18,19 (4)

Jak skutecznie negocjować

zdając sobie sprawę, że nic są w stanie osiągnąć porozumienia w pewnej sprawie organizacyjnej, postanawia nie tracić więcej czasu na kłótnie i zwrócić się o pomoc do zwierzchnika.

Zasada generalna: nie negocjuj jeśli nie musisz lub jeśli nie widzisz w tym bezpośrednich lub pośrednich korzyści dla siebie.

Etapy negocjacji

W procesie negocjacji należy zwrócić szczególną uwagę na trzy etapy:

•    Fazę przygotowań przed rozpoczęciem negocjacji

•    Właściwy proces negocjacyjny - rozmowy prowadzące do osiągnięcia porozumienia w sprawie ostatecznych rozwiązań

•    Realizację porozumienia, czyli jak przyjęte rozwiązanie ma być wprowadzane w życie - etap, któremu czasem poświęca się zbyt mało uwagi, koncentrując się wyłącznie na tym, żeby wygrać negocjacje.

Faza przygotowań

Negocjacje muszą być zaplanowane. Kilka następnych rozdziałów tej książki omawia drobiazgowo różne aspekty tej sprawy. Na początku warto zadać sobie dwa pytania:

•    Jakie kwestie są rzeczywistym przedmiotem sporu?

•    Jakie strony powinny być zaangażowane?

Pierwsze pytanie ma istotne znaczenie przy sporach pracowniczych. Ilustruje to przykład:

George Truscott pracował w spółce ubezpieczeniowej jako rejonowy kierownik do spraw personalnych. Biuro rejonowe zostało niedawno zreorganizowane, na czele kilku sekcji stanęli nowi ludzie, sprowadzeni z innych wydziałów. Po trzech miesiącach do George'a zgłosił się przedstawiciel zw iązków zawodowych z listą skarg pracowników w sprawie ogrzewania, oświetlenia, umeblowania i ogólnego wystroju biura. Na koniec związek zażądał spotkania, by przedyskutować i rozw iązać te kwestie.

George miał wrażenie, że za tą formalną skargą kryją się inne przyczyny niezadowolenia załogi i że negocjowanie tylko w sprawach zgłoszonych przez związki może nie przynieść żadnych rezultatów. Zamiast więc zwoływ ać oficjalne zebranie, postanowił najpierw odbyć nieformalną rozmowę z przedstawicielem związków. Szybko zrozumiał, że rzeczyw istym powodem niezadowolenia pracowników tej sekcji, jest narzucenie im młodego, aroganckiego i niekomunikatywnego kierownika z innego działu. Wynikało z tego jasno, że potrzebna będzie zupełnie inna strategia negocjacji, niż gdyby chodziło jedynie o ogrzewanie i wystrój biura.

Kwestia, kto powinien być zaangażowany w negocjacje rzadko pojawia się w wypadku sporów pracowniczych. Na ogół dotyczy nieformalnych negocjacji pomiędzy kierownikami działów jednego przedsiębiorstwa.

Negocjacje zc związkami zawodowymi często są konieczne przy przeprowadzaniu zmian w organizacji pracy robotników zatrudnionych bezpośrednio w produkcji. Zmiany te jednak będą miały wpływ także na pracę urzędników zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Niestety często zapomina się zaprosić ich do wspólnych rozmów i po zawarciu porozumienia z robotnikami trzeba rozpocząć kolejne negocjacje w tej samej sprawie, tym razem z urzędnikami.

Podobne problemy mogą się pojawić, gdy dwóch kierowników działów uzgadnia między sobą kwestie interesujące także dla trzeciego, którego jednak zapomnieli zaprosić do wspólnych rozmów. Zmiana harmonogramu prac konserwacyjnych sprzętu, uzgodniona