Projekt analizy strategicznej

Spółdzielni Pszczelarskiej

apis w Lublinie

Projekt badawczy wykonali:

Marcin Bukowski

Piotr Dejneka

Tomasz Denis

Krzysztof Adamczyk

SPIS TREŚCI

1. Misja przedsiębiorstwa 02

2. Analiza makrootoczenia - scenariusze stanów otoczenia 03

3. Analiza atrakcyjności sektora według modelu Portera 09

4. Analiza kluczowych czynników sukcesu 10

5. Analiza portfelowa - macierz BCG 12

6. Analiza SWOT 17

7. Strategia przedsiębiorstwa 20

1. MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA

Misja jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kierownictwo organizacji na podstawie przyjętych kryteriów, np.: preferencji klientów, oferowanych produktów, przewagi konkurencyjnej. Jest ona charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność.

Misja określa szczegółowe cele jakie ma spełniać przedsiębiorstwo w zaspokojeniu potrzeb. Jest podstawą, na której opiera się strategia i plany działania przedsiębiorstwa, dlatego też dobrze sformułowana misja powinna spełniać trzy wymogi:

• wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości,

• wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników,

• proces jej realizacji jest wiarygodny.

Założenia dotyczące misji i osobowości firmy, w stopniu, w jakim udaje się je realizować, kształtują pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa, tzw. image. Jest on bowiem ważnym wyznacznikiem rynkowej pozycji firmy i czynnikiem kształtującym skuteczność
i efektywność działań marketingowych dotyczących poszczególnych produktów i rynków.

Głównym celem Spółdzielni Pszczelarskiej apis jest projektowanie, produkcja i sprzedaż szerokiego asortymentu miodów pitnych, miodów naturalnych oraz innych produktów pochodzenia pszczelego najwyższej jakości. Ponadto apis ciągle ulepsza swoje wyroby, które są bezpieczne dla zdrowia klientów i spełniają wymagania wynikające z przepisów w tym zakresie.

W celu zrealizowania głównego celu Spółdzielnia Pszczelarska apis:

• zatrudnia kompetentnych i odpowiedzialnych pracowników, kładąc nacisk na szkolenie i doskonalenie ich umiejętności,

• projektuje i realizuje wyroby zaspakajające oczekiwania własnych klientów,

• produkuje wyroby bezpieczne dla zdrowia na podstawie wymagań zasad G.M.P - Dobrej Praktyki Produkcyjnej, G.H.P. - Dobrej Praktyki Higienicznej oraz systemu HACCP i wymagań prawnych,

• produkuje wyroby o standardzie światowym, które przynoszą efekty ekonomiczne dla spółdzielni.

Spółdzielnia Pszczelarska apis w Lublinie spełnia misję:

przedsiębiorstwa z wielowiekowymi tradycjami, które ma świadomość potrzeby dostarczania społeczeństwu zdrowych produktów o najwyższej jakości, niezawierających konserwantów, które jednocześnie żywią i leczą

2. ANALIZA MAKROOTOCZENIA - SCENARIUSZE STANÓW OTOCZENIA

Analiza strategiczna otoczenia przedsiębiorstwa jest niewątpliwie jednym z istotnych problemów przy formułowaniu jego strategii. W celu zbudowania najlepszej dla przedsiębiorstwa strategii należy dokonać dokładnej weryfikacji otoczenia.

Dokonać tego można dzięki wykorzystaniu koncepcji scenariuszowej, a dokładniej dzięki zastosowaniu metod scenariuszowych.

Metody scenariuszowe służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia. Pobudzają kierownictwo przedsiębiorstwa
do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo.
W ramach tych metod można z kolei wyróżnić scenariusze stanów otoczenia, które
to wykorzystaliśmy w naszej analizie.

Scenariusze stanów otoczenia mają złożony charakter jakościowy. Oznacza, to że oceny potencjalnej siły wpływów poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa występowania tych procesów
w przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Scenariusze stanów otoczenia mogą być opracowane w wersji: optymistycznej, pesymistycznej, najbardziej prawdopodobnej i niespodziankowej. Nasza analiza będzie się składać tylko z trzech pierwszych scenariuszy.

Scenariusz optymistyczny zakłada najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa zmiany zachodzące w otoczeniu. Scenariusz pesymistyczny tworzony jest przez trendy o największym negatywnym wpływie. Natomiast scenariusz najbardziej prawdopodobny opiera się na założeniu, że trendy zmian w otoczeniu mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.

W naszym przypadku analizie poddaliśmy następujące trendy (czynniki) zmian w otoczeniu:

SFERA MAKROEKONOMICZNA	SFERA TECHNOLOGICZNA
Stopa inflacji Zmiany w opodatkowaniu Oprocentowanie kredytów Ceny surowców i półproduktów	Nowe technologie Nowe materiały Koszty produkcji Przygotowanie kadry
SFERA SPOŁECZNA	SFERA POLITYCZNA-PRAWNA
Zmiana systemu wartości i potrzeb nabywców Procesy migracyjne ludności Styl życia, poziom i struktura wydatków Gotowość do akceptacji innowacji	Wytyczne unijne dotyczące standardów produkcji miodów naturalnych i pitnych Polityka celna - taryfy Uregulowania w zakresie ochrony środowiska Warunki konkurencyjności i otwartości rynku

Scenariusze dla podanych wyżej trendów wyglądać będą następująco:

Scenariusz optymistyczny

Nazwa czynnika	Ocena	Prawdopodo- bieństwo	Średni wpływ
Otoczenie makroekonomiczne
Stopa inflacji	9	0,50	4,50
Zmiany w opodatkowaniu	7	0,30	2,10
Oprocentowanie kredytów	8	0,05	0,40
Ceny surowców i półproduktów	8	0,40	3,20
Otoczenie technologiczne
Nowe technologie	8	0,60	4,80
Nowe materiały	6	0,05	0,30
Koszty produkcji	8	0,50	4,00
Przygotowanie kadry	7	0,50	3,50
Otoczenie społeczne
Zmiana systemu wartości i potrzeb nabywców	8	0,35	2,80
Procesy migracyjne ludności	8	0,45	3,60
Styl życia, poziom i struktura wydatków	10	0,60	6,00
Gotowość do akceptacji innowacji	7	0,20	1,40
Otoczenie polityczno-prawne
Wytyczne unijne dotyczące standardów produkcji miodów naturalnych i pitnych	8	0,05	0,40
Polityka celna - taryfy	9	0,25	2,25
Uregulowania w zakresie ochrony środowiska	8	0,10	0,80
Warunki konkurencyjności i otwartości rynku	8	0,25	2,00

Scenariusz ten zakłada, że firma nie będzie miała problemów z wysokimi cenami surowców i półproduktów oraz, że stopa inflacji będzie na stabilnym poziomie. Pozytywnym aspektem będą też koszty produkcji oraz nowe technologie. Optymalny dla firmy będzie styl życia, poziom i struktura wydatków społeczeństwa, ale pozytywnie wpłyną też procesy migracyjne ludności. Pozytywny wpływ będą miały także polityka celna oraz warunki konkurencyjności i otwartości rynku.

