skanuj0267

Rozdział 2

Rjdstawowe koncepcje formułowania strategii przedsiębiorstwa

61

■ego trzeba zauważyć, iż naj™ I miały różne orientacje na^fl ■pego w zarządzaniu stratę-™ lujęcia analizy strategicznej!fl ho osadzona w nurcie plani^fl luem obydwa wymienione™ bawioralny (reprezentowany ple kultury organizacyjnej, Kalania w rozwoju przedsię-lesE kierunek neoklasyczny,

■i jest koncepcja zarządza-!™ le jednego ale wielu celów,™ lżenie biznesu). Trzeba rów-™ pego z podejściem systemo-H prester. R.L. Ackoff i inni).™ bo wy w formie uogólnionej m ■a jako model cybernetycz- ■ jzarówno cele, organizacja, M ■Bają system ekonomiczny ■

|dzi esiątych i na początku ■ kierunków badań. W odpo- fl prowania. tak wewnętrzne, fl ićygmatów. Najistotniejsze fl

anej na poziomie poznaw- fl Ine różnice, brak komple- fl Ich problemów, sposobów fl heblu procesu podejmowa- fl ■wać można ich większą I ■ strategiczna w różnych I pradygmatów. Z pragma- 1 Iciedlają preferencje zain- ] ■monych szkół ma swoje ] lić. Płaszczyzną odniesie- I lizania strategicznego jest I pidu szkołach myśli stra- 1 H zarządzania w różnej ^flnoże się dynamicznie 1 pńorstwie lub otoczeniu, ■podstawowych cech roz- |

•iniętej koncepcji zarządzania strategicznego. Z kolei rozwój metodologii, nowych metod badawczych, odnoszących się zarówno do diagnostyki, jak i projektowania strategii (technik i algorytmów prognozowania, programowania, planowania) zadecyduje o tym, jakie podejścia będą wiodące³⁵. Z powyższego wynika I zasadność kształtowania dynamicznego podejścia do zarządzania strategicznego (integrowanie paradygmatów i podejść) w celu opracowania konkretnych narzę-I śń badawczych niezbędnych praktykom.

Nowe kierunki zarządzania strategicznego pojawiające się w latach dziewięćdziesiątych i rozprzestrzeniające się na początku XXI wieku odnoszą się m szczególności do nowych możliwości ekspansji przedsiębiorstw, nowych form organizacyjnych, a także nowych metod zarządzania strategicznego (globalizacja przedsiębiorstw i gospodarki, outsourcing, strategie międzynarodowe, inter-I ■alizacja, przedsiębiorstwa wirtualne i uczące się, zarządzanie wiedzą, rozwój aliansów strategicznych, fuzje i przejęcia, koncepcje tworzenia wartości firmy oraz zarządzania wartością podmiotu, operacjonalizacja wdrożenia, kontroli i weryfikacji strategii, zrównoważona karta wyników). W przypadku dużych przedsiębiorstw i makrosystemów występować będą w określonej skali strategie transformacji organizacyjnej, stanowiące modele przeobrażeń, wywołanych i przez systemy wirtualne, tworzenie aliansów strategicznych, fuzji, przejęć i du-| żych związków gospodarczych.

2.3. Etapy i procedury zarządzania strategicznego

Opracowanie strategii jest procesem, który można wyjaśniać na wiele sposobów, co w konsekwencji doprowadziło, jak nadmieniono, do powstania wielu różnych podejść metodycznych (szkół i modeli). Stąd warunkiem powodzenia określonej strategii jest jej poprawna formalizacja. Proces czynnościowy formułowania strategii, rozumiany jako interakcyjny, sprzężony i heurystyczny sposób postępowania, można sprowadzić do pięciu następujących etapów (składowych):

-    poziomu aspiracji wyrażającym się w formalizacji wizji, misji i celów działań strategicznych,

-    diagnostyczno-analitycznego etapu w ramach którego wykonuje się ocenę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego działalności podmiotu,

-    formułowania i wyboru strategii spośród dostępnych wariantów strategicznych,

-    realizacji strategii przez taktyczne i operacyjne działania,

-    korekty i kontroli strategicznej.

W literaturze występuje wiele modeli zarządzania strategicznego w zależności od przyjętej koncepcji strategii i jej formułowania. Podstawowe różnice do-

³⁵ A. Stabryła, Zarządzanie..., op. cit., s. 31.