WYNAGRADZANIE PRACOWNIKÓW
DR HALINA CZUBASIEWICZ
I. Cele polityki wynagradzania
Za pomocą płac możemy spowodować;
Aby pracownik chciał włączyć się do systemu i pozostać w nim.
Aby niezawodnie pełnił wyznaczoną mu rolę,
Aby zachowywał się innowacyjnie i spontanicznie, aby podejmował się wykonywania zadań wykraczających poza rolę.
Wynagrodzenie powinno być;
Sprawiedliwe,
Spójne,
Konkurencyjne
Pieniądze, a motywacja
Czynniki higieny |
Czynniki motywowania |
|
|
Podstawy projektowania systemów wynagradzania
Wynagrodzenia pracownika zależą od;
Możliwości finansowych firmy,
Wartości stanowiska,
Sytuacji na rynku pracy,
Wkładu pracownika
Wyników pracy
Potrzeb pracownika
Logika systemu wynagradzania
II. Projektowanie systemów wynagradzania
BUDUJĄC SYSTEM PŁAC MUSIMY ODPOWIEDZIEĆ NA PYTANIA:
Jakie elementy powinny stanowić pakiet wynagrodzenia całkowitego,
Jaka musi być struktura płac,
Jak określić ich relatywne wartości
WYNAGRODZENIA JAKO instrument motywacyjnego oddziaływania
Motywacyjnie oddziałują;
Budowa i zasady działania systemu płac,
Formy płac,
Wewnętrzna struktura wynagradzania,
Zasady kształtowania płacy zasadniczej,
Zasady kształtowania pozostałych składników wynagrodzenia.
Oczekiwania wobec płacy
Wewnętrzna struktura płac;
Musi być prosta i przejrzysta, bo;
- prostota i zrozumiałość jest warunkiem motywowania przez płace,
- duża liczba składników nie tylko komplikuje system, ale powoduje rozdrobnienie płac i osłabienie poszczególnych składników.
Każdy składnik płacy musi służyć jasno określonemu celowi. Jeżeli taki cel nie istnieje należy go wycofać.
Wartościowanie stanowisk - korzyści
Przegląd organizacji pracy w przedsiębiorstwie,
Lepsze wzajemne poznanie treści pracy na stanowiskach
Uporządkowanie, lub sporządzenie opisów stanowisk pracy,
Uporządkowanie hierarchii stanowisk
Lepsze zrozumienie przez pracowników umiejscowienia własnego stanowiska w hierarchii innych stanowisk
Wartościowanie stanowisk - metody
Ranking stanowisk,
Klasyfikacja stanowisk
Porównywanie parami
Porównywanie czynników
Metody analityczno-punktowe
RANKING STANOWISK
Polega na porównaniu znaczenia stanowisk z punktu widzenia organizacji. Wyróżnia się stanowiska najbardziej istotne dla organizacji i najmniej ważne. Między nimi rozmieszcza się pozostałe stanowiska. Płaca zależy od miejsca w rankingu stanowisk.
ZALETY |
WADY |
|
|
KLASYFIKACJA STANOWISK
Polega na grupowaniu stanowisk w homogeniczne kategorie (szczeble) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych kwalifikacji na każdym z nich.
Klasyfikacji stanowisk dokonuje się w kilku etapach;
Przegląd stanowisk i utworzenie kategorii
Utworzenie hierarchii kategorii oraz wyszczególnienie zadań i kwalifikacji dla każdej z nich (np. praca analityczna, praca kreatywna, administracyjna …)
Sporządzanie opisów kategorii i zaliczenie stanowisk do każdej z nich
Ustalenie płacy minimalnej dla każdej kategorii
ZALETY |
WADY |
|
|
PORÓWNYWANIE PARAMI
Stanowisko |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
1. Kelner |
X |
|
|
|
|
|
|
|
2. Sprzątaczka |
|
X |
|
|
|
|
|
|
3. Kucharz |
|
|
X |
|
|
|
|
|
4. Szef kuchni |
|
|
|
X |
|
|
|
|
5. Szatniarz |
|
|
|
|
X |
|
|
|
6. Kierowca |
|
|
|
|
|
X |
|
|
7. Zaopatrzeniowiec |
|
|
|
|
|
|
X |
|
8. Barman |
|
|
|
|
|
|
|
X |
Suma punktów |
|
|
|
|
|
|
|
|
ZALETY |
WADY |
|
|
SZEREGOWNIE SERYJNE
kryterium WYKSZTAŁCENIE
Stanowisko |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
1. Kelner |
X |
|
|
|
|
|
|
|
2. Sprzątaczka |
|
X |
|
|
|
|
|
|
3. Kucharz |
|
|
X |
|
|
|
|
|
4. Szef kuchni |
|
|
|
X |
|
|
|
|
5. Szatniarz |
|
|
|
|
X |
|
|
|
6. Kierowca |
|
|
|
|
|
X |
|
|
7. Zaopatrzeniowiec |
|
|
|
|
|
|
X |
|
8. Barman |
|
|
|
|
|
|
|
X |
Suma punktów |
|
|
|
|
|
|
|
|
Kryterium DOŚWIADCZENIE
Kryterium ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Kryterium WYSIŁEK FIZYCZNY
SZEREGOWANIE SERYJNE-ocena łączna
Stanowisko |
Punkty za wiedzę |
Punkty za doświad czenie |
Punkty za Odpowie dzialność |
Punkty za Wysiłek fizyczny |
Razam punkty |
1 |
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
|
ZALETY |
WADY |
|
|
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE - cechy
Każda metoda analityczno punktowa definiuje;
zestaw kryteriów wyceny, najlepiej 12-15
liczbę spełniania kryterium,
wagi odzwierciedlające ważność każdego z kryteriów, - określona ilość punktów
zasady przyznawania punktów.