Scenariusz pesymistyczny

Nazwa czynnika	Ocena	Prawdopodo- bieństwo	Średni wpływ
Otoczenie makroekonomiczne
Stopa inflacji	1	0,20	0,20
Zmiany w opodatkowaniu	4	0,50	2,00
Oprocentowanie kredytów	1	0,80	0,80
Ceny surowców i półproduktów	4	0,10	0,40
Otoczenie technologiczne
Nowe technologie	4	0,10	0,40
Nowe materiały	4	0,80	3,20
Koszty produkcji	3	0,10	0,30
Przygotowanie kadry	4	0,20	0,80
Otoczenie społeczne
Zmiana systemu wartości i potrzeb nabywców	2	0,25	0,50
Procesy migracyjne ludności	3	0,15	0,45
Styl życia, poziom i struktura wydatków	1	0,10	0,10
Gotowość do akceptacji innowacji	1	0,10	0,10
Otoczenie polityczno-prawne
Wytyczne unijne dotyczące standardów produkcji miodów naturalnych i pitnych	4	0,25	1,00
Polityka celna - taryfy	2	0,30	0,60
Uregulowania w zakresie ochrony środowiska	3	0,70	2,10
Warunki konkurencyjności i otwartości rynku	5	0,45	2,25

Scenariusz ten zakłada przede wszystkim niekorzystne zmiany w opodatkowaniu oraz wysokie oprocentowanie kredytów. Ponadto problematyczne może okazać się pojawienie nowych materiałów. Negatywny wpływ mogą mieć zmiana systemu wartości i potrzeb nabywców, a także procesy migracyjne ludności. Niepewnie będzie się przedstawiała również sytuacja związana z uregulowaniami w zakresie ochrony środowiska.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Nazwa czynnika	Ocena	Prawdopodo- bieństwo	Średni wpływ
Otoczenie makroekonomiczne
Stopa inflacji	9	0,50	4,50
Zmiany w opodatkowaniu	4	0,50	2,00
Oprocentowanie kredytów	1	0,80	0,80
Ceny surowców i półproduktów	5	0,50	2,50
Otoczenie technologiczne
Nowe technologie	8	0,60	4,80
Nowe materiały	4	0,80	3,20
Koszty produkcji	8	0,50	4,00
Przygotowanie kadry	7	0,50	3,50
Otoczenie społeczne
Zmiana systemu wartości i potrzeb nabywców	6	0,40	2,40
Procesy migracyjne ludności	8	0,45	3,60
Styl życia, poziom i struktura wydatków	10	0,60	6,00
Gotowość do akceptacji innowacji	5	0,70	3,50
Otoczenie polityczno-prawne
Wytyczne unijne dotyczące standardów produkcji miodów naturalnych i pitnych	5	0,70	3,50
Polityka celna-taryfy	5	0,45	2,25
Uregulowania w zakresie ochrony środowiska	3	0,70	2,10
Warunki konkurencyjności i otwartości rynku	5	0,45	2,25

Scenariusz ten zakłada, że stopa inflacji będzie na stabilnym poziomie, względnie korzystne będą ceny surowców i półproduktów, pozytywnie wpływać będą nowe technologie oraz przygotowanie kadry. Gorzej natomiast będzie w przypadku nowych materiałów, zmian systemu wartości i potrzeb nabywców oraz gotowości do akceptacji innowacji. Optymalny dla firmy będzie natomiast styl życia oraz poziom i struktura wydatków społeczeństwa. Korzystnie będą wyglądały procesy migracyjne ludności. Na średnim poziomie będą się prezentować wytyczne unijne dotyczące standardów produkcji miodów naturalnych i pitnych, polityka celna oraz warunki konkurencyjności i otwartości rynku. Najmniej korzystne będą uregulowania w zakresie ochrony środowiska.

Porównanie scenariuszy

Nazwa czynnika	Scenar. optymist SO	Scenar. pesymist. SP	Scenar. najb. prawdop. SNP	Odchylenie SO-SNP	Odchylenie SP-SNP	Suma odchyleń	Miejsce
Otoczenie makroekonomiczne
Stopa inflacji	4,50	0,20	4,50	0	- 4,30	- 4,30	12.
Zmiany w opodatkowaniu	2,10	2,00	2,00	0,10	0	0,10	1.
Oprocentowanie kredytów	0,40	0,80	0,80	- 0,40	0	- 0,40	3.
Ceny surowców i półproduktów	3,20	0,40	2,50	0,70	- 2,10	- 1,40	5.
Otoczenie technologiczne
Nowe technologie	4,80	0,40	4,80	0	- 4,40	- 4,40	13.
Nowe materiały	0,30	3,20	3,20	- 2,90	0	- 2,90	9.
Koszty produkcji	4,00	0,30	4,00	0	- 3,70	- 3,70	11.
Przygotowanie kadry	3,50	0,80	3,50	0	- 2,70	- 2,70	8.
Otoczenie społeczne
Zmiana systemu wartości i potrzeb nabywców	2,80	0,50	2,40	0,40	- 1,90	- 1,50	6.
Procesy migracyjne ludności	3,60	0,45	3,60	0	- 3,15	- 3,15	10.
Styl życia, poziom i struktura wydatków	6,00	0,10	6,00	0	- 5,90	- 5,90	16.
Gotowość do akceptacji innowacji	1,40	0,10	3,50	- 2,10	- 3,40	- 5,50	14.
Otoczenie polityczno-prawne
Wytyczne unijne dotyczące standardów produkcji miodów naturalnych i pitnych	0,40	1,00	3,50	- 3,10	- 2,50	- 5,60	15.
Polityka celna - taryfy	2,25	0,60	2,25	0	- 1,65	- 1,65	7.
Uregulowania w zakresie ochrony środowiska	0,80	2,10	2,10	- 1,30	0	- 1,30	4.
Warunki konkurencyjności i otwartości rynku	2,00	2,25	2,25	- 0,25	0	- 0,25	2.

