HPIM1436

MK/ĄOMMI MIMHMIW

108

Osiągnięcie konstruktywnego rozwiązania wymaga, jak Co określił D. R Pefer-son (1985), „elastycznej nieustępliwości", to znaczy partnerzy muszą być golowi do próbowania różnych sposobów rozwiązania sporu. Aby doprowadzić do zado-walającego ich zakończenia, uczestnicy powinni upierać siq przy ważnych dla nich interesach, lecz zarazem być clcstyc/ni w poszukiwaniu dróg id) realizacji 2 partnerem nie wykazującym pewnej elastyczności trudno dojść do porozumienia w sporze można tylko albo mu ustąpić, albo go pokonać, ale wtedy zawsze jedna strona pozostaje niezadowolona.

NEGATYWNE EMOCJE. Druga grupa trudności w dojściu do konstruktywnego rozwiązania konfliktu tkwi w emocjach uczestników. Badania wskazują (Balawajder, 1992). że w konflikcie zdecydowanie przeważają emocje negatywne. ich obecność niekorzystnie wpływa na procesy orientacji w otoczeniu, utrudniając obiektywne widzenie różnych aspektów sytuacji konfliktowej, a także zniechęcając do podejmowania pozytywnych działań wobec pnilnera, Utrzymujące się przez cały czas trwania konfliktu złość, rozczarowanie i przykrość motywują do działań rewanżystowskicli w stosunku do partnera i podtrzymują negatywny obraz jego osoby. Wraz z rozwojem wydarzeń konfliktowych wzrasta uprzedzenie. niechęć i żal do drugiej osoby. W takiej sytuacji niezmiernie trudno się przełamać i wykonać jakiś gest dobrej woli, powstrzymujący wymianę negatywnych oddziaływań między partnerami i zachęcający do podjęcia pozytywnych interakcji Co gorsze, obserwuje się tendencję odwrotną, mianowicie koniaki / partnerem wywo-tuje repulsję Podstawowe znaczenie dla powodzenia rozwiązania konfliktu ma kontrola emocji, lic/cstnicy powinni być świadomi, ze w konflikcie doświadczają intensywnych emocji i starać się nad nimi zapanować, abv trafniej widzieć sytuację konfliktową i obiektywniej właściwości partnera, nic powinni także obracać się „tyłem" do partnera, lecz dążyć do dialogu / nim.

ZACHOWANIA: ATAK I UCIECZKA. Ir/ccia grupa trudności wią/e się ze skłonnościami uczestników do reagowania na zagrożenie ucieczką lub „oddawaniem" nieprzyjaznych (l/ialan, a także / brakiem umiejętności komunikowania się i współpracy.

W konflikcie często zamiast sprawnego dochodzenia do pełnego poio/umienia pojawiają się /uchowania uczestników ukierunkowane na obronę własnych mici e sów. Jeśli obrona się nie udaje, to podejmowany jest atak na po/ycic partnera. I). Dana (1993) tę skłonność uczestników do reagowaniu uciei/ką lub atakiem w sytuacji zugto/cnin przez pnilneia nazywa złym mli uchem Uwa/n, ze obok wspomnianych już iluzji - je a to druga poważ mi przeszkoda w konstiukiywnym rozwiązaniu konfliktu I) Dana (1993) uwn/u, ze ludzie wciąż (i.iktują k.i/dc spotkanie juku kouiionlację. w której należy siomiw.ii ii ulemę wygiany przegra ny. Kiedy jak lo ma miejsce w konflikcie inny człowiek stwai za zagio/cnic dla danej osoby, lo mając ograniczone ino/liwuści ucieczki (trudno porzucić pracę lub inri/inę). kni/ysiu ona z możliwości wywarcia pu -ji na innych, aby ulegli i zgodzili

się z nią. D. Dana (I993) sąd/i. zc jest lo icakcg nieświadoma i powszechna ulegają jej wszyscy. Oczywiście w dzisiejszym społeczeństwie o\wtu\c formy agresji są zabronione, dlatego - według D. Dany (1993)- wytworzyła mc hybryda walki i ucieczki, tzw. pasywna agresja. Do jej form zaliczyć można np. robienie niestosownych uwag o drugiej stronie w obecności innych współpracowników, unikanie odpowiedzi na prośby, utrudnianie awansu. Agresja przyjmuje formą słowną i najczęściej pojawia się w formie ukrytej, co wywiera określone skutki na partnerze, a realizatorowi pozwala zachować dobre mniemanie o sobie.

To, że uczestnicy konfliktu ograniczyli swoją stronniczość i egocentryzm, ich obraz partnera nie jest czarny, czują odpowiedzialność za bieg wydarzeń w konflikcie. elastycznie podchodzą do poszukiwania dróg wyjścia z impasu, a ponadto mają świadomość własnych emocji i sprawują nad nimi kontrolą, jeszcze nie wystarcza. Trzeba umieć porozumieć się z partnerem. Umiejętność prowadzenie rozmowy w , formie dialogu, według wszelkich zasad opisanych w rozdziale poświęconym komunikowaniu się. stanowi niezbędny warunek powodzenia w procesie dochodzenia do zadowalającego rozwiązania sporu.

Wszystkie wspomniane trudności nakładają się na siebie i wzajemnie wzmacniają, co stanowi dodatkowy kłopot. Jednak nic oznacza to, że konflikty są niemożliwe do rozwiązania. W życiu rodzinnym i w kontaktach z ludźmi w pracy zdarzają się konflikty, które są należycie rozwiązywane po prostu dlatego, że ludzie nauczyli się dawać sobie z nimi radę.

Podejście organizacji do konfliktu

Chocim konflikty są nieuniknione i prędzej czy później każdy kierownik doświadczy ich, lo jednak w ażne jest, jaki klimat istnieje w organizacji, gdyż od niego zależy liczba konfliktów i ich przebieg. Nowoczesne zarządzanie, stając się coraz bardziej zmiennym, dynamicznym i personalnym, musi także zajmować się konfliktami.

ROLA KIEROWNIKA W ZARZĄDZANIU KONFLIKTEM. Chociaż podjęcie zdecydowanych działań przez kierownika może definitywnie zakończyć konflikt, to jednak najczęściej nie warto lak postępować, gdyż wtedy tłumi się pomysły warte przeanalizowania, tworzy się atmosferą nieufności lub zniechęca utalentowanych, lecz mniej asertywnych pracowników do zaangażowania swoich zdolności i umiejętności w realizację zadań. Tolerowanie konfliktu z kolei podsyca