IMGI93 (4)

Rysunek 32

Organizacja logistyki typu III

Źródło: Jak lysunku 29, s. 309.

biorstwo (łańcuch dostaw II stopnia), do wyspecjalizowanych firm usługowych (third party logistics) i outsourcingowych. Nie są to więc komórki sztabowe, lecz grupy funkcjonalne wspierające codziennie działania operacyjne. Pozostałe cztery komórki (zespoły) zapewniają przedsiębiorstwu informacje niezbędne w planowaniu i koordynowaniu działań operacyjnych. Oprócz tego funkcjonują strategiczne komórki planowania i kontroli logistycznej. Obie zatrudniają sztab pracujący na rzecz systemowej integracji przedsiębiorstwa. Personel „planowania systemów” zajmuje się dłu-

158

tentiinowym planowaniem strategicznym, jest odpowiedzialny za kolej-_ne projekty systemu logistycznego oraz ich modyfikacje. W ramach ęnntrolingu dokonuje się natomiast pomiaru wykonania przedsięwzięć lo- $ eistyki operacyjnej i dostarcza danych firmowych umożliwiających podejr gwarne decyzji strategicznych Uch koreklY^Wykształcenie się i rozwój q konióiki controlingu logistycznego jest oznaką tworzenia się kompetentnej administracji logistycznej (w toku dalszej ewolucji może się przekształcić _w samodzielną firmę o takich właśnie wysokich umiejętnościach, która się stanie węzłem dynamicznej organizacji sieciowej). Administracja jest od tegćTmomentu i na tym etapie rozwoju logistyki szczególnie przydatna przedsiębiorstwu, zważywszy na wysokie koszty operacyjne i nakłady kapitałowe związane z funkcjonowaniem systemów logistycznych i konieczność stałej ich kontroli.

Ponieważ praktycznie wszystkie działania w przedsiębiorstwie sąpod= porządkowane logistyce, ma ona zatem dominujące znaczenie w zarządzaniu. W miarę nabywania doświadczeń firma może przekształcić swoją ^ qT strukturę organizacyjną w zewnętrzny łańcuch dostaw (11 i III stopnia; przez usamodzielnienie komórek funkcjonalnych i usługowych wspiera-^ q jących system operacyjny, a następnie usamodzielnienie administracji logistycznej i usamodzielnienie systemu operacyjnego. Struktura ulegnie wówczas spłaszczeniu. Aby takie działania były możliwe, musi się znaleźć lider przedsięwzięcia.

Nieod razu jednak dochodzi do wykształcenia struktury organizacyjnej, jak na rysunku 32, i następnych struktur. Wcześniej przedsiębiorstwo tworzące wewnętrzny system logistyczny (łańcuch 1 stopnia) powinno rozwiązać trzy podstawowe dylematy organizacyjne:

0 centralizacja albo decentralizacja,

0 sztab albo linia,

0    struktura funkcjonalna albo macierzowa.

Kryteriami rozstrzygającymi o praktycznie dokonywanych wyborach są sygnalizowane już: koszty logistyczne, struktura produktów (mniej lub bardziej zróżnicowana), rozproszenie geograficzne produkcji, dystrybucji

1    dostawców oraz wiele innych zróżnicowań, złożoności i zależności w sferze zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Ważna jest również motywacja wynikająca z funkcjonowania rynku (klienci, konkurenci).

159