IMGI57 (6)

^e posunięć strategicznych zmierzających do doboru odpowiedniego klienta. _°^^{e to}    posunięcie decydujące zarówno ze względu na kosz-

obsługi, jalc i przesłanki czysto marketingowe. Nie wszystkie przedsię-biorstwa mogą wybierać klientów, nie jest to możliwe również we wszyst-dziedzinach produkcji i na każdym rynku, jednak w wielu przypad-kach taka możliwość istnieje. Zgodnie z teorią konkurencji M.E. Portery P^rzy wyborze nabywców przedsiębiorstwo kieruje się czterema kryte* potrzebami klientów przy zakupach w stosunku do możliwości pro-dukcyjnych;

potencjałem rozwojowym;

naturalną siłą przetargową i skłonnością do wykorzystania tej siły w celu uzyskania niskicb cen; kosztami obsługi.

Przy wyborze najlepszego nabywcy bierze się pod uwagę wszystkie cztery kryteria i możliwości przedsiębiorstwa względem konkurentów. Sytuacja przedsiębiorstw pod względem możliwości obsługi i wyboru klienta jest różna. F*rzedsiębiorstwa o dużym zróżnicowaniu wyrobów i zróżnicowanej obsłudze będą je mogły sprzedawać atrakcyjnym nabywcom, nieosiągalnym dla wielu konkurentów. Istotne jest również to, że przedsię-

¹ 1 M. Christopher, Strategia zarządzania dystrybucją. Praktyka logistyki biznesu, Agen-_cja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1996, s. 84—85.

¹² M.E. Porter, jw., s. 122—133.

«.    «    —i----1 • — _r.vv.*»«viu ijrui uwić się również ■■■

zetknąć integrator łańcucha dostaw, na przykład przy zmianie usługodawcy logistycznego.

Innym sposobem poprawy atrakcyjności nabywcy jest rozszerzanie bazy doboru nabywców, czyli przyciąganie potencjalnej klienteli dzięki udo-skonaleniu umiejętności obsługi w zakresie czasu dostawy, elastyczności dostępności produktów z zapasu itd. Dobrą metodą jest także doprowadzenie do zmiany sposobu myślenia nabywcy nie tylko o funkcji wyrobu, lecz i o samej obsłudze.

Odmianą strategii doboru klienta jest strategia wysoko zyskownego klienta. Polega na eliminacji nabywców powodujących wysokie koszty obsługi. Strategia ta może być nawet dominującą strategią obsługi lub taktyką podporządkowaną bardziej ogólnej strategii - strategii niskich kosztów lub strategii różnicowania obsługi. W jednym i drugim przypadku ^ zmusza do badania kosztów obsługi poszczególnych klientów. M. Christopher twierdzi, że reguła Pareto odnosi się również do relacji: klient-koszty    i v

obsługi, a to znaczy, że 20% klientów powoduje 80% kosztów obsług i nie^są to klienci przynoszący największy zysk przedsiębiorstwu¹⁴.

W niektórych sektorach i przedsiębiorstwach stosuje się zasadę utrzymywania klientów marginalnych, przynoszących nawet niewielki zysk. Powyższą regułę można również uznać za jedną ze strategii obsług lub

¹³    Tamże, s. 133.

¹⁴    Zob. M. Christopher, Strategią zarządzania..,, jw, s, 86. Dowodzą tego analizy opłacalności klientów, przypisujące poszczególnym nabywcom wszystkie możliwe do określenia koszty realizacji ich zamówień. M. Christopher podaje listą tych kosztów i model opłacalno-ści. Zob. także M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem podoiy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 90.

86

87