacyjna oraz umożliwianie sprawniejszego, zarządzania ludźmi

Strategia ta bardzo ściśle wiąże się z uelastycznieniem środowiska pracy,
w którym managerowie widzą duży potencjał biznesowy. Oczywiście napotyka to duży opór środowiska wykształconego jeszcze w poprzednim systemie gospodarki nakazowej. Wątpliwe wydaje mi się, że z osób badanych przeze mnie gdzie przeważającą większość stanowiły osoby z stażem pracy powyżej dziesięciu lat potrafiło by się przystosować do nowych warunków mniej niż 50%. Część odejdzie na emeryturę część niestety zasili szeregi bezrobotnych, bowiem w współczesnym zarządzaniu nie ma miejsca na sentymenty.

Elastyczne podejście do pracownika i do miejsca pracy jest według mnie rozwiązaniem, które pomoże ograniczyć znacznie koszty związane z utrzymaniem placówki.

Inwestycjom w rozwój kapitału ludzkiego towarzyszyć powinny inteligentne rozwiązania z zakresu zarządzania przestrzenią pracy. Ograniczając wydatki na utrzymanie i serwisowanie biura, firma może skoncentrować się na swojej podstawowej działalności gospodarczej i rozwijaniu potencjału drzemiącego w najcenniejszym aktywie firmy - ludziach.

PODSUMOWANIE

Motywowanie i ocena pracowników w przedsiębiorstwach jest bardzo złożonym problemem. Aby system motywacji i oceny pracowników przyniósł oczekiwane rezultaty wymaga odpowiedniego zarządzania Ocena działalności pracownika dokonywana jest przez wszystkie osoby w otoczeniu pracownika które z nim współpracują, począwszy od szefa, podwładnych (w przypadku oceny menadżera), współpracowników, klientów, i samego pracownika. Dostarcza ona kompletnego obrazu działalności ocenianego pracownika. System ocen pracowników powinien być formalną metodą okresowej ewaluacji pracy i uczestnictwa. Powinien być połączony z systemem wynagrodzeń obowiązującym w danym przedsiębiorstwie, służyć do zapewnienia jego motywacyjności.

Motywowanie do pracy jest dwustronnym procesem między kadrą zarządzającą,
a podwładnymi. Wymaga wiedzy o tych, których się motywuje. Narastająca konkurencja i globalizacja, powstawanie wspólnot gospodarczych, gwałtowne zmiany technologiczne, oraz mobilność kapitału powoduje, że stabilne otoczenie podlega ciągle przeobrażeniom, które sprawiają że rozwiązania zakresie motywowania muszą zostać dopasowane do zachodzących zmian w otoczeniu. Mówiąc o motywacji należy też wspomnieć o motywatorach. Istotnym elementem który napędza silę, ludzkich działań w naszym kraju jest płaca, stanowi ona bardzo ważny motyw który, skłania pracowników do wydajniejszej pracy. Coraz istotniejsza rolę w praktyce odgrywają motywatory pozapłacowe. Wielu pracowników zwraca uwagę na wewnętrzne czynniki motywujące budujące współpracę i przekonanie o słuszności tego co robią. Poczucie ważności i zaufanie wzmacnia przywiązanie do przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że ludzie kierują się własnymi dążeniami i pragnieniami. Skuteczność posunięć uzależniona jest od rozwagi i indywidualnego podejścia do każdego pracownika.

Cele i oczekiwania pracowników są funkcją cech osobowych, pracownika, ich umiejętności, systemu wartości. Dlatego też umiejętność motywowania i prawidłowej oceny pracownika jest bardzo przydatna w pracy każdego kierownika. Aby być dobrym inspiratorem należy ciągle poszerzać swoją wiedzę, oraz dawać możliwość rozwoju podwładnym. Wszelkie pomysły podwładnych należy dokładnie analizować pomagać
w ich udoskonalaniu i zwiększać kreatywność pracowników.

Potrzeba samorealizacji i zadowolenia z pracy zależy od tego czy pracownicy lubią swoją pracę czy też traktują ją tylko jako, źródło zarobkowania. Nie każdy pracownik ma takie same ambicje zawodowe sprawia to więc trudności w jednolitym zdefiniowaniu katalogu potrzeb dla wszystkich pracowników, lub nawet pracowników zatrudnionych w jednej firmie. Motywowanie pracowników jest ukierunkowane
na realizacje potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa pracowników. Ludzie są skłonni do powtarzania działań które w przeszłości były źródłem ich przyjemnych doznań lub przyniosły im sukces. Unikają natomiast takich postaw i doznań które kojarzą się im przykro lub przyniosły niepowodzenie.

Nie ma możliwości opracowania uniwersalnego systemu motywacji i oceny pracowników który sprawdził by się w każdym przedsiębiorstwie. Można wybrać określony zestaw koncepcji, metod, technik i testować go w konkretnych warunkach. System motywacyjny powinien osłabiać działania niepożądane, a wzmacniać działania które zgodne z celami przedsiębiorstwa, wspomagać to powinien dobór odpowiednich kar i nagród. Istotnym elementem który napędza silę, ludzkich działań
w naszym kraju jest płaca, stanowi ona bardzo ważny motyw który, skłania pracowników do wydajniejszej pracy. Ocena pracowników stanowi opinię wartościującą pracownika, wymaga dobrych umiejętności, pisemnej komunikacji, oraz zdolności do wyciągania wniosków z ludzkiego zachowania. Jest też procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. System ten będzie bardziej skuteczny, jeśli kryteria oceny będą istotne, zrozumiałe i akceptowane przez pracowników. Ocena pracowników dokonywana jest w celu oceny pracy pracowników i kontroli zgodności kierowników postępowania z wyznaczonymi wcześniej celami. Jest, podstawą do podejmowania różnych decyzji kadrowych. Przy tworzeniu system oceniania należy brać pod uwagę wszystkie działania które będą przeciwdziałać dyskryminacji i niesprawiedliwemu ocenianiu Faktem jest, że największym kapitałem organizacji są ludzie, i aby uzyskać przewagę nad konkurencją o kapitał, ten należy dbać i rozwijać go. Problem ten leży
w ciągłym zainteresowaniu zarówno teoretyków, jak i praktyków zajmujących się zarządzaniem

