skanowanie0053

dynie przekazem nie wartościujących. informacji, nie opatrzonych żadnym nakazem, sugestią czy dodatnią lub ujemną oceną. Im bogatszy jest bowiem przepływ informacji wewnątrz organizacji, tym większe jest prawdopodobieństwo podejmowania trafnych decyzji na wszystkich jej poziomach i we wszystkich częściach, a tym samym wyższej efektywności jej funkcjonowania.

Wszystkie wymienione typy więzi .organizacyjnych są elementami świadomie i celowo tworzonej struktury organizacyjnej, która utrwalana jest w jakiejś formie zapisu. ^Zapi^ ten znajduje wyraz w takich dokumentach, jak:^chematy organizacyjne, zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności ludzi zajmujących określone stanowiska (pełniących określone role), regulaminach, instrukcjach, zasadach komunikowania się i zasadach dokumentowania zdarzeń?) Tak utrwalona i zapisana struktura organizacyjna , nosi nazwę, struktury formalnej. Do niej odnosi się przytoczona uwaga K. .Mreły-o normatywnym, kształtującym określony porządek, charakterze struktury. Jak już stwierdziłem wyżej (2.2.2), struktura formalna nie obejmuje jednak nigdy wszystkich za-chpdzącyęh rzeczywiście relacji między ludźmi, a także między ludźmi i rzeczowymi elementami organizacji. Jest ona zawsze uzupełniana oraz korygowana przez uczestników .organizacji, którzy w odróżnieniu od automatów czy komputerów nie dadzą się w pełni zaprogramować.

Stosunki między uczestnikami organizacji, które odchylają się od struktury formalnej lub ją uzupełniają, można zaliczyć do trzech następujących kategorii: ..    •• •    .

_: — stosunki nieformalne tak w ujęciu statycznym, jak i •• dynamicznym, które odchylają się od struktury formalnej; ;

— stosunki niesformalizowane, mieszczące się w świadomie pozostawionym marginesie swobody uczestników organizacji co do .sposobu realizacji wspólnych celów i • uzupełniające strukturę formalną;

• • — stosunki pozaformalne albo szerzej stosunki pozaorganizacyjne między uczestnikami organizacji, obejmujące wszelkie zachowania indywidualne i grupowe wynikające z niezgodności lub niepełnej zgodności celów indywidualnych i/lub grupowych z celami organizacji. W odróżnieniu od poprzednich nie wpływają one wprost na efektywność organizacji (choć mogą-wpływać pośrednio, m. in.- przez kształtowanie.‘pod-. systemu celów i wartości) i raczej- towarzyszą -strukturze formalnej niż ją modyfikują czy dopełniają¹³.;.

Jeśli przyjmie się założenie racjonalności-struktury formalnej z pun-

¹⁵ Taki podział zaproponowany przeze mnie przed kilkunastu laty (zob. M. Bielski, Formalna i rzeczywista struktura organizacyjna, PWE, Warszawa 1973) został zaakceptowany i wykorzystany przez wielu polskich autorów, a także trafił do literatury . węgierskiej. Zob. J. Zieleniewski, Organizacja 1 zarządzanie, PWN,

ktu widzenia celów organizacji i jej efektywności, to odchylenia od niej, czyli zachowania i stosunki nieformalne należałoby uznać za zjawisko negatywne. W istocie często są one szkodliwe dla organizacji, ale nie można tego generalizować, bowiem mogą także mieć znaczenie pozytywne, dynamizując i uelastyczniając strukturę formalną; Bywa tak, że odchylenia od tej struktury' są wyrazem twórczej inicjatywy pracowników, zmierzającej do adaptacji struktury do zmian w otoczeniu lub innych podsystemach organizacji i niejako wyprzedzają niezbędne zmiany w strukturze formalnej. .

(Stosunki niesformalizowane są wręcz niezbędnym uzupełnieniem struktury formalnej.^ Organizacja jest systemem szczególnie złożonym, o czym była już wyżej mowa, a zatem żaden organizator nie jest w stanie zaprojektować struktury obejmującej wszelkie relacje między jej elementami, może uwzględnić tylko najważniejsze z nich. Nie jest także • w stanie przewidzieć wszystkich sytuacji i warunków, w których przyjdzie działać ludziom — uczestnikom organizacji. Problem sprowadza się do tego, jak szeroki margines swobody uczestników organizacji można i należy pozostawić, a na ile ograniczyć różnorodność i zwiększyć przewidywalność ich zachowań. Jest to problem stopnia sformalizowania struktury organizacyjnej, który powinien być dostosowany do sytuacyjnych uwarunkowań. Stopień , sformalizowania jest .je_: dną ze strukturalnych_c<?QłL organizacji, a poszukiwanie właściwego stopnia jednym z dylematów budowy struktur.

Każdą strukturę organizacyjną można rozpatrywać pod wieloma względami, tzn. biorąc pod uwagę różne relacje między elementami organizacji. W ten sposób można definiować poszczególne elementy składowe struktury albo, jak to nazywa K. Mreła, „charakterystyki strukturalne” organizacji.--Autor ten..słusznie zwraca uwagę na często występujący błąd, polegający na odnoszeniu cech tych elementów składowych do struktury jako całości i.traktowaniu ich jako cech struktury¹⁴. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy stosuje się jednowymiarowe podejście do struktury organizacyjnej tzn. sprowadza pojęcia struktury do pojedynczych właściwości czy cechy strukturalnej organizacji. Przykładem takiego ujęcia może być przeciwstawianie sobie struktur biurokratycznych i organicznych czy „płaskich” u „smukłych”. W pierwszym przypadku mowa jest rzeczywiście o .cechach struktur jako całości, ale cechach, na które składa się szereg' charakterystyk strukturalaiych,^-a nie jedna. W drugim przypadku pojęcie struktury zredukowane jest do je-

.Warszawa 1969, s. 443; W. K i e ż u n, Podstawy organizacji j zarządzania, PWE, Warszawa 1977, s. 261; Krzyżanowski, Podstawy nauki..., s. 211; M. Marosi, Szerveżes — Oszlózes — Hatekonyscg, Budapcjl 10.8_# s. G7.

^{; 14} Mrela, Struktury organizacyjne,.., s. 70.