lichtarski (32)

64 1 lUOU i cdc graduęhiorttw»

grodzenie kadry menedżerskiej od osiągnięcia określonych wiązek celów lub poprzez sztuczną komercjalizację przedsiębiorstw państwowych i przekształcenie ich w spółki Skarbu Państwa. W tym drugim przypadku Skarb Państwa wykorzystuje najemną kadrę menedżerską, obsadzając nią część rady nadzorczej i przekazując w jej ręce zadanie reprodukcji kapitału będącego jego własnością. Rozwiązanie to w pewnej mierze pozwala na uporządkowanie zakresu kompetencji w przedsiębiorstwie państwowym, jest jednak zaledwie „protezą” naturalnych motywacji, a tym samym próbą symulacji celów realnego właściciela środków produkcji. Połączenie przedstawionych tu dążeń poszczególnych grup wewnętrznych przedsiębiorstwa, uwzględniające właściwą danej formie własności siłę ich oddziaływania oraz wpływ czynników zewnętrznych (państwo, rynek, organizacje społeczne itp.) — jeśli towarzyszy mu niezbędne minimum konsensusu i kompromisu - prowadzi do najbardziej ogólnego sformułowania celu przedsiębiorstwa. zwanego misją. Misja (cel główny, racja bytu, filozofia) przedsiębiorstwa jest to ogólne założenie polityczne o kierunku (kierunkach) jego funkcjonowania, a zwłaszcza rozwoju. Jest ona różnie rozumiana. K. Fabiańska i J. Rokita uważają, że misja ma charakter życzeń, które są w znacznym stopniu niezależne od sytuacji przedsiębiorstwa [ 1, s. 19], T. Kono zaś — że jest rolą przedsiębiorstwa względem otoczenia pozostającą w harmonii z zadaniami wzrostu i osiągania zysku [4,s. 86]. Ten drugi sposób rozumienia misji jest bardziej zgodny z założeniem silnego wpływu otoczenia na jej kształtowanie i odpowiada przedsiębiorstwu już umieszczonemu w otoczeniu. Pierwszy sposób natomiast jest bardziej stosowny dla przedsiębiorstwa, w którym patrzy się w (dalszą) przyszłość, rozważa się także możliwość wyboru otoczenia lub jego kształtowania, a zwłaszcza dla przedsiębiorstwa, w którym dużą rolę odgrywają wyższe motywacje niektórych grup kształtujących cele, np. wspomniana już potrzeba samorealizacji Nic trzeba zapewne wobec tego wskazywać wśród wymienionych lepszego (naszym zdaniem) sposobu rozumienia misji Trzeba jednak wziąć pod uwagę, że gdyby przyjąć pierwszy z nich, to misja - zanim ulegnie dekompozycji na cele niższego rzędu — musi być skonfrontowana z wymaganiami otoczenia przedsiębiorstwa: warunkami jej wprowadzenia w czyn. Zawsze jednak do takiej dekompozycji misji dochodzi. W efekcie misja wypełnia się poprzez realizację pewnych wiązek celów szczegółowych. Badania wykazują, że wiązki celów są charakterystyczne dla niektórych krajów i społeczeństw, co naszym zdaniem potwierdza duży wpływ różnych czynników, w tym zewnętrznych, na główne cele przedsiębiorstw. Na przykładzie dwóch państw - USA i Japonii — przyjrzyjmy się ich strukturze (tab. 1).

Cele planów długookresowych w przedsiębiorstwach amerykańskich i japońskich, jak widać w zaprezentowanej tabeli, znacznie się różnią. Przyczyn tego stanu rzeczy należy szukać, jak się wydaje, zarówno w zróżnicowaniu typów własności firm dominujących w poszczególnych państwach, jak i w uwarunkowaniach kulturowych oddziałujących na stosunki społeczno-ekonomiczne i strategie przedsiębiorstw oraz państw jako całości

Tabela 1 Cele planów długookresowych w przedsiębiorstwach amerykańskich i japońskich

USA	Japonia
1. Wzrost żytku 1 Stopa żytku w itoiuaku do kapitału akcyjnego ]. Procent zysku do podziału 4. Struktura kapitału i Obrót aktywów	1. Wzrott sprzedaży 1 Stop* zysku w stosunku do całego kapitału (i sprzedaży) 1 Wynagrodzenie 4. Wartość dodana i wydajność pracy

Źródło [3],

Struktura celów przedsiębiorstwa amerykańskiego jest, jak się wydaje, pochodną następujących faktów:

—    dominacji (ok. 90% wartości sprzedaży [5, s. 42]) przedsiębiorstw typu spółek akcyjnych,

—    humanizacji procesów gospodarczych dzięki upublicznieniu (rozpowszechnieniu) własności akcyjnej,

—    strategii rozwoju gospodarczego USA opartej na konkurencji przedsiębiorstw autonomicznych przy braku wyraźnej strategii na poziomie państwa jako całości.

W gospodarce japońskiej zauważa się rozwiązania specyficzne, wpływające na strukturę i hierarchię oelów przedsiębiorstw. Należy do nich zaliczyć zwłaszcza :

—    silny wpływ (na cele przedsiębiorstw) strategii ogólnopaństwowęj, sprowadzającej się do ekspansji, zdobywania rynków i dominacji na rynku światowym.

—    oparcie funkcjonowania i humanizacji przedsiębiorstw na tzw. zasadzie harmonii, będącej podstawą „karty społecznej", funkcjonującej w wielu jednostkach gospodarczych i zapewniającej: „obowiązkowe konsultacje z załogą przed podjęciem każdej decyzji, gwarantowane — bez względu na okoliczności — zatrudnienie, sprawiedliwy podział zysku między przedsiębiorstwo, pracowników i konsumentów" [6, s. 92-93].

Zjawiska te oddziałują na hierarchię celów przedsiębiorstw amerykańskich i japońskich. W tych pierwszych główny cel - wzrost zysku - stanowi z jednej strony kryterium oceny działalności gospodarczej, z drugiej zaś warunek realizaqi celów szczegółowych, tj. oczekiwanej stopy zwrotu kapitału zainwestowanego przez właścicieli

W przedsiębiorstwach japońskich celem głównym jest wzrost sprzedaży, co należy wiązać ze strategią ogólnonarodową - ekspansji rynkowej z punktu widzenia jej efektywności. Cele 3 i 4 (w tabeli) natomiast są realnym odzwierciedleniem „zasady harmonii" i oceny efektywności jej zastosowania.