Uszeregowanie trendów wg miejsc	Suma odchyleń
1. Zmiany w opodatkowaniu	0,10
2. Warunki konkurencyjności i otwartości rynku	- 0,25
3. Oprocentowanie kredytów	- 0,40
4. Uregulowania w zakresie ochrony środowisk	- 1,30
5. Ceny surowców i półproduktów	- 1,40
6. Zmiana systemu wartości i potrzeb nabywców	- 1,50
7. Polityka celna - taryfy	- 1,65
8. Przygotowanie kadry	- 2,70
9. Nowe materiały	- 2,90
10. Procesy migracyjne ludności	- 3,15
11. Koszty produkcji	- 3,70
12. Stopa inflacji	- 4,30
13. Nowe technologie	- 4,40
14. Gotowość do akceptacji innowacji	- 5,50
15. Wytyczne unijne dotyczące standardów produkcji miodów naturalnych i pitnych	- 5,60
16. Styl życia, poziom i struktura wydatków	- 5,90

Za szanse można uznać pierwsze siedem pozycji, czyli:

• Zmiany w opodatkowaniu,

• Warunki konkurencyjności i otwartości rynku,

• Oprocentowanie kredytów,

• Uregulowania w zakresie ochrony środowisk,

• Ceny surowców i półproduktów,

• Zmiana systemu wartości i potrzeb nabywców,

• Polityka celna - taryfy.

Natomiast za zagrożenia pozostałe dziewięć:

• Przygotowanie kadry,

• Nowe materiały,

• Procesy migracyjne ludności,

• Koszty produkcji,

• Stopa inflacji,

• Nowe technologie,

• Gotowość do akceptacji innowacji,

• Wytyczne unijne dotyczące standardów produkcji miodów naturalnych i pitnych,

• Styl życia, poziom i struktura wydatków.

Podsumowując najwięcej szans występuje w przypadku otoczenia makroekonomicznego (zmiany w opodatkowaniu, oprocentowanie kredytów, ceny surowców i półproduktów). Równie korzystnie prezentuje się otoczenie polityczno-prawne (polityka celna - taryfy, uregulowania w zakresie ochrony środowiska, warunki konkurencyjności i otwartości rynku).

Do zagrożeń natomiast zaliczone zostały wszystkie elementy otoczenia technologicznego (nowe technologie, nowe materiały, koszty produkcji, przygotowanie kadry). Ponadto, negatywnie zaprezentowała się większość elementów otoczenia społecznego (procesy migracyjne ludności, styl życia, poziom i struktura wydatków, gotowość do akceptacji innowacji).

3. ANALIZA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA WEDŁUG MODELU PORTERA

Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

Każde przedsiębiorstwo funkcjonujące na rynku pozostaje w stosunkach konkurencyjnych
z działającymi obok niego innymi przedsiębiorstwami. Kształt tych stosunków zależy od siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa w porównaniu z siłą reprezentowaną przez jego konkurentów. Stosunki konkurencyjne między przedsiębiorstwami powstają wtedy, kiedy zmierzają one do osiągnięci identycznego lub podobnego celu. Dążenie to wytwarza między nimi konflikt interesów. Przejawem tego konfliktu może być równoczesne dążenie do zwiększenia udziału w rynku, którego rozmiary nie ulegają zmianie. Tego typu konflikty są źródłem walki konkurencyjnej. Spółdzielnia Pszczelarska apis działa na rynku pszczelarskim. Zajmuje się skupowaniem miodu od pszczelarzy, jego przerabianiem, produkcją wieloodmianową (począwszy od miodów naturalnych, przez mieszanki miodów, miody pitne, aż do galanterii woskowej).

Produkcję miodów pitnych w Polsce prowadzi kilka zakładów należących do różnych branż przemysłu spożywczego: winiarstwa, przemysłu owocowo-warzywnego, spółdzielczości pszczelarsko-ogrodniczej oraz różnej wielkości firm prywatnych, jednak Spółdzielnia Pszczelarska apis nie zalicza tego typu przedsiębiorstw do grona swoich konkurentów rynkowych. Wynika to z faktu, że Spółdzielnia kieruje swoją ofertę asortymentową do innego grona nabywców.

Głównym konkurentem rynkowym apisu można nazwać Okręgową Spółdzielnię Pszczelarską w Poznaniu (obecnie Nectar Polska Sp. z o. o.). Jednak Spółdzielnia Pszczelarska apis buduje swoją przewagę konkurencyjną w oparciu o wysoką, udokumentowaną jakość, co daje podstawy do stwierdzenia, ze wewnątrz sektora nie ma dużego natężenia walki konkurencyjnej.

Groźba pojawienia się nowych producentów

Prawdopodobieństwo pojawienia się nowych producentów na rynku jest niewielkie. Wynika to z istnienia dużych barier wejścia na rynek, który w zasadzie jest opanowany przez Spółdzielnię Pszczelarską apis - firmę z wieloletnią tradycją, znaną marką oraz potwierdzoną wysoką jakością wytwarzanych produktów. Potencjalni nowi producenci na rynku mogliby spodziewać się ze strony producentów tego sektora działań represyjnych w postaci walki cenowej oraz zamykania kanałów dystrybucji.

Groźba pojawienia się substytutów

Ze względu na to, że miody pitne są napojami alkoholowymi, mają one wiele substytutów
i oprócz bezpośredniej konkurencji rynkowej poważne zagrożenie stanowi dla nich także konkurencja substytucyjna. Producenci napojów alkoholowych w Polsce należą do różnych branż i organizacji gospodarczych. Główni producenci to: przemysł spirytusowy, przemysł piwowarski i sektor winiarski. Na polskim rynku obecne są również wyroby czołowych firm światowych, z których część produkowana jest lub rozlewana w Polsce. Miody pitne należą do sektora winiarskiego dlatego produkty tego sektora są ich najbliższymi substytutami. Produkcję winiarska prowadzi około 200 zakładów należących do różnych branż przemysłu spożywczego i różnych organizacji gospodarczych: winiarstwa, przemysłu owocowo-warzywnego, spółdzielczości pszczelarsko-ogrodniczej, różnej wielkości firm prywatnych, spółek, gospodarstw rolnych itd. Z całą pewnością można stwierdzić, iż produkty substytucyjne są dużym zagrożeniem dla miodów pitnych produkowanych przez Spółdzielnię Pszczelarską apis.

4. ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

I. Pozycja na rynku

Spółdzielnia Pszczelarska apis posiada ugruntowaną pozycję lidera na rynku miodów pitnych oraz miodów pszczelich w Polsce. Ze względu na szeroki przedmiot działalności (obejmujący standaryzację i konfekcjonowanie miodów pszczelich, produkcję miodów pitnych w pięciu typach i kilkunastu rodzajach, produkcję węzy, galanterii woskowej, standaryzację wosku
i wytwarzanie koncentratu propolisu jako półproduktu do produkcji paraleków i kosmetyków) oraz ogromne doświadczenie, rozbudowaną sieć dystrybucji a także udokumentowaną jakość, inne przedsiębiorstwa nie są w stanie przejąć palmy pierwszeństwa na rynku. Nawet najwięksi, po apisie, producenci miodu - Spółdzielnia Pszczelarska w Poznaniu (obecnie Nectar Polska Sp. z o.o.), Okręgowa Spółdzielnia Pszczelarska „PSZCZELARZ” w Krakowie oraz „SĄDECKI BARTNIK” ze Stróż, nie są w stanie realnie zagrozić pozycji apisu. Tym bardziej wiele małych przedsiębiorstw istniejących na polskim rynku pszczelarskim, nie zalicza się nawet do grona konkurentów apisu.

II. Image firmy i jej obecność na rynku

Znajomość marki wśród konsumentów

Marka apis jest już dobrze znana i zakorzeniona w świadomości klientów. Wynika to poniekąd z wieloletniej obecności firmy na rynku oraz ze skuteczności instrumentów marketingowych, które stosuje. Rodzaje promocji jakie towarzyszą produktom apisu oraz ich efektywność zasługują na uwagę. Promocje firmy są dobrze zorganizowane, Spółdzielnia bierze udział w wielu wystawach i targach, mądrze wykorzystuje promocje w mediach (radio, prasa fachowa, codzienna) - czyli tzw. publicity. Nieodłącznym elementem promocji jest znak firmowy. Logo symbolizujące komórkę węzy pszczelej wraz z umieszczoną w niej pszczołą i napisem „apis 1932” kojarzy się z tradycją i latami na rynku.

Wieloletnia historia firmy

Spółdzielnia Pszczelarska apis w Lublinie jest firmą o bogatej, ponad 70-letniej tradycji. Przez tak długi czas zdołała nabrać wielu cennych doświadczeń, które w przyszłości mogą okazać się kluczowe w aspekcie walki konkurencyjnej czy w przezwyciężaniu różnego rodzaju kryzysów i trudności. Od początku swojego istnienia, czyli od roku 1932, objęła dość duży teren działania (siedem ówczesnych województw), co pozwoliło jej na uzyskanie już w pierwszym okresie działalności znaczącej pozycji na rynku krajowym. Spółdzielnia nie koncentruje się tylko na wewnętrznym rynku, ale również poszukuje odbiorców zagranicą. Dzięki umiejętności dostosowania produktów do wymogów zagranicznych konsumentów, firma zdobywa również klientów poza granicami kraju. Obecnie w strukturze sprzedaży apisu sprzedaż krajowa stanowi 85%, natomiast 15% sprzedaży przeznaczone jest na eksport.

III. Umiejętności techniczne i poziom technologii

Jakość

Jakość potwierdzona została wieloma nagrodami i wyróżnieniami, jakie otrzymały produkty spod znaku apisu. Spółdzielnia zdobyła ponad 50 prestiżowych nagród i wyróżnień. Na te sukcesy składają się dziesiątki lat konsekwentnej pracy i troski o wysoką jakość wyrobów. Wdrożenie systemu zarządzania jakością ISO 9001:2001 oraz systemu bezpieczeństwa zdrowotnego żywności HACCP pozwoliło apisowi na dołączenie do elitarnego grona przedsiębiorstw legitymujących się ponadprzeciętną jakością swoich wyrobów.

Opakowanie

Jest ważnym czynnikiem motywującym klientów do zakupu miodów pitnych. Dlatego też spółdzielnia kładzie szczególny nacisk na ten element, wprowadzając w tym zakresie innowacje i udoskonalenia. Stosowane opakowania są zróżnicowane ze względu na pojemność, ciężar, kształt oraz materiał, z którego są wykonane. Ze względu na walory estetyczne, jakie może posiadać samo opakowanie, w 2000 r. zdecydowano się na wprowadzenie butelek z kamionki w trzech odcieniach dla miodów pitnych: półtoraka
i dwójniaka. Te dwa gatunki miodów występują również w butelkach z wiklinowym lub rogożynowym oplotem.

Nowoczesna linia produkcyjna

Spółdzielnia Pszczelarska apis posiada w swych zasobach rzeczowych szereg maszyn
i urządzeń służących do przechowywania, składowania, rozlewu, produkcji a także pakowania miodów naturalnych, miodów pitnych oraz wyrobów galanteryjnych.

Miodosytnia Spółdzielni wyposażona jest w najnowocześniejszą w Polsce linię do produkcji miodów pitnych (linia produkcyjna Cattabriga) oraz nowoczesne zbiorniki do leżakowania miodów pitnych. Wszystko to jest wspomagane inteligentnymi systemami komputerowymi, bez których w dzisiejszych czasach trudno wyobrazić sobie nowoczesne linie technologiczne. Prowadzona jest również działalność badawczo-inwestycyjna. W połowie 2005 r. spółdzielnia zajęła się kompleksową modernizacją laboratorium kontrolno-badawczego wyposażając go w precyzyjną aparaturę kontrolno-badawczą, m.in. chromatograf cieczowy. Bogato wyposażony park maszynowy w połączeniu z nowymi technologiami stwarza warunki do produkcji wyrobów na najwyższym poziomie.

IV. Poziom organizacji i zarządzania

Spółdzielnia Pszczelarska apis posiada wysoko wykwalifikowane i doświadczone kierownictwo oraz kadrę, która stale podnosi swoje kwalifikacje. Kierownictwo Firmy dba o właściwe relacje z otoczeniem i reaguje na potrzeby społeczne zwracając szczególną uwagę na satysfakcję pracowników. Zatrudniono kompetentnych i odpowiedzialnych pracowników, kładąc nacisk na szkolenie i doskonalenie ich umiejętności. Poprzez wdrożenie wymagań normy PN-EN-ISO 9001:2001 możliwe jest skuteczne zarządzanie procesami firmy.

