KSIĄŻKA (61)

IO.Ptwstawanie szumów informacyjnych. związanych z przetwarzaniem informacji na poszczególnych szczeblach.

Struktury płaskie mąjąj^ąstęp\yącc_cechy:

- relatywnie dutą rozpiętość kierowania,

s-Jfilftlywnie niewielka licabc szczebli.

Zalety płaskich struktur organizacyjnych to:

1.    ICrótaae drogi i czas przepływu informacji w kierunku piono-

.. Wh----

2.    Mniejsze zniekształcenia Przekazywanych informacji.__

3.    Wic>«zaj>odat^o^ na-innowa^c-pp^*^tn >ł~ ⁿⁿ niższy&b szęzc-blach.

4.    Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników.

' 5. Lepsze warunki do wyzwalaniaJnicjatywy.oddolnej.

6. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.

_7. Łatwiejsza koordynacja pionowa.

8.    Lepsze warunM    .decyzji.

9.    Większa możliwość stosowania demokratycznego stylu kiero-

10. Spijanie bardziej globalnemu postrzeganiu działalności organizacji.

Do wad struktur płaskich zaliczyć można:

1.    Trudności w koordynacji poziomej.

2.    Brak większych rezerw kadry kierowniczej i w związku z tym mniejszą elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji

3.    Mniejszą możliwość wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.

We współczesnych organizacjach istnieje ogólna tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych. Rewolucyjny rozwój środków komunikowania umożliwia natychmiastowe uzyskanie potrzebnych informacji na każdym szczeblu, bez potrzeby uprzedniego syntetyzowania ich przez jednostki pośrednie.

5. Organizacja sieciowa

Zmiany w środowisku, w którym przyszło działać współczesnym organizacjom stawiają przed decydentami nowe wyzwania oraz wymuszają na nich eksperymentowanie na nowych sposobach organizowania i zarządzania systemami. Wśród sił, które szczególnie intensywnie kształtują otoczenie organizacji wyróżnia się globalizację.

indywidualizacje preferencji konsumentów, szybki postęp technologicz-ny» bardzo intensywny przyrost informacji. Każdy ze wskazanych czynników na wiele sposobów determinuje działalność organizacji, powo-dująr m in. wzrost stopnia złożoności ich otoczenia oraz pogłębianie sic luka umiejętności i zasobów w organizacjach. Jedna z odpowiedzi na doświadczane zmiany Jest struktura sieciowa. Ma ona zwiększyć zdolność organizacji do szybkiego reagowaniu na zdarzenia zachodzące w jej otoczeniu oraz przeciwdziałać trudnościom ze zdobyciem i utrzymaniem zasobów niezbędnych do profesjonalnego wykonywania zadać. W warunkach gwałtownego przyrostu wiedzy rozwój ludzi i organizacji dokonuje się poprzez pogłębianie specjalizacji, co znajduje wyraz w dnieniu wielu systemów do koncentracji na rozwoju kluczowych umiejętności. Konsekwencja tych dożęć jest m.in. wykorzystanie outsourdnffu, czyli tzw. odchudzanie organizacji. Jak pisze U. Franke, podczas gdy typową struktura dla ery industrialnej była struktura biurokratyczna, to w epoce postindustriolnej będzie nia organizacja sieciowa²¹. Potwierdzają to praktyki zarówno prywatnych, Jak i publicznych organizacji, które coraz częściej zastępują tradycyjne, wysoce zhierarchizowane struktury elastycznymi strukturami sieciowymi²². Dla R.E. Milesa i Ch.C. Snowa zjawisko to posiada znamiona rewolucji organizacyjnej²³. Autorzy ci definiują organizację sieciowa jako zespół organizacji lub specjalistycznych jednostek, których współdziałania koordynowane są za pomocą mechanizmu rynkowego²⁴. Uwzględniając alternatywę wskazaną w powyższej definicji można wyróżnić dwa podejścia do organizacji sieciowej - wtwnątrzorganizacyjne i między-organizacyjne. Sieć wewnątrzor-ganizacyjna jest zbiorem pojedynczych pracowników lub jednostek organizacyjnych stanowiących element jednej i tej samej organizacji. Natomiast sieć międzyorganizacyjna stanowi zbiór mniej łub bardziej niezależnych organizacji³⁵. Obie perspektywy, tj. wewnątrz- i mię-dzyorgantzacyjną, uwzględnia w przytoczonej przez siebie definicji R. Vetschcra, który rozumie organizację sieciową jako system zlożo-

²¹    UJ. Franke, The Wrlual Wab as a Naw Entrcpreneurial Approach to NetWork Orpa-raations. JJntrcprcneurship&Regional Dcvclopincnt" 1999. No. 11. s. 203.

²²    K Vetschera, Economlc Analysts qf NetWork Orgaruzations: Owihilinn. Lmwtauons md Opon Questions. CBJOR 2000. No. 7. s. 225.

²² R-E. Miles. Ch.C. Snów. Oauses o/ Failunr In Network Organaarions. .CiBśWi Mkiu«ement Rerów- 1992. Summer, s. 53.

** Tamie.

* UJ. Franke, jw.. s. 204.

m