Zdaje sobie sprawę, iż nie poruszono wielu aspektów problemu motywacji
i oceny pracowników Nie było to możliwe ze względu na mnogość warunków wpływających na procesy motywacji i oceny. Lecz wyrażam nadzieję, iż praca ta będzie dobrym punktem wyjściowym do wielu refleksji.

BIBLIOGRAFIA

1. Aniszewska . G. (red), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007r.

2. Bartkowiak . G. Psychologia zarządzania, Wydawnictwo AE, Poznań 1995r.

3. Bartkowiak . G. Psychologia zarządzania, Wydawnictwo AE, Poznań 1995r.

4. Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1985,

5. Buhler Patrycja. Zarządzanie, wydawnictwo Helion, Copyright 2002r

6. Czarniawska B. Por. Motywacyjne problemy zarządzania, Warszawa 1980r.

7. Czermiński A, Czerska M. Nogalski B. Rutka R. Apanowicz J. Zarządzanie organizacjami, Dom Organizatora; Toruń 2002r.

8. Czubasiewicz H. Okresowe ocenianie pracowników, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2005r.

9. Denny. R., Motywowanie do zwycięstwa, Press, Kraków 1999r

10. Duliniec Elżbieta, Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo naukowe PWN SA, Warszawa 1999r

11. Encyklopedia Popularna, PWN, Warszawa 1966r.

12. Encyklopedia Popularna, PWN, Warszawa 1997r.

13. Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWN, Warszawa 1981

14. Gablota M., Potęcjał pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE, Wrocław 1998r.

15. Gick A, Tarczyńska M. Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999r.

16. Gliszczyńska X, Motywacja do pracy, KIW, Warszawa 1981r.

17. Gryfin R. W. Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004r.

18. Gryfin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 1996r.

19. Gryfin R.W. Postawy zarządzania organizacjami, Warszawa1997

20. Heller . R. Motywowanie pracowników. Wyd. Wiedza i Życie, Warszawa 2000r.

21. Herzberg F. Mausner B. Snyderman B. The Motivation to Work, Wiley, Nowy Jork 1959r.

22. Hoffman Edward, ocena psychologiczna pracowników, Gdańskie wydawnictwo psychologiczne, Gdańsk 2003r.

23. Juchnowicz . M., Motywowanie w toku pracy: Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja kierowanie, ekonomia, pod redakcją A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000r.

24. Juchnowicz M (Praca zbiorowa), Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltext, Warszawa 2004r.

25. Juchnowicz M. Smyk . E. Ocena pracy i pracowników, w: A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000r.

26. Jurkowski R, Zarządzanie personelem, Dom wydawniczy ABC., Warszawa 2000r.

27. Karaś r, Teorie motywacji w zarządzaniu, Wyd. AE, Poznań 2003

28. Karaś R. Za, Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004r.

29. Kopertyńska Maria Wanda, Motywowanie pracowników teoria i praktyka; Wydawnictwo Placet, Warszawa 2008r.

30. Kopertyńska Maria Wanda; Motywowanie pracowników teoria i praktyka; Wydawnictwo Placet, Warszawa, 2009r.

31. Korach Romuald, Nagroda i Kara. Profesjonalna ocena pracownika, Wydawnictwo Helion, Copyright Helion 2009r.

32. Kostera. M, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994r.

33. Kotarbiński T. Elementy teorii poznania, logiki fermenologii i metodologii nauk, Ossolineum, Wrocław 1961r.

34. Kowalczewski Wiesław, Matwiejczuk Wiesław, Zarządzanie organizacjami
    w teorii i praktyce, Centrum dworactwa i informacji Difin sp. z.o.o., Warszawa 2008,

35. Kownacki S. Rummel Z Syska, Metody socjopsychologiczne, PWE, Warszawa 1982r

36. Kozietecki J. Rozwiązywanie problemów, PZWS, Warszawa 1969r

37. Kozioł L, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno - organizacyjne. PWN, Warszawa- Kraków 2002r

38. Kozioł L.. Piechnik. A. Kopeć I. Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka. Biblioteka prawnicza, Warszawa 2000r.

39. Kryńska E. Globalizacja a rynek pracy: Zarządzanie zasobami ludzkimi
    w warunkach nowej gospodarki Wiśniewski Z., Pocztowski A. (red.), Oficyna ekonomiczna, Kraków 2004r.

40. Maciejewska M. Motywowanie na przykładzie teorii oczekiwań, „Personel”2000

41. Moczydłowska . Joanna, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Centrum Doractwa i Informacji Difin sp. z.o.o., Warszawa 2008r.