5. ANALIZA PORTFELOWA - MACIERZ BCG

Dane wykorzystane przy sporządzaniu macierzy BCG dla przedsiębiorstwa apis

Sprzedaż apis w ujęciu ilościowym w latach 2006-2007:

Lp.	SJO	Sprzedaż w tonach
				2006 r.	2007 r.
1.	Miody pszczele	4271	4536
2.	Miody pitne	2064	2406
3.	Węza, galanteria woskowa	242	306
4.	Koncentrat propolisu	87	78
Suma:		6664	7326

Udziały największego rywala oraz apis w roku 2007 według poszczególnych SJO w rynku spożywczym:

Lp.	SJO	Udziały w rynku
				Największy konkurent	apis
1.	Miody pszczele	14%	41%
2.	Miody pitne	20%	70%
3.	Węza, galanteria woskowa	8%	47%
4.	Koncentrat propolisu	41%	35%

Dane o wyrobach:

Lp.	Wyroby lub grupy wyrobów (SJO)	Tempo wzrostu sprzedaży wyrobu (w %)	Udział wyrobu w sprzedaży całkowitej (w %)	Względny udział w rynku
1.	Miody pszczele	6,2%	62%	2,9
2.	Miody pitne	16,6%	33%	3,5
3.	Węza, galanteria woskowa	26,4%	4%	5,9
4.	Koncentrat propolisu	-10,3%	1%	0,9
Suma:		-	100%	-

Obecny portfel produkcji przedsiębiorstwa apis

Analiza obecnego portfela produkcji przedsiębiorstwa apis

Na podstawie sporządzonej macierzy BCG możemy stwierdzić, iż spośród rozpatrywanych czterech samodzielnych jednostek operacyjnych spółdzielnia apis dysponuje:

• jedną „dojną krową”,

• dwoma „gwiazdami”,

• jedną „kulą u nogi”.

„Dojną krową” apisu są miody pszczele. Przynoszą one firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku w ich wypadku jest relatywnie niski (6,2% w roku 2007
w porównaniu do roku 2006), ale mają one duży udział w rynku (41%) i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń - firma ponosi na nie niskie koszty jednostkowe, ale jednocześnie szanse na dalszą ekspansję mają małe ze względu na wolno rozwijający się rynek. Relatywnie wysokie dochody, które dzięki nim osiąga apis mogą zostać zainwestowane w innych obszarach - w tym wypadku zadaniem „dojnej krowy” jest stworzenie warunków do rozwoju dwóch „gwiazd”.

„Gwiazdami” apisu są miody pitne oraz węza i galanteria woskowa. Węza i galanteria woskowa z racji swojej pozycji na macierzy (znajduje się w trakcie powiększania udziału w rynku - obecnie wynosi on 47%, a tempo wzrostu sprzedaży to 26,4%) możemy uznać za młodą „gwiazdę” firmy, która wymaga dużych nakładów finansowych, natomiast miody pitne to jednostka w dużej mierze samo finansująca się (70%-owy udział w rynku tempo wzrostu sprzedaży na poziomie 16,6%), dlatego możemy określić ją jako starą „gwiazdę”. Obie „gwiazdy” wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą nadwyżki, jednak uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest więc tutaj wysokie, produkty są konkurencyjne
i rozwojowe - inwestowanie w „gwiazdy” powinno dać apisowi dużą gwarancję zysków.

Natomiast „kulą u nogi”, jak wynika ze sporządzonej macierzy BCG, jest w przypadku apisu koncentrat propolisu. Jest to produkt nieprzynoszący znaczącej nadwyżki i na dodatek nierozwojowy - wzrost przemysłu jest tutaj niski (ujemne tempo wzrostu sprzedaży na poziomie 10,3%). Relatywnie niski, w porównaniu do najsilniejszego konkurenta oraz pozostałych produktów w portfelu produkcji, jest też udział w rynku (35%). Produkt ten ma słabą pozycję konkurencyjną i nie generuje dodatnich przepływów finansowych. Udział w sprzedaży całkowitej na poziomie 1% świadczy również o tym, iż produkt ten nie odgrywa istotnej strategicznej roli dla przedsiębiorstwa. Apis powinien zatem podjąć zdecydowane kroki w kierunku wycofania się z rynku propolisu.

Analizy portfela BCG w tym przypadku należy dokonań z dwóch punktów widzenia ­-rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela.

Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów młodymi i rozwojowymi. Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy”, z których tylko część sprawdzi się na rynku
i przejdzie do kategorii „gwiazd”, a potem „dojnych krów”.

W odniesieniu do apisu nie możemy mówić o portfelu rozwojowym, gdyż przedsiębiorstwo to nie posiada żadnych produktów, które można by zaliczyć do sfery „dylematów”, a więc nie zapewniło sobie „odmładzania”. W sytuacji, kiedy dojrzałe produkty, takie jak miody pszczele i miody pitne straciłby swój znaczny udział w rynku lub, gdy nastąpiłby spadek tempa wzrostu samego rynku, apis mógłby stanąć w obliczu poważnego kryzysu. Dlatego też niezbędnym jest, aby firma wprowadziła do swojego portfela produkcji nowe produkty, które w długim okresie mogłyby zastąpić produkty dojrzałe.

Portfel zrównoważony z kolei oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez „dojne krowy” i dojrzałe „gwiazdy”, pozwolą na inwestowanie
w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy”, młode „gwiazdy”), a przedsiębiorstwo pozostanie rentowne mimo tych inwestycji.

Portfel apisu jest zrównoważony, ale w niewystarczającym stopniu. Przedsiębiorstwo posiada tylko jedną młodą „gwiazdę” (węza i galanteria woskowa), w którą może inwestować ze środków uzyskanych zarówno dzięki jednej dojnej krowie (miody pszczele) jak i jednej dojrzałej gwieździe (miody pitne). Poważnym problemem jest tu ponownie brak „dylematów” czy nowych perspektywicznych produktów, które portfel ten mogłoby zrównoważyć pod względem wykorzystania środków finansowych.

