skanuj0548

Rozdział 3

Strategie rozwoju przedsieni

rozwoju przedsiębiorstwa¹². W latach pięćdziesiątych szczególną uwagę przywiązywano do koncepcji strategicznego dopasowania H.I. Ansoffa, Andrewsa oraz A.D. Chandlera. Za jedno z podstawowych kryteriów zróżnicowania strategii H.I. Ansoff uważa relacje między zmianami w rynku i w produkcie, co znajduje odzwierciedlenie w tzw. strategiach produkt - rynek¹³:

- opóźnionego dostosowania do zmian w otoczeniu,

- wyprzedzania zmian w otoczeniu,

- kreowania zmian w otoczeniu.

Na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych sformułowano koncepcje podejścia zasobowego (E.T. Penrose), opierającego się na założeniu, że czynnikami przesądzającymi o wyborze strategii podmiotu są jego zasoby, przede wszystkim specyficzne i niepowtarzalne umiejętności.

Z kolei w latach siedemdziesiątych na szczególną uwagę zasługiwało podejście pragmatyczne, którego odzwierciedleniem są modele portfolio Boston Consulting Group Arthura D. Little’a i McKinseya¹⁴, modele wykorzystujące cykl życia organizacji L.E. Greinera¹⁵, modele cyklu życia wyrobu Ch.W. Hofera¹⁶, a także tablice skonstruowane przez D. Abbela i J. Hammonda¹⁷.

Strategie dziedzin gospodarowania odnoszą się do wszystkich istotnych wymiarów zachowań rynkowych (produkt - rynek), nazywane są również strategiami domen lub biznesów. Posiadają one własną charakterystyczną misję wynikającą z celów wiodących, a także własną strategię. Podstawę strategii dziedzin gospodarowania ze względu na relacje między przedsiębiorstwami stanowi koncepcja konkurencyjności.

W zarządzaniu strategicznym w latach osiemdziesiątych XX w. za podstawowy dla określenia strategii trzeba przyjąć model M.E. Portera skupiający się na warunkach zewnętrznych (otoczeniu i cechach firm konkurujących)¹⁸. W modelu M.E. Portera wyróżniono trzy podstawowe strategie konkurencji: strategia zróżnicowania, przywództwa kosztowego i strategia koncentracji. Autor charakteryzuje tzw. strategie podstawowe jako wewnętrznie zgodne metody zachowania przedsiębiorstwa, które prowadzą do sformułowania i utrzymania pozycji przez długi okres, a tym samym osiągnięcia lepszych wyników w stosunku do konkurentów w sektorze.

¹² Zob. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju..., op. cit., s. 20-22.

¹³ H.I. Ansoff, Zarządzanie..., op. ćit., s. 222.

¹⁴ A.D. Little, Management System for the 8(f^h, C.A. San Francisco 1980, s. 62.

¹⁵ L.E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, no 5-6, s. 37-46.

¹⁶ Ch.W. Hofer, Toward a Contigency Theory of Business Strategy, Academy of Management Journal 18 [4], 1975, s. 24.

¹⁷ D. Abbel, J. Hammond, Strategie Markets Planning. Problem and Analytical Approaches. Prentice Hall - International, Englewood Cliffs 1979, s. 86.

¹⁸ M.E. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1994, s. 54.

t Strategia zróżnica

nowego, sprowadza s

typu strategia przyjmą

zainteresowanych zan

można powiedzieć o w

aość klientów do prod

nia przed rywalizacją!

pięcia niezbędności m

L Strategia przywód

Kasztów własnych wyl

cyjnymi. bez obniżaną

eów własnych mogą ■

z efektu skali i doświa

tywności i innowacyjni

I Uwzględniając moa

konkurencji)¹⁹ trzeba a

dzy istniejącymi firma

przetargową nabywcaj

wyrobów lub usług*

przedsiębranie przezm

do utrzymania pozycja

siłami konkurencyjny^

acyjnego) i unikalności

jące się, sektory dojrzał

B Strategia koncenti

klientów, na zidentyfila

na rynku rozumianym i

^Podstawowym żaka

skim segmencie aniżefl

korzystuje społeczny p

Bpkwencji prowadzi do I , .20 townosci .

m W praktyce gospoJ cjacji i strategia przyj mi, a badania przeprofl żadne z nich nie realia wanie modelu Portera czekiwania (strategie i

k Ibidem, s. 22. p° Ibidem, s. 54-55.