42. Nalepka Adam, Kozina Andrzej, Podstawy badania struktury organizacyjnej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2007r

43. Nogalski B. J. Śniadecki, Umiejętności menadżerskie w zarządzaniu przedsiębiorstwem, OPO, Bydgoszcz 2001r.

44. Nowak S. Metodologia badań społecznych, PWN Warszawa 2007r

45. Obuchowski K. Psychologia ludzkich dążeń, ludzich. PWN, Warszawa 1993r.

46. Okoń W. Słownik pedagogiczny, Warszawa 1984

47. Oleksyn . T., System ocen rozwoju zawodowego i awansów, Międzynarodowa Szkoła Menadżerska, Warszawa 1993r.

48. Oleksyn T. Praca i płaca w zarządzaniu. Międzynarodowa Szkoła Menadżerów, Warszawa 2001r..

49. Oleksyn. T. Sztuka kierowania, Placet, Warszawa 1997r.

50. Pawlak Z. Profesjonalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003r.

51. Penc . J. Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo profesjonalnej szkoły biznesu. Kraków 1998r.

52. Penc. J. Leksykon biznesu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1997r

53. Pilch Tadeusz, Bauman Teresa, Zasady badań pedagogicznych: strategie ilościowe i jakościowe, Warszawa 2001r

54. Piter J. Za Historia psychologii w zarysie, Katowice 1958r.

55. Pocztowski . A. zarządzanie zasobami ludzkim ,PWE, Warszawa 2003r.

56. Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998,

57. Reykowski J. Procesy emocjonalne, motywacja, osobowość, wyd. Tomaszewski T. (red.), Psychologia ogólna, Warszawa 1992r.

58. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1975r.

59. Robbins . S. P. Prawdy o kierowaniu ludźmi, PWE. Warszawa 2003r.

60. Robbins. S. P. Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań 2001r.

61. Saragata A, Praca robotnika, Warszawa 1986r.

62. Sedlak K., Jak skutecznie wynagradzać pracowników, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997r.

63. Sekuła Z. Wynagradzanie zmienne i rzeczowe, Oficyna Ekonomiczna, Kraków2005r.

64. Sekuła Zofia, Motywowanie do pracy teorie i instrumenty; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008r.

65. Sidor-Rządkowska M, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001r.

66. Sidor-Rządkowska M. Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006r.

67. Siek S, Struktura osobowości, Warszawa 1986r.

68. Sikora J, Motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza Ośrodka postępu Organizacyjnego Sp. z.o.o., Bydgoszcz 2000r..

69. Sikora Wojciech, Badania Operacyjne, Copyright by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A Warszawa 2008r.

70. Sikorski Cz. Motywacja jako wymiana-modele relacji miedzy pracownikiem
    a organizacją, Difin, Warszawa 2004r.

71. Skorny Z. Prace magisterskie z psychologii i pedagogiki, Warszawa 1984

72. Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1979r., tom 2

73. Stevenson N. Motywowanie pracowników, Liber, Warszawa 2002r.

74. Sudoł . S. Podstawy nauki przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2006r.

75. Suman S.Skowron S. Za Organizm a życie psychiczne, Warszawa 1934r.

76. Szałkowski A. Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy, Ossolineum, Wrocław 1997r.

77. Szczepański . J. Konsumpcja a rozwój człowieka, Warszawa 1981r.

78. Szczepański J. Anatomia zarządzania organizacja. Międzynarodowa Szkoła Menadżerów, Warszawa 1998,

79. Szewczuk W, Psychologia t II., Warszawa 1966r

80. Tomaszewski T. Praca zbiorowa pod redakcją, Psychologia, PWN, Warszawa 1986r.

81. Tyszka T. Por. Psychologia zachowań ekonomicznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997

82. Vroom. V. Deci E. L. Management and Motivation. Pitman Publishing, Londyn 1992,

83. Ward Peter, Ocena pracownicza 360 stopni metoda sprężenia zwrotnego, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2005r.

SPIS TABEL

Tabela 1 Procentowy i ilościowy rozkład osób objętych badaniami……………...	70
Tabela 2 Procentowy i ilościowy rozkład osób udzielających odpowiedzi na pytanie: Za bardzo dobre wywiązywanie się ze swoich obowiązków chciałbyś otrzymać………………………………………………………...	74
Tabela 3 Procentowy i ilościowy rozkład osób udzielających odpowiedzi na pytanie: Za co twoim zdaniem należy oceniać u pracownika w twojej firmie…………......................................................................................................	78
Tabela 4 Procentowy i ilościowy rozkład osób udzielających odpowiedzi na pytanie: O skutki utrzymywania dystansu w stosunkach miedzy przełożonym a podwładnymi……………………………………………	82
Tabela 5 Procentowy i ilościowy rozkład osób udzielających odpowiedzi na pytanie: Jakie elementy oceny pracownika bierzesz pod uwagę?............	84

SPIS RYSUNKÓW

Rysunek 1 Podstawowy model motywacji……………………………………….…	11
Rysunek 2 Mechanizm powstawania i zaspokajania potrzeb przedstawia…….……	17
Rysunek 3 Hierarchia potrzeb Maslowa…………………………………………….	18
Rysunek 4 Wpływ motywacji wewnętrznej na działania związane z wykonywaniem pracy………….………………………………………	20
Rysunek 5 Dwuczynnikowa teoria Herzberga………………………………………	21
Rysunek 6 Procesowe ujęcie oczekiwań.……………………………………………	26
Rysunek 7 Klasyfikacje narzędzi motywowania……………………………………	34
Rysunek 8 Schemat środków zachęty………………………………………………	36
Rysunek 9 Najczęstsze świadczenia pozapłacowe z których korzystają pracownicy………………………………………………………………	41
Rysunek 10 Rodzaje ocen pracowniczych…………..………………………………	59

