lichtarski (119)

S. OrgiruŁACjł i nrzyłanic w przoduj biootwn

238

w ich ramach, czy wreszcie znaczenia wymienionych już czynników i ich wzajemnych relacji. Uwzględniwszy te zróżnicowania można przykładowo przedstawić ważniejsze czynniki oddziałujące na strukturę organizacyjną przedsiębiorstw ^ł7:

a)    w grupie czynników wewnętrznych:

•    powstanie i historię organizacji,

•    wielkość organizacji,

•    technologię organizacji, obejmującą środki i sposoby stosowane w działalności podstawowej, pomocniczej i w procesie zarządzania organizacją,

•    system społeczny organizacji, charakteryzujący stan i dynamikę zasobów ludzkich, będących w dyspozycji organizacji;

b)    w grupie czynników otoczenia:

•    ekonomiczne warunki działania organizacji, w tym głównie cechy szeroko pojętego rynku,

•    cechy systemu regulacyjnego państwa względem organizacji,

•    warunki ckologiczno-dcmograficzne,

•    otoczenie naukowo-techniczne,

•    dynamikę otoczenia instytucjonalnego organizacji, a więc zmiany w natężeniu kontaktów organizacji z innymi organizacjami.

Czynniki te, z natury rzeczy, mogą podlegać dalszej dezagregacji i można je charakteryzować za pomocą wielu zmiennych. Na przykład dla wielkości organizacji mogą to być: liczba zatrudnionych, wartość środków trwałych, wielkość środków obrotowych itd.

Badania nad uwarunkowaniami struktur organizacyjnych przedsiębiorstw przynoszą różne wyniki. Nic pozwalają jednakże na przypisanie jakiemukolwiek czynnikowi strukturotwórczcmu dominującego znaczenia. Okazuje się, że struktura organizacyjna powstaje pod wpływem różnokierunkowego i realizowanego z różną silą oddziaływania wielu czynników. Wpływ tych czynników na kształt konkretnej struktury organizacyjnej nic jest bezpośredni, gdyż jest ona wynikiem działalności ludzi ją projektujących i/lub zmieniających. To oni przyznają określonym czynnikom większe lub mniejsze znaczenie, dokonują wyborów w razie sprzecznego oddziaływania różnych czynników, wreszcie uwzględniają węższy lub szerszy ich zestaw. Dlatego też strukturę organizacyjną dowolnej jednostki gospodarczej należy rozpatrywać jako wypadkową zarówno oddziaływania różnych czynników i ich siły, jak i modyfikujących przedsięwzięć osób ją kształtujących [2, s. 62]. Z tego też względu coraz częściej wyrażany jest pogląd, że wskutek działania różnorodnych czynników (sił) struktura organizacyjna nic może w praktyce osiągać waloru optymalnośd. Poszukiwanie zadowalającej struktury odbywa się metodą prób i błędów, a projektowanie organizacji jest

^,T Jat to nieco znucmocu (zaktualizowana) wcoja zestawienia czynników w [7, a. 28-38).

raczej serią ryzykownych decyzji niż znajdowaniem najlepszego rozwiązania [2, s. 71 i 233].

Do elementów zmniejszających to ryzyko, obok znajomości i uwzględnienia wpływu czynników strukturotwórczych, można zaliczyć;

znajomość i stosowanie odpowiednich dla konkretnej sytuacji zasad organizacyjnych,

=> znajomość i stosowanie wzorcowych, typowych, lecz dostosowanych do konkretnej sytuacji rozwiązań strukturalnych.

=» wykorzystanie odpowiednich procedur i technik projektowania organizacyjnego,

*=* zaangażowanie do procesu kształtowania (badania, projektowania, wdrażania) organizacji - ludzi o właściwym poziomic kompetencji, motywacji i odpowiedzialności.

5.5.4. Zasady budowy i modele struktury organizacyjnej

Spośród wielu prezentowanych w literaturze przedmiotu zasad odnoszących się do struktur organizacyjnych można wymienić na przykład:

■> zasadę celowości (każde stanowisko i komórka powinny realizować zadania pozostające w ścisłym związku z celami wyższych szczebli organizacyjnych i całego przedsiębiorstwa),

=» zasadę jednolitości kierowania (jednoosobowego kierownictwa: każdy pracownik i komórka organizacyjna powinni podlegać tylko jednemu kierownikowi),

=» zasadę potencjalnej rozpiętości kierowania (kierownikowi powinna bezpośrednio podlegać największa grupa podwładnych, jaką jest on w stanie skutecznie kierować),

■> zasadę współzależności zakresów obowiązków (zadań), uprawnień i odpowiedzialności na każdym stanowisku (zakresy te powinny być wzajemnie dostosowane).

Nie wszystkie z wymienionych, a także wielu innych zasad, wytycznych czy zaleceń, mają charakter bezwzględny i bezwarunkowy. I tak np. zasada jednoosobowego kierownictwa jest odrzucana przy strukturach typu funkcjonalnego, a także w koncepcjach budowy struktur tzw. organicznych, czego przykładem mogą być struktury macierzowe. Względny i warunkowy charakter wielu spośród owych zasad, wytycznych i zaleceń jest czynnikiem utrudniającym wybór właściwych rozwiązań strukturalnych w praktyce.

We współczesnym przedsiębiorstwie dominującym rodzajem (typem) struktury, wyróżnionym według tradycyjnego ich podziału, opartego na przebiegu linii