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE -zalety i wady
ZALETY |
WADY |
|
|
Międzynarodowa Organizacja Pracy przygotowała listę 26 najczęściej używanych kryteriów wyceny stanowisk pracy. Są to:
|
|
|
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE
HAY,
UMEWAP 2000,
AWP - 2
METODA PROFILOWA
WEJŚCIE |
PROCES |
WYJŚCIE |
Umiejętności |
Rozwiązywanie problemów |
Zakres odpowiedzialności |
|
|
|
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE - Hay Guide Chart
Właściwości |
Kryteria syntetyczne |
Kryteria analityczne |
Umiejętności |
Umiejętności |
|
Rozwiązywanie problemów
|
Rozwiązywanie problemów |
|
Zakres odpowiedzialności
|
Zakres odpowiedzialności
|
|
Niedogodności
|
Wysiłek fizyczny i /lub napięcie Warunki pracy Ryzyko |
|
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE - Hay'a
Jest najczęściej stosowaną metodą wartościowania stanowisk kierowniczych, przydatna do oceny innych prac.
Jest od lat rozwijana i modyfikowana przez firmę HAY & ASSOCIATES.
jako jedna z pierwszych zyskała dużą popularność, szczególnie na rynku amerykańskim.
Stosowana jest przez duże, wielooddziałowe koncerny.
Wypierana przez mającą rodowód kanadyjski i chętnie stosowaną w Europie Zachodniej metodę profilową i jej liczne odmiany.
ZALETY |
WADY |
|
|
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE - UMEWAP -2000
UMEWAP - 95 A. ZŁOŻONOŚĆ PRACY A1 wykształcenie zawodowe 60 A2 doświadczenie 35 A3 innowacyjność, twórczość 25 A4 zręczność 20 A5 współdziałanie 20 Σ 160 pkt. |
UMEWAP -2000 A. ZŁOŻONOŚĆ PRACY A1 wykształcenie zawodowe 60 A2 doświadczenie 35 A3 innowacyjność, twórczość 25 A4 zręczność 20 Σ 140 pkt
|
B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA B1 przebieg i skutki pracy 35 B2 decyzje 35 B3 środki i przedmioty pracy 25 B4 bezpieczeństwo innych osób 25 B5 kontakty zewnętrzne 20 Σ 140 pkt. |
B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA B1 przebieg i skutki pracy 30 B2 decyzje 30 B3 finanse, środki i przedmioty 25 B4 bezpieczeństwo innych osób 25 B5 kierowanie 40 Σ 150 pkt.
|
C. UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY C1 wysiłek fizyczny 30 C2 wysiłek psychonerwowy 20 C3 wysiłek umysłowy 20 C4 monotonia 10 Σ 80 pkt. |
C. WSPÓŁPRACA C1 współdziałanie 25 C2 motywowanie 20 C3 kontakty zewnętrzne 20 Σ 65pkt
|
D. WARUNKI PRACY D1 uciążliwość środowiska 25 D2 czynniki niebezpieczne 15
Σ 40 pkt
|
D. UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY D1 wysiłek fizyczny 30 D2 wysiłek psychonerwowy 20 D3 wysiłek umysłowy 20 D4 monotonia 10 D5 warunki pracy 25 Σ 105 |
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE AWP - 2
Była uproszczeniem metody UMEWAP- 87
Wprowadziła większe zróżnicowanie punktowe stanowisk
Wyłączyła kryteria szkodliwości i uciążliwości poza wartościowanie.