SPIS WYKRESÓW

Wykres 1 Struktura zajmowanych stanowisk……………………………………..	71
Wykres 2 Ocena pracy pracownika w twoim przedsiębiorstwie………………………	72
Wykres 3 Wynagradzanie pracowników za wykonywanie dodatkowych zadań….	73
Wykres 4 Sposób wypowiedzi zastrzeżeń do pracownika przez przełożonego…..	74
Wykres 5 Za bardzo dobre wywiązywanie się ze swoich obowiązków chciałbyś Otrzymać…………………………………………………………………	75
Wykres 6 W jaki sposób informowany jesteś o źle wykonanym zadaniu…………….	76
Wykres 7 Które z poniższych oczekiwań pod adresem twojego zakładu pracy jest ci najbliższe?...........................................................................	77
Wykres 8 Za co twoim zdaniem należy oceniać u pracownika w twojej firmie?.............	78
Wykres 9 Według jakich cech ocenia się pracowników w twoim przedsiębiorstwie?..............................................................................................	79
Wykres 10 Uważasz, że otwarte manifestowanie chęci robienia kariery zawodowej przez pracowników twego przedsiębiorstwa jest zjawiskiem pozytywnym……………………………………………...	80
Wykres 11 Uważasz, że w ocenie pracownika należy przede wszystkim brać pod uwagę…………………………………………...	81
Wykres 12 Czy twoim zdaniem utrzymywanie dystansu w stosunkach miedzy przełożonym………………………………….	82
Wykres 13 Aby zaprojektować właściwy system motywowania i oceny pracowników, co twoim zdaniem należy wziąć pod uwagę?........................	83
Wykres.14 Jakie elementy oceny pracownika bierzesz pod uwagę?.......................	85
Wykres 15 Co, twoim zdaniem ma wpływ na wysokość otrzymanej premii w twoim przedsiębiorstwie……………………………………………….	86
Wykres16 Wiek……………………………………………………………………	87
Wykres 17 Płeć……………………………………………………………………	87
Wykres 18 Wykształcenie…………………………………………………………	88
Wykres 19 Całkowity staż pracy………………………………………………….	89

ZAŁĄCZNIK 1

ANKIETA

Ankieta jest anonimowa, a informacje w niej zawarte posłużą tylko do opracowania pracy i nie będą nigdzie więcej używane.

Proszę o udzielenie szczerych odpowiedzi.

Z góry dziękuję za wypełnienie i zainteresowanie.

1. Zajmowane stanowisko - podkreśl właściwą odpowiedź

• pracownik fizyczny;

• pracownik umysłowy;

• stanowisko kierownicze;

• inne…………….

2. Od czego twoim zdaniem uzależniona jest ocena pracy pracownika w twoim przedsiębiorstwie: -podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• zaangażowania pracownika w wykonywanie powierzonych zadań;

• postawy pracownika;

• znajomości;

• organizacji pracy przez pracownika;

• urody;

• w zależności od moich wyników w pracy;

• inne………………

3. Czy twoim zdaniem, w twoim przedsiębiorstwie pracownicy nagradzani są za wykonanie dodatkowych zadań: -podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• zawsze każdy pracownik jest nagradzany;

• nigdy;

• uzależnione jest to, kto wykonuje dodatkowe zadanie;

• uzależnione jest to od nastroju przełożonego;

• inne…………..

4 Czy twoim zdaniem, w twoim przedsiębiorstwie przełożony, mając zastrzeżenia do pracownika jasno mu o tym mówi: -podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• raczej tak;

• raczej nie;

• tak, mówi jasno;

• nic nie mówi;

• inne…………

5. Za bardzo dobre wywiązywanie się ze swoich obowiązków chciałbyś otrzymać:

-podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• wyższe wynagrodzenie;

• awans;

• lepszą pracę;

• pochwałę od kierownika;

• inne…………………

6. W jaki sposób informowany jesteś o źle wykonanym zadaniu

-podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• informuje o tym przełożony na stanowisku pracy;

• nikt nic nie mówi a pozbawiony jesteś nagród przez pewien okres;

• otrzymuję propozycje zmiany pracy na mniej odpowiedzialną;

• przełożony przeprowadza rozmowę w swoim biurze;

• inne……………….

7. Które z poniższych oczekiwań pod adresem twojego zakładu pracy jest Ci najbliższe?

-podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• możliwość wykonywania pracy, którą lubisz;

• dobra, bezkonfliktowa atmosfera w zespole, którego jesteś członkiem;

• poczucie bezpieczeństwa związane z przynależnością do zakładu pracy;

• możliwość osobistego rozwoju i osiągnięć zawodowych;

• inne……………….

8. Za co twoim zdaniem należy oceniać u pracownika w twojej firmie?

-podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• fachowość i pracowitość;

• osiągnięte rezultaty w pracy;

• wywiązywanie się z obowiązków;

• stopień przydatności na zajmowanym stanowisku;

• chęć do współpracy;

• inne………………

9. Twoim zdaniem, według jakich cech ocenia się pracowników w twoim przedsiębiorstwie?

-podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• pracowitość;

• kompetencje zawodowe;

• zaangażowanie w realizację zadań;

• samodzielność;

• postawa pracownika;

• inne………………

10. Uważasz, że otwarte manifestowanie chęci robienia kariery zawodowej przez pracowników twego przedsiębiorstwa jest zjawiskiem:

-podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• pozytywnym, jeśli ułatwia kierowanie ludźmi, wskazując na indywidualne cele,

• zawsze negatywnym, gdyż prowadzi do konfliktów;

• negatywnym, jeśli wprowadza atmosferę konkurencji

• pozytywnym, jeśli ogranicza monopol władzy kierownika;

• zawsze pozytywnym, gdyż mobilizuje innych;

• inne…………….

