6 2

i zakresu oddziaływania na otoczenie. Przejdźmy obecnie do analizy zasobów relacyjnych w kontekście kluczowych kompetencji.

Wymiar kluczowych kompetencji rozpatrywać możemy w kontekście obecnych zasobów oraz tych, które będą warunkować sukces firmy w przyszłości. Podobnie relacje z klientami możemy rozpatrywać w odniesieniu do obecnych produktów i usług oraz tych, które firma zamierza wprowadzić na rynek w przyszłości. Powstałą macierz czteropolową przedstawia rys. 5.

Pierwszy rodzaj zachowań nazwaliśmy „wypełnianiem luk”. Jest to sytuacja, w której firma musi sobie odpowiedzieć na następujące pytanie: W jaki sposób jesteśmy w stanie wykorzystać nasze kluczowe kompetencje w relacjach z klientami, na obecnych tynkach w celu poprawy pozycji konkurencyjnej naszych produktów, czy usług?

Kluczowe

kompetencje

Nowe	Rozwijanie kompetencji na bazie obecnych relacji	Kreowanie nowych relacji na bazie nowych kompetencji
■ • ' • .s.ś.2 Obecne	Wypełnianie luk	Kreowanie nowych relacji na bazie obecnych kompetencji
	Obecnie	W przyszłości

Relacje z klientami

Rys. 5. Typologia kluczowych kompetencji w kontekście relacji z klientami. Fig. 5. Classification of corc competences in customer relations context

Drugim rodzajem zachowań, w przedstawionej macierzy są zachowania polegaj.^ ' mu rozwijaniu nowych kluczowych kompetencji w oparciu o istniejące relacje z klientami Przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć sobie na pytanie, które z kluczowych kompclcm |l należy rozwijać w szczególności, dla utrzymania dotychczasowych klientów.

Kolejny typ zachowań dotyczy kreowania nowych relacji, z potencjnlm klientami w oparciu o obecne kluczowe kompetencje. Związane jest to •'*» I z modyfikowaniem istniejących produktów i wprowadzaniem ich na nowe rynki Ostatni typ zachowań sprowadza się do kreowania nowych produktów i n«»\\ rynków. W tym przypadku przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć sobie na następni pytanie: Jakie nowe kluczowe kompetencje musimy rozwijać aby skuli'* konkurować na nowych rynkach, czyli tworzyć nowe relacje z klientami?

4. PRZEWAGA KONKURENCYJNA A KONTEKST STRATEGICZNY

Osiągnięta przez firmę przewaga konkurencyjna występuje zwykle na kilku poziomach i obejmuje wiele wymiarów, w szczególnych przypadkach jest ona jednowymiarowa i występuje na jednym poziomie. Przewagę strategiczną można rozpatrywać w ujęciu statycznym i dynamicznym. M. Bratnicki [6] przedstawił proces tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym, poprzez wykorzystanie kapitału finansowego i kapitału intelektualnego.

Tabela 2 Przyczyny erozji przewagi konkurencyjnej - zmiana kontekstu strategicznego

Poziom

strategiczny

Otoczenie

konkurencyjne

Korporacja

Autonomiczny

biznes

nlukt/Usługa

Typ przewagi konkurencyjnej

Przewagi dostępu do zasobów i rynków

Przewagi modelu biznesowego

Przewagi rynkowe

Przewagi na poziomie produktu/usługi

Główne przyczyny erozji przewagi konkurencyjne)

□    Pokonanie barier dostępu do rynków przez konkurencję

□    Powstanie konkurencyjnych sieci

□    Pokonanie barier dostępu do zasobów przez konkurencję

□    Powstanie nowych atrakcyjnych lokalizacji

□    Zm iana regu lacj i prawnych

□    Utrata pozycji monopolisty

□    Pokonanie barier wejścia do sektora przez

_konkurencję_

□    Brak rozwoju systemu obsługi klienta

□    Brak rozwoju relacji z dostawcami

□    Brak rozwoju relacji z klientami

□    Inercja modelu biznesowego

□    Brak rozwoju kluczowych kompetencji

□    Złe wykorzystanie zasobów/Chybione

_inwestycje_

□    Utrata uprzywilejowanej pozycji na krzywej doświadczeń

□    Skuteczne strategie rynkowe konkurencji

□    Działanie na nieatrakcyjnych rynkach, które kiedyś były atrakcyjne

□    Rewolucyjne zmiany rynkowe

□    Pokonanie barier wejścia na rynek przez konkurencję

□    Nieprzewidywalne działania konkurencji

□    Zmiana gustów klientów

□    Nowe produkty konkurencji

□    Pokonanie barier imitacji przez konkurencję

□    Substytucja

□    Nieskuteczna strategia produktu_