IMGI65 (4)

raacje te stanowią dla przedsiębiorstw podstawę tworzenia własnych strategii obsługi.

Ustalenia wymienione w pierwszych trzech punktach dają przed, siębiorstwu orientację, jakie są oczekiwania i preferencje klientów n tle poziomu usług oferowanych przez głównych konkurentów firmy. Następnie bada się wymagania klientów według różnych segmentów rynku.

Etap 4. Identyfikacja różnych wymagań obsługi na różnych segmen-tach rynku. Może się okazać, że klienci umiejscowieni w różnych segmentach rynku i ich potrzeby w zakresie obsługi są całkowicie zróżnicowane. Przy tym kilka segmentów rynku może być całkiem łatwych do rozpoznania, podczas gdy inne nie. Technikami przydatnymi do badania tych zagadnień są metody taksonomiczne (cluster analy-sis). Każdemu elementowi obsługi przydaje się miejsce, zgodnie z jego znaczeniem w całym gronie proponowanych usług. Badania prowadzi się dla każdego klienta. W rezultacie można wyznaczyć grupy klientów, którzy mają podobne wymagania i potrzeby oraz sformułować politykę obsługi dla różnych grup klientów i wyodrębnionych segmentów rynku.

Etap 5. Utworzenie alternatywnych pakietów obsługi. Alternatywne pakiety usług tworzy się na podstawie informacji zebranych w trakcie wykonywania poprzednich czynności identyfikacyjnych oraz na podstawie analizy porównawczej kosztów obsługi dla różnych segmentów rynku. Można stworzyć pakiety mniej i bardziej kosztowne.

Etap 6. Ustalenie procedur monitoringu i kontroli. Kiedy standardy obsługi są już ustalone, konieczna staje się kontrola ich wykonywania. Wyznaczony do tych celów personel powinien regularnie sprawdzać rezultaty działań w zakresie obsługi. Odpowiednie procedury kontroli pozwalają zarówno na bieżąco śledzić i oceniać realizację wyznaczonych wcześniej standardów, jak i szybko reagować na odchylenia od założonych norm. Niezbędna jest przy tym ścisła współpraca z klientami.

Każdy segment wyodrębniony za pomocą opisanej metody może wymagać zastosowania innej strategii obsługi klienta. Strategiami różnicowa-

OJ?

ił*

nia obsługi są strategie priorytetowego elementu obsługi, dostosowane do poszczególnych segmentów rynku, w tym wymaganego czasu dostawy; strategie „o krok przed konkurentem” i inne strategie wykorzystujące relacje trade-offs. Są jednak nimi przede wszystkim strategie rdzenia umiejętności logistycznych. Tylko one mogą obecnie zapewnić przedsiębiorcom przywództwo na rynku usług logistycznych.

Strategie różnicowania obsługi często wymagają zrezygnowania, przynajmniej w pewnym stopniu, z masowej sprzedaży, czego nie da się pogodzić zdużym udziałem w rynku. Czasami zróżnicowanie odbywa się za cenę gorszej pozycji kosztowej. Ponadto czynności potrzebne do uzyskania zróżnięowania^są z natury rzeczyJcosztowne (badania rynku, działania promocyjne, czynności przedtransakcyjne). Są jednak dziedziny, w których zróżnicowanie daje się pogodzić ze względnie niskimi kosztami obsługi. Jeśli koszty obsługi będą odgrywać dla producenta bardzo istotną rolę i ze względu na koszty nie jest on w stanie obsłużyć wszystkich wyodrębnionych segmentów, może dojść do wypracowania strategii obsługi jednego tylko segmentu lub nawet segmentu w segmencie (strategie niszy). Oznacza to, że strategia głębokiego zróżnicowania obsługi przechodzi w strategię niszy, mającej na celu uniknięcie konkurencji i ryzyka.

Ph. Kotler postrzega strategie niszy, czyli specjalistów rynkowych, jako bardzo atrakcyjne ze względu na możliwe do osiągnięcia dochody. Podaje przykłady, które dowodzą, że firmy o małym udziale w rynku mogą mieć bardzo duże zyski, jeśli zajmą się obsługą dobrze zdefiniowanych nisz. Strategia niszy jest dochodowa dlatego, że specjalista dobrze poznaje swoich klientów i ich potrzeby oraz dobrze je potrafi zaspokoić. Wysoki poziom obsługi pozwala ponadto podwyższyć ceny produktu. Ph. Kotler yY.' , ■ przypomina, że specjalista realizuje wysoką marżę, podczas gdy sprzgz, >    , I

dawca masowy Thandlowiecl— wysoki obrót. Podaje również cechy ide-^^ alnej luki rynkowej:

® ma wystarczającą wielkość i siłę nabywczą, aby przynosić zyski;

® w jej przypadku istnieją perspektywy rozwoju;

® nie interesują się nią duże firmy;

® firma ma odpowiednie umiejętności i środki, aby doskonale obsługi wać daną niszę;

102

103