11. Uważasz, że w ocenie pracownika należy przede wszystkim brać pod uwagę

-podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• fachowość i samodzielność;

• lojalność i zdyscyplinowanie;

• umiejętność pracy zespołowej;

• pomysłowość i nowatorstwo;

• inne………………

12. Czy twoim zdaniem utrzymywanie dystansu w stosunkach miedzy przełożonym

a podwładnymi: -podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi

• zawsze utrudnia pracę;

• niekiedy utrudnia pracę;

• zawsze ułatwia pracę;

• niekiedy ułatwia pracę;

• inne……………..

13. Aby zaprojektować właściwy system motywowania i oceny pracowników, co twoim zdaniem należy wziąć pod uwagę? -podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• wykorzystanie potencjału ludzkiego dla realizacji celów przedsiębiorstwa;

• ocena umiejętności i możliwości pracownika;

• predyspozycje pracownika;

• określenie potrzeb szkoleniowych;

• poprawa, jakości pracy;

• dostosowanie systemu do specyfiki przedsiębiorstwa;

• inne……………..

14. Jakie elementy oceny pracownika bierzesz pod uwagę?

-podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• fachowość;

• wydajność;

• innowacyjność;

• organizacja pracy;

• inne…………..

15. Co, twoim zdaniem ma wpływ na wysokość otrzymanej premii w twoim przedsiębiorstwie -podkreśl właściwą lub właściwe odpowiedzi.

• wydajność pracy;

• wykształcenie;

• uroda;

• płeć ;

• znajomości;

• inne…………

16. Wiek: -podkreśl właściwą odpowiedź

• 18-25 lat;

• 25-35 lat;

• 35-50 lat;

• powyżej 50 lat

16. Płeć -podkreśl właściwą odpowiedź

• Kobieta;

• Mężczyzna

17. Wykształcenie -podkreśl właściwą odpowiedź

• Wyższe;

• Średnie;

• zawodowe

18. Całkowity staż pracy -podkreśl właściwą odpowiedź

• do 5 lat;

• od 5 do 10 lat;

• powyżej 10 lat

M. Maciejewska, Motywowanie na przykładzie teorii oczekiwań, „Personel”2000r.,nr. 4,S.12.

Patrycja Buhler, Zarządzanie, wydawnictwo Helion, Copyright 2002r s 159

S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1985r., s 11.

Wiesław Kowalczewski, Wiesław Matwiejczuk, Zarządzanie organizacjami w teorii i praktyce, Centrum dworactwa i informacji Difin sp. z.o.o., Warszawa 2008r., str. 163

Maria Wanda Kopertyńska; Motywowanie pracowników teoria i praktyka; Wydawnictwo Placet, Warszawa, 2009r., s 13

R. Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, Wyd. AE, Poznań 2003r., s 35.

Tamże s 14

V. Vroom, Deci E. L., Management and Motivation. Pitman Publishing, Londyn 1992r., s.286

Szczepański J.; Anatomia zarządzania organizacja. Międzynarodowa Szkoła Menadżerów, Warszawa 1998, s. 81.

K. Obuchowski, Psychologia ludzkich dążeń, dz. Cyt.,s.9

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998r., s. 117

J. Sikora, Motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza Ośrodka postępu Organizacyjnego Sp. z.o.o., Bydgoszcz 2000, s.53

T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu. Międzynarodowa Szkoła Menadżerów, Warszawa 2001r.,
s. 265

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1998r., s. 140

Tamże s. 38

J. Szczepański, Konsumpcja a rozwój człowieka, Warszawa 1981, s. 139

S. Sudoł, Podstawy nauki przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2006, s. 170

Maria Wanda Kopertyńska; Motywowanie pracowników teoria i praktyka; Wydawnictwo Placet, Warszawa 2008. str 21

Wiesław Kowalczewski, Wiesław Matwiejczuk, Zarządzanie organizacjami w teorii i praktyce, Centrum dworactwa i informacji Difin sp. z.o.o., Warszawa 2008, str. 163

Praca zbiorowa pod redakcją T. Tomaszewskiego , Psychologia, PWN, Warszawa 1986, str. 508.

Zofia Sekuła; Motywowanie do pracy teorie i instrumenty; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 s.9

K. Obuchowski, Psychologia dążeń ludzkich, PWN, Warszawa 1993, s. 29

Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 1981, s. 283

S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s.11,31.

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami, Dom Organizatora; Toruń 2002, s. 295-296

G. Bartkowiak, Psychologia zarządzania, Wydawnictwo AE, Poznań 1995, s. 118

R. Gryfin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 1996,
s. 488.

J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1975, s. 23.

