144,145 (2)

Jak skutecznie negocjować

zdecydowanie wyrażać sprzeciw. Księgowy może nie czuć się doś pewnie, by tak stanowczo obstawać przy swoim, jak by to robił główny księgowy. Zdarzają się wysokiej rangi menedżerowie, którz* z całą bezwzględnością potrafią wykorzystywać swoją przewag pozycji. Wyższy rangą uczestnik rozmowy może nawet nie zdawa sobie sprawy, że jego oponent czuje się skrępowany konieczności negocjowania z kimś, kto w hierarchii przedsiębiorstwa stoi o wiele wyżej. Ilustruje to poniższy przykład:

Dyrektpr miejscowego urzędu powołał komisję roboczą w związku z planowaną reorganizacją i wymianą sprzętu w głównym budynku administracyjnym. Członkowie komisji wybrani zostali z działów finansowego, personalnego i służb pomocniczych. Czterej członkowie z działów finansowego i służb pomocniczych byli równi sobie rangą (w hierarchii dwa szczeble poniżej kierownika wydziału) i mieli pensje na poziomie kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Jedyny przedstawiciel działu personalnego - specjalista do spraw szkoleń - byl o dwa szczeble niżej w hierarchii, z pensją również o wiele niższą niż pozostali.

Ostateczne zalecenia komisji, choć ogólnie uznane za bardzo rozsądne, okazały się mało praktyczne: prawie zupełnie nie uwzględniono w nich konieczności szkolenia pracowników w obsłudze nowego oprogramowania. Uczestniczący w pracach komisji specjalista do spraw szkoleń, spytany przez swojego szefa, dlaczego tego nie dopilnował, odpowiedział, że zdawał sobie sprawę z istotnych braków w projekcie komisji, ale jednocześnie miał świadomość, że jest najniższym rangą urzędnikiem w komisji i nic potrafił dostatecznie mocno obstawać przy swoim zdaniu.

Z powyższego przykładu można wyciągnąć dwie nauki:

• Menedżerowie o wyższej pozycji w przedsiębiorstwie powinni zawsze mieć świadomość, że różnica stanowisk ma bardzo duży wpływ na zachowania podwładnych, a także niższych rangą pracowników innych działów. Jeżeli więc oczekuje się po nich konstruktywnego wkładu, trzeba dostarczyć im pozytywnej

zachęty, pomóc przezwyciężyć obawy, wynikające z różnicy pozycji zawodowej.

• Menedżerowie o niższym statusie powinni uświadomić sobie, że w negocjacjach menedżerskich istotna jest ich wiedza fachowa, a nie pozycja i stanowisko zajmowane w przedsiębiorstwie.

Powiązania z ośrodkami władzy

Tak jak wyższa pozycja może być wykorzystana do manipulowania lub „tłumienia inicjatywy” podwładnego, tak samo młodszy i niższy rangą pracownik może w odpowiedzi posłużyć się swoimi koneksjami na jeszcze wyższym szczeblu. Jest to ta mniej idealna cecha układów menedżerskich w przedsiębiorstwie. Gdyby stosunki te były doskonałe, wszelkie negocjacje znajdowałyby rozwiązania na drodze trzeźwej analizy sytuacji i rzeczowej argumentacji, bez udziału osobistych animozji. Ale kiedy młody, zdolny menedżer staje się przedmiotem manipulacji, musi nieraz odwołać się do koneksji na wyższych szczeblach. Za ilustrację może posłużyć przykład młodej kobiety - menedżera, której wszystkie inicjatywy blokowane były przez starszego kolegę na wyższym stanowisku.

Ann McTarg została mianowana specjalistą do spraw personalnych w przedsiębiorstwie, które niedawno weszło w skład wielkiego konsorcjum. Nowy dyrektor naczelny, Bill Fraser, planował wprowadzenie całego pakietu nowoczesnych technik zarządzania, ze szczególnym uwzględnieniem systemu ocen wyników pracy. Ann wybrał na nowe stanowisko przede wszystkim zc względu na jej dotychczasową pracę w dziale szkolenia kadr, gdzie specjalizowała się w nauczaniu metod kształcenia pracowników. Dyrektor chciał uniknąć narzucania menedżerom nowego systemu; pragnął, żeby „kupili” go dobrowolnie.

Ann udało się pozyskać zainteresowanie i poparcie dla nowego systemu wśród całej kadry kierowniczej przedsiębiorstwa oprócz jednej osoby:

145