Decyzje dotyczące portfela produkcji przedsiębiorstwa apis

Podstawowe zalecenia dla apisu wynikające z analizy macierzy BCG i jej obecnego portfela produkcji przedstawimy w formie następujących zaleceń:

• Ponieważ w prawidłowym portfelu nie powinny się znajdować „kule u nogi” należy stopniowo rezygnować z produkcji koncentratu propolisu. Niska sprzedaż, niski względny udział w rynku oraz kierunek, w którym zmierza ten produkt (wyjście z rynku) powinny skłonić firmę do osiągnięcia szybkiego zysku kosztem już malejącego udziału w rynku. Szybki zysk można osiągnąć przy wysokich cenach propolisu, natomiast koszty promocji, dystrybucji i inwestycji powinny zostać ograniczone.

• W związku z całkowitym brakiem „dylematów” w portfelu produkcji, apis powinien podjąć prace nad nowymi produktami, na które mógłby przeznaczać uzyskane nadwyżki gotówki. W grę wchodzą tu takie produkty z branży pszczelarskiej jak: kit pszczeli, mleczko pszczele, pyłek kwiatowy, pierzga czy ziołomiody. W dłuższej perspektywie część nowych „dylematów” mogłaby zasilić szeregi „gwiazd”.

• Należy inwestować w „gwiazdy”, ze szczególnym uwzględnieniem dojrzałej „gwiazdy” czyli miodów pitnych, które mają duże szanse na stanie się kolejną, w portfelu apisu, „dojną krową”. Z kolei młoda „gwiazda” jaką jest węza i galanteria woskowa, ma jeszcze przed sobą długą drogę do tego, aby zostać przynoszącą stałe zyski „dojną krową”, jednak najwyższe tempo wzrostu sprzedaży w tym wypadku każe dalej inwestować w ten produkt, gdyż może się on okazać mocno perspektywicznym w dłuższym okresie.

• Spółdzielnia powinna też dbać o swoją jedyną w chwili obecnej „dojną krowę” (miody pszczele) tak aby przynosiła ona dochody jak najdłużej i utrzymywała swoją dominację.

Planowany przyszły portfel produkcji przedsiębiorstwa apis

6. ANALIZA SWOT

CZYNNIKI
WPŁYW		Zewnętrzne	Wewnętrzne
		Pozytywny	Postęp techniczny Wzrost gospodarczy Wpływ na środowisko Moda żywieniowa Niewielka liczba konkurentów na rynku Słaba pozycja konkurencji na rynku Chłonny i obszerny rynek napojów alkoholowych w Polsce Spożycie alkoholu oceniane jest jako wysokie Udział w imprezach targowych na arenie międzynarodowej Wchodzenie na rynki zagraniczne	Technologia Zaopatrzenie Elastyczność produkcji Umiejętności techniczno-produkcyjne Badania i rozwój Modernizacja zakładu produkcyjnego Ulepszanie parku maszynowego Zakup urządzeń i technologii Magazynowanie wyrobów Kierownictwo Kadra Nakłady na inwestycje Jakość wyrobów Wprowadzenie systemów ISO i HACCP Opakowanie Gama produktów Wizerunek produktów Zasięg geograficzny Własny transport Koszty dystrybucji Rodzaje promocji Środki promocji Organizacja promocji Znak firmowy Dobra opinia u klientów
		Negatywny	Przepisy prawne Bezrobocie Inflacja Ceny surowców Konkurencja w postaci innych zakładów produkujących napoje alkoholowe (substytuty)	Środki trwałe Organizacja pracy Koszty produkcji Płynność finansowa Rentowność Zasoby kapitałowe Elastyczność ceny Kanały dystrybucji Wielkość reklamy Efektywność reklamy

Szanse

Produkcję miodów pitnych prowadzi zaledwie kilka zakładów należących do branży przemysłu spożywczego. Znaczącą ich część stanowią niewielkie przedsiębiorstwa, które nie są w stanie konkurować z apisem pod względem poziomu techniki, technologii i jakości wyrobów. Z tego względu firma nie zalicza tego typu przedsiębiorstw do grona swoich konkurentów rynkowych. Konsumenci cenią sobie przede wszystkim wysoką jakość wyrobów, jaką gwarantują im wyroby apisu.

Kolejnym bardzo ważnym czynnikiem decydującym o sukcesie firmy na rynku jest poziom spożycia alkoholu, który w Polsce jest dosyć wysoki i sięga około 9 litrów czystego alkoholu na statystycznego mieszkańca. Rynek napojów alkoholowych w Polsce uważany jest za obszerny i chłonny.

Pozytywny wpływ na rozwój czy istnienie firmy ma ogólny wzrost gospodarczy kraju
i związany z tym wzrost stopy życiowej konsumentów.

Moda na zdrowy tryb życia oraz lecznictwo alternatywne również jest szansą dla apisu. Miody z dodatkiem propolisu i pyłku zyskały dzięki temu wysokie uznanie wśród konsumentów.

Spółdzielnia apis stara się wyrobić świadomość swojej marki również na rynku międzynarodowym. Eksport stanowi wyraźny udział w strukturze sprzedaży firmy. Gros sprzedaży produktów spółdzielni odbywa się w oparciu o handel obcy. Ponadto spółdzielnia brała udział w wielu imprezach targowych na arenie międzynarodowej, na których miody apisu zdobywają wiele nagród i wyróżnień.

Zagrożenia

Poważnym zagrożeniem dla działalności firmy jest konkurencja substytucyjna. Produkcją napojów alkoholowych w Polsce zajmuje się szereg branż i organizacji gospodarczych. Pośród napojów alkoholowych najczęściej spożywanymi w Polsce są: piwo, wódka i wino.

W ostatnich latach rośnie w Polsce spożycie win importowanych. Miody pitne należą do sektora winiarskiego, a produkty tego właśnie sektora są ich najbliższymi substytutami. Rośnie z roku na rok asortyment win gronowych pochodzących a Francji, Włoch, Hiszpanii, Niemiec i innych krajów tradycyjnego winiarstwa. Duży udział w rynku posiadają wina gronowe bułgarskie.

Innym utrudnieniem są przepisy prawne i postępowanie polskiego rządu. Rząd nie popiera w sposób jasny i zdecydowany przemysłu pszczelarskiego - brakuje np. dotacji. Wysokie podatki i opłaty także działają na niekorzyść przedsiębiorstwa, ponieważ ma to odbicie
w wysokich cenach surowca oraz finalnego produktu.