X. Gliszczyńska, Motywacja do pracy, KIW, Warszawa 1981, s. 62.

N. Stevenson, Motywowanie pracowników, Liber, Warszawa 2002, s. 2

S. P. Robbins, Zachowanie w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań 2001, s. 97.

Zofia Sekuła; Motywowanie do pracy teorie i instrumenty; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 s.18

J. Szczepański, Konsumpcja a rozwój człowieka, Warszawa 1981, s. 25

Tamże s.19

Maria Wanda Kopertyńska; Motywowanie pracowników teoria i praktyka; Wydawnictwo Placet, Warszawa 2009. s. 22

F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The Motivation to Work, Wiley, Nowy Jork 1959

S. P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań 2001r., s.51.

Zofia Sekuła; Motywowanie do pracy teorie i instrumenty; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 sr.24

R. W. Gryfin, podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004r.
s. 523

A. Szałkowski, Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy, Ossolineum, Wrocław 1997r.,
s. 145-146.

G. Bartkowiak, Psychologia zarządzania, Wydawnictwo AE, Poznań 1997r., s. 125

Józef Penc Motywowanie w zarządzaniu; Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu; Kraków 1998

s. 152

Zofia Sekuła; Motywowanie do pracy teorie i instrumenty; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 s.27

Joanna Moczydłowska, zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Centrum Doractwa i Informacji Difin sp. z. o. o., Warszawa 2008, s. 111

Tamże, s. 51

Tamże, s. 111

Por. T. Tyszka, Psychologia zachowań ekonomicznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 89

Zofia Sekuła; Motywowanie do pracy teorie i instrumenty; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 s.29

Maria Wanda Kopertyńska; Motywowanie pracowników teoria i praktyka; Wydawnictwo Placet, Warszawa  2009. s. 29

Tamże, s. 30

Joanna Moczydłowska, zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Centrum Dworactwa i Informacji Difin sp. z. o. o., Warszawa 2008, s. 116

Tamże, s. 119

Zofia Sekuła; Motywowanie do pracy teorie i instrumenty; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 s. 41

Tamże, s. 123

Tamże s. 43

Joanna Moczydłowska, zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Centrum Dworactwa i Informacji Difin sp. z. o. o., Warszawa 2008, s. 130

Romuald Korach, Nagroda i Kara. Profesjonalna ocena pracownika, Wydawnictwo Helion, Copyright Helion 2009r. s. 37

Grażyna Aniszewska - redakcja naukowa, Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007r., s 134

L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno - organizacyjne. PWN, Warszawa- Kraków 2002r. s.8.

A. Gick, M. Tarczyńska , Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999r., s. 231

J. Reykowski, Teorie motywacji a zarządzanie, warszawa 1975r., s 87-93

K. Sedlak, Jak skutecznie wynagradzać pracowników, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997r. s 50

A. Saragata, Praca robotnika, Warszawa 1986, s.12

M. Juchnowicz, Motywowanie w toku pracy: Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja kierowanie, ekonomia, pod redakcją A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, s. 211

Tamże, s. 120

Por. B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarządzania, Warszawa 1980, s.139-162

Maria Wanda Kopertyńska; Motywowanie pracowników teoria i praktyka; Wydawnictwo Placet, Warszawa 2009. s. 41

E. Kryńska, Globalizacja a rynek pracy: Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki Wiśniewski Z., Pocztowski A. (red.), Oficyna ekonomiczna, Kraków 2004, s 93

S. P. Robbins, Prawdy o kierowaniu ludźmi, PWE. Warszawa 2003, s 48

B. Nogalski, J. Śniadecki, Umiejętności menadżerskie w zarządzaniu przedsiębiorstwem, OPO, Bydgoszcz 2001,s. 161

G. Aniszewska (red), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007, s 142

E. Smyk, Motywatory pozapłacowe, [w:] Zarządzanie pracownikami, praca zbiorowa, Warszawa 2001, s. 121.

Grażyna Aniszewska - redakcja naukowa, Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007r., s 133

Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana-modele relacji miedzy pracownikiem a organizacją, Difin, Warszawa 2004, s 7-8

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo profesjonalnej szkoły biznesu. Kraków 1998,
s. 203

J. Szczepański, Konsumpcja a rozwój człowieka Warszawa 1981, s.20

Tamże, s.46

M. Gablota, Potęcjał pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE, Wrocław 1998r. s.,87.

R. Heller, Motywowanie pracowników. Wyd. Wiedza i Życie, Warszawa 2000, s. 6

Za: R .Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004, s. 13-14

T. Oleksyn, Sztuka kierowania, Placet, Warszawa 1997r., s. 177.

R. Denny, Motywowanie do zwycięstwa, Press, Kraków 1999r., s. 12.

Tamże, s.31

Tamże, s., 15

A. Pocztowski, zarządzanie zasobami ludzkim ,PWE, Warszawa 2003r., s.260.

Romuald Korach, Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika, Wydawnictwo Helion, Copyright Helion 2009r. s.199.

Patrycja Buhler, Zarządzanie, wydawnictwo Helion, Copyright 2002r s. 171

M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 21.

Tamże. s.140.

J. Penc, Leksykon biznesu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1997r. s. 285-286.

Romuald Korach, Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika, Wydawnictwo Helion, Copyright Helion 2009r. s.22

Tamże s. 26

Tamże s. 172.

Tamże, s. 172.

Tamże s.173

L. Kozioł, A. Piechnik, I. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka. Biblioteka prawnicza, Warszawa 2000r., s. 126.

M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994r., s. 70.

M. Juchnowicz (Praca zbiorowa), Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltext, Warszawa 2004r., s. 290.

Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1979r., tom 2, s. 436

R. Jurkowski, Zarządzanie personelem, Dom wydawniczy ABC., Warszawa 2000r., s. 139

M. Juchnowicz, E. Smyk, Ocena pracy i pracowników, w: A. Sajkiewicz (red), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000r., s 243-244,

M. Juchnowicz, E. Smyk, Ocena pracy i pracowników, w: A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000r., s. 243-244.

