30,31 (4)

jak skutecznie negocjować racje. Jednym z powodów, dla których zdecydował się na negocjacje, zamiast narzucać gotowe rozwiązanie, jest świadomość, że prawie każdy z punktów, które wzbudzą niechęć jednej ze stron, niesie ze sobą ewidentne korzyści dla innej. Jako strategię działania przyjął więc, że nic będzie stawał samotnie do walki ze zjednoczonym frontem przeciwników, tylko wykorzysta różnice interesów pomiędzy nimi i pozwoli im samym wzajemnie kontrować argumenty. Jest przekonany, że na tle tych różnic o wiele bardziej widoczna stanie się logika jego planu.

Przy wymianie wewnętrznej negocjacje na temat jakości lub cen świadczonych usług powinny koncentrować się na potrzebach produkcyjnych i handlowych przedsiębiorstwa - czynnikach bezosobowych, stanowiących wspólny interes wszystkich negocjujących stron a nie na walce o wpływy i władzę. W wypadku negocjowania indywidualnych umów o pracę zatrudniający powinien umieć przedstawić swoje stanowisko jako odzwierciedlenie polityki firmy, a nie pozwolić, by rozmowa zmieniła się w konflikt jednostek, nie gardzących argumentami ad personam.

Determinacja

Determinacja i upór stron mają ogromny wpływ na przebieg negocjacji. Kiedy związki zawodowe występują z listą żądań, zawierającą kilka różnych punktów na przykład podwyżki płac, dodatkowego dnia urlopu, godzinnej przerwy w pracy i nowych rozwiązań emerytalnych - doświadczony negocjator próbuje najpierw dociec, na czym związkom zależy najbardziej. Możliwe, że któryś z punktów został wprowadzony jako element przetargowy, z którego można zrezygnować w zamian za zgodę na inne, o większym znaczeniu. Ustalenie hierarchii ważności postulatów pozwala uzyskać

teybszy postęp w negocjacjach bez niepotrzebnej straty czasu i ener-i|li. Kierownictwo przedsiębiorstwa może również dać związkom do Iro/umienia, że możliwy jest szybszy postęp w kwestiach, które wywołują większą determinację, natomiast inne potrzebują więcej

ll/IISU.

Prawie każdy szef ma za sobą doświadczenie wielokrotnych wizyt |«dncgo pracownika, ponawiającego w nieskończoność tę samą prośbę - o podwyżkę albo o wysłanie go na kurs dokształcający. Przy pierwszych trzech wizytach odpowiedź, z uzasadnionych powodów, l*i/mi nie. Ale po kilku następnych opór szefa może być już nieco osłabiony i w końcu prośba zostaje zaakceptowana lub też pada propozycja kompromisu. W takich sytuacjach jest bardzo prawdopodobne, żc podejmując decyzję, szef przestaje kierować się interesem firmy, a stara się jedynie chronić samego siebie przed kolejnymi atakami ze strony podwładnego. Jest to, ze strony pracownika, strategia niezwykłe ryzykowna, jak każda próba pokonania początkowego oporu za pomocą uporu. Może prowadzić do niechęci, utraty cierpliwości i w konsekwencji do niezwykle przykrych, negatywnych skutków. Trzeba więc posługiwać się tą strategią bardzo ostrożnie.

Nie oznacza to jednak, że upór nic jest w negocjacjach pożądany. W sytuacjach gdy negocjacje między dwiema równorzędnymi stronami utkną w miejscu i dyskusje zamieniają się w bezowocne spory, dobrze jest się wycofać, zanim wzajemne stosunki popsują się, i powrócić do tej samej kwestii, gdy zbierze się więcej przekonywających argumentów. Podobnie Jill, jeśli jej pierwsza próba przekonania Gordona napotka na trudności, powinna zrezygnować z namów, nie czyniąc żadnych ustępstw, ale powrócić do sprawy kilka dni później, kiedy zgromadzi więcej atutów.

Istnieje zasadnicza różnica pomiędzy' determinacją w dążeniu do celu, a zawziętym oporem przed czynieniem jakichkolwiek ustępstw. Większość negocjacji opartych jest na zasadzie coś za coś. Kurczowe trzymanie się pozycji wyjściowej i uparta odmowa kompromisu