ZALETY |
WADY |
|
|
METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE - metoda profilowa
Zakłada wybór stanowisk „kluczowych” - najlepiej opisujących specyfikę i różnorodność prac w firmie;
Liczba stanowisk nie powinna być zbyt duża; od 15 -40 stanowisk.
Wybrane stanowiska służą do przetestowania opracowanego schematu wartościowania.
Ogólne wymogi stanowiska pracy;
odpowiedzialność,
wiedza
zdolności umysłowe,
zdolności komunikacyjne,
umiejętności fizyczne,
środowisko pracy
[kryteria określające profil stanowiska]
Dla każdego z kryteriów analitycznych, na podstawie analizy opisów stanowisk kluczowych określana jest;
liczba,
definicje poziomów spełniania poszczególnych kryteriów
punkty odpowiadające poziomowi spełniania kryteriów
PROJEKTOWANIE TABELI ZASZEREGOWANIA STANOWISK
ZASADA BROADBANDINGU
Oznacza szerokie przedziały, zakłada;
Stosowanie niewielkiej liczby kategorii zaszeregowania [najczęściej od do ośmiu]
W ramach każdej kategorii występują szerokie przedziały stawek płac zasadniczych
Pozwala na uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy, ale i od innych cech np. efektywności, rynkowej ceny pracy, dodatkowych funkcji pełnionych przez pracownika [coacha], realnie posiadanych przez pracownika kwalifikacji
PROJEKTOWANIE TABELI ZASZEREGOWANIA STANOWISK
Przyjęcie za punkt wyjścia wyników wartościowania stanowisk pracy.
W oparciu o wyniki wartościowania zaprojektowanie tabeli zaszeregowania, charakteryzującej się możliwie małą liczbą kategorii. (pozwoli to na wykorzystanie ZASADY BROADBANDINGU, co oznacza szerokie przedziały stawek płac zasadniczych. Pozwoli to na uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy, ale i od innych cech np. efektywności, rynkowej ceny pracy, dodatkowych funkcji pełnionych przez pracownika [coacha], realnie posiadanych przez pracownika kwalifikacji).
OCENA RYNKU PRACY
Zdiagnozowanie zasad wynagradzania i wysokości płac otrzymywanych przez pracowników funkcjonujących w otoczeniu firmy.
Porównanie płac poszczególnych grup pracowników firmy z płacami rynkowymi
WYTYCZNE STRATEGII ORGANIZACJI DLA POLITYKI PŁAC
Analiza składników systemu wynagradzania
Ustalenie dla jakich wariantów projektowane będą tabele płac zasadniczych. (warianty zależne są od przyjętych składników wynagrodzenia w podziale na płace zasadnicze i inne składniki ) na przykład: wariant I. tabela płac w oparciu o aktualną strukturę składników wynagradzania w firmie. Wariant II. - tabela płac z uwzględnieniem funduszu płac zasadniczych do którego włączono wszystkie składniki wynagrodzenia poza wymaganymi przez Kodeks Pracy. Inne warianty uzgodnione z Zarządem organizacji
Wyliczenie kosztów wdrożenia każdego wariantu. Określenie skutków pozytywnych i ewentualnych zagrożeń wdrożenia każdego z nich
STWORZENIE ZASAD SYSTEMU PREMIOWEGO I INNYCH ŚWIADCZEŃ
Opracowanie zasad premiowania poszczególnych grup pracowników.
Wykorzystanie w tworzeniu zasad premiowania kryteriów ustalonych wcześniej jako podstawowe czynniki sukcesu każdej z grup.
PROCEDURA PRACY NAD SYSTEMEM PŁAC
Powołanie zespołu do spraw wartościowania stanowisk pracy,
Zbudowanie wykazu rodzajów stanowisk pracy - wstępna analiza
Sporządzenie opisów stanowisk wg wypracowanego wzorca - rzetelne rozpoznanie warunków pracy na każdym stanowisku,
Wybór metody wartościowania pracy,
Dokonanie wartościowania pracy - hierarchia stanowisk w wyniku wartościowania,
Zbudowanie tabeli zaszeregowania stanowisk,
Zdiagnozowanie strategii płacowej firmy,
Zbudowanie tabeli płac
Określenie zasad przyznawania pozostałych elementów płac
4
WYNAGRADZANIE
JAKOŚĆ PRACY
TABELA PŁAC
RYNEK PRACY
KATEGORIA ZASZEREGOWANIA
WYCENA STANOWISKA
OPIS STANOWISKA
ANALIZA PRACY