skanowanie0082

240

kiern organicznego systemu zarządzania są natomiast struktury organiczne. Zapewniają one maksymalną elastyczność organizacji, ponieważ ich trwałe elementy ograniczone są do minimum: naczelnego kierownictwa i kilku wspomagających je komórek sztabowych i administracyjnych. Cała reszta ma charakter zespołów zadaniowych.

Uczestnicy zespołów są dobierani przez ich kierowników (może lepiej byłoby powiedzieć — liderów) spośród uczestników organizacji pozostających w stanie oczekiwania (gotowości) lub spośród specjalistów spoza organizacji. Po zakończaniu zadania zespół zostaje rozwiązany, a jego uczestnicy wracają do grupy oczekującej nowych zadań lub odchodzą z organizacji. Nie ma tu zatem, w odróżnieniu od struktur macierzowych i zespołowych, stałych przydziałów ani gwarancji stałego zatrudnienia. Pozostałe cechy tego typu struktury są prostym odbiciem założeń organicznego modelu zarządzania: władza w organizacji jest rozproszona i wynika przede wszystkim z wiedzy i kwalifikacji, przepływ informacji jest bogaty i wielostronny, szeroko wykorzystywane jest grupowe rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, formalizacja ograniczona jest do minimum.

Ogromna elastyczność struktury organicznej jest jej podstawową zaletą pozwalającą osiągać wysoką efektywność organizacji w warunkach bardzo złożonego i zmiennego otoczenia, zwłaszcza otoczenia technicznego i technologicznego. Inną zaletą jest dobre wykorzystanie specjalistów i niejako automatyczny system ich pozytywnej selekcji: kierownik (lider) zespołu, który się nie sprawdzi nie będzie kierownikiem następnego zespołu; uczestnik zespołu, który nie wywiąże się z zadania będzie pomijany w przyszłości przez kierownika, a następnie i innych kierowników przy formowaniu zespołów, a ostatecznie musi opuścić organizację.

Tak pomyślany system selekcji ma wyraźne znaczenie motywacyjne. Nie jest to jednak jedyna zaleta struktury organicznej odnosząca się do motywacji uczestników organizacji. W odniesieniu'do struktury dywizjo-nalnej stwierdziłem, że znaczna samodzielność i wysoki stopień odpowiedzialności kierowników wyodrębnionych segmentów organizacji wyzwalają motywy płynące z charakteru samej pracy stawiającej ambitne wyzwania. W strukturze organicznej dotyczy to praktycznie wszystkich uczestników organizacji.. Postulat wzbogacania pracy jest w tym przypadku realizowany w szerokim zakresie, jeśli nie powszechnie, ze wszystkimi pozytywnymi konsekwencjami.

Wadą tak luźnej struktury jest trudność koordynacji działań w skali organizacji. Trudne są też do spełnienia warunki efektywności jej funkcjonowania, którymi są wysokie wymagania co do kwalifikacji uczestników organizacji, a także co do stopnia ich identyfikacji z celami organi-

ft

zacji. W tym właśnie przypadku czynnikiem .'.integrującym organizację jest przede wszystkim podsystem celów i wartości, a nie> podsystem struktury. Wreszcie, mankamentem wynikającym z niestałości struktury jest poczucie niepewności uczestników co do swej przyszłości. ^Ł-

W sumie, mimo wielu zalet, struktura organiczna w czystej postaci nie jest często spotykana w praktyce. Wpływać mogą na to z jednej strony związane z nią trudności, a z drugiej obawa przed całkowitym porzuceniem sprawdzonych zasad filozofii organizacji mechanistycznej. Zapewne dlatego większą popularnością cieszą się struktury macierzowe i zespołowe, zawierające * więcej elementów trwałych , i zachowaną w jakimś stopniu hierarchię władzy.