image010

104

r U i

104

r U i

I

I

5.2.3. Negocjacje

Kontekst negocjacji dostarcza szczególnie interesujących sytuacji do badania wpływu motywacji do domykania na strategie dochodzenia do porozumienia, a także na sam rezultat końcowy tego procesu. Negocjacjom zwykle przecież towarzyszy niepewność, wieloznaczność, brak definitywnej, pewnej wiedzy, A to są warunki, w których funkcjonowanie poznawcze osób o wysokiej potrzebie domknięcia zostaje wydatnie ograniczane. Serię badań nad związkiem potrzeby domknięcia i strategii negocjacyjnych przeprowadzili holenderscy badacze, De Dreu, Koole i Oldersma (1999). W trzech eksperymentach wykazali, że osoby z silną potrzebą domknięcia formułują sąd, stanowiący podstawę dla wykorzystywanej przez nich wyjściowej strategii negocjacyjnej, na podstawie jak najbardziej wyrazistych informacji, a następnie nie są skłonni tej strategii zmieniać w trakcie trwania negocjacji, pomimo ważnych informacji, jakie w tym czasie do nich docierają. W eksperymentach badani mieli odgrywać rolę sprzedającego pewne produkty. Okazało się, że osoby o wysokiej potrzebie domknięcia zakładały sobie niższy poziom zysku, kiedy wiedziały, że poprzedni sprzedawca sprzedał towar za niską kwotę 3 tysięcy guldenów. Z kolei kiedy otrzymywały informacje, że poprzedni sprzedawca sprzedał towar za kwotę 11 tysięcy guldenów, ustalały limit na wyższym poziomie założonego zysku niż osoby z niską potrzebą domknięcia. Oznacza to, że w wypracowywaniu strategii negocjacji wspierają się informacjami odnoszącymi się do przeszłych doświadczeń związanych z daną sytuacją. Ulegają przy tym opisywanemu już wcześniej efektowi zakotwiczenia. W innym eksperymencie badacze ci pokazali, że osoby o wysokiej potrzebie domknięcia częściej niż osoby o niskim jej natężeniu korzystają z wiedzy stereotypowej na temat partnera negocjacji. Okazało się, że informacje o partnerze interakcji (w jednym warunku był to student zarządzania, w drugim - teologii) miały wpływ na strategię dochodzenia do porozumienia, ale tylko u osób o wysokiej potrzebie domknięcia. Osoby te w stosunku do studenta zarządzania zachowywały się bardziej rywalizująco (zgodnie ze stereotypem rywalizującego biznesmena), a w stosunku do studenta teologii bardziej kooperacyjnie (zgodnie ze stereotypem teologa). Przy okazji stwierdzono, że żadna z orientacji społecznych (indywidualizm, kooperacja, ryi charakterystyczna dla potrzeby domknięcia. Ostatni eksper dowodów na poparcie tezy, że w sytuacji negocjacji osoby z domknięcia korzystają z heurystycznego, niesystematycznegc nego sposobu przetwarzania informacji, na czym, jak poka;

Camevale i Pruit, 1992; Thompson, 1990), cierpi jakość wyj wiązań. De Dreu i współpracownicy (1999) pokazali także, przetwarzanie informacji prowadzi w tej sytuacji także do silni wypracowanej propozycji i mniejszej podatności na jej modyfil

5.3. Sztywność na poziomie

grupowym i międzygrupowym

Kruglanski (2004) dowodzi, że motywacja do domykania przejawia się także w różnorodnych procesach grupowych i międzygrupowych: wpływa na zachowania członków małych grup i zespołów zadaniowych oraz kształtuje relacje między grupami. Na przykład w badaniach De Grady i zespołu (De Grada, Kruglanski, Mannetti i Pierro, 1999) pokazano, że potrzeba domknięcia sprzyja podejmowaniu przez członków zespołu zachowań zorienrowanych,raczej^na zadanie aniżeli na relacje osobowe⁴⁹. W ten spósób^zyśkuje wykonanie zadania, cWdzięje się to kosztem relacji w zespole. Jak tłumaczyć taki wynik? Wydaje się, że w sytuacji zadaniowej członkowie zespołu wprawdzie mogą podejmować różne działania nastawione na utrzymanie poprawnych relacji z innymi członkami, to jednak definiują swoją sytuację poprzez zadanie i jego realizację. Zadanie i wszystko, co z nim związane, stanowi więc najbardziej dostępną definicję samej sytuacji, jak i celów do osiągnięcia. Z poprzednich badań (np. Ford i Kruglanski, 1995) wynika, że potrzeba domknięcia czyni te najbardziej dostępne cele i definicje wskazówkami do dalszego działania. Stąd prawdopodobnie skłonność zespołów w sytuacji domknięcia do koncentracji na tych najbardziej oczywistych celach, jakimi w sytuacji zadaniowej jest spełnienie warunków zadania.

.Z kolei Webster (1993) dowiodła, iż członkowie zespołów, u których wzbudzono potrzebę domknięcia, przy podejmowaniu decyzji częściej korzystają łinformacji, którą wszyscy zainteresowani znają, akceptują i podzielają. Rzadką natomiast zdarza się, że w pracy zespołu wykorzystywane są informacje uni-ńłlne, pochodzące od pojedynczego członka grupy. Dlaczego? Webster sądzi, że wsytuacji wzbudzonej potrzeby domknięcia wzrasta tendencja do poszukiwania Jjjkidzy pewnej, niedającej się łatwo podważyć, takiej, która może stanowić {Odstawę konsensusu. Decyzje podjęte na podstawie danych, które wszyscy Jonkowie grupy akceptują, spełniają kryteria pewności i niepodważalności. ^SjPrace innych badaczy świadczą o tym, że potrzeba domknięcia wpływa na ^H®om twórczości w grupie, znacząco go .obniżając (Chirumbolo, Livi, Man-J, Pierro i Kruglanski, 2004). Mniej twórcze zachowania obserwowano, za-wzbudzając potrzebę domknięcia, jak i analizując funkcjonowanie zespo-. złożonych z osób o silnej dyspozycyjnej potrzebie domknięcia. W obu ikach potrzeba domknięcia przejawiała się mniejszą liczbą wypracowa-_: pomysłów, mniejszą ich różnorodnością, oryginalnością i nowością oce-

acze grup zadaniowych rozróżniają zachowania członków zespołu nastawione na reali-l oraz na utrzymanie poprawnych relacji z innymi osobami w zespole (np. Bałeś, 1950; ?2). Dla efektywnej pracy zespołu oba typy zachowań są konieczne, ale zbytnia koncen-i zadaniu zwykle prowadzi do pogorszenia klimatu emocjonalnego w zespole, a nadmierna na relacjach prowadzi do pogorszenia wykonania samego zadania. Meredith Belbin ; zespołów zadaniowych, proponuje przydzielać członkom zespołów role - członka relacje i dbającego o wykonanie zadania - i w ten sposób zapewnić zrównoważenie