lichtarski (97)

194 5. Ołgłałaga i auzytoaw w prtcdwybtorttwtc

4. Traktowanie kadry kierowniczej jako „nośnika" podstawowych wartości, koncepcji i metod działania. Od posuwy kierownictwa przedsiębiorstwa, jego kwalifikacji i motywacji zależy właściwe ukształtowanie wszystkich czynników determinujących strategię, ich wzajemne dopasowanie i dostosowanie tej konfiguracji wewnętrznej przedsiębiorstwa do wymagań jego otoczenia.

Wymienione elementy należy traktować przede wszystkim jako warunki sprawnej realizacji strategii.

Kontrola strategiczna pełni bardzo istotną rolę w procesie zarządzania strategicznego. W praktyce faza ta jest nierozłączna z fazą realizacji strategii. We współczesnym przedsiębiorstwie kontrola realizacji strategii nie może być sprowadzona tylko do porównań stanu osiągniętego ze stanem postulowanym. Kontrola strategiczna jest wiązana z panowaniem nad całą działalnością złożonego systemu, jakim jest przedsiębiorstwo, a zatem również nad działalnością operacyjną. Sprowadzić ją można do problemu zakresu władzy i ingerencji ze strony naczelnego kierownictwa (centralizacja czy decentralizacja?). Naczelne kierownictwo może zapewnić sobie panowanie nad działalnością podległych mu jednostek wewnętrznych przedsiębiorstwa poprzez:

-    wytyczanie określonych cclów/potrzeb i ocenę uzyskiwanych wyników (kontrola przez wynikiX

—    bezpośrednie oddziaływanie na przebieg realizacji strategii poprzez ustalanie zadań i wytycznych w zakresie poszczególnych strategii cząstkowych (rynkowej, finansowej, produkcyjnej itp).

Wybór sposobu kontroli zależy od:

a)    stadium rozwoju przedsiębiorstwa,

b)    charakteru otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo,

c)    rodzaju realizowanej strategii

Na potrzeby kontroli realizowanej strategii (oraz całego procesu zarządzania) w przedsiębiorstwach należy tworzyć odpowiednie systemy informacyjne, dostosowane do ich wielkości i ukształtowania organizacyjnego. Powinny one zapewnić kierownictwu przedsiębiorstwa wczesne wykrywanie szans i zagrożeń. Rolę taką pełnią w dużych przedsiębiorstwach systemy wczesnego ostrzegania [10, s. 178-179].

Właściwie funkcjonujący system informacyjny umożliwia kierownictwu dokonywanie systematycznej oceny adekwatności realizowanej strategii do pojawiających się szans i zagrożeń oraz silnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Treść, rodzaje i częstotliwość informacji muszą być odpowiednio dopasowane do wymagań realizacyjnych strategii i jej charakteru.

Zarządzanie strategiczne jest procesem podejmowania określonych decyzji i działań. Warto zatem zasygnalizować problem stopnia jego formalizacji

W małych przedsiębiorstwach sformalizowany system zarządzania strategicznego w zasadzie nie jest konieczny - ze względu na małą liczbę pracowników, ich bezpośredni kontakt, niewielką (w sensie rozpiętości kierowania) strukturę organizacyjną itp.

W dużych, rozbudowanych, często zdywersyfikowanych przedsiębiorstwach podejmowanie decyzji ma charakter wicloszczeblowy i wielofazowy, wymaga zatem określonych procedur. Rodzi to konieczność formalizacji procesu zarządzania strategicznego. Proces wyboru strategu w takich przedsiębiorstwach powinien być dokonywany na co najmniej trzech poziomach:

1)    na poziomie przedsiębiorstwa jako całości — strategia korporacji,

2)    na poziomie poszczególnych rodzajów działalności i występujących w obrębie relacji produkt-rynek — strategie biznesu,

3)    w zakresie podstawowych funkcji, jakie pełni przedsiębiorstwo - strategie funkcjonalne.

Wybór ten może być wspomagany poprzez wykorzystanie modeli i technik portfolio [12, s. 40-55]. Termin ten oznacza (w pewnym uproszczeniu) sposób projektowania oraz wzajemnego uzgadniania przedsięwzięć produkcyjnych i rynkowych przewidzianych do realizacji w poszczególnych segmentach firmy, tak aby mieściły się one w ramach ograniczeń wynikających ze strategii firmy jako całości. Modele portfolio wychodzą naprzeciw potrzebom i problemom dużych, zdywersyfikowanych przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa takie, by się rozwijać, muszą z racji ograniczonych środków na rozwój prowadzić selektywną politykę inwestycyjną, tzn. preferować w niej te rodzaje działalności, dzięki którym uzyskały silną pozycję rynkową, i ograniczać inwestycje (lub się z nich wycofywać) w tych jej obszarach, gdzie ich pozycja jest słaba i nie rokuje poprawy.

Przedmiotem analizy w metodach portfolio, z których największą popularność zdobyła metoda Bostońskicj Grupy Konsultingowej (tzw. BCG), są części składowe przedsiębiorstwa, tzw. strategiczne jednostki gospodarcze (SBU - strategie business units). Zwykle odpowiadają one rodzajom prowadzonej działalności produkcyjnej i/lub usługowej.

Mimo różnic w modelach portfolio, sam schemat procesu wyboru kierunków dalszego rozwoju jest podobny. Obejmuje on następujące kroki:

1)    podział firmy na określone segmenty (SBU),

2)    ustalenie i wybór zmiennych - kryteriów atrakcyjności danego rynku lub przemysłu (będą one stanowić wymiary macierzy, na której będzie się pozycjonować poszczególne segmenty).

3)    klasyfikacja jednostek SBU według ich pozycji na specjalnie skonstruowanej macierzy zwanej siatką portfolio - pozycjonowanie SBU,

4)    zaprojektowanie strategii dla każdej jednostki (SBU), wynikającej z procesu pozycjonowania.

Na zakończenie należy powiedzieć, że mimo widu propozycji metod i narzędzi ułatwiających prowadzenie analiz strategicznych, dokonywanie wyboru itp. -nie ma gotowych recept gwarantujących sukces firmy. Jest bardzo ważne, by kierownictwo (kadra zarządzająca) przedsiębiorstwa je znało, ale równie ważna jest intuicja, kreatywność i skłonność do podejmowania ryzyka. W warunkach częstych zmian w otoczeniu proces formułowania strategii (tj. analizowania,