IMGP12 (3)

z wózka paletowego, w przypadku mniejszych — pakowanie odpo. wiedniej liczby sztuk w pakiety, na przykład po osiem, pozwalające na dogodne, ręczne przenoszenie wymaganej partii);

— błyskawiczna reakcja na reklamacje, polegająca na przykład na natychmiastowym dostarczeniu nowej partii, w zamian za uszkodzoną, transportem firmy i na jej koszt oraz inne, podobne usługi według in. dywidualnych zapotrzebowań,

Uświadomienie wymienionych faktów oraz utrata pozycji lidera rynkowego zmusiły firmę do odejścia od dotychczasowej orientacji produk-

Tablica 19

Analiza SWOT w firmie PTHL
Mocne strony	Słabe strony
e Reputacja firmy	• Niezadowalający udział I gatunku w całej
• Umiejętności techniczne	produkcji oferowanej do sprzedaży
e Udział w rynku*	• Dostępność kapitału
• Koszty produkcji	• Skuteczność promocji
• Ekonomika skali	• Badania i rozwój
• Zasięg geograficzny	• Poziom usług
• Oddani pracownicy	• Kłopoty z dotrzymaniem terminowości
• Świadczenie usług dekarskich	dostaw •    Elastyczność firmy/Czas reakcji na zmiany otoczenia •    Koszty dystrybucji
Możliwości	Zagrożenia
• Zdobycie dostępu do surowców	• Utrudnienia w dostępie do surowców
o Wzrost cen dóbr komplementarnych*	• Możliwość stosowania cen dumpingo-
• Korzystny uend makroekonomiczny	wych
• Polityka państwa popierająca rodzimą	• Nieprzewidywałność zachowań konku-
produkcję	rencji
• Uruchomienie nowych inwestycji reno-	• Zmiany preferencji klientów
wacyjnych	• Nowe technologie

⁰ Pomimo ii firma utraciła pozycję lidera, jej udział w rynku jest wciąż znaczący.

* W przypadku ceramiki budowlanej dobrami komplementarnymi są: blachy pokryciowe, gont bitumiczny oraz wyroby z materiałów sztucznych.

Źródło: U tablicy 18.

. | przejście na mniej wygodną dla firmy, ale skuteczną w warunkach J^ęucji, orientację marketingową (sprzedażową). Zmiana strategicz-^k orientacji została poprzedzona analizą SWOT (tablica 19).

” Firma zdecydowała się na agresywną strategię konkurencji polegającą bardzo aktywnym wykorzystaniu mocnych stron w celu poprawienia _stf0j_ej pozycji na rynku. Równolegle do agresywnych działań rynkowych zakresie usług i kanałów dystrybucji firma zdecydowała się na ofensywie inwestowanie oraz wykorzystanie strategii nisz rynkowych.

przy wyborze strategii obsługi w PTHL należy przede wszystkim yziąć pod uwagę takie słabości firmy, jak: kłopoty z terminowością dostaw, mała elastyczność i ogólnie zbyt niski poziom świadczenia usług właściwych dla tej branży.

Uwarunkowania systemowe obsługi klienta

Konkurowanie jasno określonym i faktycznie świadczonym poziomem usług z agresywnymi rywalami — w sytuacji gdy klienci świadomi są poziomu i jakości usług oferowanych w tej branży — daje dobre rokowania i szansę odniesienia sukcesu przez firmę, pod warunkiem sprawnie funkcjonującego systemu logistycznego.

System logistyczny firmy.

Mocne i słabe strony

Sprawnie funkcjonujący system logistyczny przesądza o powodzeniu strategii obsługi klienta. Ta istotna zależność zmusza firmę do analizy funkcjonowania systemu logistycznego firmy, jego przepływowej wydolności w ramach całego łańcucha dostaw do klienta i zdecydowania, jak ewentualnie usprawnić działanie tego systemu. Jak się okazuje, ma on swoje mocne, ale i również słabe strony, co pokazano na rysunku 45.

Z przeprowadzonej analizy systemu logistycznego PTHL wynika, że firma boryka się z typowymi dla polskich firm problemami: wysokimi kosztami transportu, brakiem ciągłości w przepływach, brakiem synchronizacji działań, niedostatecznie rozwiniętym systemem informacji wzdłuż łańcucha dostaw itp. Jest to stosunkowo wczesny etap rozwoju logistyki. Tymczasem względy rynku wymagają przejścia do bardziej zaawansowa-