Romuald Korach, Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika, Wydawnictwo Helion, Copyright Helion 2009r. s. 15-16

Tamże s. 219-220.

Tamże. s.19

Peter Ward, Ocena pracownicza 360 stopni metoda sprężenia zwrotnego, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2005, s. 19

Tamże, s. 140-141.

Tamże, s. 21

Tamże, s. 198.

Tamże s. 221.

S. Siek, Struktura osobowości, Warszawa 1986r., s. 26-27

W. Szewczuk, Psychologia t II., Warszawa 1966r., s. 338

Za S. Suman, S. Skowron, Organizm a życie psychiczne, Warszawa 1934r., s.352-356.

Za J. Piter, Historia psychologii w zarysie, Katowice 1958r., s 245

M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006r., s. 119.

Tamże, s.,119.

Tamże, s., 119

Tamże, s.,118

Encyklopedia Popularna, PWN, Warszawa 1966r.,s.756.

Encyklopedia Popularna, PWN, Warszawa 1997r., s. 738.

J. Reykowski, Procesy emocjonalne, motywacja, osobowość, wyd. T. Tomaszewski (red.), Psychologia ogólna, Warszawa 1992r., s. 127

Edward Hoffman, ocena psychologiczna pracowników, Gdańskie wydawnictwo psychologiczne, Gdańsk 2003, s.17

Tamże, s.59-60

Tamże, s.62

Tamże s. 60

Tamże s.,122

Tamże s 295.

Romuald Korach, Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika, Wydawnictwo Helion, Copyright Helion 2009r. s 220

Tamże s. 22

Tamże s. 26

Tamże, s. 97

Z. Sekuła, Wynagradzanie zmienne i rzeczowe, Oficyna Ekonomiczna, Kraków2005, s. 76

Z. Sekuła, Motywowanie do pracy teorie i instrumenty, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008r.,s.99

H. Czubasiewicz, Okresowe ocenianie pracowników, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2005, s. 29

Z. Pawlak, Profesjonalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003, s. 219-220.

T. Oleksyn, System ocen rozwoju zawodowego i awansów, Międzynarodowa Szkoła Menadżerska, Warszawa 1993r. s. 42-46.

Tamże s. 102

Tamże, s. 139.

W. Okoń, Słownik pedagogiczny, Warszawa 1984, s.177

S. Nowak, Metodologia badań społecznych, PWN Warszawa 2008r. s 13

Tamże, s. 23

Wojciech Sikora, Badania Operacyjne, Copyright by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 2008r. s. 9

Adam Nalepka, Andrzej Kozina, Podstawy badania struktury organizacyjnej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2007r., s. 43

Z. Skorny, Prace magisterskie z psychologii i pedagogiki, Warszawa 1984 s. 107

Elżbieta Duliniec, Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo naukowe PWN SA, Warszawa 1999r. s. 17

Tamże s.,43

J. Kozietecki, Rozwiązywanie problemów, PZWS, Warszawa 1969r., s. 40

Adam Nalepka, Andrzej Kozina, Podstawy… op. cit., s. 43

Tadeusz Pilch, Teresa Bauman, Zasady badań pedagogicznych: strategie ilościowe i jakościowe, Warszawa 2001r. s. 85.

T. Pilch, Zasady….op. cit., s. 43

Tamże, s.42

T. Kotarbiński, Elementy teorii poznania, logiki fermenologii i metodologii nauk, Ossolineum, Wrocław 1961r., s. 288 i 529.

S. Nowak, Metodologia badań społecznych, PWN Warszawa 2007r. s. 22

Tamże, s. 27

Tamże s. 28

S. Kownacki, Z Rummel Syska, Metody socjopsychologiczne, PWE, Warszawa 1982r. s. 67.

S. Nowak, Metodologia badań społecznych, PWN Warszawa 2008r., s.21.

T. Plich, Zasady badań…op. cit. s. 52

1

Potrzeby są niezaspokojone lub pojawiają się nowe potrzeby

Zaspokajanie

określonych

potrzeb

Chęć

zaspokajania

Podejmowane

działania

Potrzeby

Wybór rodzajów aktywności przez osobę w celu najlepszego zaspokajania wartości i potrzeb

Prawdopodobieństwo wykonania zadania

Możliwość uzyskania nagrody

Realizacja potrzeb

Rodzaj poziom wysiłku

Poziom wykonania zadania

Konkretne nagrody

Środki zachęty

(pobudzania)

wzmacnianie

Pobudzanie systemowe

Pobudzanie doraźne

Bodźce zewnętrzne

indywidualne grupowe zespołowe

Niematerialne

Związane z treścią i charakterem pracy

egoistyczne (związane z

osobowością motywowanego)

inne materialne i niematerialne

autonomia w realizacji zadań

( w tym ruchomy czas pracy)

Udział w zarządzaniu

(w tym partycypacyjne kształtowanie zadań)

materialne

niematerialne

syntetyczne

wyspecjalizowane

związane z fizycznymi warunkami pracy

związane ze społecznymi warunkami (afiliacyjne)

ocena efektów pracy

formalny system

wyróżnień

wynagrodzenia

(płace, premie, nagrody, deputaty, ryczałt itp.)

