IMGw53 (2)

nych przez nich wyników, stają się bardziej zaangażowani¹. Dlatego też zarządzanie zasobami ludzkimi lansuje integratywny styl kierowania, którego podstawę stanowi partnerstwo stwarzające możliwość rzeczywistej integracji wokół zadań, sprzyja on także wytwarzaniu się atmosfery współpracy oraz odpowiedzialności za wyniki i wizerunek firmy.

M. Holstein-Bcck uświadamia kadrze kierowniczej, iż każdy, kto kieruje zespołem ludzi i ma w swych rękach prawo decyzji, może zrobić wiele dobrego, ale i wiele złego. Autorka twierdzi „Im więcej czasu poświęci kierownik na pracę z ludźmi, tym lepsze osiągnie rezultaty. Efektywne realizowanie funkcji kierowania wymaga od każdego menedżera umiejętności współdziałania z ludźmi a nie zarządzania, bowiem zarządza się firmą, jej majątkiem, natomiast ludźmi można starać się kierować a najlepiej współdziałać z nimi²”. Toteż rolą kierownika jest przedyskutowanie problemów, uzgodnienie zadań i udzielenie pracownikom pomocy w osiąganiu określonych celów³.

W praktyce stosowane techniki i style kierowania są bardzo zróżnicowane, podobnie jak poziom wykształcenia i wiedzy menedżerskiej zarządzających. Mają one częściej charakter intuicyjny, wynikający z cech osobowości kierownika oraz innych kontekstów sytuacyjnych. Rzadziej natomiast są to style opierające się na teoretycznych wskazówkach czy wymienionych zasadach,⁴ Biorąc pod uwagę, że sposób kierowania zależy od cech osobowościowych należy przyjąć, iż menedżerów- bezpośrednich kontrolerów charakteryzują inne poglądy na naturę ludzką, niż menedżerów zezwalających podwładnym na swobodę wyboru sposobów wykonywania pracy⁵. Zdaniem M. Holstein-Beck nie ma efektywnych organizacji ani zespołów bez efektywnych kierowników. To oni odgrywają decydującą rolę w kształtowaniu kultury pracy i kultury organizacyjnej. Innymi ludźmi nie może efektywnie kierować ten, kto nie potrafi kierować sobą, swoim

;    .    .    .    .    ...    'I 87

nastrojem, swoim rozwojem, swoją pracą i życiem w ogolę .

4.4.1. Style przywódcze a skuteczność działania grupy

Jak już wspomniano, celem grupy działającej w obrębie organizacji jest osiąganie określonych celów. Aby aktywność przebiegała spójnie i sprawnie, jej działalność musi być koordynowana, a członkowie grupy motywowani na rzecz dążności do osiągania tych celów. To są właśnie zadania należące do przywódcy, samo zaś przywództwo oznacza proces wpływania na członków grupy poprzez ich motywowanie do działań na rzecz celów grupy oraz koordynowanie^''''^ tych działań⁶.

Oprócz wspomnianych już wcześniej dwóch podstawowych stylów przywództwa - autokratycznego i demokratycznego, psychologowie wyróżniają niekiedy trzeci - „lider laissez-faire”, którego nazwa pochodzi od francuskiego określenia: „pozwolić robić, co tylko chcą”⁷ i w gruncie rzeczy wskazuje na styl bez lidera.

Zestawienie opisywanych stylów ilustruje tabela 12.

Już na pierwszy rzut oka widać, że lider „laissez-faire” przywódcą jest tylko z nazwy, a grupy pod jego kierownictwem działają chaotycznie i niespójnie, jako że w istocie pozbawione są systemu koordynacji, toteż porównując style przywódcze skupimy się na dwóch pozostałych.

Tabela 12. Klasyfikacja stylów przywództwa

Lider autokratyczny	Lider demokratyczny	Lider laissez-faire
o Lider podejmuje decyzję samodzielnie, nie licząc się z opinią pracowników o Utrzymuje ścisłą kontrolę nad procesem wykonywania zadań oraz arbitralnie je przydziela o Swoim ‘ zachowaniem sygnalizuje konieczność bezwzględnego podporządkowywania się mu	o Dyskutuje z członkami grupy zarówno cele ogólne, jak i treść poszczególnych zadań o Pozostawia członkom grapy możliwość inicjatywy, szczególnie w zakresie sposobu realizacji zadań o Zadania przydziela stosownie do wspólnie uzgodnionych preferencji poszczególnych osób i ich talentów	o Lider nie wyjaśnia członkom grapy celów działalności grapy o Rzadko interweniuje w przebieg zadań, jedynie służąc czasem wskazówkami technicznymi o Jest to więc w istocie styl bez lidera, mimo jego fizycznej obecności
Efekt: początkowo prowadzi to wysokiego poziomu wykonywania zadań, ale tylko ; w obecności lidera lub w wyniku sprawowania przez niego ścisłej kontroli nad j kierowanym zespołem pra-. cewników	Efekt: grapa tak kierowana rozwija twórcze podejście do zadań oraz kontynuuje pracę pod nieobecność przywódcy	Efekt: brak koncentracji na zadaniu, co najczęściej skutkuje niską efektywnością lub jej brakiem
Atmosfera w grupie: tłu-miona wrogość wobec przywódcy oraz napięcia między członkami grupy	Atmosfera w grupie: wrogość interpersonalna nie istnieje lub jest minimalna	Atmosfera w grupie: chaos i konflikty

Źródło: por. W. Wosińska: Psychologia tycia społecznego. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, ss. 284-285.

1

   A. Webber, Zasady..., op. cit., s. 163-165.

2

   M. Holstcin-Beck. Być albo nie być..., op. ciL, s. 69.

3

   Ibidem, s. 54.

4

   W. Grudzewski, I. Hcjduk, Kierowanie małą..., op. cit, s. 3.

5

   D. P. Schultz, S. F. Schultz, Psychologia..., op. ciL, s. 243. *⁷Ibidem, s. 53.

6

W.Wosińska, Psychologia tycia społecznego. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 283.

7

^w Ibidem, s. 285.