Rosnąca i inflacja i bezrobocie również stanowią zagrożenie dla działalności apisu. W obliczu gorszych warunków finansowych społeczeństwa popyt na miody pitne może znacząco spaść.

Mocne strony

Technologie i maszyny wykorzystywane przez firmę są mocną stroną cyklu produkcyjnego, tak jak umiejętności techniczne załogi. Uruchomienie linii produkcyjnej firmy Cattabriga, przeznaczonej do formowania i napełniania miodem małych porcji - śniadaniówek (porcjówek) pozwoliło na wprowadzenie do sprzedaży miodów w opakowaniach popularnych w krajach zachodnich, szczególnie w restauracjach hotelowych czy w zestawach posiłków na pokładach samolotów. W marcu 2004 roku zakupiono i uruchomiono nową, najnowocześniejszą w Polsce linię do rozlewu miodów pitnych, która pozwoliła na wyraźne zwiększenie możliwości produkcyjnych do 2500 butelek miodu pitnego na godzinę.

Bardzo ważne są badania prowadzone w firmie nad ciągłym ulepszaniem produktów. Spółdzielnia zajęła się kompleksową modernizacją laboratorium kontrolno-badawczego wyposażając go w precyzyjną aparaturę kontrolno-badawczą, m.in. chromatograf cieczowy. apis wprowadził także do produkcji swoich wyrobów system zarządzania jakością oraz system HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) co jeszcze bardziej podniosło
i tak wysoką już jakość wyrobów.

Inwestycje prowadzone przez przedsiębiorstwo pozwoliły na wymianę taboru transportowego a także na modernizację zakładu produkcyjnego. Dodatkowo dbając o ochronę środowiska naturalnego spółdzielnia w roku 2001 zdecydowała się na wybudowanie na terenie zakładu nowoczesnej kotłowni gazowej a tym samym rezygnację z kotłowni węglowej.

Nie mniej ważny jest fakt iż kierownictwo apisu posiada wysoki poziom wiedzy organizacyjno-technicznej, a dodatkowo wspomagane jest przez dobrze wyszkoloną kadrę pracowniczą.

O sukcesie nie decyduje tylko wysoka jakość produktów ale również to, w jaki sposób są one sprzedawane. Produkty apisu cechują więc także bardzo dobre i zróżnicowane opakowania. Firma dostosowuje swoją ofertę do potrzeb klientów oferując swoje produkty w szerokim wachlarzu opakowań różniących się wielkością ale niezmiennych pod względem atrakcyjności.

Spółdzielnia apis promuje swoje wyroby na wielu wystawach i targach i mądrze wykorzystuje promocje w mediach (radio, prasa). Również logo firmy jest jej atutem gdyż jest dosyć dobrze rozpoznawalne i odnosi się do wieloletniej tradycji apisu.

Słabe strony

Niestety, wydajność firmy nie jest zadowalająca jeśli wziąć pod uwagę możliwości parku maszynowego (obecnie wykorzystywanych jest tylko 60% mocy produkcyjnych). Również organizacja pracy w firmie jest na poziomie przeciętnym.

Jednym z problemów jest fakt iż miód skupowany na produkcję długo leżakuje, co powoduje zamrożenie kapitału.

Wysokie koszty produkcji są natomiast spowodowane wysoką ceną skupowanego miodu, brakiem dopłat, czy dotacji dla pszczelarzy.

Kanały dystrybucji jakimi posługuje się apis są niedostatecznie rozwinięte. Spółdzielnia posiada tyko jeden sklep firmowy, gdzie można nabyć pełną gamę produktów. Zbyt mało kontaktów handlowych z innymi uczestnikami rynku wpływa negatywnie na pozycję firmy.

Kolejnym minusem jest to, że firma nie posiada wielkiego budżetu przeznaczonego na reklamę, ale pomimo tego apis stara się go wykorzystać maksymalnie efektywnie skupiając się na budowaniu grupy lojalnych klientów.

7. STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA

Kierunek dążeniom firmy nadaje plan marketingowy opracowywany z rocznym wyprzedzeniem. Cele zawarte w planie nie są osiągane w sposób sztywny i bezwzględny - są elastycznie modyfikowane w zależności od zmian zachodzących na rynku. Dzięki temu strategia realizowana przez apis ma charakter strategii wyłaniającej się.

Działania rynkowe podejmowane przez apis mają na celu zarówno wykorzystanie pojawiających się i dostrzeżonych szans, jak i obronę przez zidentyfikowanymi zagrożeniami. Kadra kierownicza ma świadomość, iż nadrzędnym celem działania spółdzielni jest jej przetrwanie i rozwój.

Główne założenia strategii apisu można przedstawić w następujący zhierarchizowany sposób:

Jednym z kluczowych celów firmy w ciągu najbliższych lat powinno być zwiększenie jej udziału w rynku. Cel ten może być osiągnięty m.in. poprzez: wprowadzenie na rynek nowych produktów, intensywne działania promocyjne oraz rozwój rynków eksportowych.

Na podstawie przeprowadzonych analiz, w tym obserwacji trendów panujących w otoczeniu oraz analizy portfela produkcji spółdzielni apis wydaje się wydają się niezbędnym przeprowadzenie działań polegających na wprowadzaniu nowych wyrobów do produkcji oraz poszukiwaniu nowych rynków zbytu. Zmiany w stylu życia społeczeństwa w postaci mody na zdrowy styl życia oraz produkty ekologiczne są wyraźnym impulsem do tego, aby skupić się na potrzebach rynku w dziedzinie produktów wpływających na zdrowie i urodę. Zwiększające się zainteresowanie klientów parafarmaceutykami, doprowadziło już wcześniej do podjęcia przez apis działań ukierunkowanych na poszerzenie swojej oferty handlowej w zakresie tego typu produktów. Wymierne korzyści mogą przynieść dalsze zamiary wprowadzania nowych grup artykułów, dzięki którym firma pozyska nową grupę klientów, cechujących się dużą dbałością o własne zdrowie i urodę. Istotne przy tym będzie promowanie miodu jako produktu nieprzetworzonego i zdrowego.

Z kolei luka związana z brakiem własnej sieci handlowej powinna zostać niezwłocznie zniwelowana poprzez rozszerzenie dystrybucji o własne sklepy handlowe. Istnieje możliwość dotarcia do szerszej grupy klientów oraz promowania „pod jednym dachem” całego asortymentu wytwarzanego w spółdzielni poprzez sklepy firmowe. Tego typu placówki powinny zostać uruchomione w największych aglomeracjach miejskich.