świadczenia

socjalno-bytowe,

(w tym mieszka-niowe)

beneficja

(przywileje)

nie włączone do wynagro-dzeń

indywidualne

grupowe

zespołowe

indywidualne

Kontrola

Wykonywanych

zadań

Przyznawanie wynagrodzeń zmiennych

(premii, nagród)

Polityka

personalna

Ocena

średniookresowa

Ocena

Krótkookresowa

Ocena Bieżąca

	szkolenia
	polisa emerytalna
	prywatna opieka medyczna
	samochód
	dofinansowanie urlopu
	akcje firmy
	bezpłatny dostęp do obiektów sportowych
	bezpłatna opieka nad dziećmi
	telefon komórkowy

70%

60

50

40

30

20

10

0

ZADOWOLENIE BRAK ZADOWOLENIA

Czynniki motywacji

• Osiągnięcia

• Uznania

• Sama praca

• Odpowiedzialność

• Awans i rozwój

NIEZADOWOLENIE BRAK NIEZADOWOLENIA

Czynniki higieny

• Przełożeni

• Warunki pracy

• Płace i bezpieczeństwo

• Polityka firmy

• Stosunki interpersonalne

Sprzężenie

zwrotne

Osiągnięcie celu lub otrzymanie nagrody

Zachowanie

Stan oczekiwania lub odczucie

potrzeby

Konsultacje(rady)

-Negocjacje

-Stawianie celów

-Partycypacja w

zarządzaniu

-Styl kierowania

-Wykłady, kursy,

szkolenia

-Środki

propagandowe

-Referendum

Perswazji

-Proces

partycypacji

-Awanse

-Komunikacja

wewnętrzna

-Kontrola pracy

-Sterowanie

zmianami

- Możliwość

rozwoju

zawodowego

Niematerialne

ZANIECHANIE WYKONANIA ZADANIA

WYKONANIE ZADANIA

PRZYPUSZCZ-ALNE DZIALANIE

STRATA

KARA

ZYSK

NAGRODA

Spodziewany rezultat odbierany jako

ZADANIE

-Płace

-Premie

-Świadczenia

socjalne

-Nagrody

rzeczowe

-Akcje,

obligacje

Materialne

-Rozkazy (nakazy,

zakazy)

-Polecenie

-Zalecenie

-Normy pracy

-Regulaminy

Przymusu

Zachęty

Narzędzia motywowania

Stopień przydatności na zajmowanym stanowisku

Osiągnięte rezultaty w pracy

Fachowość i pracowitość

Wywiązywanie się z obowiązków

46%

34%

10%

10%

Przełożony przeprowadza rozmowę w swoim biurze

Otrzymuję propozycje zmiany pracy na mniej odpowiedzialną

Nikt nic nie mówi a pozbawiony jesteś nagród przez pewien okres

Informuje o tym przełożony na stanowisku pracy

38%

12%

4%

26%

Pochwałę od kierownika

Lepszą pracę

Awans

Wyższe wynagrodzenia

82%

10% 6% 2%

Tak mówi jasno

Nic nie mówi

Raczej tak

Przełożony raczej nie mówi

38%

8%

42%

12%

Uzależnione jest to od nastroju przełożonego

uzależnione jest to, kto wykonuje dodatkowe zadanie

Nigdy

44%

46%

5%

Wyniki pracy

Uroda

Organizacja pracy przez pracownika

Znajomości

postawa pracownika

Zaangażowanie pracownika w wykonywanie powierzonych zadań

40 %

12%

28%

2 %

4 %

6 %

6%

Stanowisko kierownicze

Pracownik umysłowy

Pracownik fizyczny

18%

76%

12%

8%

20%

28%

32%

Pracowitość

Kompetencje zawodowe

Zaangażowanie w realizację zadań

Samodzielność

Postawę pracownika

16%

24%

8%

8%

44%

Pozytywnym, jeśli ułatwia kierowanie ludźmi

negatywnym, jeśli wprowadza atmosferę konkurencji

zawsze negatywnym, gdyż prowadzi do konfliktów

pozytywnym, jeśli ogranicza monopol władzy kierownika

zawsze pozytywnym, gdyż mobilizuje innych

14%

16%

24%

46%

Fachowość i samodzielność

Lojalność i zdyscyplinowanie

umiejętność pracy zespołowej

pomysłowość i nowatorstwo

28%

32%

22%

18%

zawsze

utrudnia

pracę

niekiedy utrudnia pracę

zawsze ułatwia pracę

niekiedy ułatwia pracę

12%

10%

18%

28%

12%

Wykorzystanie

potencjału

ludzkiego

Umiejętności i możliwości pracownika;

predyspozycje pracownika

Potrzeby szkoleniowe

Poprawa jakości pracy

dostosowanie systemu do specyfiki przedsiębiorstwa

88%

22%

26%

26%

22%

30%

Wydajność pracy

Znajomości

Uroda

Płeć

Wykształcenie

32%

28

22%

18%

Między

18 a 25 rokiem

Między

25 a 35 rokiem

Między

35 a 50 rokiem

Powyżej

50-go roku

36% 64%

28%

52%

20%

68%

14%

18%

Do 5 lat

Od 5 do 10 lat

Powyżej 10 lat

20%

6%

26%

48%

Fachowość

Wydajność

Innowacyjność

Organizacja pracy

Możliwość wykonywania pracy, którą lubisz

Dobra, bezkonfliktowa atmosfera w zespole, którego jesteś członkiem

Poczucie bezpieczeństwa związane z przynależnością do zakładu pracy

Możliwość osobistego rozwoju i osiągnięć zawodowych

42%

21%

18% 18%

---