skanuj0230

28_ Rozdział 1

3.    Nieostrość granic sektorów, trudności w zdefiniowaniu granic sektora, powstawanie i kreowanie nowych stanowią zmiany wyznaczające nowe warunki konkurowania podmiotów³⁴. Przestają istnieć bariery odległości, natomiast podmioty konkurując w skali globalnej muszą ciągle doskonalić się i współzawodniczyć.

4.    Sektor pozostając kluczową kategorią oceny strategicznej nie posiada już dzisiaj charakteru zamkniętego. Jego granice są każdorazowo wyznaczane po stronie popytowej przez rynki i substycyjne produkty, natomiast w części po-dażowej przez podmioty gospodarcze, ich wzajemne powiązania, charakterystyczne dla sektora technologie i procesy logistyczne. Z powyższego powodu analiza sektora nie może jedynie sprowadzać się do podstawowego pola działania przedsiębiorstwa. Powinna zawierać także obserwację trendów w innych sektorach (rozwojowych, nierozwojowych, pokrewnych, niepokrew-nych, a nawet dzisiaj nieistniejących, wizję nowych sektorów, redefmiowanie starych), tak aby we właściwym czasie można było określić granice nowego sektora.

5.    Przyszłym warunkom funkcjonowania przedsiębiorstw nie odpowiada już strukturalna koncepcja sektora M.E. Portera³⁵. Potrzebne jest więc indywidualne podchodzenie do modelu wyjściowego, a zarazem jego niezbędna modyfikacja i uzupełnienie o nowe siły konkurencyjności, a także rozpatrywanie określonego układu w sposób dynamiczny. Pozwala to zdiagnozować obecną mapę sektora i jednocześnie zaprojektować przyszłą, co nie pozwala na petryfikację struktury sektora w czasie.

6.    Narzędziem wygrywania walki konkurencyjnej pozostaje i będzie w przyszłości skuteczna strategia, mająca umiejętność wyobrażenia przyszłości rozwoju sektora i pozycjonowania w tej przestrzeni podmiotu gospodarczego z nabytą już przewagą konkurencyjną.

Procesy te radykalnie zmieniają uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstw, sektorów i całych gospodarek. Te nowe elementy kształtują warunki gospodarowania we współczesnej gospodarce. Nowe produkty, nowe technologie, nowe powiązania oddziałują w szczególności na funkcjonowanie poszczególnych podmiotów. W różnym zakresie i stopniu podmioty gospodarujące absorbują te zmiany, co wynika z inwencji menedżerów i pracowników, a w szczególności zależą od specyfiki dziedziny, w której one funkcjonują.

Na podkreślenie zasługuje obecnie fakt, że na proces zarządzania strategicznego składają się czynniki, między którymi występują wzajemne interakcje. Ich wspólną płaszczyzną jest artykulacja sprzężenia zwrotnego, które pojawia się między składowymi omawianego procesu.

³⁴    J. Bieliński, Rozwój sektorów we współczesnej gospodarce, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2006, s. 41-61.

³⁵    Zob. M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992.

Bwcpge zarządzania strategicznego

1-3. Zasady zarządzania stratą

Wpływ na kształtowanie i roz dyscyplin: teoria ekonomii, (eona ■ich koncepcji marketingu, al mm Ego ujęcia należą nier^ątpi Dtacier i J. Ansofr⁶. Zarządzania je o sukcesie podmiotu gospodaruj fes. że łączy ono w sobie wiedzę! z różnych dziedzin.

Zaradzanie strategiczne razpM mm fV ma i postrzegania ptoUofl Ibhl Charakteryzując n dzaiua formułowanie i wdrożenie strateg! problemów. decyzji, zmian i dział Ważnymi zagadnieniem w cha wydzielenie z wiązki wartości i a nirer strategiczny. Strategie RS celów (ekonomicznej, społecznej agonalnej proporcji, które wyna rc efektywnego działania i roz® podmiotu. ale i formułowania efcj ±rłcp adaptacyjnych i inno -' szyj Zarządzanie strategiczne będi samy na ustalaniu celów i zadaj realizacji przy optymalnym wył kapitałowych i ludzkich. Ppjaafl Lubnia nazwiemy celami straw! wić ma podstawę ich odróżnioB srraiegię i „niestrategię" pi uproa

—    horyzont okresu celów i teza okresem czasu,

—    waga działań dla przetrwania i istotniejsze dla niego działał

—    zakres zmiany w przedstawia tyczy tych działań, które oi przedsiębiorstwa.

³⁶ Por. Z. Pierścionek. Strategie raoj ³³S. Sudoł. op. ciL, s. 239.

³⁸ Ibidem, s. 239.