skanowanie0033

22

n 3

Tabela 5

Zależność między cechami otoczenia a cechami struktury •

^__• Cechy otoczenia Cechy struktury	Konkurencja rynkowa	Dynamika technologiczna
Partycypacyjne podejmowanie decyzji	0,39*	0,01
	0,15	0,15
Pionowa komunikacja	0,33	0,06
	0,16	0,21
Tworzenie stanowisk sztabowych	0,20	0,39
	-0,14	-0,04
Delegacja kompetencji	0,37	0,38
	0,06	0,15
Tworzenie dywizji	0,22	0,28
	0,03	0,01
Specjalizacja	0,27	-0,08
	-0,08	-0,22
System planowania i kontroli	0,24	0,35
	0,36	0,43
* Gonie współczynniki dotyczą bardziej sprawnych organizacji, dobie - mniej sprawnych.

Na podstawie [44].

Zwolennikami drugiej orientacji badania wpływu otoczenia na strukturę są m.in. D.S. Pugh, D.J.Hickson, C.R.Hinnings i C. Turner. Ich analizy ujawniają brak powiązania stopnia uzależnienia organizacji od otoczenia ze stopniem standaryzacji, specjalizacji i formalizacji. Oznacza to, że organizacje silnie uzależnione od otoczenia nie są ani mniej, ani bardziej zbiurokratyzowane niż organizacje słabo od niego zależne [70], Na istnienie takiego powiązania wskazują wyniki badań J. Childa. W ich świetle, uzależnienie organizacji od otoczenia jest pozytywnie skorelowane ze stopniem specjalizacji i formalizacji (współczynniki korelacji wynoszą: 0,40 i 0,42) oraz negatywnie ze stopniem centralizacji ( r = 0,20) [19],

M.A. Aiken i J. Hagę zauważyli natomiast, że organizacje innowacyjne dążą do pozyskania dodatkowych zasobów, a jednym z możliwych sposobów rozszerzenia dostępu do nich jest nawiązanie współpracy i realizowanie wspólnych programów z innymi organizacjami. Intensyfikuje to problemy koordynacji i kontroli, wskutek czego organizacje silnie uzależnione od otoczenia (tj. realizujące wspólne programy z innymi) są bardziej zróżnicowane wewnętrznie, mniej scentralizowane oraz rozwijają więcej kanałów wewnętrznej łączności (cyt. za [64]).

Rys. 1 i. Model Khandwalli [44] Fig. U. Model by Khandwalla