Zainteresowania spółdzielni powinny się koncentrować również wokół rynku gastronomicznego. Restauracje, puby, kawiarnie to miejsca, w których można wyeksponować ofertę firmy, dzięki czemu apis będzie mógł dotrzeć do większej grupy potencjalnych klientów.

Firma powinna również skupić swoją uwagę na wejściu na nowe rynki zagraniczne. Obok krajów takich jak Niemcy czy Stany Zjednoczone, w których produkty apisu są już obecne, firma powinna rozważyć ekspansję na kraje skandynawskie oraz kraje Europy Wschodniej, które słyną z umiłowania do mocnych trunków. Podstawą sukcesu na tych rynkach będzie nawiązanie kontaktu z wiarygodnym i rzetelnym dystrybutorem zagranicznym. Zamierzenia dotyczące poszukiwania nowych rynków zbytu wynikają ze świadomości posiadania unikatowego na skalę światową produktu, jakim są miody pitne.

Spółdzielnia powinna również zająć się aktywnym poszukiwaniem nowych zastosowań miodu jako surowca lub półproduktu w branży spożywczej, farmaceutycznej czy też kosmetycznej.

Promocja wyrobów apisu jest składową jej sukcesu rynkowego. W przeszłości wykorzystana została kampania promująca produkty regionalne z udziałem znanego polskiego kucharza Roberta Makłowicza. Niestety brak dalszych kampanii reklamowych wynika z braku odpowiedniej ilości zasobów finansowych, które mogłyby zostać przeznaczone na ten cel. W związku z tym występujący w tej sferze niedobór powinien zostać jak najszybciej uzupełniony, np. poprzez zwiększenie sprzedaży.

Powiększająca się liczba turystów odwiedzających Lublin oraz położenie dużego nacisku na działania w sferze Public Relations doprowadziły do powstania inicjatywy „drzwi otwartych” i podzielenia się historią apisu ze zwiedzającymi. Jest to znakomity pomysł pod względem marketingowym, jednak promocja tego konceptu powinna zostać zakrojona na zdecydowanie szerszą skalę. W tej kwestii apis mógłby porozumieć się i skorzystać z pomocy Biura Promocji Miasta a także biur turystycznych.

Spółdzielnia apis wykorzystuje do nawiązania kontaktów z odbiorcami m.in. własną stronę internetową. Obecnie jest to jedna z najczęściej stosowanych form prezentacji firm oraz nawiązywania kontaktów handlowych. Dlatego dalsze prace związane z poprawą przejrzystości informacji zawartych na stronie, podniesieniem jej wartości estetycznej czy też zgromadzeniem większej ilości informacji nie powinny zostać zaniechane.

Zauważalna jest luka dotycząca nawiązywania przez spółdzielnię apis kontaktów z uczestnikami rynku reprezentującymi inne branże. Przejawia się to szczególnie dotkliwie w promocji miodów naturalnych i pitnych. W celu poprawy tego stanu rzeczy firma mogłaby nawiązać bliższą współpracę z podmiotami np. z branży hotelarskiej, turystycznej, leczniczo-sanatoryjnej czy też wspomnianej wcześnie branży gastronomicznej i podjąć wspólną inicjatywę związaną z promocją unikalnych wyrobów apisu.

Kolejnym problemem jest słabo rozwinięty Dział Handlu i Marketingu firmy. Zgłaszane jest zapotrzebowanie na jego rozbudowę o nowe stanowiska. Obecnie zbyt dużo obowiązków spoczywa na barkach niewielkiej liczby osób. Godne uwagi byłoby więc zatrudnienie nowych pracowników, np. poprzez nawiązanie współpracy z lubelskimi uczelniami w dziedzinie organizowania praktyk studenckich i dokonanie rekrutacji spośród wyróżniającej się grupy praktykantów.

Pomimo podejmowania wielu różnorodnych działań rezultaty w zakresie sprzedaży nie odpowiadają możliwościom firmy ani oczekiwaniom kadry zarządzającej. Obecnie poziom zasobów finansowych jest uzupełniany przez wykorzystywanie zewnętrznych źródeł finansowania, takich jak kredyt obrotowy, leasing operacyjny czy bezzwrotne dotacje celowe Unii Europejskiej. Konieczne jest zatem pozyskanie i uruchomienie większej ilości środków finansowych przeznaczonych na promocje i reklamę celem zwiększenia sprzedaży.

Kadra kierownicza apisu osiągnęła też znaczną poprawę jeśli chodzi o optymalizację kosztów, jednak dostrzega się nadal potrzebę dalszych działań na tym polu. Optymalizacja kosztów może zostać dokonana poprzez bardziej efektywne zarządzanie kosztami działań. Wymagać to będzie jednak uzupełnienia kompetencji pracowniczych w dziedzinie technik i narzędzi analitycznych oraz planistycznych. Prawdopodobne działania w tym zakresie mogłoby objąć również aspekt kultury organizacyjnej.

Spółdzielnia apis ma też świadomość występowania konkurencji substytucyjnej, którą stanowią słodkie wina gronowe lub owocowe, a więc trunki o podobnej do miodów pitnych zawartości alkoholu. Kluczowe kompetencje apisu (specjalizacja parku maszynowego, kwalifikacje pracowników) sprzyjają dywersyfikacji dotychczasowej działalności. Zróżnicowanie rodzajów i jakości opakowań byłoby wskazane ze względu na możliwość pełniejszego wykorzystania mocy produkcyjnych oraz ograniczenie ryzyka biznesowego.

Podsumowując, Spółdzielnia Pszczelarska apis mając świadomość konieczności rozwoju, powinna w dalszym ciągu starać się podejmować decyzje strategiczne w sposób racjonalny. Wyznaczając sobie cele, powinna dostrzegać, tak jak dotychczas, szerokie spektrum szans i zagrożeń, które są zlokalizowane zarówno w mikro-, jak tez w makrootoczeniu. Firma powinna również dalej starać się wykorzystywać głównie te szanse, które są zlokalizowane w granicach wyznaczonych przez obecne domeny strategiczne, pod warunkiem, że wykorzystanie tych szans jest możliwe przy obecnie posiadanym portfelu kluczowych kompetencji. Dotychczasowa Strategia prowadzona w ten sposób sprawdziła się dla apisu dlatego, główne założenia obecnej strategii, jak również jej realizacja nie powinny być modyfikowane.

6

---